Trabajo de control de gestion

BALANCED SCORECARD (BSC) O
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Presentado Por:
LAURA MARCELA ZÚÑIGA VIVAS
OMAIRA LUCIA GÓMEZ CARRERO
SHIRLEY VANESSA SANDOVAL TRUJILLO
PAULA ANDREA TORRES JORDAN
ÓSCAR HERNÁN RIVERA CALDERÓN
UNIVERSIDAD DEL VALLE
CONTADURÍA PÚBLICA NOCTURNA
CONTROL DE GESTIÓN
SEMESTRE X
BALANCED SCORECARD (BSC) O

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Presentado Por:
LAURA MARCELA ZÚÑIGA VIVAS
OMAIRA LUCIA GÓMEZ CARRERO
SHIRLEY VANESSA SANDOVAL TRUJILLO
PAULA ANDREA TORRES JORDAN
ÓSCAR HERNÁN RIVERA CALDERÓN
Profesor:
ALBA LUCIA BERMÚDEZ
UNIVERSIDAD DEL VALLE
CONTADURÍA PÚBLICA NOCTURNA
CONTROL DE GESTIÓN
SEMESTRE X
SANTANDER DE QUILICHAO, CAUCA
JUNIO 06 DEL 2013.

TABLA DE CONTENIDO
0. Introducción.
1. Definición del cuadro de mando integral.
2. Historia y evolución del cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard
(BSC).
3. Componentes del cuadro de mando integral (CMI).
3.1. Objetivos estratégicos.
3.2. Indicadores.
3.2.1. Indicadores financieros.
3.2.2. Indicadores no financieros.
3.2.3. Las cuatro perspectivas.
4. Importancia del cuadro de mando integral (CMI).
5. Procedimiento para la implementación del cuadro de mando integral (CMI).
6. Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral (CMI).
6.1. Perspectiva Financiera.
6.2. Perspectiva del Cliente.
6.3. Perspectiva del Proceso Interno.
6.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
7. Beneficios del cuadro de mando integral (CMI).
8. Conclusiones.
9. Bibliografía.

0. INTRODUCCION
En el presente trabajo se darán las definiciones sobre el concepto de cuadro de mando
integralde los autores más sobresalientes en el tema; se hará una breve reseña
histórica sobre los orígenes y la evolución del cuadro de mando a través de la
experimentación dentro de las organizaciones.
Posteriormente se describirán los componentes del cuadro de mando integral, como
son: objetivos estratégicos, indicadores, y con estos los financieros, no financieros,y las
cuatro perspectivas que describen Kaplan y Norton, la perspectiva financiera, de los
clientes, del proceso interno, y del aprendizaje y conocimiento.
Finalmente basándose en las definiciones antes descritas, se explicara la importancia
que tiene el cuadro de mando integral como herramienta gerencial y facilitadora para la
creación de estrategias que impulsen a cualquier tipo de empresa, gracias a su
adaptabilidad, para eldesarrollo y crecimiento; teniendo en cuenta los pasos a seguir
para su eficaz implementación, y los beneficios que se obtendrán al adaptarlo a las
necesidades de la empresa.

BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
1. DEFINICIÓN DEL BALANCED SCORECARD (BSC) O CMI.
Estupiñán y Estupiñán, (2009), parten del concepto de que el CMI es una forma
integrada, balanceada y estratégica de medir la situación de la empresa en el presente
y proporcionar información para la actuación futura, que le permita traducir la visión en
acciones concretas, por medio de un conjunto de indicadores agrupados desde cuatro
perspectivas que miran a la organización como un conjunto integrado.
Por su parte, Dávila (1999), considera que el CMI es una herramienta de gestión muy
útil para la dirección de la empresa que permite gestionar el corto y largo plazo, puesto
que desarrolla indicadores financieros y no financieros que promueven la construcción
de la visión futura de la compañía, que permite actuar de manera anticipada en un
determinado evento. Además, según el autor lo más importante de la herramienta, es el
hecho de proporcionar un modelo estructurado para la selección de indicadores
coherentes para cada organización.
Por otro lado, Kaplan y Norton, (2000: p.14) dicen que: “El Cuadro de Mando Integral
traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas
de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica. El Cuadro de Mando Integral sigue poniendo énfasis en la
consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación
de esos objetivos financieros. El cuadro de mando mide la actuación de la organización
desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos,
y la formación y crecimiento”.
En síntesis, el CMI es una herramienta que permite la correcta planificación de los
objetivos estratégicos de la empresa y la visualización de los factores más importantes,
que le ayudaran a comprender su actividad y la manera como debe actuar y controlar el
entorno en el cual se desarrolla.

2. HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) O
BALANCED SCORECARD (BSC).
El Balanced Scorecard (BSC) fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de
contabilidad de la Escuela de Negocios de Harvard) y David Norton (consultor
especializado en gerencia de intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un
proyecto patrocinado por la división de investigación de KPMG y Nolan, Norton & Co.,
que pretendía explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo para Analog
Devices, una empresa del sector de semiconductores. Kaplan y Norton, (2000).
El primer artículo del que se tiene referencia, en el cual se mencionó por primera vez el
concepto fue el "Balanced Scorecard –Measures that Drive Performance”, escrito por
Robert Kaplan y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton para el “Harvard
Business Review”, en Enero de 1992 (con base a un trabajo realizado para la empresa
ya citada “Analog Devices Inc.” de semiconductores) , el cual trató sobre la necesidad
de usar nuevos sistemas de medición como componente clave para mejorar el
desempeño Organizacional y ser más competitivo.
Se constituyó como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha
convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas
alrededor del mundo. Su objetivo era introducir la mensurabilidad necesaria en las
actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia a largo plazo,
proporcionando a los gestores empresariales una visión global sobre la estrategia y
evolución de la compañía.
A continuación iremos desglosando las distintas fases de evolución del concepto de
Balanced Scorecard:
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de
un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable,
las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
En 1993 la idea del artículo titulado “Putting the Balanced Scorecard to Work”
que publicaron, fue explicar que el BSC no es sólo un sistema de medidas del
desempeño, sino un sistema de gestión para motivar una mejora en el
desempeño competitivo.
Ya en 1996 publicaron los artículos “Using the balanced scorecard as a strategic
management system”, donde se explicaba que el BSC permite combinar los
objetivos estratégicos a largo plazo con las acciones de la empresa a corto plazo
y “linking the balanced scorecard to strategy” en que se comprobaba que el BSC
no es realmente una herramienta de formulación estratégica, sino que se pueden

implementar los indicadores del BSC cuando la estrategia está bien
implementada a la empresa.
Desde 1996, la preocupación es la conexión de la estrategia con la acción. Sin
estrategia, lo demás fracasa: los indicadores no logran diagnosticar nada si los
fines a los que sirven no expresan las dimensiones y a su vez la visión y misión
empresarial como una totalidad organizacional. En esta misma línea, por ultimo,
este mismo año escribieron el libro con el nombre de “translating strategy into
action”.
En el año 2000, en su artículo “having trouble with your strategy” veíamos que
para poder implementar la estrategia primero debía comprenderse. Por ello se
ponen mapas estratégicos que han sido utilizados como mapas mentales o ideas
funcionando para la comprensión de la estrategia “one-view strategy”.
Cuatro años más tarde, en su artículo “measuring the strategic readiness of
intangible assets” nos mostraban que las soluciones BSC certificadas facilitan la
apropiación de los intangibles en la cadena de valor” y en el “strategy maps:
converting intangible assets into tangible outcomes” se concretaba la cadena de
valor, como la de menor valor para el cliente y el menor coste para la empresa
lográndose el criterio de la “selección objetiva” más allá de lo jurídico.
En 2005, a través de su artículo “the office of strategy management” veíamos
cómo la planificación e implementación de la estrategia deberían estar más
relacionadas ya que a menudo las empresas no desarrollan sus planes iniciales.
Uno de sus últimos artículos, en 2006, con el título “how to implement a new
strategy without disrupting your organization?” nos habla de los consejos sobre
las reacciones de las unidades de negocio y su incidencia en la estrategia. Y el
libro publicado este mismo año (“Alignment: using the balanced scorecard to
create corporate synergies”) nos sugiere que el alineamiento propio de una
empresa con alineamiento externo incide en las cadenas de valor.
Kaplan y Norton divisaron un sistema balanceado el Balanced Scorecard (BSC) un
conjunto de mediciones claves que les proveían a los gerentes una visión rápida, pero
comprensiva del desempeño de todo el negocio.
Kaplan y Norton, aportaron la solución a este problema, ya que de acuerdo a sus
observaciones, ningún tipo de medición por sí sola, provee a los gerentes de toda la
información necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las áreas críticas
del negocio. Los gerentes necesitan un sistema balanceado de ambas, mediciones
operativas y financieras.
Con el transcurso del tiempo, y cuanto más las organizaciones utilizaron el BSC, este
se concentró hacia la creación de una organización enfocada en la estrategia,
balanceando tanto el “qué” y el “cómo” de la estrategia, cambiando de un sistema de

medición del desempeño, hacia un sistema de administración de la Organización
centrado en la estrategia.
Ahora bien, el Cuadro de Mando Integral fue introducido en 1994 para comunicar y
gestionar la implantación de la nueva estrategia. Los resultados aparecieron
rápidamente. Después de años de resultados por debajo de la media, incluyendo el
último lugar de la clasificación entre sus competidores en 1992 y 1993, Mobil North
América Marketing and Refining División (división de la Mobil Oil Corporation con una
cifra de negocio de 15 millones de dólares por año) ocupó el primer lugar en 1995, con
beneficios un 56 por ciento superiores a la media del sector gracias a la introducción de
una nueva estrategia, una nueva organización y el proceso de gestión de resultados
mediante un cuadro de mando integral consistente en este caso en un equipo humano
que dividió en dieciocho unidades de negocio la organización con responsabilidad sobre
la cuenta de pérdidas y ganancias y restructuró las funciones del personal central en
catorce grupos de servicios compartidos. Mantuvo el liderato durante los cuatro años
siguientes.
Además, esta herramienta nació como un simple tablero de comandos cuyo objetivo se
basaba solamente en el diagnóstico de funciones sencillas. Ha ido evolucionando hasta
convertirse en una herramienta sólida de dirección estratégica con el fin de conceder a
líderes y ejecutivos la información necesaria que les permita tomar decisiones
acertadas.
Hoy en día, no todos los cuadros de mando integral están basados en los principios de
Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo,
se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que relaja algunas
características teóricas del cuadro de mando.
Genéricamente, un Dashboard engloba a varias herramientas que muestran
información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de
rendimiento, también denominados KPIs (key performance indicators).

3. COMPONENTES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI).
3.1 Objetivos estratégicos.
Son la expresión de las acciones concretas que la empresa debe definir para cada una
de las cuatro perspectivas, los cuales deben estar entrelazados estableciendo una
relación de causa-efecto en dirección hacia la consecución de la meta última de la
organización. Kaplan y Norton (2000).
3.2 Indicadores.
Un indicador responde a dos principios básicos que deben ser claros en el momento de
realizar todo tipo de gestión en las empresas, puesto que, dichos principios nos dan a
entender en primer lugar, que cuando algo no es medible en ningún caso se podrá
gerenciar y en segundo lugar que solo se podrá realizar un control a partir de hechos y
datos reales que muestre la empresa.
Dichos indicadores le proporcionan a las empresas una serie de información de
aspectos fundamentales que en algún momento pueden ser críticos o de vital
importancia para la conducción de forma efectiva de las organizaciones. A través de los
indicadores de gestión las empresas podrán relacionar todo tipo de información que se
origine en cada área o departamento de la organización, con el fin de analizarla para
mirar su situación financiera para que de esta manera se identifiquen tendencia y se
puedan hacer mejores proyecciones. Pacheco y otros, (2002). Se debe entender que el
modelo de CMI, establece indicadores financieros y no financieros definidos a
continuación:
3.2.1 Indicadores financieros
Son las medidas cuantitativas del comportamiento o desempeño de las áreas de la
organización en términos financieros, que pretende mostrar la situación de la misma,
mediante datos históricos de comportamiento. Amaya y Quiceno (2010)
3.2.2 Indicadores no financieros
Son las medidas que pretenden reflejar aspectos de la organización diferentes a los
términos financieros, generando un concepto de las particularidades cualitativas de
cada una de las cuatro perspectivas. Murillo (2004)
3.2.3 Las Cuatro Perspectivas
Kaplan y Norton, (2000), con el objetivo de observar a la organización desde los
diferentes enfoques, tiene en el modelo de Cuadro de Mando Integral cuatro
perspectivas que serán expuesta mas adelante en este trabajo.

4. IMPORTANCIA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI).
El Cuadro de Mando Integral es una poderosa herramienta de Gestión Estratégica, y la
etapa de diseño sirve para clarificar las razones de ser de la Organización, como por
ejemplo: a dónde quiere llegar y qué es lo que debe hacer para lograrlo. Sin embargo,
esta no es una tarea fácil y requiere la participación de prácticamente todas las áreas
de una Compañía.
Por consiguiente, se puede decir que el CMI es un elemento importante porque ayuda a
una organización sin importar su actividad, a identificar su entorno interno,
estableciendo indicadores, políticas y pautas de actuación, partiendo del conocimiento y
reconocimiento de la empresa para el logro de su propósito principal, ayudando a
enfocar su necesidad en un plan estratégico que le permite visualizar los campos
funcionales de la compañía, facultando para la evaluación y análisis de su
comportamiento, además permite conocer su entorno externo, visualizando su área de
mercado y las posibles amenazas que pueden afectar la empresa.
Ahora bien, el CMI requiere en primer lugar, que los directivos analicen el mercado y la
estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los
diferentes componentes del negocio. Una vez que lo han construido, los directivos
utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI. Sin duda, la
aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significadas de los
últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. Pero como ya se dijo el éxito
de su implantación radica en que el equipo dirección dedique tiempo al desarrollo de su
propio modelo de negocio.
El CMI, además, es importante también porque sirve como un vehículo para comunicar
el modelo de negocio subyacente, es decir, la estrategia de la empresa. También es
factible ligar los incentivos de las personas a los indicadores, para reforzar el mensaje y
motivar un comportamiento adecuado. Por otro lado, en empresas en crecimiento o en
entornos inciertos y cambiantes, donde la estrategia está en evolución, donde el
conocimiento está disperso y la dirección quiere estimular nuevas formas de hacer el
negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la
organización, el CMI no debe usarse como un sistema de control tradicional.
En síntesis, el CMI conserva la medición financiera como un resumen critico de la
actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e
integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la
actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

5. PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (CMI).
Existe una relación entre la estrategia y el CMI. Por esta razón, el proceso de diseño e
implantación debe empezar con la colaboración de la alta dirección, todo proyecto tiene
que estar a cargo de un responsable que lleve a cabo las tareas de coordinación e
integración del esfuerzo del equipo de la alta dirección.
El camino con más éxito empieza con un CMI para la empresa, que después se va
adaptando a cada división, departamento y puesto de trabajo, y los pasos a seguir en el
diseño e implantación de un CMI, son:
1) Cómo competir: Si la dirección no sabe, no puede o no quiere explicitar cómo
piensa generar valor, el CMI tiene poco sentido. En estas circunstancias quizá
sea mejor que la dirección se base en un estilo más personalista o informal, pero
con la conciencia clara de que estos tipos de dirección sólo son factibles en
empresas pequeñas y con un líder carismático con tiempo para participar en
todos los temas de la empresa.
2) Una vez establecida la estrategia de la empresa, el siguiente paso es el diseño
de un modelo de negocio basado en relaciones causa-efecto:
 ¿Cómo están relacionados los recursos de la empresa con los procesos
internos?
 ¿Cómo están relacionados los procesos con el posicionamiento de mercado y
el servicio a los clientes?
 ¿Cómo están relacionados los recursos, los procesos y los servicios con el
objetivo de creación de valor?
3) Partiendo de un buen modelo de negocio, que tiene que estar consensuado por
la dirección y que sintetiza el sector y la estrategia particular de la empresa, se
diseña el CMI.
4) Seleccionar y diseñar indicadores: El objetivo esencial para seleccionar
indicadores concretos para un cuadro de mando es identificar los indicadores
que mejor comunican el significado de una estrategia.
 Indicadores financieros centrales: Rendimientos sobre la inversión (valor
añadido económico), rentabilidad, mix de ingresos (crecimiento), coste de
reducción de la rentabilidad.
 Indicadores centrales del cliente: Cuota de mercado, adquisición de clientes,
rentabilidad del cliente, satisfacción del cliente.

 Indicadores centrales del crecimiento y aprendizaje: Satisfacción de los
empleados, retención de los empleados, productividad de los empleados.

6. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI).
6.1 Perspectiva Financiera.
Es la visión de la empresa en términos financieros, que indica si la estrategia empleada
por la organización, su puesta en práctica y su ejecución, está contribuyendo a la
mejora de la misma. Por lo general, los objetivos financieros se relacionan con la
rentabilidad, el rápido crecimiento de las ventas y la generación de valor para los
accionistas, que sirven de enfoque para los objetivos de las demás perspectivas.
Es importante comprender que ninguna perspectiva predomina sobre otra, sin embargo,
cada medida de las demás perspectivas conforman un eslabón de causa-efecto que
termina en la mejora de la situación financiera de la empresa.
6.2 Perspectiva del Cliente.
Es la parte de la estrategia global que identifica la relación de la empresa con los
segmentos de cliente y de mercado en el que ha decido competir y las medidas de
actuación en esos segmentos. En donde se gestiona y actúa para la estimulación de los
factores identificables e importantes desde la visión externa (clientes). Los indicadores
fundamentales para esta perspectiva comprenden la satisfacción del cliente, la
retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad y la cota de
mercado en los segmentos seleccionados.
6.3 Perspectiva del Proceso Interno
Se identifican bajo esta perspectiva los procesos claves que la organización debe
realizar de manera eficiente y eficaz. De esta manera, Integra procesos de innovación y
mejora continua que tendrán mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la
consecución de los objetivos financieros.
6.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
En esta perspectiva se identifica la infraestructura necesaria para que la empresa
contribuya a la mejora y crecimiento a largo plazo, generando estrategias de
comunicación que impulse el desarrollo global de la organización, mediante la
introducción de propuestas innovadoras a nivel organizacional.
El aprendizaje y crecimiento se debe dar a nivel de: las personas (capacitación,
comunicación, formación), los sistemas (bases de datos, sistemas de información,
redes) y la cultura organizacional (clima organizacional).

7. BENEFICIOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI).
El CMI es mucho más que una herramienta utilizable para medir factores financieros y
no financieros como característica esencial, en las condiciones globalizadas por las que
atraviesa el mundo de hoy, el CMI no escapa a los cambios que la dinámica del entorno
nos impone. Por ello debe ser una herramienta perfectamente adaptable a las
condiciones y circunstancias específicas de cada empresa, ya sea productora de bienes
o producción de servicios y aplicable al momento histórico, al país o sistema social que
la contenga.
Ahora bien, un beneficio del CMI es tratar de explicar y resumir un modelo de negocio,
para luego traducirlo en indicadores que facilitan el consenso en toda la empresa, no
sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzar los objetivos organizacionales.
Además, el CMI Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo,
sino también al largo plazo.
Por otro lado, una vez que el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los
planes de la empresa, al unir los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión.
En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción.
También se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca del negocio. En
efecto, la comparación entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de
dirección a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de acción.
Por último, El CMI traduce la visión y estrategia de una empresa en un conjunto de
indicadores de actuación, estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el
estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar
los objetivos deseados.

8. CONCLUSIONES
Para concluir podemos decir que la importancia de realizar el cuadro de mando integral
radica en que nos permiten obtener una visión real de empresa a la que se le aplique, y
complementándolo con el cálculo de los indicadores se apreciaría si realmente es una
empresa rentable o estable.
Esta implementación como sabemos tiene como ventaja la adaptación a cualquier tipo
de entidad, que beneficiara tanto a los propietarios, como a directivos y empleados. A
demás la realización del cálculo de los distintos índices e indicadores permite evaluarlas
acciones realizadas en la administración para luego desarrollar las respectivas
correcciones. Esto debe ser siempre un proceso continuo y que involucre a todas las
personas que tengan que ver directa e indirectamente con la empresa para mejorar
siempre y de esta manera alcanzar los propósitos planteado en la planeación de la
empresa.

9. BIBLIOGRAFÍA
Amaya, Juan y Quiceno, Diana, (2010): “Diseño del Cuadro de Mando Integral en
el Área Financiera, para las Empresas del Sector de la Confección en el
Departamento De Risaralda”. Monografía para optar por el titulo de Profesional
en: Ingeniería Industrial. Universidad Tecnológica de Pereira. 102pp.
DÁVILA, Antonio, (1999): “Nuevas herramientas de control: el Cuadro de Mando
Integral”. Revista de Antiguos Alumnos del IESE. Pp. 34-42. Disponible en:
http://planuba.orientaronline.com.ar/wp-content/uploads/2009/10/20c-el-cuadro-
de-mando-integrl-antonio-davila-iese.pdf. (Consulta: Marzo 11 de 2012).
Estupiñán, Rodrigo y Estupiñán, Orlando, (2006): “Análisis Financiero y de
Gestión”. Ecoe Ediciones. 2ª Ed. 404 pp.
Murillo M., Marysela, (2004) “Indicadores No Financieros de la Contabilidad de
Gestión: Herramienta del Control Estratégico”. Actualidad Contable FACES Año
7 Nº 8, Mérida. Venezuela. Pp. 70-84.
Pacheco, Juan; Castañeda, Widberto y Caicedo, Carlos, (2002): “Indicadores
Integrales de Gestión. Incluye Modelo de Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard)”. McGraw-Hill Interamericana S.A. 184 pp.
Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): “Cuadro de Mando Integra (The
Balanced Scorecard)”. Gestión 2000. 2ª Ed. 321pp.
Lasanta, Ines, (2011), “Balanced Scorecard”. IEDEG.EU.

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