Perfil Admin Público

“Desarrollo de una propuesta para ajustar el perfil del egresado
Esapista a los retos y requisitos de la gestión pública actual y
optimizar el despliegue de la ESAP, a través de sus servicios, en el
territorio.”
PERFIL GENERAL DEL ADMINISTRADOR PÚBLICO DE LA ESAP
-PRODUCTO DOS-
Bogotá, 25 de noviembre de 2014

Tabla de Contenido
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................... 1
1. ¿Dónde se desempeñan los administradores públicos? Análisis de posicionamiento. ............. 3
1.1 Caracterización de la muestra del RUNAP............................................................................ 4
1.2 Caracterización egresados vía encuestas de seguimiento ................................................... 8
1.3 Caracterización de prácticas de los estudiantes 2010-2014 .............................................. 10
1.4 Observatorio Laboral del MEN – tasa de cotización e ingreso promedio de
administradores públicos.......................................................................................................... 13
1.5 Conclusiones de posicionamiento del administrador público............................................ 14
2. ¿Cuáles competencias son esenciales para el adecuado desempeño del administrador
público? - Visión desde un grupo de expertos y egresados. ........................................................ 18
3. Perfil por competencias del administrador público. ................................................................ 24
3.1 Competencias genéricas ..................................................................................................... 25
3.2 Competencias específicas................................................................................................... 27
3.2.1 Las competencias específicas para el administrador público en el Siglo XXI............... 28
3.2.2 Otros aportes complementarios .................................................................................. 34
3.3 Declaración del perfil del egresado de pregrado de la ESAP.............................................. 39
4. A manera de conclusión: Retos y reflexiones para la ESAP..................................................... 40
5. ANEXOS ..................................................................................................................................... 44
6. Bibliografía............................................................................................................................ 53

1
INTRODUCCIÓN
La construcción del perfil general del administrador público de la ESAP parte de examinar hacia
dónde va el Estado colombiano en el marco de las tendencias globales, como también de las
dinámicas actuales de la administración pública, temas desarrollados ampliamente en el
producto uno de esta consultoría, constituyéndose en referente del perfil.
En este sentido, el presente documento tiene como propósito examinar los diferentes aspectos
que permitan identificar con claridad cuáles son las competencias genéricas y específicas que el
Estado contemporáneo hoy demanda de los administradores públicos.
Para lograr este cometido se hace necesario indagar sobre su posicionamiento laboral, así como
consultar a diferentes actores como expertos, egresados y autoridades locales que a su vez son
empleadores, sobre las cualidades, habilidades y conocimientos que habilitan a estos
administradores a asumir los desafíos en la gestión de los asuntos públicos. Por ello el
documento también contribuye a recoger las diferentes perspectivas sobre lo esencial a
considerar en el nuevo perfil, contrastándolo y enriqueciéndolo con los planteamientos de
otros referentes para contar con una propuesta robusta.
La construcción del perfil responde a un amplio proceso de participación y recoge una variedad
de miradas, constituyéndose en un insumo clave para el proceso de Reforma Académica de la
ESAP, en varios sentidos. De una parte representa el marco de referencia en tanto contiene una
declaración expresa del tipo de profesional y ciudadano que la Escuela le entregaría a la
sociedad, como un agente de cambio en el ámbito de lo público.
A partir de esta promesa de valor, el perfil por competencias permitirá hacia adelante enmarcar
y delimitar el conjunto de acciones que la Escuela debe emprender para que sus procesos de
formación, como también de investigación y proyección institucional, se alineen en función de
alcanzar dicho perfil. Esto implica estrategias de alcance estructural en tanto conllevan ajustes
en un conjunto de procesos de orden curricular, pedagógico, de formación de docentes, de
materiales educativos, de arreglos institucionales por mencionar algunos de los más relevantes.
Para llegar a esta propuesta de perfil se indagó a partir de fuentes secundarias disponibles, en
dónde se desempeña el administrador público, análisis que arroja unas conclusiones
interesantes sobre su posicionamiento. Estos aspectos se pueden consultar en el primer
capítulo.
Posteriormente, en el siguiente capítulo se consolida la visión de varios actores sobre cuáles
son las competencias que habilitan a un administrador público para su adecuado desempeño,
panorama que permite derivar una identificación de las habilidades y conocimientos que deben
ser del dominio de este profesional.

2
Con estos insumos, en el tercer capítulo se estructuran y desarrollan las competencias
genéricas y específicas del administrador público, así como sus principales campos de
desempeño, basándose en referentes nacionales e internacionales que sustentan y vigorizan las
posturas planteadas; posteriormente se establece la declaración explícita del nuevo perfil del
administrador público de la ESAP.
A manera de conclusión, en el último capítulo se presentan los principales retos que dicho perfil
le impone a la Escuela, invitando a unas reflexiones finales que animen el proceso en la
dirección de viabilizar los ajustes requeridos, en el contexto de la reforma.
En resumen y para una mayor ilustración, a continuación se esquematiza la ruta metodológica
abordada:

3
1. ¿Dónde se desempeñan los administradores públicos? Análisis de posicionamiento.
Con el propósito de identificar en dónde se han ubicado actualmente los egresados de la
Escuela, se consultó y depuró1 la información de las fuentes secundarias disponibles, tales
como el Registro Único de Administradores Públicos – RUNAP – y algunas bases de datos de
encuestas de seguimiento a egresados2, correspondiendo lo anterior a una muestra de la
población. Cabe resaltar que la cifra oficial sobre el número total de egresados de la ESAP está
en depuración, por tanto no fue posible establecer el universo.
Este exámen informa sobre la vinculación profesional del administrador público y permite
analizar hacia dónde se ha dirigido, ya sea al sector privado, independiente o el sector público,
las instituciones donde laboran y el nivel del cargo que desempeñan, o si esta desempleado. Los
resultados que arroja el análisis invitan a ratificar algunas de las apreciaciones que alimentan el
perfil ya sea por la importante participación en posiciones de carrera administrativa, pero
también su creciente diversificación hacia otras actividades.
Complementariamente, se depuró y consolidó3 la información de sitio y nombre del trabajo de
los estudiantes que en el período 2010-2014 han optado por realizar la práctica administrativa,
como opción de grado. Esta medida también es clave en tanto permite identificar hacia qué
sectores se están orientado los futuros profesionales, además que representa en muchos casos
el primer contacto con el mundo laboral y la posibilidad de vincularse posteriormente, si su
desempeño lo amerita y las condiciones están dadas para ello.
Adicionalmente, se analizó la información del Observatorio Laboral del MEN correspondiente a
dos indicadores clave, la tasa de cotización y el ingreso promedio de egresados. A continuación
se presentan los resultados de cada uno de los puntos señalados.
Es importante tener presente que en Colombia son cuatro las Instituciones de Educación
Superior (IES) que ofertan el programa académico de Administración Pública. En su orden de
matrícula se encuentra la Escuela Superior de Administración Pública (ESAP), el Politécnico
Grancolombiano, Corporación Universitaria del Caribe –CECAR- y la Corporación Unificada
Nacional (CUN). Como se evidencia en la tabla 1, desde el año 2003, entra la competencia para
la ESAP en la formación de nuevos administradores públicos. Su participación porcentual con
respecto al total de matriculados se ha venido reduciendo en el año 2011, 2012 y 2013.
Pasando del 100% en matriculas de ese programa a nivel nacional al 92%.
1 Es importante que los responsables de esta información mejoren su registro, se procese, periódicamente la analicen y la usen
para orientar acciones y soportar la toma de decisiones.
2 A pesar de la gestión, se tuvo acceso a la información de 7 Direcciones Territoriales y de éstas solo 5 contenían los datos
requeridos. No fue posible hacer un cruce entre estas bases y el RUNAP por restricciones en el suministro de los datos.
3 Esta información es muy valiosa, se levanta por iniciativa de una funcionaria del área para llevar un registro, vale la pena
mejorar su estructura y sobre todo analizarla y usarla a favor del proceso de prácticas. Es importante articular estas bases a un
sistema de información.

4
Tabla 1. Matriculados por Institución de Educación Superior
Fuente: Construcción propia con datos de SNIES
El crecimiento más importante en el número de matriculados para este programa lo tiene el
Politécnico Grancolombiano, en más del 1000%, pasando de 62 en el primer semestre de 2010
a 740 en el primer semestre de 2011.4 El incremento más significativo en la ESAP en los pasados
tres años se presentó entre el primer semestre de 2011 y el primer semestre de 2012, con una
tasa del 20%. De acuerdo con el Academusoft5 la Escuela al primer semestre de 2014, reporta
13.090 estudiantes matriculados
1.1 Caracterización de la muestra del RUNAP
El RUNAP es el registro oficial que tiene el Estado colombiano, administrado por el Colegio
Colombiano de Administradores Públicos –CCAP- en donde se encuentran matriculados y su
acreditación mediante la Tarjeta Profesional, de quienes hayan adquirido o adquieran el título
profesional de la carrera, en los términos de la Ley 1006 de 2006.
La actividad económica de los 7449 registrados en el RUNAP6 se muestra en el gráfico 1, así el
51% son empleados públicos que representan 3822 y el 16% son empleados privados que
suman 1162 de la muestra. Los desempleados son el 18% de todos los registros, seguidos de los
independientes con el 14% y pensionados con el 1%7.
4 Sumando los matriculados tanto al programa presencial como a la modalidad a distancia
5 Información suministrada por la Oficina de Registro y Control a finales del mes de septiembre del 2014
6 El reporte de información es con corte a septiembre de 2014
7 El tratamiento a la categoría de independientes/pensionados/desempleados se realiza de acuerdo con la ponderación de
aquellos que se registraron específicamente en una sola de las tres categorías. Es decir, 1350 registros que se encontraban sin
diferenciar entre las tres categorías fueron ponderados de la siguiente manera: 54.8% para desempleados 41.7% para
independientes y 3.5% pensionados. Ponderación derivada de los registros que sí fueron clasificados en una sola categoría, los
valores iniciales eran: 609 desempleados, 463 independientes y 39 pensionados.
INSTITUCIÓNDEEDUCACIÓNSUPERIOR 2000-1 2001-1 2002-1 2003-1 2004-1 2005-1 2006-1 2007-1 2008-1 2009-1 2010-1 2011-1 2012-1 2013-1*
CORPORACIONUNIFICADANACIONALDEEDUCACIONSUPERIOR-CUN- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 73 143 84 21
CORPORACIONUNIVERSITARIADELCARIBE-CECAR 0 0 0 25 10 92 130 110 258 165 110 135 142 214
ESCUELASUPERIORDEADMINISTRACIONPUBLICA-ESAP- 1882 1034 2257 2469 2829 2628 2857 4497 5854 7822 9257 8856 10658 10688
POLITECNICOGRANCOLOMBIANO 0 0 0 0 0 0 0 8 20 34 62 740 731 689
Totalgeneral 1882 1034 2257 2494 2839 2720 2987 4615 6132 8024 9502 9874 11615 11612
%Matricula(ESAP)/Total 100% 100% 100% 99% 100% 97% 96% 97% 95% 97% 97% 90% 92% 92%

5
Gráfico 1. Porcentaje de administradores públicos por actividad económica
Inicialmente de estos resultados se puede evidenciar que las entidades de carácter público son
el principal empleador, evidente desde el punto de vista de la naturaleza de la profesión. No
obstante, un 30% de la muestra se desempeña como independiente y empleado privado, lo que
sugiere un interés de otros mercados por contratar estos servicios. Importante mencionar
también que cerca del 18% son desempleados.
Análisis de egresados de la ESAP
Del total de registros de la muestra, el 98% son egresados de la ESAP (7303 de 7449).8 El 51,4%
(3758) son empleados públicos, seguido de la categoría desempleado con 1321 registros9, que
corresponde al 18%, desempeñándose en entidades del sector privado el 15,4% que
corresponden a 1128, los independientes10 son el 13.8% (1007 registros) y 85 (1%) pensionados
y 4 no reportan.
La Escuela cuenta con 15 Direcciones Territoriales y una sede central. Como se muestra en el
gráfico 2, Bogotá concentra la mayoría de los egresados de la muestra, seguido de la región Sur-
Oriental que sumando las territoriales (Cauca, Huila, Nariño, Tolima y Valle) alcanza un 19%. El
Eje cafetero y Chocó representan un 15%, al igual que la región Centro Occidente que incluye
las territoriales de Boyacá, Norte de Santander y Santander. La región Caribe colombiana, que
se soporta en dos grandes territoriales (Atlántico y Bolívar), representa tan sólo un 6%.
8 La actividad económica de los egresados del Politécnico Grancolombiano, CECAR y CUN se puede consultar en las tablas 1, 2 y
3 del anexo No 1
9 Recordar que este valor es resultado de la ponderación explicada en el anterior pie de página.
10 Solo 20 reportaron la entidad donde trabajan
51%
16%
18%
14%
1% 0%
Empleado Público
Empleado Privado
Desempleado
Independiente
Pensionado
No Registra

6
Gráfico 2. Análisis regional de egresados de la ESAP
Egresados de la ESAP que se desempeñan en cargos públicos
Distribución por nivel de gobierno
Tal y como se mencionó el 51,4% de los egresados en la muestra son empleados públicos (3758
de 7303)11. Como se muestra en la siguiente gráfica 3, la gran mayoría se concentra en
entidades del orden local y nacional. El 47% desempeñan sus labores en entidades locales como
alcaldías y dependencias asociadas. Por su parte, el 42% se desempeña en entidades del orden
nacional como ministerios, agencias de la presidencia y entidades adscritas a cualquiera de las
anteriores12.
Gráfico 3. Distribución porcentual de egresados de la ESAP que se desempeñan en entidades
públicas por nivel de gobierno
11 24 no registran esta información
12 Los entes de control y organismos adjuntos como la Registraduría Nacional con sus seccionales se encuentran en la categoría
nacional por ser entidades de este orden.
15%
15%
6%
35%
19%
9%
1%
Antioquia, Caldas, Quindio
Boyacá, Norte de
Santander, Santander
Atlántico, Bolivar
Bogotá
Cauca, Huila, Nariño, Tolima, Valle
Cundimarca, Meta
No Reporta
47%
42%
10%
1%
Local
Nacional
Departamental
No Registra

7
Distribución por sector
Los sectores en los que se encuentran laborando los egresados de mayor a menor son: Alcaldías
y Gobernaciones13 (30,3%), Educación (15,2%), Hacienda, Planeación y Desarrollo14 (12%), Salud
(7,2%), Entes de Control (5,8%), Pobreza, Integración, Paz, Niñez y Juventud (5,2%) y
Administrativo15 (3,4%). EL 57,5% se encuentra empleado en Alcaldías y Gobernaciones,
Educación y Hacienda, Planeación y Desarrollo. El listado completo se puede consultar en la
tabla 4 del anexo No 1.
Distribución por cargo
De los 3758 registros de egresados laborando en entidades públicas, 3729 son objeto de
clasificación ya que 26 no registran la entidad y 3 son pensionados. Como se evidencia en
gráfico 4, el 46% se ubica en el nivel profesional, 18% en el directivo, 16% en el asistencial, 12%
en el técnico y 8% cumple funciones de asesor. Es decir, que aún un 28% de la muestra hace
labores que no se corresponden con su nivel de formación.
Gráfico 4. Distribución porcentual por cargo de los egresados de la ESAP
Como se evidencia en la siguiente tabla 2, el 54% de los empleados en el orden nacional trabaja
en funciones de profesional, en cambio tan sólo el 39% de las que trabajan a nivel local
desempeñan estas funciones. Por el contrario, en el nivel directivo la proporción es mayor para
los trabajadores en entidades locales que nacionales, 24% y 12% respectivamente.
13 Alcaldías y Gobernaciones representa aquellos registros de personas que manifestaron trabajar para un municipio o
departamento en estas entidades pero no especificaron en qué dependencia.
14 Hacen parte Ministerio de Hacienda, Secretarias de Hacienda, Secretarias de Planeación, Secretarías de Gobierno, DNP,
DANE, Secretarías de Desarrollo, Ministerio de Comercio entre las más importantes.
15 Hace parte la Registraduría Nacional, Catastro, Departamento Administrativo de la Función Pública y Unidades de registro
predial, entre otras.
18%
8%
46%
12%
16%
Directivo
Asesor
Profesional
Técnico
Asistencial

8
Tabla 2. Distribución por nivel de gobierno y cargo
Cargo/Nivel
de Gobierno
Departamental Local Nacional No se
Clasifica
Total
General
Asesor 32 135 111 2 280
Asistencial 72 302 224 9 607
Directivo 57 435 194 4 690
Profesional 170 692 854 5 1721
Técnico 50 203 177 1 431
No Registra 3 11 9 3 26
Total general 384 1778 1569 24 3755
La mayoría de territoriales presentan un 30% o más de administradores públicos
desempeñando cargos técnicos o asistenciales, así: Antioquia y Atlántico (34%), Bolívar, Norte
de Santander y Santander (36%), Quindío (37%), Nariño (39%), Tolima (47%), Valle (46%),
Caldas y Huila (43%) y Meta (32%), este comportamiento se presenta en la mayoría de
territoriales y se puede evidenciar en la tabla 5 del anexo No 1.
Egresados de la ESAP que se desempeñan en entidades de carácter privado
Los administradores públicos tienen una fuerte presencia en el sector de Integración Social,
Pobreza, Paz, Niñez y Juventud16 con un 18% de participación, seguido por el sector industria,
turismo y comercio con un 17%, el sector de educación con un 16%, y consultores con un
11,1%; siendo estos los sectores más relevantes. El 44% restante se distribuye en los demás
sectores de manera proporcional, información que se puede detallar en la tabla 6 del anexo No
1.
1.2 Caracterización egresados vía encuestas de seguimiento
Este análisis se adelantó a partir de las encuestas de seguimiento que realiza la ESAP. Para ello,
se consolidó una base única con información de los egresados que asistieron a los encuentros
nacionales realizados en la sede central 2013-2014 y cinco bases de las territoriales que podían
ser objeto de unión por el formato de entrega de los datos. A continuación se realiza la
descripción básica de los resultados.
La base tiene 549 registros, como se evidencia en el gráfico 5, la mayor parte de las encuestas
se realizaron en los eventos en Bogotá (33%), seguidos de Boyacá (21%), Meta (15%), Caldas
(14%), Santander (9%) y Cundinamarca con (8%).
16 Este sector es fundamentalmente representando por fundaciones y corporaciones sociales o que desarrollan actividades
correspondientes con los grandes ítems de integración social, pobreza, desigualdad, niñez y juventud, víctimas, restitución de
tierras, post-conflicto.

9
Gráfico 5. Distribución por sede donde se diligenció la encuesta
Caracterización por actividad económica
Del total de encuestados, un 64% se encuentra laborando en el sector público, 16% en el
privado, 10% reporta estar desempleado, 3% es independiente, 1% pensionado y un 5% no
reporta
De los 353 empleados públicos, 303 pueden ser clasificados de acuerdo a la naturaleza de las
funciones, es decir, 50 no reportaron su cargo. La tabla 3 muestra que el 55% se desempeña en
el nivel profesional, seguido de un 18% en el directivo, 13% en el asistencial, 8% en el técnico y
6% en asesor.
Tabla 3. Distribución de egresados en entidades públicas por cargo
Cargo Nro. De Egresados %
DIRECTIVO 54 18%
ASESOR 19 6%
PROFESIONAL 165 55%
TECNICO 25 8%
ASISTENCIAL 40 13%
TOTAL 303 100%
Ahora bien, en relación con los sectores que contratan un mayor volumen de egresados de la
ESAP, el 23% de la muestra desempeña sus labores en Alcaldías y Gobernaciones, un 16% en
Educación, un 10% en Hacienda, Planeación y Desarrollo, 8% en Salud y 8% en el sector
Pobreza, Integración, Paz, Niñez, principalmente, el total de esta distribución se puede revisar
en el anexo No 1 tabla 7. Cabe mencionar que, de los 353 empleados públicos, 32 no reportan
entidad que permite clasificar por sector.
El principal sector donde se desempeñan los egresados que trabajan en entidades privadas es el
de asesorías/consultorías y educación con 13,5%, cada uno. Seguido de infraestructura y
33%
21%
15%
14%
9%
8%
Bogotá
Boyacá
Meta
Caldas
Santander
Cundinamarca

10
transporte con 12,4%, salud con 10,1%, empresas privadas de industria y comercio y el sector
minero energético con 9%. El resto de sectores se puede consultar en la tabla 8 del anexo No 1.
1.3 Caracterización de prácticas de los estudiantes 2010-2014
La Escuela Superior de Administración Pública tiene dentro de sus opciones de grado al título de
Administrador Público, el desarrollo de prácticas en entidades de carácter público o privado. A
continuación se presenta un análisis de aquellos estudiantes que optaron por esta vía entre
2010 y 2014.
La base de datos de practicantes es el resultado de la consolidación de cuatro bases
correspondientes a diez semestres corridos en los años señalados. El número total de registros
es de 861 que se encuentran clasificados por carácter de la entidad, sector de la entidad donde
labora y las funciones que desempeña. Como se evidencia en el gráfico 6, el 87,5% hace sus
prácticas en entidades de carácter público, el 10,3% en entidades privadas y el 2,2% en ONGs o
también llamadas del tercer sector.
Gráfico 6. Distribución por carácter de la entidad
De acuerdo a la tabla 1, se puede observar que los estudiantes de prácticas de administración
pública suman un total de 861 para el periodo comprendido entre el 2010 y el 2014, tanto en el
carácter Público como en el Privado. En la tabla se aprecia una fuerte presencia en el sector de
alcaldías y gobernaciones con un 18% de participación, seguido por el sector de educación con
un 16%, integración social, pobreza, paz, niñez y juventud con un 13%, el sector legislativo con
un 10%, y el administrativo con un 9%; siendo los sectores más relevantes. El 34% restante se
distribuye en los demás sectores de manera proporcional.
Como se evidencia en la tabla 1, los practicantes en el sector público van generalmente a las
alcaldías y gobernaciones con un 20,2%, seguido del sector de educación con 18,3%,
integración social, pobreza, paz, niñez y juventud con 11,7%, el sector legislativo con 10,9% y el
administrativo y de registro con 10,1%, entre los más importantes.
87,5%
10,3%
2,2%
Público
Privado
Sin ánimo de lucro

11
Tabla 4. Distribución por sector de las prácticas en entidades públicas (2010-2014)
Sector Nro.
Registros
%
Alcaldías y Gobernaciones 152 20,2%
Educación 138 18,3%
Integración social, pobreza, paz, niñez y
juventud
88 11,7%
Legislativo 82 10,9%
Administrativo 76 10,1%
Hacienda, Comercio, Planeación y Desarrollo 65 8,6%
Salud 31 4,1%
Regulación 30 4,0%
Infraestructura y Transporte 18 2,4%
Servicios Públicos 13 1,7%
Agricultura 12 1,6%
Ambiente 11 1,5%
Cultura 9 1,2%
Comunicaciones 8 1,1%
Entes de Control 7 0,9%
Seguridad 7 0,9%
Judicial 4 0,5%
Juegos de Azar 2 0,3%
TOTAL 753 100%
Las principales funciones de los practicantes en entidades públicas son la gestión de políticas
públicas y formulación, seguimiento y evaluación de planes, programas y proyectos con casi un
20%. Seguido de apoyo al sistema y control de calidad con 13,3%, apoyo a procesos de
capacitación e inducción de talento humano y el apoyo al Modelo Estándar de Control Interno
(MECI) con un poco más de 12% y elaboración de estudios socioeconómicos y apoyo técnico en
líneas estratégicas de la administración pública con 11,4%. Un poco más del 30% se distribuye
entre las demás funciones como se evidencia en la tabla 5.
Tabla 5. Distribución por funciones de los practicantes de la ESAP (2010-2014)
Funciones Nro.
Registros
%
Gestión de políticas pública y formulación, seguimiento y
evaluación de planes, programas y proyectos
150 19,9%
Apoyo al sistema de gestión y control de calidad 100 13,3%
Apoyo a programas de capacitación e inducción en
Talento Humano
93 12,4%

12
Apoyo al Modelo Estándar de Control Interno 92 12,2%
Elaboración de estudios socioeconómicos y apoyo técnico
en líneas estratégicas de administración pública
86 11,4%
Elaboración, revisión y actualización de manuales de
procesos y procedimientos
67 8,9%
Análisis en el proceso administrativo para inscripción de
trámites en el sistema único de información e
implementación de gestión documental, sistema de
información financiera y SIGEP-SIGOP
57 7,6%
Apoyo a procesos de veeduría ciudadana y mecanismos
de participación
33 4,4%
Evaluación del desempeño y apoyo al fortalecimiento de
la capacidad institucional
28 3,7%
Estudios de ordenamiento territorial y ciudad 20 2,7%
Elaboración guía operativa de generación de ingresos y
empleabilidad
4 0,5%
No Reporta 23 3,1%
TOTAL 753 100,0%
89 estudiantes realizan sus prácticas en organizaciones privadas, representando el 10,3% de la
muestra. Más del 40% desarrollan sus actividades en entidades de asesorías y consultorías,
infraestructura y transporte. Seguido de un 16,9% de practicantes en integración social,
pobreza, paz, niñez y juventud, un 8,9% en salud, un 6,7% en comunicaciones y educación,
entre los más importantes.
Ahora bien, con respecto a las funciones que desempeñan, son principalmente con un 20%
apoyo al sistema de gestión y control de calidad y a la elaboración de estudios técnicos y
diagnósticos socioeconómicos para proyectos contratados por el Estado. Seguido de la
implementación del proceso de desarrollo organizacional y la elaboración, revisión y
actualización de manuales de procesos y procedimientos con 16,9%. Apoyo a programas de
capacitación e inducción en talento humano con 15,7%.
También formulación de metodología interna de control para una mejor gestión y consultorías
para la implementación del MECI en entidades públicas con 14,6%. Por último, gestión de
proyectos de las organizaciones y formulación de planes estratégicos, planes de acción e
indicadores de gestión en el seguimiento a la ejecución de proyectos con 6,7%, entre los más
importantes.
Por último, las principales funciones en las ONG están asociadas a la gestión de políticas
públicas y formulación, seguimiento y evaluación de planes, programas y proyectos con el
52,6%, seguido de apoyo al sistema de gestión y control de calidad y soporte a procesos de
veeduría ciudadana y mecanismos de participación con 21,1% cada una.

13
1.4 Observatorio Laboral del MEN – tasa de cotización e ingreso promedio de administradores
públicos
Como se evidencia en el Gráfico 7, el ingreso promedio de los recién egresados en el área de
administración del Politécnico Grancolombiano es superior en casi 60% del salario promedio a
nivel nacional de todos los egresados de programas en esa área.
Gráfico 7. Ingreso y tasa de cotización recién egresados en área de administración. 2011.
(a) Tasa de cotización (Izq.) e ingreso promedio17 (Der.)
Fuente: Observatorio Laboral del Ministerio de Educación
El salario del administrador público de la ESAP no supera el promedio nacional al igual que el de
la CUN, aunque esta última en mayor proporción. El análisis de tasa de cotización (gráfico 7a)
muestra que los egresados del Politécnico Grancolombiano, la ESAP y la CUN superan la tasa de
cotización del promedio nacional. Por su parte, la más baja de las IES es la CECAR donde sólo el
55,1% de los recién egresados cotizan a seguridad social en salud y pensión.
Ahora bien, con respecto a la vinculación laboral en general, los egresados del Politécnico
tienen un salario promedio mayor en el área de administración que los demás, incluso por
encima del promedio nacional (ver gráfico 8). Cabe resaltar que, los datos para el Politécnico
Grancolombiano y la CUN son del área de administración por eso la anterior afirmación, sin
embargo, el de la ESAP y la CECAR corresponde específicamente a los egresados de
administración pública.
La ESAP tiene un ingreso similar al promedio nacional lo que podría decirse es que se encuentra
en el promedio. Las otras dos universidades no sobrepasan este valor promedio nacional. En
términos de tasas de cotización, sólo la CECAR no sobrepasa el promedio nacional, aunque la
ESAP lo supera sólo por un 1,5% de egresados en promedio
17 El ingreso promedio se realiza sólo con base en los trabajadores dependientes y los datos reportados sólo se dan hasta el año
2011, es decir, los resultados puestos en consideración para el 2012. Recordar que las estadísticas del año t representan los
datos obtenidos en el periodo inmediatamente anterior t-1.
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
ESAP CUN CECAR Politécnico Nacional
-
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
ESAP CUN CECAR Politécnico Nacional

14
Gráfico 8. Ingreso y tasa de cotización para Administradores Públicos en general. 2011.
(a) tasa de cotización (Izq.) e Ingresos medios –ESAP y CECAR específico para administrador
público, Politécnico Grancolombiano y CUN correspondiente al ingreso medio del área
de administración- (Der.).
Fuente: Construcción propia con base en el Observatorio Laboral para la Educación -MEN
La evolución del ingreso promedio y la tasa de cotización para el período 2007- 2012 se puede
consultar en el anexo No 2.
1.5 Conclusiones de posicionamiento del administrador público
La muestra de administradores públicos del RUNAP señala claramente que la vocación de estos
profesionales sigue siendo hacia organizaciones de carácter público; más de la mitad se
encuentran trabajando en éstas. Sin embargo, también es cierto que las entidades privadas y el
trabajo independiente son actividades económicas de gran preponderancia para los
profesionales de esta carrera y van ganando espacio, un 28% se desempeña en ellas.
El desempleo en esta muestra sobrepasa casi en el doble a la tasa nacional, lo cual debe sugerir
una atención especial al mercado laboral de los administradores públicos, entre otras, en
cuanto la demanda en entidades públicas se ha venido diversificando y especializando y no
permite una absorción mayor de estos profesionales, admite incluso indagar sobre su nivel de
actualización para acceder a una vinculación cada vez más exigente e incluso competir con
colegas egresados de otras IES.
Los trabajadores dependientes se desempeñan fundamentalmente en alcaldías y
gobernaciones, es decir, que los gobiernos sub-nacionales son los principales receptores de
administradores públicos para apoyo a la ejecución de sus planes de desarrollo.
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
Nacional Politécnico ESAP CUN CECAR
-
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
Nacional Politécnico ESAP CUN CECAR

15
El sector educativo es el segundo receptor, instituciones de educación superior públicas y
privadas siguen contratando profesionales de esta área para aportar a sus líneas misionales de
formación, investigación y extensión.
El Estado cada vez pone mayor énfasis en sus instituciones públicas de planeación y desarrollo,
esas junto con hacienda y comercio son esenciales para el cumplimiento de metas en todos los
niveles de gobierno; es por ello, que éste es el tercer sector con mayor demanda por
administradores públicos.
Recientemente la coyuntura del país hacia la firma de un acuerdo de paz ha llevado al Estado a
concentrar su atención y recursos para el post-conflicto. Eso de la mano con la preocupación de
reducción de pobreza extrema, atención a la primera infancia, mejor acceso a trabajo y
seguridad social, entre otras, hacen de este un sector primordial en los próximos años. Como se
deriva del análisis de la muestra, la atención a estas políticas públicas es el cuarto sector que
demanda administradores públicos y se prevé un crecimiento.
El quinto sector es salud, en donde cada vez se desempeñan más profesionales de esta área del
conocimiento, como se podría inferir, apoyan el sistema de gestión de hospitales y la ejecución
de programas y proyectos desde el ministerio y secretarías departamentales y locales.
Cabe resaltar que, la mayor parte de los administradores trabajan para entidades locales,
seguido de aquellas de orden nacional principalmente en los sectores mencionados
anteriormente.
Como era de esperar una proporción importante de empleados públicos de la muestra se
desempeña en cargos profesionales (46%) seguido de cargos directivos (18%). Sin embargo,
todavía el 28% de la muestra a pesar de contar con un título profesional siguen
desempeñándose en cargos técnicos y asistenciales.
Hay mayor preponderancia de cargos profesionales en el orden nacional que en el local, 54% y
39% respectivamente. Mientras que cargos en el nivel directivo son más frecuentes en el nivel
local que en el nacional, 24% y 12% respectivamente. En cargos técnicos y asistenciales la
participación en el nivel nacional y local es similar, 21% y 24% respectivamente. En la mayoría
de Direcciones Territoriales más del 30% de los egresados se dedican a trabajar en dichos
cargos.
En entidades del sector privado los administradores públicos se desempeñan en gran medida
en fundaciones y corporaciones sociales dedicadas principalmente a actividades de integración
social, pobreza, paz, seguridad social y niñez y juventud. El segundo sector de empresas
privadas es el de industria, turismo y comercio. El tercero es educación, principalmente,
universidades privadas. El cuarto son actividades de consultoría y el quinto es salud.

16
De otra parte, con respecto a las prácticas las instituciones en las que los estudiantes las
desarrollan, desde 2010 son en esencia de los mismos sectores donde se ubican laboralmente.
Especialmente alcaldías y gobernaciones, educación, integración social, pobreza, paz y niñez.
La mayoría de practicantes realizan actividades relacionadas con ámbitos muy propios de la
profesión, destacándose la gestión de políticas públicas, alguna inserción en temas clave como
el ordenamiento territorial y estudios económicos y sociales, muy reiterada la labor de sistemas
de gestión de calidad.
En entidades privadas las prácticas son básicamente en asesorías y consultorías, en empresas
de infraestructura y transporte y en fundaciones y corporaciones sociales principalmente de
atención a la problemática de integración social, pobreza, paz, seguridad social y niñez.
De alguna manera las funciones que allí desarrollan se asocian a la gestión de asuntos públicos,
tendencia que seguramente hacia futuro se puede incrementar. Cabe destacar que estas
experiencias en buena medida se convierten en un gancho para que los practicantes concreten
su primer vínculo laboral, de allí la importancia de orientarlos cada vez más a los sectores clave
para el desarrollo del país.
A su vez, con relación a los egresados que respondieron la encuesta de seguimiento, como era
de esperar la gran mayoría se encuentran trabajando en entidades públicas (64%) tal como
sucede en la base de RUNAP sólo que el porcentaje aquí es mayor. El número de empleados
privados e independientes representa el 19%. Cabe resaltar que, al igual que en la base del
RUNAP hay un porcentaje importante de la muestra de egresados que se encuentra
desempleado, el 10% cercano a los niveles nacionales.
Al igual que como se ha venido mencionando, una gran proporción desempeñan actividades en
cargos profesionales, en este caso, de la muestra de egresados es el 55%. Sigue al igual que en
el análisis anterior los cargos directivos. Sin embargo, en funciones técnicas y asistenciales aún
hay un 21%.
Al igual que en las otras dos bases los principales sectores donde desarrollan actividades los
administradores públicos, según esta muestra de egresados son las alcaldías y gobernaciones.
Seguido del sector de educación, hacienda, planeación y desarrollo, salud y el componente de
integración social, pobreza, seguridad social, paz, niñez y juventud.
Como se ha mostrado del análisis de las tres bases de datos los cinco principales sectores de
trabajo para los administradores públicos son (sin importar el orden): (i) alcaldías y
gobernaciones, (ii) educación, (iii) hacienda, planeación y desarrollo, (iv) integración social,
pobreza, paz, seguridad social, niñez y juventud; y, por último, (v) salud.
En general este análisis de posicionamiento señala que el mercado natural de los egresados son
las entidades públicas, allí se ubican en el nivel para el que se prepararon y otros han escalado
en las organizaciones. Sin embargo, el porcentaje apreciable de los que permanecen en niveles

17
inferiores a la formación, llama la atención ya sea porque no han podido ascender por ciertas
rigideces de la carrera, como también, a pesar de formarse, no se arriesgan a perder su
estabilidad explorando otras oportunidades o quizás su preparación no los habilita en algunos
casos para mejorar su ubicación.
Pero también el análisis muestra que es considerable el porcentaje de egresados vinculados al
sector privado, incluidas la consultoría, como un espacio que crecientemente les puede ofrecer
oportunidades, esta tendencia puede incrementarse hacia adelante a raíz de la diversificación
de la gestión de los asuntos públicos.
Preocupante la proporción de desempleados, que aunque es una realidad en el país para esta
profesión es muy alta. Cabría indagar que tanto de estos profesionales han perdido vigencia en
el mercado, situación que debe prender las alertas, pues a más de que ha aumentado la
competencia y la especialización, si no cuentan con las habilidades y conocimientos que en este
mundo competitivo se requieren, se quedarán más rezagados.
Finalmente, los egresados de la ESAP durante 2007 y 2012 han incrementado su ingreso
promedio, sin embargo, aún no sobrepasan el promedio nacional del área de administración y
afines. Cabe resaltar que de las universidades que ofrecen el programa la Escuela es la segunda
en la que sus egresados tienen mayor remuneración, a pesar de estar muy por debajo del
Politécnico Grancolombiano.
Es importante mencionar también que los administradores públicos territoriales (APT) tienen
un menor ingreso promedio y, de igual forma, presentan tasas de cotización más bajas que
aquellos egresados del programa de administración pública (AP).
Con relación a la tasa de cotización, se ha reducido estrictamente en el período de estudio
tanto para AP como para APT, de hecho se ha acercado más al promedio, después de estar por
encima entre 4 y 5 puntos porcentuales. El mercado laboral del administrador público de la
ESAP aún no se ha consolidado de tal forma que la remuneración sea mayor al promedio
nacional.
El panorama esbozado en varios aspectos se corrobora con los planteamientos que se
presentan en el siguiente capítulo.

18
2. ¿Cuáles competencias son esenciales para el adecuado desempeño del administrador
público? - Visión desde un grupo de expertos y egresados.18
Visión de los expertos
Para complementar y validar la base teórica sobre las tendencias del Estado a nivel mundial y
las competencias que de cara a éstas debe tener un administrador público de la ESAP, se realizó
una consulta a expertos de alto nivel para en conjunto identificar algunos aspectos clave a
tener en cuenta en el perfil del egresado de pregrado de la Escuela. Los días 22, 23 y 24 de
octubre se convocaron 35 expertos de reconocida trayectoria en diferentes campos de la
administración pública, como también de la academia y de fundaciones (ver listado en el anexo
No 3).
Los resultados de la consulta fueron muy positivos, se ratificaron las tendencias propuestas (Ver
producto uno) y los expertos hicieron aportes significativos para la construcción de un nuevo
perfil basado en competencias que responda a las necesidades del Estado en la actualidad. A
continuación se reseñarán los principales puntos en los cuales enfatizaron los expertos
consultados.
Hubo consenso sobre la necesidad de generar en el administrador público conocimientos sobre
las dinámicas de la globalización, la gobernanza y el desarrollo sostenible, una mejor visión del
contexto internacional, sobre la lógica de las interacciones entre la sociedad civil, el Estado, el
sector privado así como con actores transnacionales.
Con una perspectiva clara del entorno global, nacional, regional y local, el administrador público
de la ESAP podrá entender la complejidad de las problemáticas actuales e identificar y gestionar
cambios y transformaciones alineadas con las demandas del Estado en las próximas décadas.
Para los expertos es un hecho innegable que el Estado cambió y que los funcionarios y
organizaciones deben ajustar sus competencias y acciones hacia un nuevo modelo estatal que,
como lo afirmó el profesor Pablo Sanabria, “funciona a través de terceros, que delega y
descentraliza, que monitorea y regula, y que actúa en redes con la participación de diferentes
actores y stakeholders”. Y más importante, es un Estado que está en función de satisfacer las
crecientes necesidades de la ciudadanía.
Este reto implica contar con un amplio conocimiento de los problemas del Estado, estar
actualizado sobre los cambios que ha tenido el sector público, con una visión crítica de los
problemas del país, ser conocedor de la realidad, de la diversidad, de los aspectos culturales, de
las consecuencias de la pobreza y la desigualdad.
18 En total se consultaron 52 actores entre expertos, egresados y autoridades locales. Incluye también las entrevistas a
profundidad con el profesor Pablo Sanabria de la Universidad de los Andes, el presidente de la CNSC Dr. Carlos Moreno y a
doctora Nadia Rubaii experta de NASSPA-INPAE

19
También hubo consenso frente a la necesidad de contar con un mayor énfasis en el
fortalecimiento de la gestión pública territorial dentro de la formación de los administradores
públicos de la ESAP. Esto implica saber leer el territorio de una forma integral y promover los
mecanismos de gobernanza multinivel, para apoyar la generación de capacidades locales, e
impulsar el desarrollo sostenible en las regiones.
Este punto es muy importante para Colombia dentro del proceso de postconflicto. Los
problemas históricos para generar desarrollo en las regiones desde el nivel central han sido una
causante del conflicto en el país. En la actualidad, las grandes tendencias internacionales
dirigidas a fortalecer los mecanismos de gobernanza multinivel para impulsar el desarrollo
territorial, son un imperativo para países en proceso de posconflicto y por ende una de las
áreas de mayor interés académico y profesional para los administradores públicos.
Otras tendencias actuales identificadas por los expertos en áreas más específicas han adquirido
mucha relevancia en el posicionamiento del país ante foros multilaterales como la OCDE.
Temas como el fortalecimiento de los mecanismos de contratación, las alianzas público-
privadas (APP), auditorías, comprensión sobre el ciclo de proyectos, conocimiento sobre las
finanzas públicas, derecho administrativo y constitucional, y las especificidades de la prestación
de bienes y servicios, exigen un equilibrio entre saber y saber hacer bajo principios de eficacia y
eficiencia.
Todos los aspectos mencionados de la formación deben ir en la lógica de garantizar los
derechos de la ciudadanía, fortalecer sus mecanismos de participación en los asuntos públicos
(ciudadanía activa), orientar la gestión del Estado hacia la prestación de servicios de calidad al
ciudadano, desarrollar habilidades para conectarse con ellos, contar con una visión de servicio y
construir soluciones de cara al ciudadano.
El administrador público de la ESAP debe desarrollar ciertas capacidades específicas para
asumir los retos planteados. En primer lugar, es necesario que cuente con una capacidad de
investigación integral y aplicada que genere conocimiento, por ejemplo en temas relacionados
con el cambio climático o con la reducción de la pobreza y la desigualdad.
Debe tener capacidades para analizar, diseñar, implementar, monitorear y evaluar el (los)
impacto (s) de las políticas públicas, desde una mirada de lo local a lo nacional e internacional.
Que sea capaz de construir soluciones con fundamentación científica y técnica, con capacidad
de ruptura con lo tradicional, con competencias analíticas, argumentativas y de razonamiento
aplicadas a la solución de problemáticas públicas.
Debe ser un profesional emprendedor, creativo e innovador, bilingüe como mínimo, con una
sólida formación en valores como la base del servidor público. La corrupción y los problemas en
torno a la gestión de lo público requieren profesionales con un fuerte sentido de la ética, de
probidad, humanismo en toda la expresión de la acción del Estado, con un fuerte compromiso

20
ambiental, sensibilidad social, transparencia y solidaridad. Una persona con una genuina pasión
por lo público, capaz de generar cambios culturales en el gobierno.
En cuanto a habilidades administrativas y gerenciales, los expertos consensuaron frente a la
necesidad que el administrador público de la Escuela tenga capacidad de liderazgo, de toma de
decisión, negociación, trabajo en equipo, adaptación al cambio, productividad y gestión por
resultados. Capacidad de vender y materializar ideas, debe reflejar el sello de la ESAP.
Sobre las competencias interpersonales, los expertos resaltaron la necesidad de fortalecer la
autoconfianza, la empatía, la autonomía, ser más aspiracional en el acceso a las instancias de
toma de decisiones y del alto gobierno.
En suma, la formación en competencias debe tener una combinación entre conocimiento y
realidad: acceso a experimentar la dinámica de las instituciones públicas, conocer la práctica del
proceso administrativo, utilizar estudios de caso, fortalecer convenios nacionales y con el
exterior, que el administrador público se beneficie de las tendencias internacionales de la
formación. De esta manera, el egresado podrá enfrentar los retos presentes y hacia el futuro
que suponen los procesos de globalización, gobernanza y desarrollo sostenible. Este
planteamiento de la consulta de expertos será profundizado y validado en términos teóricos en
el siguiente capítulo.
Visión de los egresados
Un grupo de especial interés para enriquecer la propuesta de perfil del administrador público
es, sin duda, el de los egresados, quienes desde su trayectoria profesional pueden examinar y
valorar las competencias que hoy demanda este ejercicio profesional. Además con una
perspectiva aún más enriquecida pues su formación los habilitó, tanto para vincularse al
mercado laboral y escalar posiciones, como también desde éstas adelantar procesos de
selección para contar con administradores públicos dentro de sus equipos de trabajo.
En este sentido, la consultoría realizó el 28 de octubre un grupo focal con egresados con
desempeños sobresalientes (ver listado en el anexo No 4) con quienes se profundizó en la
percepción del rol actual del administrador público, sus fortalezas y debilidades, aportando
algunas recomendaciones, todo ello a fin de complementar la construcción del perfil general.
Las principales fortalezas identificadas están asociadas a que estos profesionales cuentan con
una visión integral del Estado, desarrollan un compromiso hacia la entidad donde trabajan,
disponen de capacidades técnicas, vocación de servicio, una formación interdisciplinaria y
construyen un sentido del oficio.
Así mismo, se señala la formación ética y responsabilidad por lo público. Actualmente se
concentra el pensum en un trabajo multidisciplinario, con conocimientos en variados campos
relevantes para el Estado.

21
Sin embargo, se presenta una ruptura entre la formación teórica del administrador público y su
capacidad de relacionar los fenómenos sociopolíticos, no se desenvuelven en la investigación,
presentan dificultad a la hora de aterrizar los temas de la gestión pública al nivel territorial, al
campo práctico de lo que requiere el territorio.
También estos profesionales muestran falencias en el análisis de contexto en la aplicación de la
norma, en vincular la teoría con la realidad, necesitan una inmersión al entorno real, con
algunas debilidades conceptuales que afectan su habilidad para generar transformaciones de
orden político.
Se recomienda reconstruir el vínculo entre los temas conceptuales y las transformaciones
políticas. Es necesario que tengan una visión multidimensional del sector público, para ser más
competitivos en el campo laboral.
Hay otro factor preocupante que no ayuda mucho al ejercicio de la profesión y es que la Escuela
tampoco tiene un reconocimiento muy grande en las instituciones estatales. Sumado a que la
formación en la sede de Bogotá y en otras del país, es diferente, siendo la territorial de muy
baja calidad, algunos egresados de éstas son excluidos del sector público, perjudicando la
imagen de la ESAP en su conjunto. Existen asimetrías entre ser estudiante diurno, nocturno y a
nivel territorial.
Se resalta que los egresados de Bogotá son demasiado teóricos y los de las territoriales son más
prácticos. Las dos modalidades tienen fortalezas y debilidades. Es necesario agregar los
beneficios de cada una, que existan intercambios entre estudiantes a nivel territorial y central
para superar las falencias.
Se señalan también debilidades relacionadas con la capacidad de comunicación, de escuchar,
de interacción con equipos de trabajo, de desenvolverse bajo presión, la capacidad para
innovar en el pensamiento y en técnicas de negociación. También es definitivo afianzar las
habilidades de liderazgo, de dirección y de coordinación.
La creatividad y la innovación son características muy importantes que deben fortalecerse. Los
actuales egresados son buenos en saber hacer con lo que tienen, pero son muy débiles en
términos propositivos y en iniciativa. Se debe mejorar el análisis, la argumentación y el
razonamiento en la solución de las problemáticas públicas
Señalaba la Dra. Elizabeth Rodríguez exdirectora del DAFP que los administradores públicos no
son tan adaptables, como otros profesionales, lo que representa un reto máxime atendiendo a
las dinámicas cambiantes del Estado.
Enfatizaba el Dr. Alejandro Lozano que existen diferencias entre los administradores públicos
vinculados a instituciones públicas y aquellos que se dedican a ONGs, consultorías y otros
sectores no tradicionales para este profesional, los cuales desarrollan otra serie de
competencias importantes que es necesario considerar.

22
También señaló que la ESAP se ha enfocado en formar profesionales para ejercer cargos
públicos y ser funcionarios, lo que no tiene sentido en el contexto multidisciplinario del
mercado laboral actual y tampoco corresponde con las características del Estado
contemporáneo. Además, la Escuela no cuenta con una comunidad de investigación fuerte
sobre los cambios estatales, sobre las tendencias de la gestión pública y no tiene programas de
maestría y doctorado que tenga relevancia en el panorama nacional.
Asimismo, el profesor Lozano resalta el divorcio entre los servicios que debe prestar la Escuela y
los que realmente ofrecen, por ejemplo las consultorías y la investigación. Adicionalmente, no
existe una formación articulada para el trabajo en equipo, tampoco la caracterización de roles y
trabajos de liderazgo múltiple.
Varios egresados coincidieron en resaltar que durante la formación no hay contacto con los
diferentes tipos de actores que tienen que ver con lo público. Los profesores en el pasado
renovaban constantemente el conocimiento, fomentaban la investigación y dirigían la
formación hacia personas con liderazgo que ejercen poder. Los estudiantes deben tener acceso
a la realidad del conocimiento sobre instituciones públicas en el país, a través de ejercicios,
talleres prácticos, conferencias de docentes que trabajan en otros sectores etc. Debe haber una
combinación entre conocimiento y realidad.
También, hace falta más intercambio con personas de otros países y universidades, y con
actores políticos nacionales e internacionales para ampliar la perspectiva del mundo y del
Estado. Al final del pregrado, deberían afianzarse varios roles del administrador, a través de la
orientación a ciertos campos o de una opción de profundización
A su vez se presenta una formación fuerte en la norma y en la forma y, no en el ciudadano. Es
importante pensar este administrador público para quién hace lo que hace y no para qué.
Fomentar su vocación de servicio, en principios y valores para solucionar problemas, para que
trabajen en beneficio del interés del ciudadano. En afianzar una cultura de lo público, del bien
colectivo, la mística del servidor público y la protección de los bienes colectivos.
El egresado debe ser capaz de simplificar la gestión pública en términos del ciudadano y de sus
procesos internos. En este sentido, la administración pública debería ser más ágil y más
enfocada en solucionar los problemas del Estado. Para generar estos cambios, se necesitan
mejores docentes para formar las competencias que se requieren para el éxito del
administrador público en un mundo globalizado e interdependiente.
Complementariamente, se indago con algunos actores territoriales19. Manifiestan que los retos
del desarrollo regional exigen fundamentalmente un profesional con capacidad de liderazgo
19 Han desempeñado cargos de elección popular como alcalde y concejal, han sido funcionarios públicos del nivel local,
docentes de una Dirección Territorial de la Escuela y además líder y alcalde indígena

23
para asumir un rol más protagónico en la solución de las problemáticas de los municipios
pequeños, que son la mayoría en el país.
Una fuerte capacidad de gestión y de saber hacer con lo que saben, que sean unos buenos
gestionadores pues las herramientas están dadas para aplicarlas, que puedan tomar decisiones
en situaciones de presión. La diferencia de que unos municipios logren avanzar y otros no, en
buena medida está mediada por las ganas de querer transformar y desplegar capacidades, eso
es lo que se debe promover, pues todas las localidades tienen problemas pero también
oportunidades.
Desde el proceso de formación se deben vincular con la realidad del territorio, conocer de
primera mano las necesidades, entender la diversidad y las complejidades del desarrollo,
romper con la homogenización. Hay que salir de las aulas, acercar la carrera a la realidad y
conocer el contexto en el cual se pretende incidir, desarrollar habilidades de trabajo con las
comunidades, más aún en este escenario de posconflicto.
En este orden de ideas y tal y como lo han señalado otros actores consultados, debe haber un
profundo cambio, se trata de poner en juego el conocimiento con la realidad durante el
proceso formativo, es decir, el estudiante debe vivenciar en sus últimos semestres una práctica
que lo enfrente a los problemas reales en los cuales va a estar inmerso en su ejercicio
profesional, en ir desarrollando pericia para desenvolverse en situaciones adversas.
Lo anterior implica, entre otras, que la práctica administrativa no sea una opción, sino un paso
obligatorio para optar el título, hay que eliminar las otras posibilidades y contrarrestar la vía
más fácil, pues más adelante no podrán enfrentarse asertivamente con los problemas.
Así mismo, es importante frente a los diferentes roles que hoy puede asumir el administrador
público que se le habilite para escalar en cargos directivos y no centrar tanto la formación hacia
mandos medios, es necesario potenciar los talentos y propender por cultivar líderes que hagan
incidencia en política pública para dirigir las transformaciones que demanda el territorio.
Para el caso particular de los municipios administrados por autoridades indígenas, la principal
característica que demandan de un administrador público es que tenga una sensibilidad social
para entender la identidad de los pueblos originarios. Capacidad para interpretar la doble
jurisdicción y el derecho indígena, con un enfoque diferencial y sintonizarse con esta postura
para buscar acuerdos en el marco de la gestión pública.
Que comprendan la estructura que los rige que es paralela al Estado, que cooperen en el
desarrollo de proyectos que generen dinámicas administrativas y de participación para ejercer
derechos. Esta última es una práctica cultural permanente en los pueblos indígenas y su eje
orientador es el Plan de Vida. Se requiere un profesional más integral capaz de proyectar las
leyes ordinarias en el marco de dicho Plan.

24
En suma, la percepción de los egresados aporta elementos valiosos que en buena medida
coinciden con los expresados por los expertos y otros actores, hoy se requieren un conjunto de
competencias transversales asociadas al trabajo en equipo, el liderazgo, la capacidad de
negociación y de gestión, el entendimiento interpersonal, la argumentación y el análisis, la
creatividad y la comunicación efectiva, entre otros.
Así como también, un conjunto de competencias específicas propias de la profesión, asociadas
a la comprensión de las problemáticas del Estado contemporáneo en sus distintas dimensiones,
sociales, económicas, culturales, políticas y medio ambientales, entre otras. El fortalecimiento
de la percepción estratégica de largo plazo, la gestión del ciclo de políticas públicas, los
entornos en los cuales se desenvuelve el gobierno, las interacciones con diversos actores (la
comunidad, el sector privado, el tercer sector, agentes internacionales y transnacionales) e
instancias desde donde se gestionan los asuntos públicos, por señalar algunas, las cuales se
abordarán más adelante.
En el siguiente capítulo se desarrolla la propuesta por competencias del perfil general del
administrador público, que se nutre y reafirma a partir de los aportes de los diferentes actores
consultados, como también del examen de referentes nacionales e internacionales en la
materia.
3. Perfil por competencias del administrador público.
Es de anotar que los programas de pregrado preparan para el desempeño de ocupaciones, para
el ejercicio de una profesión o disciplina determinada. El perfil de formación debe contemplar
el desarrollo de las competencias y las habilidades de cada campo.20 Según la Universidad de
Auckland, el perfil del graduado es una descripción de las cualidades personales, habilidades y
atributos que un estudiante se espera obtenga al finalizar su programa de pregrado.
Es importante recordar que la construcción de este perfil parte de examinar hacia dónde va el
Estado colombiano en el marco de las tendencias globales, como también de las dinámicas
actuales de la administración pública, temas desarrollados ampliamente en el respectivo
documento que corresponde al producto uno de esta consultoría -que también se alimentó con
los aportes de los expertos consultados- constituyéndose en referente del perfil.
Atendiendo a dicho referente, se indagó con diferentes actores las competencias clave del
administrador público, relacionadas en el capítulo anterior. Sobre la base de esa mirada y
recogiendo todos los aportes, a continuación se estructura el perfil general del egresado de
pregrado a partir de un conjunto de competencias genéricas y otras específicas.
20 Decreto 2566 de 2003

25
3.1 Competencias genéricas
En el marco de la política de calidad cada vez se reconoce más la necesidad de una educación
pertinente que se corresponda integralmente con las necesidades del entorno, por ello las
competencias genéricas representan un horizonte de acciones de formación deseable y a la vez
un referente de monitoreo de la calidad de los programas de pregrado.
Cabe recordar los planteamientos de la política educativa centrada en la calidad que presentó
el Plan Sectorial 2010-2014, como “aquella que forma mejores seres humanos, ciudadanos con
valores éticos, respetuoso de lo público, que ejercen los derechos humanos y conviven en paz.
Una educación que genera oportunidades legítimas de progreso y prosperidad para ellos y para
el país. Una educación competitiva, que contribuye a cerrar brechas de inequidad, centrada en
la institución educativa y en la que participa toda la sociedad.” (MEN, 2010, p. 25).
Planteamientos que en parte se alinean con la mirada de los actores y en consecuencia se
retoman en el perfil propuesto.
Es así como, “la apuesta por competencias genéricas que sean transversales a todos los niveles
educativos y a los diferentes énfasis y programas de formación es una respuesta a las
necesidades de la sociedad actual. El aprendizaje para toda la vida, la comprensión de
contextos y situaciones que exige la toma de decisiones argumentada, las posibilidades de
análisis y de crítica ante diversos enunciados, se han identificado como competencias que
deben ser fuertemente desarrolladas ante el cambiante estado de las tecnologías de la
información y la comunicación y el vertiginoso avance de los conocimientos sobre aquellos
aspectos que demanda la sociedad de los futuros profesionales… Una competencia es un ‘saber
hacer’ en el que se conjugan pensamiento, conocimiento y habilidades”21.
Estos planteamientos recogen una revisión exhaustiva por parte de miembros de la comunidad
académica nacional, la revisión de referentes internacionales, entre otros el Proyecto Tuning22.
Cabe resaltar que las competencias genéricas juegan un carácter complementario e integrador
respecto de las específicas, propias de cada disciplina y es en el marco de la autonomía
universitaria que cada institución, según sus énfasis y vocación decide como quiere adoptarlas
de manera transversal para que sus egresados las desarrollen.
Es de señalar que este referente se asume en tanto recoge los planteamientos de los actores
consultados y el estado del arte en la materia. “Se agruparon en grandes grupos las
competencias genéricas que son reconocidas como fundamentales, en la gran mayoría de
estudios internacionales y que son de aplicación necesaria en el contexto colombiano”23
21 Propuesta de lineamientos para la formación por competencias en educación superior. 2008 MEN
22 http://tuningal.org/es/competencias. El Proyecto Tuning América Latina Innovación Social y Educativa, en el tema de
competencias parte de los resultados finales obtenidos en el Proyecto (2004-2007). Los grupos de trabajo elaboraron la lista
de Competencias Genéricas a través de consensos, que fueron validadas mediante cuestionarios por académicos,
estudiantes, graduados y empleadores de América Latina.
23 Propuesta de lineamientos para la formación por competencias en educación superior. 2008 MEN

26
Competencias abstractas del pensamiento: razonamiento crítico, entendimiento interpersonal,
pensamiento creativo, razonamiento analítico y solución de problemas24.
Este conjunto de competencias se reiteran en diferentes documentos, “en particular, Toro y
Villaveces, en el texto sobre Pensamiento Matemático, resaltan que este implica el desarrollo
del pensamiento creativo y el razonamiento analítico (‘capacidad de análisis y abstracción’) y
del razonamiento crítico (la ‘competencia argumentativa’, el ‘sopesar argumentos que
defienden o controvierten acciones o ideas’).”25
Es de resaltar que estas competencias se ponen en juego a la hora de solucionar diferentes
problemas con sus procesos asociados que para la educación superior, son de más alta
complejidad. Estas competencias también las reseña la UNESCO dentro de las del siglo XXI,
incluyéndolas en el grupo para el aprendizaje y la innovación.
Conocimientos y competencias prácticas necesarias para el despliegue de las competencias
abstractas: cultura ciudadana y entendimiento del entorno, comunicación, trabajo en equipo,
alfabetización cuantitativa, manejo de información, comunicación en inglés y TICs26.
Este conjunto de competencias han de habilitar a los estudiantes a actuar en un contexto cada
vez más globalizado e interdependiente, entornos cambiantes y en expansión, competitivos
para lo cual se requiere el despliegue de conocimientos y de formas de comunicación, basadas
en el uso adecuado de TICs.
Es relevante dar alcance a estas últimas tal y como lo plantea la UNESCO, pues se trata también
de acceder a la información de manera efectiva y eficiente, haciendo uso de ella; de entender
los mensajes de los medios y de utilizar las TICs asertivamente para acceder, integrar, evaluar y
generar información para funcionar en una economía del conocimiento. Sin olvidar que estas
generaciones ya son nativas de las tecnologías y éstas se deben constituir en un medio para el
aprendizaje y la innovación.
También vale la pena incluir en este grupo de competencias las llamadas habilidades para la
vida, según la UNESCO relativas a desarrollar la flexibilidad y adaptabilidad, la iniciativa y
autodirección, las habilidades sociales y multiculturales, la productividad y accountability, el
liderazgo y la responsabilidad. Este grupo corresponde a las competencias más reiteradas por
los distintos actores consultados y requeridas para el buen desempeño profesional, en un
mundo en permanente cambio.
En su propuesta el MEN señala también unos dinamizadores de gran valor para el desarrollo de
las competencias genéricas, el saber aprender y recontextualizar. Frente al primero, una de las
claves de la educación es conectar lo que se aprende con la realidad en la cual se va a incidir y
24 Idem
25 Idem
26 Idem

27
entender el rol que se juega, se trata de seguir avanzando en el aprendizaje y en la gestión del
conocimiento y poder utilizarlo para actuar en diferentes contextos.
Seguir aprendiendo de manera autónoma, en permanente actualización para poder adaptar las
competencias a diferentes ámbitos laborales, con versatilidad, se trata de ser siempre
aprendices y de explorar continuamente el conocimiento para ampliar el entendimiento del
mundo. Aunque es una competencia que se desarrolla a lo largo de la vida y la universidad no la
puede garantizar, sí puede aportar las bases para ese desempeño autónomo y reflexivo.
Respecto a la recontextualización de lo aprendido trasciende el ámbito universitario en tanto
combina varias competencias en aras de realizar transferencia de conocimiento de una realidad
a otra, de aplicar lo aprendido a una situación nueva, cambiante, este proceso es propio de la
vida laboral.
Finalmente, es de anotar que varias de estas competencias genéricas forman parte de aquellas
que se evalúan a través de la prueba SABER PRO 2014-2, entre las que se incluyen las
competencias ciudadanas, la lectura crítica, el razonamiento cuantitativo, la comunicación
escrita y el inglés.
3.2 Competencias específicas
Las tendencias globales y el carácter cambiante del Estado contemporáneo
El Estado en la actualidad intenta reunir características que permitan la regulación de la
economía sin entorpecer el desarrollo del libre mercado y de la globalización; debe garantizar
niveles de bienestar en la población y satisfacer las demandas de los ciudadanos en todos los
niveles, sin necesidad de restringir la actividad del sector privado. Es un Estado que se asocia
con el sector privado para satisfacer las crecientes necesidades de los ciudadanos buscando la
eficiencia y la sostenibilidad fiscal.
En el caso específico del Estado colombiano, las características descritas por la Constitución
Política de 1991 apuntan hacia un modelo de Estado Social de Derecho que combina las
características de regulación e intervención redistributiva del Estado de bienestar con las
prerrogativas del modelo liberal hacia la actividad económica, la integración y el sector privado.
El modelo de Estado presente en los diferentes países del mundo tiene un impacto importante
en la eficiencia de la economía, en las acciones del gobierno y de manera significativa en la
reducción de la pobreza. Sin embargo, independientemente del debate que suscite el papel del
Estado en la actividad privada, los organismos multilaterales analizados en el producto uno de
la consultoría han identificado una serie de tendencias y buenas prácticas para el desarrollo de
la humanidad, que pueden ser resumidas en términos de la sostenibilidad ambiental y social de
la actividad económica, los aspectos que contribuyen a una gobernanza democrática, y las
características más relevantes del proceso de globalización.

28
Puestas en contexto con la realidad colombiana, las tendencias que marcan hacia dónde va el
Estado Colombiano son, de acuerdo a los expertos consultados en el marco de la consultoría,
temas transversales al desarrollo sostenible, la gobernanza y la globalización. Le dan un énfasis
especial a los temas de reducción de la pobreza como eje esencial para el desarrollo, al
fortalecimiento territorial en el marco de la descentralización, a la transparencia en las acciones
del Estado y al afianzamiento de la participación del sector privado y de la ciudadanía en la
solución de los problemáticas nacionales, al proceso de post conflicto, y a mitigar los efectos
del cambio climático. Son tendencias que responden más a las realidades del contexto nacional
actual y hacia el futuro, y son coherentes con la dinámica internacional.
Los altos estándares internacionales para la gestión de las tendencias mencionadas, y el reto
que representa la membresía de Colombia a la OCDE generan un imperativo para implementar
un modelo basado en competencias como base para la educación y la administración pública
en el país. Un modelo que promueva el conocimiento y la innovación, la eficiencia en la
prestación de servicios a la ciudadanía, y la eficacia de los políticas.
La incidencia de las tendencias para la administración pública colombiana obliga a que se
promueva una nueva cultura dentro de las instituciones públicas y un nuevo modelo de gestión
del talento humano para que la administración pública pueda asumir el reto que presenta las
nuevas formas de gobernanza, las oportunidades y desafíos de la globalización y encaminar al
país por una senda de desarrollo sostenible.
3.2.1 Las competencias específicas para el administrador público en el Siglo XXI
Como se explicó en el producto uno de la consultoría, las tendencias a nivel mundial y las
nuevas características del Estado demandan un administrador público con una serie de
competencias específicas para asumir los crecientes retos que enfrentan la sociedad y las
instituciones en la actualidad. En este sentido, este profesional debe regirse por un modelo de
competencias que se ajuste a las necesidades institucionales del Estado, y a los asuntos
prioritarios de la agenda nacional e internacional en los temas transversales de desarrollo
sostenible, gobernanza y globalización.
Las competencias específicas han sido identificadas por expertos a nivel mundial y coinciden
con las señaladas por los actores consultados. De igual forma a manera de referencia se
reseñarán los campos laborales para los administradores públicos de la Universidad de Chile y
de la Fundación Getulio Vargas de Brasil que a su vez soportan las competencias identificadas
por los expertos.
Para el desarrollo del objetivo planteado, vale la pena traer a colación el documento de las
Naciones Unidas titulado Excellence and Leadership in the Public Sector, cuyo autor principal y
editor es Alan Rosenbaum. A grandes rasgos, este documento explica dos elementos
interrelacionados que tienen un impacto importante en la calidad de la gobernanza; “lograr la
excelencia en la educación y en el entrenamiento de los administradores públicos, y cómo

29
preparar a los líderes de la administración pública en la actualidad y hacia el futuro para que
puedan enfrentar de forma efectiva las complejas problemáticas que enfrentan las naciones del
mundo.”27
De acuerdo a Rosenbaum, los administradores públicos enfrentan nuevos retos para resolver
una gran variedad de problemáticas, que van desde los temas más complejos por temas de
acceso y disponibilidad tecnológica, como los relacionados con el calentamiento global y la
protección del medio ambiente, hasta aquellos con alto valor ideológico como promover el
bienestar económico de la sociedad y solucionar los problemas de seguridad ciudadana.
También, y no menos importante, “dos de las más importantes crisis que enfrentan los
gobiernos democráticos – la creciente inequidad a nivel mundial y su inhabilidad para enfrentar
efectivamente los temas de pobreza generalizada y la amenaza del terrorismo – requerirán
administradores públicos altamente capacitados. Necesitarán también un nuevo y creativo
liderazgo por parte de los oficiales de gobierno como de los administradores públicos.”28
De las tendencias identificadas en el marco de la consultoría, Rosenbaum resalta el papel
determinante de la globalización, definiéndola como “el resultado y el compuesto de muchos
elementos, incluyendo innovaciones mayores en comunicación y tecnologías de información;
una profundización y nuevas aproximaciones al comercio internacional y a las finanzas; y la
creciente diseminación de fenómenos culturales de un país a otro”.29
Las características de la globalización impulsan la mayor parte de los cambios que ha sufrido el
Estado en la actualidad, en especial por el aumento constante en las demandas colectivas e
individuales para una mayor seguridad económica y libertad personal. La globalización “genera
muchas problemáticas significativas para los administradores públicos, tanto en términos de la
creación de nuevos problemas que tienen que enfrentar, como en su impacto en la manera
como se aproximan y administran casi todas las actividades tradicionales de los gobiernos.”30
Todos estos impactos son transversales al “rápido desarrollo de las tecnologías de
información”.31
Otro aspecto de particular relevancia para Rosenbaum son los Objetivos de Desarrollo del
Milenio cuyo propósito es “la promoción de la democracia y de la buena gobernanza,
incluyendo una administración pública efectiva y eficiente, como la mejor herramienta para
asegurar que los valores de la libertad, la igualdad, la solidaridad, la protección ambiental y la
responsabilidad compartida sean respetados… la democracia y la buena gobernanza metas en sí
mismas por los valores en los que descansan.”32
27 Rosenbaum, Allan, Kauzya, John-Mary. (2007). EXCELLENCE AND LEADERSHIP IN THE PUBLIC SECTOR: THE ROLE OF
EDUCATION AND TRAINING. Austria: United Nations Publication. Pg VII
28 Idem. Pg VIII
29 Idem. Pg 13
30 Idem.
31 Idem.
32 Idem. Pg 1

30
En este sentido, el papel del administrador público en la actualidad trasciende su
responsabilidad de mantener o reproducir un sistema democrático. “Las instituciones del
gobierno necesitan basarse en reglas claras y aceptadas; contar con líderes comprometidos y
personal calificado para abordar reformas apropiadas en las esferas sociales y económicas; ser
capaces de movilizar recursos y manejar gastos; y operar de la manera más efectiva utilizando
las nuevas tecnologías de la información.”33
Para Rosembaum, es esencial reformar e innovar los sistemas de administración pública “y
asegurar que los objetivos de desarrollo del milenio, incluyendo la erradicación de la pobreza,
sean objetivos nacionales y sirvan para incrementar la coherencia y consistencia de políticas y
programas nacionales.”34
Para lograrlo, el autor insiste en la necesidad de fortalecer las “capacidades analíticas y de
asesoría de políticas; en crear una estructura de incentivos que pueda atraer a los mejores
talentos del sector público; y proteger al servicio público de la politización y la interferencia
política.”35
Todo este proceso de perfilar al administrador público hacia fortalecer los mecanismos de
gobernanza democrática y adaptar las instituciones a las características de la globalización se
logra a través de la creación de capacidades de instituciones y personas. En este sentido, el
Comité de Expertos de las Naciones Unidas en Administración Pública, asegura que “los
conocimientos, habilidades, redes y aptitudes de las personas en el sector público están en la
base del desempeño de los Estados, ya que son a través de personas y para las personas que los
servicios son planificados y entregados, innovaciones críticas son concebidas y realizadas, y las
reformas necesarias son implementadas.”36
En este sentido, la administración pública debe enfocarse hacia el ciudadano, de generar valor
público en su gestión dirigida a resultados. De acuerdo a la CEPAL,37 “la idea de Valor Público
remite al valor creado por el Estado a través de servicios, leyes, regulaciones y otras
acciones….Pero también se crea valor sobre todo a través de transacciones individuales con los
ciudadanos, garantizando sus derechos, satisfaciendo sus demandas y, prestándoles servicios
de calidad.”
A través de la generación de valor público, “los ciudadanos derivan beneficios del uso personal
de servicios públicos en una lógica similar a los beneficios derivados del consumo de aquellos
comprados del sector privado, la satisfacción de usuario es crítica para el valor público”. Y de la
satisfacción emana la confianza en el sector público, en el Estado por parte de los ciudadanos.
“Una falla en la confianza podría destruir efectivamente el valor público”.
33 Idem. Pg 2
34 Idem.
35 Idem. Pg 3
36 Idem.
37 Marco Moreno. (2009) Valor Público: un enfoque integral para la gestión de políticas. Curso Planificación y Gestión
Estratégica para las Políticas Públicas, ILPES-AECID, Santa Cruz, Bolivia.

31
Las instituciones juegan un papel esencial en la reafirmación de competencias de los
administradores públicos y en la generación de valor público. Sobre este tema, Rosenbaum
hace un listado de medidas clave que deben ser implementadas para promover capacidades
adecuadas entre los servidores públicos a nivel institucional:
• Reforzar los recursos humanos en planificación, gestión de sistemas y unidades.
• Reforzar valores esenciales del servicio público, como: Baja tolerancia hacia la
corrupción y el crimen; impulsar la meritocracia; y la creciente sensibilidad hacia el
respeto por las necesidades de los ciudadanos.
• Fortalecer una cultura política que enfatiza en el respeto por las instituciones y las
normas por encima del interés personal.
• Promover el profesionalismo y la competencia y aptitud de los servidores públicos.
• La creación de una cultura del aprendizaje.
• Introducir estructuras de incentivos como; remuneración justa; y sistemas de
recompensa hacia la innovación, la lealtad, logros y méritos.
• Incrementar el reconocimiento del valor de los lazos entre culturas e internacionales
como un medio hacia el mejoramiento de la imagen profesional y el desempeño del
servicio público.
• Reclutando el mejor talento desde los grupos sub representados, incluyendo mujeres; y
promoviendo el conocimiento y uso de las herramientas TIC.
Las características anteriores sirven en el contexto institucional y en la educación de la
administración pública para que se generen condiciones para la buena gobernanza en el Estado.
Se enmarca dentro del actual contexto político mundial crecientemente globalizado, donde se
necesitan nuevas áreas de competencia del sector público, “en particular el manejo de la
diversidad; gestión del conocimiento; gestión horizontal; gestión de recursos y de la
información; habilidades de negociación y de gestión de alianzas, habilidades de comunicación
y de manejo de TIC… El elemento esencial es desarrollar un sentido de dirección para el sector
público de un país en particular teniendo en cuenta su historia, su entorno y su posición en la
comunidad internacional de forma realista.”38
Esta argumentación genera una lógica específica dirigida hacia una aproximación de la
administración pública basada en competencias para la gestión de las problemáticas que debe
manejar el administrador público en la actualidad.
En este sentido, una de las instituciones que ha profundizado más en el modelo por
competencias es el Colegio de Asuntos Públicos y Ambientales de la Universidad de Indiana, el
cual ha desarrollado una serie de 14 competencias básicas que se agrupan en cinco áreas
principales, a saber:
38 Rosenbaum, Allan, Kauzya, John-Mary. (2007). EXCELLENCE AND LEADERSHIP IN THE PUBLIC SECTOR: THE ROLE OF
EDUCATION AND TRAINING. Austria: United Nations Publication. Pg 5

32
Globalización – La comprensión de sus dimensiones económicas, políticas, sociales y
ecológicas, de las nuevas responsabilidades de los Estados frente a instituciones a nivel nacional
e internacional, así como frente al sector privado.
Gobernanza – La comprensión de las instituciones de gobernanza, el marco legal en el cual
operan, y la interacción entre instituciones gubernamentales, con el sector privado y con ONGs.
Análisis Estratégico y Acción – La comprensión de los entornos financieros, políticos y
económicos en donde el gobierno opera, la habilidad de manejar la complejidad y el cambio,
los conocimientos técnicos y cuantitativos necesarios para evaluar la formulación, evaluación y
gestión de políticas públicas.
Gestión Organizacional – El entendimiento de comportamientos individuales y
organizacionales, las relaciones entre la organización y sus clientes, la capacidad de manejar la
diversidad, habilidades de trabajo en equipo, y capacidad de liderazgo efectiva.
Profesionalización – La relación del funcionario con el público, el papel de los valores en la
gobernanza, y el desarrollo de prácticas éticas apropiadas, bilingüismo y excelencia profesional.
Las competencias anteriores buscan que los administradores públicos comprendan la realidad
del Estado en un contexto globalizado, donde no existen soluciones simples a los problemas
más complejos del mundo contemporáneo. Los esfuerzos para resolver muchos de los
multifacéticos problemas actuales requieren acciones colaborativas entre diferentes sectores,
de la utilización de nuevas y complejas tecnologías39 y de un cambio en los valores tradicionales
que rigen la administración pública. “El resultado es la creciente presión hacia los gobiernos
para resolver lo que en general parecen problemas sin solución. Estos retos aumentan la
complejidad y la dificultad para aquellos involucrados en el proceso de preparación de la nueva
generación de administradores públicos.”40
También es necesario que los administradores públicos en el contexto colombiano tengan
habilidades para interlocutar con toda clase de actores que de una manera u otra inciden en el
proceso de formulación de política pública, o que sean partes interesadas en su resultado. Por
ejemplo, dentro de la sociedad civil colombiana, las diferentes comunidades que conforman las
minorías juegan un papel esencial en el proceso de post conflicto. Interlocutar con ellas y
visibilizarlas es una habilidad que debe ser generada desde el proceso de formación de un
administrador público. La inclusión de todos los sectores de la sociedad civil debe ser un
principio esencial de todo el proceso de política pública en Colombia.
Continuando con las necesidades del Estado colombiano, en el marco de la consultoría se
realizó una consulta a expertos y a egresados de la ESAP para confirmar las competencias que
necesitan los administradores públicos en el contexto nacional. La consultoría propuso una lista
39 El manejo de tecnologías incluye software especializado que apoye por ejemplo el modelamiento de información, la
georeferenciación, procesamiento de bases de datos, ranking de indicadores, entre otros.
40 Idem. Pg 14

33
de competencias basadas en las tendencias globales identificadas, y siguiendo los lineamientos
de las propuestas tomadas de la Universidad de Indiana y la UNESCO.
Según las perspectivas de los participantes (Ver tabla 6), del listado propuesto, para el contexto
del país, las competencias específicas con mayor relevancia tienen que ver con las tendencias
de globalización, gobernanza, análisis estratégico, gestión organizacional, profesionalización y
aprendizaje e innovación, validando todas las categorías propuestas por la Universidad de
Indiana.
Tabla 6: Sistematización consulta a expertos sobre las competencias de un administrador
público.
Fuente: Sistematización consulta a expertos sobre las competencias del administrador público en Colombia, Oportunidad Estratégica. 2014
Temas abordados Competencias 1 2 3 4 5
Conocimiento en la dimensión económica, política, social y ecológica, 2 6 6 15
Conocimiento de las nuevas responsabilidades de los Estados frente a
instituciones a nivel nacional e internacional, así como frente al sector
privado.
4 5 9 10
Gobernanza
La comprensión de las instituciones de gobernanza, el marco legal en el
cual operan, y la interacción entre instituciones gubernamentales, con el
sector privado y con ONGs.
4 8 16
La comprensión de los entornos financieros, políticos y económicos en
donde el gobierno opera,
2 14 10
La habilidad de manejar la complejidad y el cambio, 3 7 17
Conocimientos técnicos y cuantitativos necesarios para evaluar la
formulación, evaluación y gestión de políticas públicas.
1 11 16
El entendimiento de comportamientos individuales y organizacionales, 8 9 8
La comprensión entre las relaciones entre la organización y sus clientes, 1 7 12 7
La capacidad de manejar la diversidad, 8 7 9
Habilidades de trabajo en equipo, y capacidad de liderazgo efectiva. 3 5 18
Conocimiento de la relación del funcionario con el público, el papel de los
valores en la gobernanza, y el desarrollo de prácticas éticas apropiadas
y excelencia profesional.
2 5 21
Bilingüismo 2 11 14
Creatividad e innovación 4 8 14
Pensamiento crítico y solución de problemas 1 1 13 13
Comunicación y colaboración 3 13 11
Acceder a información de manera efectiva y eficiente y hacer uso de
ella.
1 3 8 15
Entender mensajes de medios de manera diferente. 1 8 9 7
Utilizar adecuadamente TICs para acceder, integrar, evaluar y generar
información para funcionar en una economía del conocimiento.
1 12 12
Flexibilidad y adaptación 4 7 15
Iniciativa y autonomía 1 11 13
Habilidades sociales y multiculturales 6 11 9
Productividad y accountability 3 16 10
Liderazgo y responsabilidad 1 1 7 18
Participar efectivamente en la vida civil 1 7 9 8
Ejercer derechos y obligaciones ciudadanas a nivel local, nacional y
global
1 6 10 9
Entender las implicaciones locales y globales de decisiones cívicas 5 8 15
5. Es una competencia supremamente importante para el egresado
Nivel de importancia de la competencia para el perfil del egresado de administración pública de la ESAP.
1. No se considera una competencia importante para el egresado
2. Es una competencia poco relevante para el egresado
3. La competencia tiene un nivel de importancia medio para el egresado
4. Es una competencia relevante para el egresado
Manejo de información,
medios y TIC
Habilidades para la vida
Competencias
ciudadanas
Globalización
Análisis Estratégico y
Acción
Gestión Organizacional
Profesionalización
Aprendizaje e innovación

34
De particular importancia se puede destacar las competencias sobre el conocimiento de la
dimensión económica, política, social y ecológica; la comprensión de las instituciones de
gobernanza, el marco legal en el cual operan, y la interacción entre instituciones
gubernamentales, con el sector privado y con ONGs; la habilidad de manejar la complejidad y el
cambio; conocimientos técnicos y cuantitativos necesarios para evaluar la formulación,
evaluación y gestión de políticas públicas; habilidades de trabajo en equipo, y capacidad de
liderazgo efectiva; conocimiento de la relación del funcionario con el público, el papel de los
valores en la gobernanza, y el desarrollo de prácticas éticas apropiadas y excelencia profesional.
3.2.2 Otros aportes complementarios
Otro aporte importante en el desarrollo de un modelo de educación basado en competencias
está en el documento sobre los estándares de excelencia en Administración Pública del
Departamento de las Naciones Unidas para Asuntos Económicos y Sociales, el cual expone
cuatro grandes categorías que incluyen características esenciales del sector público para la
formación de los administradores en la actualidad resumidas en el cuadro 1. Incluyen también
la formación de las competencias reseñadas en el documento de Rosenbaum41.
Cuadro 1: Contenidos del Plan de Estudios de un Programa de Administración Pública de
acuerdo a los Estándares de Excelencias en Administración Pública.
Contenidos plan de estudios: Valores del sector público efectivo:
La administración de organizaciones de servicio
público, mejoras en los procesos del sector
público, liderazgo en el sector público, la
aplicación de técnicas cuantitativas y cualitativas
de análisis, el orden público y el ambiente
organizacional.
Valores democráticos, respeto hacia los derechos
humanos individuales y básicos, equidad social y
la distribución justa de productos y servicios,
diversidad social y cultural, transparencia y
responsabilidad, desarrollo sostenible, justicia e
imparcialidad organizacional, reconocimiento de
la interdependencia global y compromiso civil.
Habilidades para el sector público: Carácter del sector público:
Capacidades personales para pensamiento
analítico y crítico, manejo de complejidades,
flexibilidad, manejo de la incertidumbre y la
ambigüedad, trabajo en un ambiente político,
desarrollo de organizaciones de alto rendimiento,
inclusión de diferentes grupos e instituciones en
la realización de metas políticas, aprendizaje de
por vida y la aplicación de experiencias prácticas
a actividades académicas y de formación.
Debe incluir internacionalización y globalización,
el equilibrio entre la centralización y la
descentralización, el impacto de acuerdos y
organizaciones multinacionales, debilitamiento
del Estado (el impacto de reducciones de
presupuesto y la nueva administración pública),
nuevos métodos de comunicación y su impacto y
la administración colaborativa.
Fuente: Construcción propia a partir de información suministrada por el informe de UN Department for Economic
and Social Affairs. (2008) Titulado: Estándares de excelencia para la educación y formación en la administración
pública.
41 UN Department for Economic and Social Affairs. (2008) Estándares de excelencia para la educación y formación en la
administración pública. Pg 12

35
El servidor público debe tener también unas características que no se deben perder de vista
como complemento a las competencias identificadas. El reporte sobre el servidor público del
siglo XXI de la Universidad de Birmingham ofrece una perspectiva interesante en este sentido a
través de diez categorías principales.42
La primera característica que debe tener un servidor público del siglo XXI es ser un
“emprendedor del ámbito municipal”, que visualiza y hace realidad proyectos de crítico valor
social, asumiendo una gran variedad de roles.
También debe ser una persona que está en capacidad de interactuar con otros y coproducir con
actores clave. Más que hacer entrega en servicios, el administrador los construye en asocio con
otras personas y esto exige alta capacidad de interlocución, competencias interpersonales,
trabajo en equipo, etc.
El administrador público requiere tanto competencias técnicas como competencias
interpersonales y blandas, como comunicación, solidaridad, y organización. Los funcionarios
públicos deben tener una excelente capacidad técnica para la gestión del Estado en el SXXI.
Pero simultáneamente competencias directivas, liderazgo y capacidad de gestión.
Construye una carrera fluida a través de diferentes sectores y servicios. Ahora más que
competencias especializadas en un solo sector, se requieren “competencias portables”, útiles
en diferentes contextos, y sectores (sector privado, tercer sector y el sector público).
Combina una ética de lo público con una mayor atención a valores más corporativos y
empresariales, como los temas comerciales y de mercadeo.
Es necesario que el administrador público tenga la capacidad de repensar los servicios públicos
de manera que puedan sobrevivir en una era de permanente austeridad. En el servicio público,
el cambio es una competencia que hay que manejar.
Necesita generar cambios en las organizaciones para que sean fluidas y apoyen procesos de
transformación, en vez de conformarse con aquellas estáticas y que controlen el servicio.
El informe destaca la importancia de evitar “liderazgos heroicos” en el sector público; los
mejores líderes son los que pueden sacar y poner al servicio público lo mejor de los demás. En
el siglo XXI se requiere un líder que se conciba más en función de un modelo a favor del
liderazgo distribuido y modelos de alta colaboración.
42 Dr Catherine Needham and Catherine Mangan (2014). Publication of the Birmingham University INLOGOV report on the 21st
Century Public Servant. Pg. 6

36
Una última característica del administrador público del siglo XXI es que trabaja en función de la
localidad donde cuenta con raíces que garantizan su sentido de lealtad e identidad, y es capaz
de reflejar en la práctica lo que aprende de otros.
Otra aproximación relevante que vale la pena reseñar para el objetivo de este documento es la
postura de la OCDE sobre los asuntos estratégicos de la administración pública que se
constituyen en conocimientos y habilidades específicas del dominio del administrador público.
En primera instancia está la capacidad estratégica, la cual implica la capacidad de y el
compromiso con, la percepción estratégica, con participación colectiva y flexibilidad de
recursos; capacidad para implementar una planeación estratégica dinámica e interrelacionada a
largo y corto plazo, basada en una visión y conocimiento del conjunto del gobierno, de los
diferentes actores y ejecutada mediante escenarios, incorporando el análisis de riesgos. (OCDE:
2013).
La capacidad estratégica pone también el acento en el liderazgo, la integridad, la transparencia
y rendición de cuentas, en la mejora en la comunicación de los asuntos de gobierno, todos
aspectos por reforzar en nuestro contexto y que permitirían, entre otras, recuperar la confianza
y legitimidad en las instituciones.
En la búsqueda de un Estado más eficiente, efectivo y atento a las demandas de la sociedad, un
tercer punto de vital importancia es abordar mejoras en la gestión estratégica del recurso
humano “un servicio civil competente es un pilar para el desarrollo” (OCDE 2013).
Un cuarto elemento que resalta la OCDE son los temas de contratación pública, en términos de
su incidencia en la calidad del desempeño del servicio público, la probidad y transparencia,
planteando un enfoque más orientado a resultados que pegado al cumplimiento de la ley. La
contratación en el orden de un modelo por competencias.
En quinto lugar, está la importancia del papel de regulación del Estado dentro de las
necesidades de la administración pública contemporánea, concebida como una herramienta de
la política pública y como un reto de la gobernanza multinivel. En efecto de la calidad de las
regulaciones que se expida depende la viabilidad de alcanzar las metas de las políticas e
incentivar la participación del sector privado en la economía, en sentido contrario pueden
representar un obstáculo para la innovación y el emprendimiento, complicar la vida de los
ciudadanos, el desempeño de las empresas y reducir el bienestar.
En relación con las nuevas dinámicas relacionales entre el Estado, el territorio y los diferentes
actores que intervienen en el proceso de formulación e implementación de política pública,
entra el concepto de gobernanza multinivel el cual representa una gran oportunidad para
potenciar el crecimiento regional. En este enfoque las redes y el capital social del territorio son
determinantes. Además exige mejorar la coordinación y complementariedad en toda la cadena
de interacciones entre niveles de gobierno, demandando una sólida alineación de las agendas,

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