EXPERIENCIAS SIGNIFICATIVAS DE SEGUIMIENTO A GRADUADOS

Subdirección de Desarrollo Sectorial
de la Educación Superior

EXPERIIENCIIAS SIIGNIIFIICATIIVAS DE LOS PROCESOS DE
EXPER ENC AS S GN F CAT VAS DE LOS PROCESOS DE
SEGUIIMIIENTO A GRADUADOS..
SEGU M ENTO A GRADUADOS

Noviembre 5 de 2010

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CONTENIDO

1.

Introducción
1.1 Objetivo
1.2 Marco de Política y Normativo
1.3 Las convocatorias

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2.

Criterios y proceso de selección

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3.

Procesos de institucionalización del seguimiento a graduados
3.1 El liderazgo de la alta dirección
3.2 Condiciones institucionales para el fortalecimiento del seguimiento a graduados
a. Estrategia y coordinación institucional
b. Financiamiento
3.3 El desarrollo de capacidades de la Oficina de Graduados: el desarrollo de un sistema de información
a. El recurso humano
b. Bases de datos e información
c. Manuales y Metodologías
d. Infraestructura Informática

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4.

Estrategias de contacto y recolección de información de graduados
4.1 Registro y actualización de información de graduados: desarrollo y administración de bases de datos
4.2 Estrategias para la recolección de información

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5.

Estrategias de contacto y recolección de la información del sector productivo
5.1 Definición del objetivo y alcance
5.2 Identificación y localización de la población de empleadores objetivo
5.3 Levantamiento y recolección de información

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6.

Metodologías para el aprovechamiento de la información de seguimiento a graduados
6.1 Aspectos conceptuales
a. Importancia de la información de seguimiento a graduados
b. Condiciones institucionales para el aprovechamiento de información de seguimiento a graduados
c. El diseño de una estrategia de recolección de información
6.2 Experiencias significativas en el desarrollo y uso de metodologías
a. Universidad Sergio Arboleda
b. Colegio Mayor de Antioquia (CMA)
c. Universidad el Tolima
d. Corporación Universitaria del Caribe (CECAR)
e. Fundación Universitaria María Cano
f. Universidad ICESI
g. Universidad EAFIT
h. Universidad de Medellín
i. Escuela Colombiana de Carreras Industriales (ECCI)
j. Escuela Colombiana de Ingeniería, Julio Garavito

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k. Universidad Jorge Tadeo Lozano
l. Universidad de la Amazonia
m. Universidad Tecnológica de Pereira (UTP)
n. Universidad de la Sabana
7.

8.

Apoyo con otras IES y participación en redes
7.1 Las ventajas del trabajo en red
7.2 Redes de seguimiento a graduados en Colombia
7.3 Experiencias significativas de IES de las convocatorias
a. Red Sur
b. Red SEIS
c. Red Enlace Profesional
d. Red Regional para el emprendimiento
e. RESMAS
f. Red Caribe
Conclusiones

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1.

INTRODUCCIÓN

1.1 Objetivo
El presente documento presenta un conjunto de experiencias que, en el marco de los proyectos
financiados por el MEN a través de las convocatorias adelantadas en 2007 y 2008 para el
fortalecimiento del seguimiento a graduados en las Instituciones de Educación Superior (IES),
se identificaron como significativas, es decir, que constituyen un ejemplos de prácticas
deseables en los procesos de fortalecimiento de las actividades de seguimiento a graduados.
De esta manera, se busca enriquecer un proceso de aprendizaje colectivo en torno al propósito
y sentido de las actividades de seguimiento a graduados, y especialmente acerca de las
condiciones institucionales, metodologías y buenas prácticas asociadas a dichas actividades.

1.2 Marco de Política y Normativo
Las convocatorias para el apoyo a los procesos de seguimiento a graduados, a cargo del OLE
del MEN, hacen parte de las estrategias del gobierno nacional para impulsar la inversión y
eliminar las barreras a la competitividad. Buscan desarrollar instrumentos que contribuyan a la
articulación de la academia con las necesidades del sector productivo y así fomentar un
sistema educativo pertinente. Se trata entonces de fomentar en las IES el desarrollo de
capacidades para analizar la inserción de sus graduados en el mercado laboral, con el fin
mejorar la oferta de programas de educación y el desarrollo de competencias, de acuerdo con
la dinámica de las condiciones económicas así como de las formas de organización de las
empresas.
Esta dinámica, en años recientes, ha generado una mayor movilidad y flexibilidad en el
mercado laboral. De hecho, “las trayectorias profesionales de la vida y del trabajo ya no son
estandarizadas, y como resultado, la “empleabilidad” ha llegado a ser un tema clave.”1 Las IES
deben evaluar su entorno, que es cambiante, en especial en cuanto a la inserción de sus
graduados en el mercado laboral.
“En los últimos años las universidades e instituciones de educación superior en todo el mundo
han empezado a enfocarse en el aseguramiento de calidad para satisfacer las necesidades
tanto de sus estudiantes como de la sociedad con respecto al mercado laboral. Por lo tanto, el
conocimiento bien establecido de las fuerzas y las debilidades de sus programas de estudio es
esencial para la gestión de la calidad. Al mismo tiempo, se exige cada vez más a las
instituciones de educación superior que se responsabilicen de su trabajo. Por consiguiente, se
mide el éxito de las universidades basado principalmente en el resultado de sus estudiantes
con respecto a su situación laboral y su compromiso social. Los estudios de seguimiento de
egresados constituyen una manera de realizar esta medición.” (Ibid)
Este mismo espíritu lo recogen normas como la Ley 1188, que regula la obtención del registro
calificado de programas de educación superior y busca promover, entre otros aspectos, el
desarrollo de una cultura de autoevaluación y mejoramiento continuo, y el desarrollo en las IES
de programas de egresados que hagan un seguimiento de los resultados institucionales.

1

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, 2006. MANUAL DE INSTRUMENTOS Y RECOMENDACIONES
SOBRE EL SEGUIMIENTO DE EGRESADOS. Red GRADUA2 / Asociación Columbus.

4

En el mismo sentido, el Decreto 1295 de 20102 reglamenta la mencionada ley y establece,
como parte de las condiciones para la obtención del registro calificado, que la IES muestre la
forma como los programas académicos esperan impactar en la sociedad. Un tipo de impacto
que la IES puede aducir en su solicitud de registro calificado es aquel que se derive de la
formación de los graduados, evidenciando su desempeño laboral. Y en el caso de los
programas nuevos, mostrando mediante un análisis el potencial desempeño de sus
graduados.3
El mismo decreto promueve la “Evaluación de las condiciones de calidad de carácter
institucional” y en particular “La existencia o promoción de una cultura de autoevaluación que
tenga en cuenta el diseño y aplicación de políticas que involucren a los distintos miembros de la
comunidad académica y pueda ser verificable a través de evidencias e indicadores de
resultado.” (Artículo 6)
Pero especialmente, las IES deben mostrar “[el] desarrollo de una estrategia de seguimiento de
corto y largo plazo a egresados, que permita conocer y valorar su desempeño y el impacto
social del programa, así como estimular el intercambio de experiencias académicas e
investigativas. Para tal efecto, la institución podrá apoyarse en la información que brinda el
Ministerio de Educación Nacional a través del Observatorio Laboral para la Educación y los
demás sistemas de información disponibles. Para la renovación del registro calificado la
institución de educación superior debe presentar los resultados de la aplicación de esta
estrategia.” (Decreto 1295/2010)
En este orden de ideas, las experiencias significativas están asociadas a un conjunto de
arreglos institucionales, prácticas y metodologías que se dirigen al desarrollo y
aprovechamiento sistemáticos de estudios de seguimiento a graduados, permiten orientar la
toma de decisiones y el desarrollo de estrategias y políticas institucionales de mejoramiento de
la calidad y pertinencia de los servicios que presta la institución y, de esta manera, aumentan
las probabilidades de un mejor desempeño de sus graduados en el mundo laboral y,
especialmente, en el sector productivo.
Por lo tanto, el presente documento pretende ilustrar con casos concretos procesos tales como
la articulación de las oficinas de graduados con la estructura administrativa y académica de la
institución, o la creación de condiciones (por ejemplo, recursos humanos, financieros,
institucionales, administrativos y técnicos) para que estas oficinas desarrollen de manera eficaz
y sostenible capacidades que les permitan articularse y prestar servicios a otras dependencias.
En otras palabras, que estas oficinas se conviertan en actores clave en el proceso de investigar
e interpretar el entorno y el desempeño de los graduados; y que tengan las capacidades para
alimentar los procesos de planeación y evaluación, así como de apoyar procesos de
aseguramiento de calidad de los programas académicos y demás servicios que ofrecen las IES
a sus egresados, al sector productivo y en general a la sociedad.

1.3 Las convocatorias
Las experiencias que se presentan en este documento, provienen de las instituciones que
participaron en las dos bolsas concursables que ha realizado el MEN. La Primera bolsa
concursable 2007-2008 tuvo por objeto apoyar a las IES en el fortalecimiento de sus procesos

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3

Este Decreto derogó, entre otros, el Decreto 2566 de 2003, el cual contenía algunas disposiciones en el mismo sentido.
Decreto 1295, Artículo 5, numeral 5.6.3.

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de seguimiento a graduados, en el marco del Observatorio Laboral para la Educación. Las 21
IES participantes fueron:
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Universidad ICESI
Universidad de Ibagué
Institución Universitaria Colegios de Colombia
Institución Universitaria Salazar y Herrera
Universidad Santiago de Cali
Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia
Universidad Nacional de Colombia
Universidad de la Sabana
Universidad de Magdalena
Universidad Sergio Arboleda
Universidad de Córdoba
Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia
Instituto Tecnológico de Soledad Atlántico
Universidad Autónoma de Bucaramanga
Universidad de Caldas
Universidad de Pamplona
Universidad del Tolima
Corporación Universitaria del Caribe
Universidad Autónoma de Manizales
Instituto Tecnológico Municipal Antonio José Camacho
Fundación Universitaria María Cano

La Segunda bolsa concursable 2008-2009 tuvo el mismo objetivo de la primera. Los proyectos
de 25 de las instituciones seleccionadas iniciaron en diciembre de 2008 y finalizaron en su
mayoría en octubre de 2009, teniendo por lo general un plazo de 10 meses para la ejecución
de los mismos, aunque algunos debieron ser adicionados en tiempo. Las IES participantes
fueron:
 Universidad Jorge Tadeo Lozano
 Universidad de Manizales
 Universidad EAFIT
 Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito
 Universidad del Pacífico
 Universidad de La Salle
 Escuela Nacional del Deporte
 Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD
 Universidad de la Amazonia
 Universidad de Cundinamarca
 Universidad del Valle
 Fundación Universitaria de San Gil
 Universidad Popular del Cesar
 Escuela Colombiana de Carreras Industriales
 Universidad del Tolima
 Fundación Universitaria Autónoma de las Américas
 Universidad Autónoma de Manizales
 Corporación Universitaria Lasallista

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Universidad Autónoma del Caribe
Universidad CES
Universidad Tecnológica de Pereira
Universidad de Medellín
Universidad Industrial de Santander
Fundación Universitaria Panamericana
Universidad Pontificia Bolivariana

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2.

CRITERIOS Y PROCESO DE SELECCIÓN

Para la identificación y selección de las experiencias significativas se partió de un supuesto
básico del presente estudio según el cual el seguimiento a graduados se entiende como un
proceso permanente, un ciclo de gestión cuyo propósito es retroalimentar y apoyar el
mejoramiento sostenido de la pertinencia y calidad de los servicios que prestan las IES.
Este ciclo comprende cinco componentes: primero, la institucionalización de las actividades de
seguimiento a graduados; segundo, el diseño y puesta en operación de las estrategias y
metodologías para la identificación, localización y contacto con los graduados así como para la
recolección de información; tercero, las estrategias y metodologías para, igualmente, identificar,
localizar y contactar a empleadores de los graduados de la IES y, de éstos, recoger
información; cuarto, el desarrollo de metodologías y capacidades para diseñar muestras,
analizar la información recaudada de egresados, empleadores y otras fuentes (como bases de
datos, información secundaria o estudios) y aprovecharla para la evaluación y eventual
reestructuración de programas académicos; y finalmente, la conformación o integración a redes
de cooperación con otras IES para el intercambio de experiencias y de esta manera surtir
procesos de aprendizaje.
Así entonces, el presente documento presenta, para cada uno de estos componentes, un
conjunto de experiencias significativas, entendidas éstas como ejemplos de arreglos
institucionales, estrategias, prácticas o aproximaciones conceptuales o metodológicas que, del
conjunto de IES que fueron objeto de apoyo por parte del MEN, ameritan ser reseñadas para
su conocimiento por parte de la comunidad de IES. Para cada componente se presenta
inicialmente lo que podrían considerarse las mejores prácticas o “la situación ideal”4, las cuales
se ilustran seguidamente por medio de una breve reseña de algunas experiencias tomadas de
la revisión de los procesos de seguimiento a graduados de las IES que fueron partícipes de las
dos convocatorias.
El conjunto de experiencias significativas que se presenta en este documento se seleccionó
teniendo en cuenta los resultados de la medición de impacto que realizó Oportunidad
Estratégica. Allí fue evidente, al analizar en cada uno de los componentes del ciclo de gestión
el desempeño de las IES, que varias de éstas se destacan en unos pero no necesariamente en
todos los componentes. De ahí se concluyó que la mejor manera de escoger y presentar un
conjunto de experiencias era seleccionar algunas que fueran significativas en cada componente
del ciclo, pues así podría tenerse una presentación que hiciera justicia a la riqueza de
estrategias, innovaciones y aproximaciones conceptuales que se han derivado de la realización
de las dos primeras convocatorias.
De acuerdo con esta aproximación, la selección de experiencias que se presenta a
continuación no constituye una forma de establecer un orden de clasificación de las IES en
cuanto al seguimiento a graduados. Tampoco significa que las que no estén en esta selección
no lo estén haciendo bien. Se trata de mostrar que entre las IES existe una rica diversidad de
posibilidades de concebir e implementar un programa de seguimiento a graduados, y que de
ellas se puede aprender.

4

Estas “prácticas ideales” se han elaborado con base en discusiones sostenidas por la consultoría con el MEN, consultas a
expertos y funcionarios de varias IES, y especialmente en las conclusiones que la Red GRADUA2 propone en ITESM (2006).

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De esta manera, se espera ayudar a atender una necesidad que han manifestado varias IES en
el sentido de que haya una documentación y difusión sistemáticas de experiencias y
aprendizajes en materia de seguimiento a graduados. De cualquier forma, es claro que estas
experiencias no necesariamente son transferibles a otras IES de manera automática. Cada
IES deberá encontrar su propio camino para poner en marcha o fortalecer procesos de
seguimiento a graduados, de acuerdo con su estructura, su cultura organizacional, su contexto
socio-económico y sus necesidades específicas.

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3.

PROCESOS DE INSTITUCIONALIZACIÓN DEL SEGUIMIENTO A GRADUADOS

El desarrollo del proceso de seguimiento a graduados depende de que las IES lo conciban y
desarrollen como una herramienta para conocer e interpretar su entorno y el desempeño de
sus graduados. Deben entenderlo como un medio para el aprendizaje institucional, a través del
cual se expresa y a la vez se nutre una cultura de autoevaluación y mejoramiento continuo;
como un instrumento que apoya la planeación y evaluación y facilita, tanto el aseguramiento de
la calidad de los servicios que provee la institución, como el cumplimiento de su misión.
Por esta razón, una condición necesaria para el desarrollo de procesos de seguimiento a
graduados debe ser su institucionalización, esto es, que tanto a nivel formal como a nivel
informal (es decir, a nivel de la cultura y las prácticas cotidianas de la institución) existan las
condiciones necesarias para que el proceso de seguimiento a graduados se desarrolle y
fortalezca de manera sistemática y cumpla eficiente y eficazmente con su propósito. Esto
comporta que el más alto nivel directivo así como los distintos actores e instancias de la
organización, reconozcan la importancia estratégica de las actividades de seguimiento a
graduados y actúen en consecuencia. En la medida en que exista un proceso de
institucionalización del seguimiento a graduados en una IES, deberán darse las condiciones
para que se fortalezcan los demás componentes que hacen parte del ciclo de gestión de
seguimiento a graduados y que se presentan en el presente capítulo.
En este orden de ideas, las experiencias significativas que se presentan a continuación se han
organizado de acuerdo con una estructura según la cual los procesos de institucionalización del
seguimiento a graduados requieren de: 1) la voluntad y liderazgo de la alta dirección de la
institución para que el proceso se desarrolle y fortalezca; 2) la existencia de condiciones
propicias desde el punto de vista estratégico, de coordinación institucional y de financiamiento
para que el proceso se desarrolle; 3) y el fortalecimiento permanente de las capacidades de la
respectiva unidad u oficina responsable para llevar a cabo sus labores en materia de
seguimiento a graduados, fortalecimiento que se presenta adelante en torno al concepto de
sistemas de información. Siguiendo esta estructura, a continuación se presentan algunas
experiencias significativas identificadas por la consultoría porque en buena medida ilustran
algunas de las que podrían denominarse buenas prácticas en torno a la institucionalización del
seguimiento a graduados.5

3.1 El liderazgo de la alta dirección
La creación de una dependencia u oficina encargada del seguimiento a graduados constituye
una primera acción concreta mediante la cual se manifiesta el hecho de que el máximo nivel de
decisión de la institución ha entendido la importancia que desde el punto de vista estratégico
representa esta labor. Pero igualmente importante es que la alta dirección asuma un claro
liderazgo entorno a esta tarea, evidente en su compromiso e interés por orientar y seguir de
cerca el desarrollo de los estudios que adelante esta oficina así como por la utilización de sus
hallazgos y conclusiones en la toma de decisiones.
Por lo tanto es de esperar que, con una periodicidad establecida, se le presente a la alta
dirección este tipo de información a fin de mejorar el entendimiento del entorno y del
5

Un número significativo de las ideas y sugerencias de este capítulo se basan en las conclusiones de la Red Gradua2, (ITESM,
2006).

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desempeño de su institución a través de un mejor conocimiento de la situación de sus
graduados. Igualmente es de esperar que, a partir de este mejor entendimiento, la alta
dirección pueda orientar las labores que adelanta la oficina encargada, así como crear las
condiciones para que otras dependencias de la institución colaboren a través del suministro de
información o del apoyo técnico y científico en los procesos de recolección de información, en
el análisis de la misma y en el desarrollo de metodologías para su aprovechamiento. Por lo
demás, esta cercanía con la alta dirección le permite a la oficina de graduados tener una mayor
influencia sobre las demás dependencias de la institución.
Este es el caso, por ejemplo, del Colegio Mayor de Antioquia (CMA), cuyo Centro de
Graduados mantiene una relación cercana con la alta dirección.
Gráfico 1. Estructura institucional del seguimiento a graduados en el Colegio Mayor de Antioquia

En efecto, la Vicerrectoría Académica de la institución solicita semestralmente al Centro de
Graduados un informe que tiene tres componentes: i) seguimiento a graduados, ii)
intermediación laboral y iii) monitoreo y autorregulación de programas académicos. El primero
tiene en cuenta la información del instrumento (encuesta) del Observatorio Laboral para la
Educación (OLE) y la actualización constante de la base de datos de los graduados. El
segundo da cuenta de la información de la intermediación que hace el Centro entre las
empresas, entidades u organizaciones y el graduado para que éste se vincule al mercado
laboral. El último componente tiene como objetivo obtener de los graduados insumos que
permitan a las diferentes facultades la realización de procesos de autoevaluación en búsqueda
de la mejora continua y la autorregulación hacia la calificación de los programas de manera
progresiva y permanente.
La Corporación Universitaria del Caribe (CECAR) también ha realizado un trabajo significativo
en materia de institucionalización del proceso de seguimiento a graduados. En el
Gráfico 2 se puede observar la estructura operativa en la cual se ubica la Unidad de
Seguimiento y Crecimiento Personal de Estudiantes y Graduados.

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Gráfico 2. Estructura institucional del seguimiento a graduados de la CECAR

Vicerrectoría
Académica
Bienestar
Universitario
Unidad de Seguimiento y Crecimiento
Personal de Estudiantes y Graduados

Asociación Institucional
de Graduados

Facultades

Asociación de Graduados
– Programas Académicos

Coordinación Seguimiento y
Crecimiento Personal de
Estudiantes - TAE

Coordinación
Programas
Académicos

Coordinación Seguimiento y
Crecimiento Personal de
Graduados

Fuente: CECAR

En él se constata que la Unidad encargada del seguimiento a graduados trabaja de cerca con
la alta dirección de la institución. Además, el compromiso de la IES se ve reflejado en los
Informes semestrales sobre el Seguimiento a Graduados que son rendidos ante: el Comité
Curricular Central (semestral); los Comités Curriculares de cada programa académico
(semestral); los Consejos de Facultades (semestral); el Consejo Académico (cada tres o cuatro
meses y en algunos casos mensual); la Junta Directiva (Semestral); la Asamblea General
(Anual); y la Sala de Fundadores (Anual).
La Universidad Sergio Arboleda, por su parte, ha creado al Oficina de Egresados y Bolsa de
Empleo, que depende directamente de la Vicerrectoría Académica, como se ve en el Gráfico 3.
Gráfico 3. Estructura Institucional del seguimiento a graduados en la Universidad Sergio Arboleda

El compromiso de la Vicerrectoría Académica de la Institución se ve reflejado en la importancia
que le da al Informe de Gestión y Parámetros que la Oficina le presenta semestralmente. En él
se muestra qué ha realizado cada programa y cómo van con las metas establecidas a cinco

12

años. La información recaudada es socializada y analizada con todas las dependencias de la
Institución haciendo que los avances del proceso sean conocidos y discutidos de manera
amplia en la comunidad universitaria.
Recuadro 1. El caso de la Universidad Autónoma de Manizales
Una experiencia significativa por su particularidad y eficacia es la de la Universidad Autónoma de Manizales (UAM).
Esta universidad trabaja el seguimiento a graduados a través de la Asociación de Graduados, y no por una oficina
de egresados dentro de la estructura. Esta modalidad, tiene la particularidad de trabajar como un ente jurídico
independiente a la Universidad, por lo que no se encuentra dentro del organigrama de ésta. La asociación trabaja
con la UAM principalmente a través de la prestación de servicios de seguimiento de graduados mediante la
recolección y administración de información.
A pesar de funcionar como un organismo independiente, hay un alto grado de involucramiento y compromiso de la
UAM puesto que no sólo proporciona información sino que trabaja articuladamente con las diferentes instancias de
la Institución, a través del desarrollo de proyectos
Esta organización está conformada por:
1. Una Asamblea General, de la cual hacen parte 3.800 graduados de la UAM.
2. Una Junta Directiva: Conformada por 2 integrantes de cada programa académico, los cuáles no se encuentran
trabajando en la Universidad. Ellos nombran un Director Ejecutivo.
3. Equipo de trabajo de la oficina:
a. Personal Fijo
i. Un Director ejecutivo
ii. Un Contador y un revisor fiscal
iii. Un Webmaster
iv. Un Director de mercadeo
v. Una Asesora Comercial
vi. Un Mensajero
b. Personal Contratado temporalmente: La Universidad es la fuente principal para conformar este
equipo.
i. Tres Telemercaderistas
ii. Un Digitador
iii. Ocho integrantes del grupo logístico
Para las directivas, la información que proporciona el graduado es de importancia alta pues con ella se toman
decisiones con miras a la mejora de la calidad académica, por tal motivo están siempre trabajando de la mano. La
información que se obtiene se lleva a los comités, dónde se utiliza para la evaluación de la pertinencia de los
programas académicos. Esta asociación cuenta además con un plan de desarrollo de seguimiento a graduados,
que es un tema que está incorporado en el plan estratégico de la IES, garantizando una sincronía entre el trabajo
que se realiza en esta oficina con los objetivos misionales institucionales.

La Universidad Autónoma de Bucaramanga creó la Oficina de Egresados y Emprendimiento
como parte del staff adscrito directamente a la Rectoría, la cual debe reportar resultados
semestralmente.

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Gráfico 4. El seguimiento a graduados en la estructura de la Alta Dirección de la UNAB
Asamblea de
Coorporados
Revisoría Fiscal
Junta Directiva
Consejo Superior
Estudiantil

Rectoría

Consejo
Académico

Planeación y
Evaluación

Staff Rectoría:
Control Interno

•Becas y Crédito Estudiantil
•Egresados y Emprendimiento
•Prensa y Comunicaciones
•Relaciones Nacionales e
Internacionales

Fuente: UNAB

En la Universidad de La Salle, la Vicerrectoría de Promoción y Desarrollo Humano está
compuesta por dos áreas principales: Bienestar Universitario y Proyección y Responsabilidad
social. En esta última se sitúan la Oficina de Proyección Social y la Oficina de Atención al
Egresado. Como se ve en el Gráfico 5.

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Gráfico 5. Universidad de La Salle: Ubicación de la Oficina de Atención al Graduado
VICERRECTORÍA DE PROMOCIÓN Y DESARROLLO HUMANO

ASISTENTE

Bienestar Universitario

Asesoría Psicológica

Trabajo Social

Pastoral Universitaria

Servicio Médico

Proyección y Responsabilidad Social

Proyecto Oficina de Egresados
Proyección Social

Si bien en este caso la Oficina de Egresados no está directamente adscrita a una vicerrectoría
o la rectoría, su ubicación bajo las funciones de proyección y responsabilidad social, que son
una fortaleza de esta Institución, muestra que la alta dirección le asigna un gran valor e
importancia al seguimiento de sus graduados, como parte esencial de su misión.

3.2 Condiciones institucionales para el fortalecimiento del seguimiento a
graduados
Habiéndose conformado formalmente la dependencia encargada del seguimiento a graduados,
y contando ésta con la voluntad y el liderazgo de la alta dirección de la IES en torno de esta
actividad, se requiere entonces que existan unas condiciones mínimas, desde el punto de vista
estratégico y de coordinación institucional así como de financiamiento, para que la dependencia
encargada del seguimiento a graduados pueda efectivamente articularse con la estructura
académica y administrativa de la Institución y así cumplir cabalmente con sus funciones.
Veamos en particular a qué se refieren con mayor detalle, estas condiciones.
a.

Estrategia y coordinación institucional

El desarrollo del seguimiento a graduados dependerá de que esta labor esté integrada a una
estrategia institucional de la cual la oficina pueda derivar un plan estratégico, unos objetivos y

15

un plan de acción concretos que le definan su derrotero. Esto le permitirá formular su propia
hoja de ruta y así tener la posibilidad de medir resultados e impacto del seguimiento a
graduados. Igualmente, se debe asegurar que la oficina actúe coordinadamente con otras
dependencias institucionales, como oficinas de planeación, facultades, oficinas de mercadeo y
difusión de los programas académicos, a fin de proporcionar y utilizar información así como
realizar análisis y retroalimentar el funcionamiento de los procesos internos de esas otras
dependencias.
El Colegio Mayor de Antioquia (CMA), por ejemplo, mediante su Sistema de Calidad, ha
definido una estrategia institucional sobre el seguimiento a graduados como un apoyo en la
misión de la IES. Allí, esta actividad se constituyó como un proceso dentro del Sistema
Integrado de Gestión en donde se reportan los actores, actividades, resultados esperados y
periodicidad del proceso. De esta manera, cada año realizan un plan de trabajo con objetivos y
actividades macro que serán implementados para posteriormente solicitar un presupuesto para
su desarrollo.
Mediante un acuerdo de su Junta Directiva, la Corporación Universitaria del Caribe (CECAR)
creó la Unidad de Seguimiento y Crecimiento Personal de Estudiantes y Graduados y le
aseguró una asignación presupuestal que le exige a la Unidad llevar un plan de trabajo
detallado con actores, actividades y resultados. Asimismo, facilitó que se diera un alto grado de
involucramiento y coordinación con distintas dependencias e instancias de la Institución a
través de diferentes actividades que implican el uso de información de graduados, con
diferentes niveles de responsabilidad, en la ejecución y evaluación del mismo. Tales
dependencias son: la Junta Directiva, la Vicerrectoria Académica, el Consejo Académico, la
Direccion de Bienestar Universitario, los Consejos de Facultades, la Coordinacion de
Programas Académicos, el Comité Curricular Central, los Comités Curriculares de Programas,
la Secretaria General, el Centro de Admisiones y Registros, el Centro de Investigaciones y la
Oficina de Planeacion.
La Universidad Sergio Arboleda, por su parte, construye su plan de trabajo general de acuerdo
con los lineamientos del Consejo Nacional de Acreditación, y alrededor de él define metas a
corto, mediano y largo plazo. El Gráfico 6 ilustra el plan de trabajo general que tiene la
Universidad para llevar a cabo actividades estratégicas y cómo la Oficina de Egresados y Bolsa
de Empleo participa activamente en los componentes de procesos de acreditación, evaluación
de la calidad institucional y de programas, y en las políticas estratégicas de seguimiento a
egresados. Este plan se convierte en la hoja de ruta que sigue la institución.

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Gráfico 6. Universidad Sergio Arboleda: la contribución del seguimiento a graduados al Plan General de la
Institución

Igualmente, como se muestra en el
Gráfico 7 la Oficina de Egresado y Bolsa de Empleo se articula y mantiene una coordinación
cercana con otras dependencias de la universidad.
Gráfico 7. Universidad Sergio Arboleda: Articulación y coordinación de la Oficina de Egresados y Bolsa de
Empleo con otras dependencias
Organismos de
Apoyo

Secretaria General
Departamento de
Sistemas
Departamento de
Admisiones

Oficina de Egresados y
Bolsa de Empleo

Coordinadores Egresados
de Postgrado
Coordinadores de Prácticas
y Pregrado

Oficina de relaciones
Internacionales

Organismos de
Apoyo
Fuente: Universidad Sergio Arboleda

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En su Plan Estratégico Anual, la Universidad Autónoma de Bucaramanga (UAB) incluye al
egresado como uno de sus ejes fundamentales. La Oficina, por su parte, cuenta con un plan
estratégico independiente que se encuentra articulado y complementa el mencionado plan.
Además, las políticas y objetivos establecidos por la Institución en materia de graduados y
egresados se publican en la página web de la Oficina para que puedan ser consultadas, lo cual
facilita su socialización y sostenimiento del proceso. Igualmente, existe una muy clara
coordinación del tema con otras dependencias de la Institución: la Oficina trabaja en línea con
dependencias como, por ejemplo, la Oficina de Planeación y las distintas facultades. El
cumplimiento de los objetivos establecidos está centralizado en la Oficina de Egresados, para
lo cual debe coordinar las actividades que se van a realizar con las decanaturas y el Comité
Operativo de Egresados, conformado por los responsables directos de cada programa
académico. Existe además el Comité Técnico de la Oficina de Graduados, que trata temas
transversales de la Institución, dentro de los cuales se encuentra el seguimiento a graduados
de todos los programas académicos de la Institución. Allí se hace un análisis de la calidad y
pertinencia de éstos, con fines de acreditación, a través de la medición de su impacto en el
mercado laboral.
En su Proyecto Educativo Institucional (PEI), la Universidad Autónoma del Caribe (UAC)
incluyó como objetivo de una de sus cuatro líneas de visión: “Fomentar los programas de
formación permanente y seguimiento al desarrollo de los graduados, que fortalezca en ellos su
sentido de pertenencia institucional”. Para lo cual, a su vez, formuló la estrategia que apoya el
logro de este objetivo: “Implementar el programa de formación permanente y seguimiento a
graduados”. Además, el PEI cuenta con un programa permanente de auto-evaluación mediante
el Sistema Integral de Control de Gestión que permite conocer de manera sistemática el
presente de la Universidad y toma como referentes evaluativos, entre otros, los factores,
variables e indicadores establecidos por el CNA. De esta manera, la Oficina de Egresados
cuenta con un direccionamiento estratégico que contiene una misión, una visión y ocho
objetivos. Asimismo, participa dentro del Plan de Integral de Desarrollo Institucional (PIDI),
teniendo a su cargo un programa con tres proyectos dentro de la línea de visión de proyección
institucional.
La Fundación Universitaria Panamericana (FUP) desarrolla anualmente un Plan Operativo
donde se plantean las metas que se lograrán ese año, y teniendo en cuenta los resultados de
las investigaciones de pertinencia que se hacen en la Institución para sus 12 programas
académicos, diseñan un plan de acción acorde a las necesidades actuales del proceso. Para
ello, la Oficina de Egresados cuenta con una hoja de ruta apropiada, que acompaña las
acciones mencionadas. En el siguiente gráfico se puede observar el proceso de
relacionamiento con los egresados que tiene la Fundación.

18

Gráfico 8. FUP: Procedimiento para gestionar relacionamiento con egresados.
Procedimiento para gestionar relacionamiento con egresados
Gestor de egresados

Planificador de proyección
de social

Operador

Estudiante

Inicio

Graduando

1.
Definir y/o actualizar
políticas internas para el
relacionamiento con
egresados

2.
Preparar y/o actualizar
base de datos de
egresados

4.
Recibir reporte oficial de
egresados del periodo
académico

No

3.
Diligenciar encuesta OLE
según fecha de grado

Recibió título?
Si

Egresado

5.
Analizar encuestas y
sistematizar resultados
6.
Generar informe
semestral de diagnóstico
de egresados

7.
Alinear las necesidades
de los egresados con las
políticas internas y
externas.
8.
Reportar diagnóstico a
procesos y entidades
involucradas
9.
Diseñar plan de
actividades de
relacionamiento con
egresados

10.
Gestionar actividades de
relacionamiento con
egresados

11.
Generar campaña de
actualización de datos
anual

12.
Monitorear e identificar
oportunidades de alianza
con entidades

La Universidad de La Salle ha integrado claramente la participación de los egresados lasallistas
en sus procesos de mejoramiento de los programas académicos y de gestión, en su Plan de
Desarrollo Institucional. Igualmente, ha desarrollado, en el marco de su Sistema de Gestión de
Calidad, el subproceso de Proyección y Responsabilidad Social, en el que se define
detalladamente cómo las actividades y productos (salidas) de este subproceso se articulan con
el entramado normativo y organizacional de la Institución.
Tabla 1. Universidad de La Salle: Subproceso de Proyección y Responsabilidad Social de la Oficina de
Atención al Egresado

19

Adicionalmente, la Institución tiene muy claro cómo las labores que se adelantan en torno al
seguimiento a graduados y en particular las interacciones que la Institución mantiene con sus
egresados, generan distintas sinergias y tienen una amplia proyección, no sólo en el desarrollo
de los mismos egresados, sino también en el mismo desarrollo institucional. Esto se puede
observar en el
Gráfico 9.
Gráfico 9. Universidad de La Salle. Principales componentes del Plan de Acción de la Oficina de Atención al
Egresado
Intermediación
Laboral con
Proyección
Social

Desarrollo Egresado

Seguimiento a
egresados
(Estudios
longitudinales
e Impacto)

Desarrollo Interacciones

Red Egresados
(Dinamización
de
interacciones
sinérgicas)

Desarrollo Interacciones

Articulación
con procesos
institucionales
(Académicos y
soporte)

Desarrollo Institucional

Seguimiento a
la Gestión
(Articulación)

Desarrollo Institucional

b. Financiamiento
La asignación de un presupuesto adecuado es una condición esencial para el seguimiento de
graduados y refleja el nivel de compromiso institucional con el tema. Esto es claro en las
instituciones de las que, a lo largo del presente capítulo, se han presentado algunas
experiencias significativas. Así por ejemplo, el CMA, la Universidad Sergio Arboleda y la
CECAR, cuentan con una asignación periódica de presupuesto para estas actividades.
Por ejemplo, al CMA se le asigna el presupuesto anualmente para el seguimiento a graduados,
cuando el Centro de Graduados ha pasado el plan de trabajo detallado al Municipio de Medellín
y éste lo acepta. La Universidad Sergio Arboleda, en 2008 y 2009, asignó un presupuesto
dependiente de la Vicerrectoría Académica. Sin embargo, una vez revisados los resultados
alcanzados con el seguimiento de sus graduados se decidió para 2010 asignarle
semestralmente un presupuesto independiente y por un mayor monto para la continuación de
sus actividades.
En la CECAR el programa de egresados tiene un rubro en el presupuesto anual de la
Institución, que se ve reflejado en el plan de acción de Bienestar Universitario y en el
Institucional. De otro lado, al haber unos docentes responsables del seguimiento a sus
graduados que dedican entre 2 y 4 horas semanales a este trabajo, ha decidido que el costo de
estas horas sean parte del presupuesto de cada programa académico y no afecte el rubro

20

presupuestal asignado anualmente para el programa de seguimiento a graduados. Esta fue una
estrategia que utilizaron para lograr una mejor sostenibilidad del proyecto e involucrar
directamente a las diferentes facultades.
El caso de la UAM llama la atención, pues para su funcionamiento, la Universidad le presta a la
Asociación de Graduados los espacios y el dinero para pagar la asistente de dirección. Su
financiamiento principal proviene de la prestación del servicio a la Universidad, el aporte de los
asociados y la organización de eventos.
La Universidad Autónoma del Caribe (UAC) ha realizado un ejercicio riguroso en cuanto al
financiamiento interno: anualmente recibe un presupuesto basado en su plan de acción, el cual,
entre sus componentes, tiene: equipo de oficina, equipo de computación y comunicación,
gastos operacionales de administración, gastos de personal, seguros, servicios y gastos
legales, entre otros.
La UNAB considera de la mayor importancia la posibilidad de que haya un financiamiento
externo pues su financiamiento interno es un monto fijo que la Universidad destina del
presupuesto de la institución, y no está ligado a las actividades planeadas de cada año. Por
esta razón, la UNAB ha realizado convenios generalmente con buscadores de talentos como
Adeco, Cámara de Comercio y DIAN, o patrocinios de egresados en busca de un
financiamiento externo. Esta es, sin duda, una práctica muy interesante, ya que la venta de
servicios asociados a los resultados de sus procesos abre la posibilidad de acceder a
financiamiento externo y, de esta manera, darle una mayor proyección y fortaleza a la labor de
seguimiento a graduados. Incluso, como se sugiere en ITESM(2006), entre las posibles fuentes
de financiamiento externo están: el financiamiento público a nivel nacional o regional, las redes,
colegios profesionales, asociaciones empresariales, alianzas con empresas y headhunters,
entre otros. Para esto se debe pensar que la oficina responsable puede vender una información
importante para estas entidades.

3.3 El desarrollo de capacidades de la Oficina de Graduados: el desarrollo de un
sistema de información
El proceso de institucionalización del seguimiento a graduados requiere igualmente el
desarrollo de unas capacidades específicas en la oficina o dependencia que tiene a cargo esta
labor. En este sentido, el fortalecimiento de la labor de seguimiento a graduados debe darse
bajo el concepto de un sistema de información, esto es, como un conjunto de elementos
orientados al tratamiento y administración de datos e información con el fin de apoyar el
cumplimiento de un propósito específico en una organización. Tales elementos son: el recurso
humano, los recursos informáticos y de comunicación, metodologías de recolección y análisis
con otras dependencias de la IES y datos e información.
a.

El recurso humano

El recurso más importante de la oficina es el humano. Deberá contar con personal calificado y
con los perfiles apropiados, preferiblemente multidisciplinario, además del personal de apoyo
suficiente. Sus perfiles podrían ser, por ejemplo, los de personas con capacidad investigativa y
con formación y experiencia en temas afines: de un lado, en temas como gestión universitaria y
planeación y evaluación institucional y de proyectos, desarrollo productivo y mercado laboral; y

21

de otro, una combinación de experiencias en áreas cualitativas y cuantitativas de las ciencias
sociales, como sociólogos, trabajadores sociales, economistas y estadígrafos. Igualmente, su
capacidad de relacionamiento con el sector empresarial y con la alta dirección y con las demás
instancias y dependencias académicas y administrativas sería muy valiosa. Un número
pequeño de personas podría ser suficiente en un comienzo, siempre y cuando haya apoyo
técnico claramente institucionalizado de otras dependencias, departamentos o facultades de la
institución.
En este sentido, la Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia (CMA), en su Centro de
Graduados de la Institución, cuenta con una coordinadora y dos asistentes. Las asistentes son
técnicas en secretariado y desempeñan las actividades de apoyo a la coordinación como
sistematización y actualización de datos, entre otras. La coordinadora es graduada de la
Institución del programa de Planeación y Desarrollo Social con una especialización en Gerencia
de Proyectos. Ella está encargada del análisis de la información y de la realización de informes
principalmente.
La Universidad Sergio Arboleda cuenta con una coordinadora, un asistente y un coordinador de
egresados para cada uno de los 15 programas académicos de pregrado y 4 de postgrados. La
Oficina de Egresados y Bolsa de Empleo de la IES proporciona los parámetros de qué hacer
con la información, a los coordinadores de egresados mediante las dos personas de planta, la
asistente es comunicadora social y la coordinadora es economista y financiera con MBA en
mercadeo. La coordinadora es graduada de la Institución.
La Corporación Universitaria del Caribe (CECAR) estableció desde el comienzo de su proceso
que la Unidad de Seguimiento y Crecimiento Personal de Estudiantes y Graduados tuviera un
director encargado de dirigir la puesta en marcha de las diferentes líneas de acción del
programa de seguimiento a graduados, previa concertación con Vicerrectoría Académica. Él
cuenta con el apoyo de las facultades, coordinaciones de los programas académicos, docentes
responsables del seguimiento a graduados y la asesoría de la Asociación Institucional de
Graduados y las Asociaciones de los diferentes Programas Académicos y/o Facultades.
Además, cada programa académico tiene designado un docente como responsable del
seguimiento a graduados, con un tiempo de dedicación a esta actividad entre 2 y 4 horas
semanales, quienes siguen los lineamientos establecidos por la Unidad.
La Oficina de Egresados y Emprendimiento de la Universidad Autónoma de Bucaramanga
(UNAB) está conformada por un jefe de área y un asistente. El primero es un profesional en
ciencias humanas y administrativas, bilingüe, con conocimientos en planeación estratégica,
tecnologías de información y comunicaciones, economía, estadística, planeación y desarrollo
de proyectos. El jefe de área está encargado de direccionar las actividades intra-institucionales
para graduados, dirigiendo investigaciones y estrategias propias de la comunidad. A nivel
externo, es el encargado de enlazar la Universidad con los estamentos públicos y privados con
los que la Institución pueda hacer proyectos en común para graduados. La asistente es
profesional en ciencias administrativas e ingenierías, y cuenta con conocimiento en segunda
lengua, economía, estadística, análisis e interpretación de datos, manejo básico de software y
procesos contables. Ella está encargada de administrar las bolsas de empleo, atender las
solicitudes externas de graduados, soportar la implementación de la metodología y atender las
solicitudes operativas de los diversos miembros del comité operativo de graduados. Es
importante mencionar que el trabajo que se realiza entre los dos empleados de la oficina es
horizontal, ya que cada uno trabaja temas independientes y complementarios.

22

La Universidad Autónoma del Caribe (UAC) ha desarrollado este paso de institucionalización
de manera rigurosa, y plantea el siguiente esquema para la conformación de su Oficina de
Egresados:
Gráfico 10. UAC: Estructura de la Oficina de Egresados
Director de la Unidad

Comité Dirigente de
Egresados

Secretaria
Asistente en
Comunicaciones

Coordinador a Seguimiento
de Egresados

Coordinador de Ubicación
Laboral

Contact Center
Fuente: UAC

La Oficina de Egresados de la UAC es una unidad administrativa de apoyo a los programas
académicos que desarrolla estrategias, planes y programas que pretenden llevar un adecuado
seguimiento a graduados. Ella centra el desarrollo de sus actividades bajo tres frentes de
trabajo, los cuales se han determinado de la siguiente forma: Seguimiento a Egresados;
Comunicaciones y Relaciones Públicas; y Gestión Estratégica de Ubicación Laboral.
Con los profesores de tiempo completo, quienes son los encargados en cada programa
académico de realizar el seguimiento a graduados, la Oficina debe dar cumplimiento a las
siguientes funciones: Participar activamente en eventos de graduados; brindar apoyo a
graduandos; informar el trámite correspondiente de actualización vía Web a los futuros
graduandos; velar por que se mantenga la base de datos de graduados actualizados;
incrementar en un 10% semestralmente los registros actualizados de la nueva plataforma
(Módulo Estadístico), con graduados que se encuentran desactualizados en el Sistema
Académico; realizar anualmente un estudio de impacto; presentar a los decanos y directores de
programa el análisis de la pertinencia del programa correspondiente; organizar anualmente el
encuentro para egresados; participar activamente en la programación de actividades de
capacitación y actualización a graduados. Lo anterior se realiza para obtener un producto final,
que es la entrega de los Informes Finales al Director y Decano de cada programa académico.
b. Bases de datos e información
El desarrollo de las bases de datos es un tema que se aborda en detalle en el “Capítulo 4.
Estrategias de contacto y recolección de información de graduados” del presente documento,
en donde se presentan algunas experiencias acerca de las estrategias para desarrollo y
actualización de bases de datos de graduados y de empleadores. Igualmente, como se mostró
en el capítulo de impactos, IES como el Colegio Mayor de Antioquia, la Universidad Autónoma
de Bucaramanga (UNAB), el Instituto Tecnológico de Soledad Atlántico ITSA, la Corporación
Universitaria del Caribe (CECAR), la Universidad Autónoma de Manizales y la Escuela

23

Colombiana de Ingeniería Julio Garavito, avanzaron en el aumento de la cobertura de sus
registros, con respecto al total de la población de graduados.
c.

Manuales y Metodologías

Otro rasgo del desarrollo del seguimiento a graduados es el que se formalicen las funciones y
procesos que adelanta la oficina, para lo cual es importante contar con manuales y
metodologías: así por ejemplo, un manual de funciones de las personas encargadas del
proceso de seguimiento a graduados, contando con la descripción de cada cargo y las
actividades que se realizan en él. Mediante éstos se da mayor solidez y sostenibilidad a las
oficinas encargadas del seguimiento, y en caso de cambio de personal, el nuevo equipo de
trabajo sabrá qué actividades llevar a cabo para que el proceso continúe adecuadamente.
En el caso de la UAM, para su funcionamiento interno la oficina ha desarrollado un Manual de
Funciones, donde cada uno de los cargos tiene definido el perfil, las funciones y las
responsabilidades, todo lo cual permite que cada miembro tenga claridad sobre su participación
y el rol que debe desarrollar. Aunque no se ha establecido un Manual de Procesos y
Procedimientos, sí se han establecido algunos procedimientos y protocolos para todos los
procesos que se desarrollan al interior. Respecto a este tema, informan que se encuentran
desarrollando, en conjunto con un asesor experto en Sistemas de Gestión de Calidad, este
manual, de tal forma que se ajuste a los requerimientos de la ISO 9000 y 9001 y prontamente
poder contar con una certificación de calidad.
La Universidad de La Salle también desarrolló un Manual de Funciones para los cargos de su
Oficina de Egresados, jefe de egresados, el coordinador y el auxiliar. Éstos cuentan con el
objetivo del cargo, las funciones y responsabilidades, y las competencias y perfil que la persona
que desarrollará el cargo debe cumplir.
Acerca de las metodologías a las que se alude en esta sección, algunas experiencias
significativas serán presentadas más adelante.
d. Infraestructura Informática
La infraestructura informática abarca elementos como computadores, redes, líneas de
comunicación, telefonía, software, servicios web, sistemas operativos, servicios de correo, y
bases de datos. Sin embargo, para el caso de una Oficina de Egresados no debe tratarse de
una infraestructura muy sofisticada, aunque sí con una capacidad mínima para soportar sus
labores de manera eficiente tanto hacia adentro de la institución, como hacia fuera.
En este sentido, el CMA ha desarrollado un software para la actualización de graduados,
SIPEX, que le permite tener una base de datos actualizada y a disposición continua. Se resalta
también el uso del sistema O3 en la IES, que hace parte del sistema de información de la
misma. El Centro de Graduados debe remitir a Planeación Institucional la medición sobre
vinculación de graduados al sector productivo y cuya descripción del indicador establece la
utilización de los datos del Sistema O3. Con estos insumos, el CMA logra desarrollar un
adecuado seguimiento de sus graduados.

24

La Universidad Sergio Arboleda cuenta con una infraestructura informática en la que se
destaca un software desarrollado por la Institución llamado la Bolsa de Empleo, que le permite
actualizar, registrar y mantener en contacto a sus graduados y empleadores en un mismo lugar.
La Institución ha visto que por medio de su sistema de información se favorece el bienestar de
la comunidad graduada acercándola a la comunidad académica, se refuerza el sello
institucional en los graduados lo cual es el elemento principal de las actividades en la Oficina, y
brinda información sobre la pertinencia de los programas académicos.
CECAR cuenta con un equipo de trabajo para su Unidad, y en la actualidad adelanta el
desarrollo de un software llamado Seguimiento a Graduados, aunque por ahora utilizan SSPS
para la sistematización y el manejo de su base de datos. Mediante lo anterior ha logrado tomar
decisiones de manera oportuna referentes al graduado, y le sirve para evaluar su proyección
social en función del mejoramiento de la calidad de vida de la región.
La UAM ha buscado mejorar los procesos de levantamiento y manejo de la información,
mediante la adquisición de CRM (Costumer Relationship Management) especializado para este
tipo de labor. Éste está vinculado con la página web a través de la cual, cada vez que un
asociado está interesado en adquirir un servicio requiere actualizar sus datos, los cuales se
cargan directamente en la base de datos. Otra de las ventajas que le ha representado a la
Asociación de Egresados de la UAM este software, es la facilidad para poder perfilar y
canalizar la información a sus diferentes socios, mostrándole a cada uno un portafolio de
servicios personalizado, que genera un mayor grado de vínculo con la IES y un ahorro de
recursos. Al actualizar tanto información académica como familiar, se puede establecer el perfil
de cada socio y así ofrecer servicios de acuerdo a sus posibles necesidades e intereses. A
partir de la información proporcionada por el CRM, se desarrolla, junto con varias unidades de
la Universidad, un Plan de Mercadeo. También utilizan el Sistema O3, principalmente para
hacer comparaciones del promedio salarial de la Universidad, con el Departamento de Caldas y
a nivel nacional. A partir de esto, han encontrado interesante que los graduados de la UAM
ganan por encima del promedio departamental y en algunos casos tienen salarios superiores al
nacional, lo cual es un resultado importante que la Universidad socializa para darse a conocer
como una institución de buena formación.
La UNAB, como ya se mencionó anteriormente, cuenta con el recurso humano y financiero
adecuado para sus labores. También cuenta con diferentes canales establecidos de
comunicación: una intranet, para el manejo de la red de graduados; internet, en la que se tratan
decisiones estratégicas; el comité; e impresos (Quinces e Info UNAB), en los que se hacen
publicaciones de ferias de empleo, eventos, entre otros. Además, trabaja con 3 tipos de
software especializado para el funcionamiento de la Oficina: VANNER, utilizado para
administrar datos; SMART, utilizado para el contacto, control y seguimiento de graduados; así
como una Intranet, utilizada para tratar y desarrollar temas de gestión de calidad.
La UAC también es un caso interesante, pues como ya se señaló, los recursos humanos y
financieros con que cuenta han sido complementados con el apoyo de ingenieros de la
Institución, quienes desarrollaron un software para el adecuado seguimiento de sus graduados.
Consiste en un aplicativo en plataforma web para el acopio de la información de los graduados
en cualquier lugar del mundo, facilitando así su seguimiento, y al cual se accede a través de la
pagina web de la Universidad. Adicionalmente, se diseñó un aplicativo que genera reportes y
facilita búsquedas, llamado “Módulo Estadístico”, el cual unifica la información recolectada a
través de la página web, tomando como base la información que reposa en el Sistema
Académico. Finalmente, crea listas para envío de emails así como búsqueda por nombre,

25

cédula o apellido. Por otro lado, la UAC adquirió un software para la creación de encuestas en
línea, el cual tabula y grafica, facilitando así el análisis de los reportes realizados para toma de
decisiones.

26

4.

ESTRATEGIAS DE CONTACTO Y RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN DE GRADUADOS

El segundo componente del ciclo de gestión del seguimiento de graduados es el relacionado
con la formulación y puesta en operación, en coordinación con otras dependencias de la
institución, de estrategias para dos propósitos: primero, registrar y actualizar de manera
sistemática los datos de contacto de graduados, lo cual implica a su vez su identificación y
localización; y segundo, recopilar información mediante la aplicación de encuestas u otro tipo
de instrumentos.6

4.1 Registro y actualización de información de graduados: desarrollo y
administración de bases de datos
El éxito de la gestión que adelante una oficina de egresados depende en buena medida de que
la institución tenga políticas y estrategias claramente definidas e implementadas para el
desarrollo de una base de datos cuya meta de cobertura de información básica de contacto
idealmente debería corresponder al 100% de la población de graduados de la institución. Esto
supone adelantar actividades para identificar, localizar y establecer contacto con éstos. De
igual forma, esta base de datos requiere un esfuerzo permanente para mantener actualizados
los registros y de esta manera ofrecer confiabilidad en el momento de adelantar actividades de
recaudo o de envío de información.
Los contactos se pueden tener en dos momentos: primero, para realizar el registro o la
actualización de datos de los graduados, propósito para el cual se presentan a continuación
algunas experiencias significativas; y segundo, para que los graduados diligencien las
encuestas del OLE o de la respectiva IES, objetivo para el cual más adelante, en el presente
capítulo, se presentan también estrategias concretas.7
Para el registro o actualización de datos de graduados, se ha identificado que las IES utilizan
principalmente las siguientes estrategias:
1. Vía correo electrónico
2. Vía web: página web de las IES o redes sociales (Facebook y Skype).
3. Contacto telefónico y envío de mensajes de texto (SMS personalizados).
4. Entrega de incentivos por actualizar datos (como por ejemplo recuerdos, souvenirs,
premios y servicios de información). Esta estrategia requiere un esfuerzo económico por
parte de las IES y su efectividad de respuesta es media. En ciudades intermedias,
donde los graduados se encuentran más cerca, es más fácil su aplicación y tienen
mayor efectividad (Por ejemplo, la Universidad del Magdalena).
5. Eventos tales como: reuniones, encuentros, actos artísticos o culturales, talleres con
graduados, capacitaciones y actualizaciones. Esta estrategia aprovecha también los
distintos tipos de eventos que realizan las IES y para los cuales se hacen convocatorias
abiertas, al igual que eventos específicos para graduados.

6

En este componente no se aborda un tema fundamental para la recolección de información, que tiene que ver con el diseño de
muestras estadísticas, pues se trata en el “Capítulo 5

Metodologías para el aprovechamiento de la información de seguimiento a graduados.”
7

No obstante, en muchos casos, las IES aprovechan el contacto del primer momento para que los graduados diligencien las
mencionadas encuestas. Por lo tanto, algunas estrategias se presentan indistintamente para ambos propósitos.

27

6. Envío solicitudes de información vía correo postal a las direcciones de las que se tiene
información de graduados.
7. Programas de referidos, que es un mecanismo que a través de incentivos busca que
graduados contactados o y/o encuestados, brinden información sobre otros graduados,
o en su defecto se comprometan a buscarla. Este mecanismo también ha incluido en
algunos casos el contacto con familiares para ubicación del egresado.
8. Inspección de información en “Bolsas de Empleo”, con el fin de encontrar datos para
contacto.
La Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito (ECI) reportó tener al total de sus
graduados registrados y actualizados en su base de datos, lo cual logró mediante una
estrategia de actualización de datos que denominó “árbol de actualización”. Se trata de un
sistema en Internet a través del cual los graduados de los que se tenía información actualizada
suministraban información de graduados de su promoción y de tres promociones anteriores
(número telefónica, dirección de residencia, dirección laboral y/o correos electrónicos). De esta
manera, se formó una red de actualización que le permitió a la Institución completar y actualizar
el 100% de sus registros.
La Universidad Autónoma del Caribe (UAC) no contaba con base de datos antes del 2008, y en
2009, con el desarrollo del proyecto con el MEN, logró registrar al 100% de sus graduados
(35.226). Esto se logró mediante la migración de una base de datos del sistema académico a
la Oficina de Egresados. El sistema académico de la Universidad contaba con las hojas de vida
de los estudiantes de la UAC, pero no existía un módulo para graduados. La Oficina tomó esta
información básica de los graduados y obtuvo un aplicativo mediante el cual logró actualizar la
base de datos disponible y obtener en corto tiempo tener a todos sus graduados registrados y
actualizados. Esta nueva plataforma permite estar en línea con todos los programas
académicos, con el fin de que todos aquellos que tienen relación directa o interés en relación
con los egresados puedan obtener información completa y actualizada. La UAC tiene a una
persona encargada exclusivamente de mantener contacto constante con los graduados y
mantener actualizada su base de datos. También aprovechan los seminarios, cursos, eventos,
entre otros, para actualizar su base de datos.
Por su parte, la Universidad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD) realizó un interesante
esfuerzo para registrar a sus graduados del programa de Comunicación Social en su base de
datos. Para esto, además de utilizar algunas de las estrategias mencionadas anteriormente,
también se decidió el desplazamiento de personal a 8 zonas donde residen graduados de la
institución (Zona Caribe, Zona Centro Boyacá, Zona Occidente, Zona Oriente, Zona Centro
Bogotá, Zona Centro Sur, Zona Amazonia Orinoquia y Zona Sur). El grupo de investigación de
la Escuela de Ciencias Sociales, Artes y Humanidades hizo un alistamiento con 5 personas de
cada una de las zonas para su desplazamiento. En total, 55 personas se organizaron para este
fin. Las personas eran pertenecientes al programa de Comunicación Social. Durante dos
meses se realizaron, zona por zona, entrevistas a los graduados por medio de un formato
establecido, el cual servía también para hacer divulgación y socialización de las actividades de
la Universidad entre los graduados. De esta manera, lograron registrar y actualizar a una
mayor cantidad de graduados de su programa académico.
El caso de la Universidad del Pacífico es interesante, pues se trata de una Institución que inició
labores en 2006, y desde ese momento ha tenido conciencia de la importancia del seguimiento
de sus graduados. Hoy cuenta con el 100% de sus graduados registrados en su base de datos,
del cual el 50% ha debido ser actualizado en los últimos dos años, lo que muestra una efectiva
gestión de su oficina de graduados. Habiendo comenzado desde su creación con esta labor, ha

28

bastado con usar unas pocas estrategias para lograr tal efectividad: contacto telefónico y
reuniones. Igualmente, al enviar encuestas por correo electrónico y físico para su
diligenciamiento, la Institución aprovecha para actualizar los datos de sus registros.
La Universidad del Magdalena desarrolló una estrategia que denominó “Jornada de
Actualización de Información”, que le trajo buenos resultados. La Oficina de Egresados instaló
durante 15 días y en 7 lugares estratégicos de la ciudad de Santa Marta, puntos para la
recolección de información. En cada punto se mantenían tres personas con dos computadores
que operaban en jornada completa: dos personas se encargaron de diligenciar formatos en los
computadores y un tercero se encargaba de la recepción y organización de información de los
graduados que visitaba cada punto. El grupo de trabajo total para esta actividad fue de 42
personas. La Universidad complementó esta estrategia con un programa que denominó
“Egresado Viaja Actualizado”, que consistió en un incentivo mediante el cual la Oficina de
Egresados sorteó un paquete turístico con destino a San Andrés para dos personas con todos
los gastos pagos para aquellos graduados que actualizaran sus datos y diligenciaran la
encuesta.
La Universidad Sergio Arboleda ha utilizado una gran diversidad de estrategias para el contacto
y consulta de graduados. La mayoría son los mencionados arriba, pero a ellos se suman los
contactos que hace la Bolsa de Empleos SINFAEMPLEOS; y los que se hacen en los eventos
de integración de egresados “Sergistas”, en los programas de capacitación y actualización que
hace la Universidad y en la promoción de servicios institucionales tales como el Centro de
Acondicionamiento Físico, actividades de bienestar y campañas de prevención en salud.
El Instituto Tecnológico Municipal Antonio José Camacho ha desarrollado un estrategia para
promover el registro de graduados según la cual imparte una capacitación a los estudiantes del
VII semestre de todos los programas para motivar su inscripción en el Módulo de Graduados y
de esta manera promover un proceso para “interiorizar” el concepto de graduado y su
importancia para la Institución aún siendo estudiante. Esta estrategia logra acercar a las
personas próximas a graduarse, a la Institución de manera temprana, logrando crear lazos de
comunicación más fuertes con los mismos. Así, los graduados responden las encuestas de
manera más atenta y con mayor brevedad, al igual que se obtienen las actualizaciones de los
registros con mayor facilidad.

4.2 Estrategias para la recolección de información
La recolección de información mediante la aplicación de encuestas a graduados comporta tres
consideraciones esenciales relacionadas con la obtención de información confiable y
estadísticamente representativa que sea útil para la realización de análisis y estudios
pertinentes a las necesidades de las IES.
La primera consideración se refiere al desarrollo y administración de las bases de datos, es
decir, a la disponibilidad de información de contacto actualizada de la población objeto de
estudio (el universo de graduados), tema que se abordó en la sección anterior. La segunda
concierne a la utilización de técnicas estadísticas para el diseño de la muestra de la población a
la cual se pretende aplicar la encuesta de manera que se garantice su representatividad;
diseño que a su vez depende de la población objetivo y de la información que en particular se
busca obtener. Y la tercera tiene que ver con la obtención de la muestra, de tal manera que se
asegure la representatividad de la información recolectada; consideración que, además de la
confiabilidad de la base de datos, está relacionada entre otros aspectos con: el diseño del
cuestionario (extensión, claridad de las preguntas y tipo de información que se solicita), la

29

facilidad de su diligenciamiento (en línea, por escrito o con un encuestador), y la motivación y
los incentivos que tengan los graduados para responder.
En cuanto a la segunda consideración, sobre la utilización de técnicas estadísticas para el
diseño de muestras, en la sección de metodologías se presentan algunas experiencias
significativas, pues así se ilustra de mejor manera la importancia de esta consideración en
términos del rigor metodológico que requiere cualquier estudio de corte longitudinal o sobre la
calidad y pertinencia de programas académicos. De cualquier forma, valga mencionar que son
pocas las IES que aplican técnicas de muestreo para la aplicación de encuestas. Pero también
llama la atención el hecho de que en el caso particular de las encuestas en el momento 0, han
tomado fuerza prácticas que permite aplicar encuestas al 100% de los graduados.
A continuación, se presentan algunas de las experiencias significativas identificadas y que
tienen relación con la tercera de las consideraciones hechas unas líneas atrás: las estrategias
empleadas para la recolección de información, en especial mediante la aplicación de las
encuestas.
Para la aplicación de encuestas a graduados, se identificó que las IES utilizan principalmente
las siguientes estrategias:
1. Envío del cuestionario por correo electrónico para su retorno por el mismo medio.
2. En línea, mediante la ubicación del cuestionario en la página web de la IES.
Las IES reportaron que estas dos estrategias son las más empleadas. Sin embargo, su
eficacia deja dudas, pues pocos graduados devuelvan la encuesta diligenciada, por la
extensión de la misma. También se señalan dificultades para el diligenciamiento en
línea desde la página web de la IES, a través de un vínculo a la página web del OLE.
3. Contacto telefónico. Fue el mecanismo con mejores tasas de respuesta, siempre y
cuando se cuente con una base de datos actualizadas. Esta estrategia requiere un gran
esfuerzo por parte de las personas que trabajan en la oficina de egresados (si son ellos
los que llaman directamente). En algunos casos, se contrata un servicio de call center.
4. Aplicación de encuestas en eventos con graduados. Tanto en los eventos para los que
se hacen convocatorias abiertas como en eventos dirigidos a grupos de graduados
específicos, las tasas de respuesta son altas, pues se cuenta con la disposición y el
tiempo de los graduados para que diligencien las encuestas. Pero no corresponde a un
método de muestreo que sea estadísticamente representativo.
5. Envío del cuestionario por correo postal. Esta estrategia requiere un esfuerzo tanto
económico como de gestión por parte de las IES, y en general su efectividad es media
pero en algunas ciudades intermedias tiene efectividad alta.
6. Visita al domicilio de los egresados para la entrega personal del cuestionario o la
aplicación directa el instrumento.
Para la aplicación de la encuesta a graduados en el momento 0, se ha vuelto una práctica
común de las IES hacer obligatorio el diligenciamiento de la encuesta como requisito de grado
(momento cero). Los resultados que arrojan en este aspecto las encuestas realizadas en la
presente consultoría lo corroboran.
La Fundación Universitaria María Cano ha obtenido unos resultados importantes en cuanto al
registro, actualización y diligenciamiento de encuestas a graduados. Gran parte de estos
resultados están asociados a las estrategias implementadas para el contacto y consulta de
graduados, que tiene como característica innovadora la focalización de incentivos dirigida a los
responsables de contactar a los egresados (encuestadores) y no propiamente a los egresados.

30

La estrategia consistió en designar a monitores para la realización de esta actividad. Son
estudiantes que reciben un 50% de descuento en el valor de la matrícula por actividades
académicas y administrativas realizadas en la Institución. Ellos se encargan de visitar
graduados para el diligenciamiento de la encuesta impresa, y luego digitarla usando la
plataforma dispuesta en la página del Observatorio Laboral para la Educación.
Por su parte, la estrategia empleada por la UNAD para registrar sus graduados del programa
de comunicación social, sirvió también para la aplicación de encuestas. En ello jugaron un
papel clave las salas virtuales de que dispone la Universidad en varios lugares del país, pues
son visitadas frecuentemente por los graduados y en esas ocasiones se les instaba a que
diligenciaran las encuestas. También fueron clave los representantes de la red de egresados
Unadistas - REDEUNAD que se encuentran en las 8 zonas que cubre la Universidad. Una vez
éstos contactaban a los graduados, aprovechaban para diligenciar la encuesta. De ahí que la
UNAD hubiera reportado tener altas tasas de respuesta para los distintos momentos.
La Universidad del Magdalena ha realizado encuestas a sus graduados todos los años
posteriores al inicio del proyecto convenio con el MEN. Dado que cuenta con una base de
datos muy consolidada, la ha aprovechado para instar a sus graduados a que diligencien las
encuestas por medio de visitas domiciliarias (se empleó un grupo de apoyo de 20
encuestadores), envío masivo de correos electrónicos, llamadas telefónicas, mensaje voz a voz
(contacto a un amigo y a ese amigo decirle y comprometerlo que invitara a un amigo a
diligenciar la encuesta), y mensajes de texto a los celulares.

31

5.

ESTRATEGIAS DE CONTACTO Y RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN DEL SECTOR
PRODUCTIVO

Las consultas a los empleadores proporcionan información muy valiosa acerca de los perfiles y
competencias que tienen los graduados de una IES y los que demanda el mercado. De esta
manera, se obtienen insumos para la comprensión del proceso de inserción al mercado laboral,
y para evaluar la calidad y pertinencia de la formación que se imparte a los graduados. Por lo
tanto, es primordial asegurar la obtención de información representativa y de calidad de los
empleadores, a fin de que sea útil para evaluar y eventualmente reestructurar programas
específicos. De ahí que desde la fase de institucionalización del proceso de seguimiento a
graduados sea recomendable que las IES mantenga una estrecha relación con el sector
productivo, pues su visión le agrega valor a la definición de objetivos y al análisis de los
resultados de los estudios que se realicen.
En esta sección se presentan algunas experiencias relacionadas con el tercer componente del
ciclo de gestión del seguimiento a graduados. Se trata de las estrategias y metodologías para
identificar, localizar y contactar a empleadores de los graduados de la IES; registrar y actualizar
de manera sistemática sus datos; y recopilar de ellos información mediante la aplicación de
encuestas u otro tipo de instrumentos, como entrevistas a profundidad o talleres.
Para la formulación de lo que se ha denominado en el presente estudio “el ideal” o las mejores
prácticas, igualmente se han tenido como referencia clave las recomendaciones de la Red
Gradua2 (ITESM, 2006), en particular su Sección 5, “Consideraciones sobre los estudios a
empleadores”, relacionada con aspectos que se deben tener en cuenta para lograr una buena y
productiva relación con los empleadores en el seguimiento a graduados.
Las buenas prácticas sugieren una serie de actividades para el desarrollo del presente
componente: primero, la definición del alcance de los estudios que se pretenda adelantar;
segundo, la identificación y localización de la población de empleadores que será objeto de
consulta, de acuerdo con los objetivos específicos que se tengan en cuanto a los programas de
formación que se busque evaluar; y finalmente, la formulación e implementación de estrategias
para la recolección de información.
Se destacan en esta sección las experiencias de la Universidad de La Salle, la Universidad
Pedagógica y Tecnológica de Colombia, la Universidad de Medellín, la Universidad Jorge
Tadeo Lozano y la Universidad Autónoma de Bucaramanga, a las cuales se alude en la
mayoría de las secciones que se presentan a continuación. A ellas se suman, por su
originalidad y efectividad, algunas experiencias particulares en el desarrollo de algunas de las
actividades previstas en este componente.

5.1 Definición del objetivo y alcance
En el desarrollo de un estudio a empleadores debe reducirse el sesgo que puede producir un
mal manejo de variables. Por lo tanto, la IES debe establecer inicialmente un marco conceptual
y teórico muy claro, en el que estén definidos los tipos de competencias a estudiar; los sectores
económicos y tipos de empresas en los que se hará el estudio de competencias; los perfiles de
las personas que se encuestarán, pues la percepción puede ser diferente para quien se
encuentra en el área de talento humano que para el que se desempeña como jefe del
graduado; y los programas académicos y perfiles establecidos que serán objeto de evaluación.

32

Un primer paso podría ser un análisis de la economía regional, a fin de tener una visión más
precisa del sector o actividad en la que se deben enfocar los esfuerzos de investigación, y
consecuentemente de las competencias y en general lo perfiles que está demandando y que
serán objeto de estudio, ya sea que se trate de una evaluación de programas de formación a
nivel de pregrado (técnico, tecnológico o universitario) o de posgrado.8
Para la Universidad de La Salle (ULS), por ejemplo, el contacto con los empleadores se ha
hecho estableciendo unos principios esquemáticos y conceptuales que le permiten tener una
mayor claridad del tema. Para ello, ha elaborado una conceptualización acerca del tema de
competencias y de las percepciones alrededor de las mismas, la cual ha enmarcado en una
reflexión de fondo acerca de la educación en general y de la educación superior en particular.
Además, el estudio de competencias lo definió en relación con la filosofía institucional, fines
misionales y fines sociales de la Institución. Teniendo este marco, la Universidad desarrolló un
estudio de sus graduados de Medicina Veterinaria, para lo cual estableció 20 competencias con
suficiente libertad para ser analizadas desde diferentes posibles ocupaciones de un graduado
en este programa, es decir, abarcando desde aquel que se desempeña en una clínica para
salud de pequeños animales hasta una empresa comercial de medicamentos para animales.
Los resultados, finalmente, los comparó con los obtenidos por el Ministerio de Educación
Nacional de forma paralela, para dar cuenta de las diferencias que pudieron existir para su
caso especial y las que se tienen para nivel nacional.
La Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia (UPTC) decidió concentrar su estudio
en aquellos empresarios pertenecientes al sector siderúrgico y afines, puesto que es de las
principales actividades económicas de la región. Así, aprovecharon las alianzas ya existentes
entre la IES y dichas empresas en materia de investigación, fundamentadas principalmente en
el trabajo conjunto que se desarrolla con la Facultad de Ingeniería. Sin embargo, desarrollaron
encuestas para la totalidad de programas, tanto para graduados como empleadores,
direccionándolas a los diferentes sectores económicos donde puede vincularse un egresado
dependiendo del programa académico. Igualmente, se basaron en la encuesta inicial del MEN,
a la cual agregaron preguntas, de acuerdo con las necesidades específicas de información que
reportó cada escuela.
La Universidad de Medellín dirigió su encuesta a los empleadores de cuatro programas de
pregrado: ingeniería ambiental, ingeniería civil, ingeniería financiera y negocios internacionales.
Las cuatro carreras seleccionadas para realizar el estudio se eligieron en una reunión donde
participaron los jefes de los programas de la Institución. El criterio de selección utilizado fue el
interés manifiesto de los jefes de programas por conocer la opinión de los empleadores con
respecto al desempeño de los egresados.
La Universidad Jorge Tadeo Lozano estableció su población de empleadores como aquellas
personas o empresas ubicadas en la ciudad de Bogotá que tuvieran contratado uno o más
egresados de cualquiera de los cuatro programas objeto de estudio: Administración de
Empresas, Comercio Internacional, Diseño Gráfico y Publicidad. Junto a esto estableció un
marco conceptual y académico, definiendo tipos de competencias de forma independiente para
8

En efecto, los niveles de desarrollo económico de la región en cuestión tienen una estrecha relación con los perfiles y
competencias que prefieren los empleadores. Por ejemplo, para zonas con un grado de desarrollo más alto, el manejo de una
segunda lengua, la capacidad trabajo bajo situaciones de presión y la capacidad de toma de decisiones son competencias muy
valoradas por los empleadores; mientras que en zonas de menor desarrollo los empleadores perciben éstas con un grado menor
de importancia.

33

cada uno de los programas mencionados, pasando desde competencias básicas, por laborales
generales hasta laborales específicas y las variables a medir.
Por su parte la Universidad de San Gil identificó 36 empresas de los sectores servicios,
industria y comercio, siendo mayoritario el primer sector, dadas las condiciones económicas de
la región, donde el turismo es una actividad muy importante. De éstas, el 58% ha contratado
profesionales, técnicos o tecnólogos con menos de dos años de graduados; y de esos, 52% ha
contratado profesionales de la IES. Dado que se trata de una ciudad pequeña, se decidió
abarcar la mayor cantidad de empresas de los diferentes sectores económicos que le
permitiera obtener la mayor información posible, puesto que si se restringía a uno solo su
población objetivo hubiera sido bastante reducida. Aunque se basaron en las competencias
genéricas brindadas por el Ministerio para la encuesta a empleadores, cruzaron esta
información con el estudio de competencias específicas desarrollado sobre egresados.
La Fundación Universitaria Panamericana (FUP) partió del establecimiento de un marco teórico
que les permitió identificar 6 elementos básicos de una competencia: procesos, complejidad,
desempeño, idoneidad, metacognición y ética. Asimismo, realizó el análisis de la implicación de
este marco teórico en la evaluación de calidad y pertinencia de programas. Así entonces,
realizó el estudio de seguimiento a graduados para los programas ofrecidos por la Facultad de
Ciencias Empresariales y la Facultad de Ingeniería, tanto para el nivel educativo profesional
como técnico y tecnológico, diferenciando el estudio para cada uno. Y dentro de su marco
conceptual estableció tres tipos de variables para el estudio, las cuales son: dependientes
(impacto en el ámbito empresarial, movilidad laboral, etc), independientes (perfil profesional,
competencias laborales y personales) e intervinientes (género, edad, estrato, políticas
educativas, etc).
En el caso de la Escuela Colombiana de Ingeniería, el estudio se realizó para el proceso de
seguimiento a graduados de todos los programas académicos, pero se enfocó en dos de los
ocho programas académicos de pregrado (Ingeniería Eléctrica e Ingeniería de Sistemas) a fin
de verificar las competencias en las cuales los graduados consideraron que tenían alguna
debilidad. Para estas dos carreras se analizaron competencias específicas: para Ingeniería
Eléctrica se tomó aquella de emprendimiento, y para Ingeniería de Sistemas, liderazgo y
competencia. Por otro lado los criterios utilizados para escoger a la población objetivo del
sector productivo fueron, aquellos que hubieran actualizado información en el proceso de
actualización realizado en el marco del proyecto y empleadores registrados en el Sistema de
Intermediación Laboral SIEMPRE de la Escuela.

5.2 Identificación y localización de la población de empleadores objetivo
Una vez se tiene claridad sobre el alcance del estudio, y se ha establecido a qué sectores o
actividades pertenece la población de empleadores que se pretende consultar, se deberá
proceder a su identificación y localización. Pero estas actividades suelen ofrecer dificultades.
Para ello, se puede recurrir a fuentes tales como: “asociaciones empresariales y empresas que
cuenten con información cruzada entre trabajadores y empresas y tener en cuenta aspectos
como alianzas entre el sector educativo y productivo”(ITESM, 2006), que facilitan dicha labor.
Lo ideal entonces es iniciar un proceso sistemático de desarrollo, ampliación y actualización de
bases de datos de empleadores que facilite la realización de contactos de manera rápida y
organizada. Aun teniendo una amplia base de datos, la aplicación de encuestas a empleadores
debería seguir un proceso similar al que se sigue para el caso de los graduados, a fin de

34

obtener información confiable y estadísticamente representativa que sea útil para la realización
de análisis y estudios pertinentes a las necesidades de la IES. Lo ideal, ciertamente, sería
utilizar métodos estadísticos de muestreo.
Sin embargo, de las experiencias revisadas, es claro que la dificultad de cumplir con este
propósito es mucho mayor para el caso de los graduados. Habida cuenta de estas
restricciones, se vuelve importante identificar una población que corresponda a los sectores o
actividades específicas sobre las cuales se busca indagar, y de la cual se pueda obtener una
alta tasa de respuestas que le permita a la Institución contar con un buen insumo informativo, y
así optimizar el uso de recursos. De cualquier forma, la información de carácter cualitativo es
en este caso muy valiosa.
La Universidad de La Salle, en su estudio de los graduados de Medicina Veterinaria, identificó
los empleadores a partir de 121 registros, resultado de los datos de actualización del grupo
Facebook creado desde la Coordinación de Seguimiento a graduados del programa académico
de Medicina Veterinaria. La primera depuración permitió identificar 85 empresas contactables.
De éstas, al 50% se le contactó para consultarle sobre las competencias de los graduados de
la institución. De éstas se seleccionaron las grandes con el fin de contactarlas en la Feria
AGROEXPO – 2009.
A partir del análisis de resultados, se encontró que los egresados del Programa de Medicina
Veterinaria cuentan en alto grado con competencias consideradas importantes, como por
ejemplo formación en valores y disposición de aprender y mantenerse actualizado. También
encontró algunas debilidades en competencias que, teniendo en cuenta el sector productivo
donde se hizo la encuesta, no son consideradas tan indispensables, como el uso de software
específico, manejo de una segunda lengua y formulación y gestión de proyectos. Teniendo en
cuenta la importancia que le ha dado la Institución al seguimiento de los graduados como
fuente primordial de información para la evaluación de pertinencia de sus programas
curriculares, ha desarrollado modificaciones curriculares; fortalecido competencias; apoyado
procesos de acreditación; y asignado 5 horas semanales institucionalizadas como gestión
académica a los docentes responsables del área de cada programa académico, cursos de
emprendimiento y ajuste al programa de gestión de proyectos.
La UPTC solicitó los archivos de empresas registradas en la Cámara de Comercio de Tunja,
Duitama, Sogamoso y Chiquinquirá, la Secretaría de Educación de Boyacá y la Secretaría de
Gobierno Departamental. De éstos, establecieron una muestra del 20%, teniendo en cuenta
principalmente a aquellos que pertenecen al sector siderúrgico y de mayor tamaño, que es el
de mayor desarrollo en la región. Establecida la muestra, desarrollaron una prueba piloto para
el desarrollo de encuestas y en algunos casos talleres. Sin embargo, al desarrollar el ejercicio
de encuestas, vieron que muchas de ellas no estaban colaborando con el estudio, por lo cual,
al no obtener las tasas de respuesta esperadas, decidieron acudir a sus principales aliados: los
rectores de los colegios de Boyacá y de los alcaldes de pueblos y ciudades aledañas.
Consideraron además como fuente potencial de información los centros industriales de las
ciudades de Duitama y Sogamoso y las alianzas con el sector siderúrgico en materia de
investigación.
Para la identificación de su población de empleadores y la aplicación de la encuesta, la
Universidad de Medellín definió como empleador a toda persona dentro de una empresa que
está a cargo de los procesos de selección de personal, posteriormente se tomó la base de
datos institucional de egresados de la Universidad de Medellín de los cuatro programas en

35

cuestión. Se seleccionaron aquellas empresas e instituciones que tuvieran registrado el nombre
y que contaran como mínimo con un egresado que a la fecha estuviera laborando.
La Universidad Jorge Tadeo Lozano (UJTL) ya había definido la población de los graduados
sobre los que haría el estudio y procedió a construir las respectivas bases de datos a partir de
los resultados de los procesos de registro y actualización de datos llevados a cabo desde antes
del 2002. Contaba ya con información sobre las empresas donde trabajan los egresados y
procedió a construir la de empleadores que confirmaron querer participar. Con esta información
diseñó una muestra estratificada por programas de estudio, con base en la premisa según la
cual “la percepción que tienen los empleadores de los graduados en la UJTL acerca de las
competencias adquiridas en la Institución difiere en cada uno de los programas académicos”9
El detalle del cálculo de la muestra se presenta en la sección siguiente en el presente capitulo.
Por su parte, la Universidad Autónoma de Bucaramanga acudió al análisis de la caracterización
de cada graduado encuestado, y de ahí determinó los empleadores que potencialmente
podrían brindar mayor información. Dicha caracterización consistió en dividirlos en aquellos que
desarrollan líneas estratégicas y labores operativas, para así evaluar sus competencias y know
how.
La Universidad Sergio Arboleda decidió aprovechar que ha establecido un fuerte vínculo con
varias empresas a través del funcionamiento de la Oficina de Egresados como Bolsa de
Empleo, y de programas como la "Vitrina Empresarial Sergista", mediante el cual promueven
que graduados empleen recién graduados sergistas. Esto le permite identificar y contactar con
facilidad empleadores de una gran variedad de sectores económicos, que puedan brindar
información acerca de sus graduados en todos los programas curriculares que ofrece.
La Universidad de la Amazonia reportó para el presente estudio que entre 2008 y 2010 ha
contactado y encuestado en total a 55 empleadores, que fueron identificados con la utilización
del Directorio Empresarial de la Cámara de Comercio de Florencia. De esta manera, se
visitaron empresas y establecimientos en los que se tenía plena seguridad de que en ese
momento se encontraban laborando graduados de UniAmazonia.
En su estudio “El fortalecimiento al proceso de seguimiento a graduados de la Fundación
Universitaria Panamericana, Investigación de pertinencia de las Facultades de Ciencias
Empresariales e Ingeniería”, la FUP estableció el tamaño de la población de los empleadores
de acuerdo con la información registrada en las bases de datos de egresados de la
Universidad.
Para determinar la muestra de, la Escuela Colombiana de Ingeniería, a diferencia de todas las
demás IES, decidió que se debía desarrollar de manera censal, es decir, aplicar la encuesta al
total de los graduados para cada momento, porque si se elegía una muestra resultaba un
número muy pequeño de graduados por programa académico.

5.3 Levantamiento y recolección de información
El recaudo de información de los empleadores, mediante encuestas, suele tener
inconvenientes. Así por ejemplo, el envío de cuestionarios (vía correo o por medios
electrónicos) o su diligenciamiento vía telefónica, si bien no representa altos costos y la
9

Vargas, Gloria Yaneth. Una mirada a la ocupación y desempeño de los profesionales de la Universidad Jorge Tadeo Lozano.
Producto 3, Análisis de los resultados de la encuesta a empleadores y graduados. Universidad Jorge Tadeo Lozano, Oficina de
Egresados. Bogotá, Septiembre 8 de 2009.

36

tabulación de datos se puede realizar automáticamente, tiene tasas de respuesta bajas y
dificulta la obtención de información cuando no se tienen las estrategias adecuadas de
contacto.
Otros métodos son las entrevistas en profundidad o el desarrollo de talleres o grupos focales,
en donde es mayor la probabilidad de obtener una información mucho más rica en contenido
así como mejores tasas de respuesta. Sin embargo, son métodos más costosos y pueden
presentar sesgos debido a la influencia de la persona que dirige el taller, en caso que no cuente
con la preparación o la experticia necesarias para obtener la información que se requiere
(ITESM, 2006).
En el caso de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia se aplicaron encuestas y
se desarrollaron talleres, reuniones y encuentros, que permitieron consultar 174 empleadores.
Mediante la combinación de estos medios de comunicación logró una de las más altas tasas de
respuesta respecto a las demás universidades participantes de las convocatorias. Consultó
mediante correo electrónico al 20% de los empresarios que se encontraban en las bases de
datos, tanto de las diferentes Cámaras de Comercio, como de las alcaldías y rectorías de
colegios. Envió personal al Centro Industrial de las ciudades de Sogamoso y Duitama, para que
“puerta a puerta” contactaran empleadores. Si bien el realizar estas visitas técnicas resultó más
costoso, permitió obtener muy buenas tasas de respuestas e información de primera mano.
Además, debido a las bajas tasas de respuesta en la prueba piloto que se había realizado
previamente, se decidió el envío de cartas personalizadas, suscritas por el mismo el rector,
solicitando la colaboración con el estudio. Así se consiguió un mayor compromiso y
participación de empleadores. Además, con algunos de los empleadores contactados se
hicieron reuniones donde se discutieron temas relativos a los criterios y las competencias que
más valoraban a la hora de contratar a un recién graduado. Y se aprovechó la realización del
Congreso Nacional de Egresados para convocar a los empleadores y contactarlos.
La Universidad Autónoma de Bucaramanga logró contactar y consultar 274 empleadores: 226
de ellos fueron encuestados y 48 participaron en talleres o recibieron visitas personalizadas.
Esta IES ha continuado desarrollando talleres y metodologías para obtener información de los
empleadores, programa a programa. Adicionalmente, ha establecido alianzas con head
hunters, que han colaborado con la Universidad, tanto para identificar empleadores a través de
bolsas de empleo –el empleo.com, ADECO y Manpower, con las cuales eventualmente
comparte información–, como para desarrollar eventos y grupos focales. Como resultado de
estas consultas, la UNAB, a través del Departamento de Lenguas, fortaleció los programas de
formación en inglés. Así mismo, ha apoyado la renovación de acreditaciones de programas
académicos tanto de pregrado como posgrado, y notado la necesidad de desarrollar cátedras
de emprendimiento a estudiantes.
Desde el 2008 a la fecha la Escuela Colombiana de Ingeniería (ECI) ha contactado 126
empleadores, dentro de sus procesos de seguimiento a graduados, a través de encuestas y
entrevistas, siendo el primero, el instrumento el más utilizado. Para la ECI la información que
obtiene de las encuestas a empleadores es un indicador del reconocimiento que se tiene de la
formación ofrecida y de la articulación de la Escuela con el mundo laboral. A través de las
entrevistas personalizadas se solicitó a las empresas, además de la información de las
encuestas, su grado de conocimiento de la Escuela Colombiana de Ingeniería como Institución
de Educación Superior. Información que se consideró de vital importancia en la consecución de
los objetivos institucionales. Con el tiempo, la Escuela ha desarrollado varias estrategias, como
visitas a empresas y empresarios con relación previa por vinculación a través de practicantes o

37

de la bolsa de empleo; gestión telefónica; e identificación mediante las encuestas a sus
graduados a partir de la información laboral proporcionada.
La Universidad de La Salle entregó 35 formularios, de los cuales se diligenciaron 21. Debido a
la poca respuesta de las empresas se tomó la decisión de contactar, adicionalmente, por vía
telefónica y por correo electrónico, otras empresas. Se seleccionaron 65 empresas y se les
entrego a 64 de ellas el formulario. En total se contactaron 149 organizaciones empresariales
donde los graduados de Medicina Veterinaria desempeñan sus competencias laborales. Hasta
el 01 de octubre, se habían recogido un total de 63 encuestas diligenciadas.
La Fundación Universitaria de San Gil ha utilizado estrategias tales como la caracterización de
los graduados a partir de la información laboral proporcionada, desarrollo de eventos con
empresarios, visitas a empresas y empresarios con quienes han tenido una relación previa por
vinculación de practicantes o por bolsa de empleo. Aprovechando la relación que tiene con las
empresas, dada por vínculos con procesos administrativos o por tener vinculados más de dos
egresados, consiguieron el compromiso por parte de aquéllas. Esto les permitió obtener las
tasas de respuesta deseadas. Los empresarios, aparte de diligenciar la encuesta, participaron
en desayunos donde se trataron diversidad de temas que no estaban incluidos dentro de las
encuestas del MEN, tales como sugerencias para la oferta de programas académicos. De esta
manera, la Fundación encontró que sus egresados no poseen el nivel de formación que
requieren las empresas y por tanto sus expectativas generalmente no se ven satisfechas. Los
hallazgos del estudio han sido utilizados para crear nuevos programas académicos, fortalecer
desarrollo de competencias y apoyar procesos de acreditación, con el apoyo de la Vicerrectoría
Académica, el Departamento de Egresados y Posgrados, Facultades y Departamentos de
Mercadeo y Extensión.
La Universidad Jorge Tadeo Lozano determinó que si las encuestas eran muy pocas, se debía
reforzar la consecución de información con entrevistas a profundidad. Por cada programa
evaluado, se realizarían dos encuestas como mínimo. Se hicieron desayunos, telemercadeo,
correo directo (con carta, encuesta y mug de detalle), correo virtual, actividad académica,
consulta especial. En la metodología se planteó la necesidad de aplicar entrevista a
profundidad a empleadores, debido a que el número de encuestas fue muy bajo: 45 de 163 que
se establecieron en la muestra. Por lo tanto aplicó ocho entrevistas a profundidad. La selección
de los empleadores a los que se hizo entrevista fue determinada por los profesores del grupo
de trabajo y el decano del respectivo programa.
La Universidad Tecnológica de Pereira, para el estudio de caso sobre el programa de
Ingeniería Industrial, tuvo acceso a la base de datos de las diferentes empresas que maneja su
oficina de egresados y que contaba con 248 registros de empresas. Inicialmente se realizaron
llamadas al total de las organizaciones para conocer el número exacto de ingenieros
industriales egresados de la institución entre 2000 y 2009 que se encontraban laborando en
ellas. Terminado este proceso se determinó que sólo 56 empresas del total contaban en su
nómina con ingenieros industriales graduados de la Institución. Dado al bajo número de
empresas identificadas, que constituía el total de la población objetivo, se optó por realizar un
censo, es decir, se visitaron las 56 empresas. El enlace se mantuvo con cada uno de los jefes
de recursos humanos de las diferentes organizaciones, pero la encuesta a empleadores se le
aplicó a los jefes inmediatos de los graduados del programa de ingeniería industrial.
La Universidad de Medellín utilizó en primera instancia la encuesta que se envió por correo
electrónico y no se obtuvo una respuesta significativa por parte de los empleadores; de ahí que
su aplicación se realizó vía telefónica. De un total de 579 registros, se realizaron 118

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