El BSC en la Actualidad. Documento

(c) 2002 Francisco Ramirez Fominaya. Última reversión del 5 de mayo de 2013.
Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito de Autor.
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El Balanced
Scorecard
(BSC)

1. INTRODUCCIÓN AL BSC.
En las últimas décadas del siglo XX las empresas han abandonado el sistema de
competencia de la era industrial para entrar en la nueva era de la información, donde las
compañías ya no pueden obtener una ventaja competitiva sostenible únicamente con la
aplicación de las nuevas tecnologías a sus bienes físicos, sino que, además, requieren
nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo (Kaplan y Norton, 1996b).
Este cambio contextual ha provocado el debate sobre la importancia de desarrollar
mejores sistemas de medición empresarial que permitan, por un lado, tener una
comprensión más dinámica e integral de los negocios, y por otro lado, acelerar los
procesos gerenciales.
En la literatura académica se ha discutido sobre las limitaciones de los indicadores
financieros como base para la toma de decisiones (Dearden, 1969). Según este autor las
medidas financieras de desempeño empresarial no reflejan totalmente la importancia de
las decisiones actuales en el rendimiento financiero futuro. En este contexto, la relación
entre medidas no-financieras específicas y la rentabilidad financiera de la empresa, ha
sido motivo de muchos estudios tanto en EE.UU como en Europa, encontrándose
evidencia empírica que apoya la hipótesis de una relación positiva entre ambos tipos de
medidas.
Para llegar a estas conclusiones se han creado metodologías y sistemas complejos que
tratan de integrar y medir los posibles generadores de valor en las empresas, dando
énfasis particularmente al potencial de los activos intangibles y a su interacción con el
resto de los recursos empresariales.
En tal sentido, el Balanced Scorecard (BSC), denominado en español como Cuadro de
Mando Integral (BSC) pretende ofrecer una combinación de medidas financieras y no-
financieras, las cuales traducen la visión y estrategia de la organización, en objetivos e
iniciativas cuantificables (Kaplan y Norton, 2001). El BSC se desmarca de los sistemas
tradicionales de planificación, control gerencial y medición de resultados, y se establece
como un sistema de dirección y gestión empresarial diferente, al considerar al
alineamiento como una de las claves del éxito en su implantación, tal como se observa en
la evidencia empírica (Kaplan y Norton, 2006).
El BSC es el resultado de una propuesta que, a la fecha de hoy, se ha convertido
prácticamente en el estándar de la dirección estratégica, hasta el punto de que muchas
empresas dedicadas al desarrollo de soluciones tecnológicas recomiendan su utilización
(como es el caso del software SAP o la misma Microsoft), lo que ha favorecido su
diseminación global.
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1.1. BREVE RESEÑA HISTORICA
El BSC fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la Escuela
de Negocios de Harvard) y David Norton (consultor especializado en gerencia de
intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la
división de investigación de KPMG y Nolan, Norton & Co., que pretendía explorar
nuevas formas de medir el rendimiento organizativo para Analog Devices, una
empresa del sector de semiconductores (Kaplan y Norton, 1992, 2004).
Esta herramienta surgió porque los modelos de desempeño tradicionales, que
dependían fundamentalmente de las valoraciones de la contabilidad, no explicaban
el impacto que tenían los activos intangibles en el rendimiento de las empresas,
especialmente en aquellas en que existía una fuerte intensidad tecnológica.
La breve historia y rápida evolución del BSC se inicia en 1992 con la publicación de
“The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance” en la Harvard
Business Review. Este documento causó un gran impacto entre académicos y
directivos, hasta tal punto de que se hizo merecedor del premio al mejor artículo del
año por dicha revista. En esta trayectoria de surgimiento y evolución del BSC como
herramienta de dirección y gestión empresarial se pueden encontrar cuatro etapas
o generaciones diferenciadas:
✦ La primera etapa es la que se centra fundamentalmente en el performance o
desempeño de la empresa, en el sentido de establecer distintos indicadores
que nos permitan medir su alcance. La intención original del sistema de BSC
era equilibrar las cifras financieras históricas con los impulsores de valor
futuro para la empresa. Se trataba de “un conjunto de indicadores que
proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio”.
✦ En la segunda etapa, el BSC trata de incluir la visión estratégica en este
conjunto de indicadores.
✦ En la tercera fase, se unifican los objetivos con los indicadores, a partir de
unas relaciones causa-efecto y se establecen los mapas estratégicos.
✦ Por último, la cuarta etapa hace referencia al alineamiento estratégico,
siendo éste último el tema medular de esta generación de BSC. Pasa a ser
“una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores.”
La herramienta ha revolucionado la dirección estratégica y su campo de acción ha
pasado desde un modelo que pretendía al inicio evaluar el desempeño
empresarial, hasta un modelo que pasó por algunas transformaciones
complementando la idea. Así, se tiene por ejemplo que los enfoques han cambiado
a lo largo de estos 14 años, desde una visión puramente financiera, pasando por
un enfoque estratégico, informático, hasta llegar a una perspectiva de alineamiento
de recursos humanos.
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Para su difusión han contribuido dos elementos importantes: el uso de las
tecnologías y el desarrollo de modelos de dirección estratégica. Esta evolución ha
sido posible gracias a la ﬁlosofía de trabajo y desarrollo compartido que han
propuesto los autores, permitiendo que las iniciativas por mejorarlo sean
aprovechadas y reconocidas por una comunidad que hoy alcanza mas 8 millones
de referencias libres en la red.
1.2. SITUACIONES PROPICIAS PARA IMPLANTAR UN BSC.
Es habitual que los altos directivos de las empresas, de una manera más o menos
formal, conozcan la estrategia de una empresa, aunque no esté escrita. El
problema que se suele plantear no es tanto el conocimiento de la estrategia como
la implantación de la misma. En este sentido, existen habitualmente una serie de
situaciones como las siguientes:
✦ 1.- Encontramos grandes problemas en los diagnósticos iniciales. En
muchas ocasiones, los directivos son demasiado “optimistas” por lo que se
suele tender a planes continuistas y no se ven necesarios planes de acción
“radicales”.
✦ 2.- Que la estrategia sea deﬁnida a nivel de alta dirección y no se comunique
a toda la organización.
✦ 3.- Que la estrategia no se consiga ejecutar debido a que no exista
claramente una relación entre el nivel estratégico, táctico y operativo.
✦ 4.- Que la estrategia sea “estática” y que no sea revisada con la agilidad que
un entorno cambiante como el actual requiere.
Cada una de estas situaciones tiene una línea de solución distinta. En el primero
de los casos, se debe promover una cultura en la organización abierta a la crítica
constructiva y en la que todas las personas puedan aportar a la estrategia de la
compañía y que sus visiones sean valoradas.
Para solucionar el segundo, tercer y cuarto problemas contamos con una
herramienta llamada BSC.
2. ¿QUE ES UN BSC?
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Podríamos señalar que el BSC actual recoge ideas que ya existían anteriormente
alrededor del concepto de tablero de control, pero supera este concepto con relación a
sus antecesores precisamente “en la forma en la que se seleccionan los indicadores.”
Para ello, la selección de indicadores es posterior al desarrollo de un modelo de negocio
con las relaciones causa-efecto. Solo después es posible seleccionar los indicadores que
conformarán la herramienta de gestión.
Por tanto, la elaboración de un BSC requiere:
✦ En primer lugar, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para
construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los distintos
componentes del negocio a través del mapa estratégico.
✦ Solo después del punto anterior, los directivos utilizarán este modelo como mapa
para seleccionar los indicadores del BSC.
Esto es lo que diferencia al BSC actual de cualquier otra propuesta anterior, y es que se
cimenta sobre la base de un modelo de negocio representado en un mapa estratégico. El
éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección dedique tiempo al
desarrollo de su propio modelo de negocio.
Hay que señalar que el modelo de negocio recoge tanto procesos operativos que generan
valor a corto plazo (por ejemplo, procesos de producción de bienes y servicios) como
procesos más a largo plazo que hemos llamado estratégicos o de innovación (por
ejemplo, desarrollo de nuevos productos). Sin incorporar estos últimos en el modelo de
negocio, la empresa corre el riesgo de “ordeñar” el corto plazo y no desarrollar nuevas
fuentes de ventaja competitiva para el futuro.
La creación de valor que se mide con indicadores financieros es el resultado del diseño y
ejecución de una estrategia.
De acuerdo con todo lo visto hasta el momento, podríamos definir el BSC como: “un
conjunto de distintas medidas cuidadosamente seleccionadas de la estrategia de una
empresa.”
De acuerdo con esta definición podemos destacar 3 elementos fundamentales:
✦ Es un sistema para medir. En lugar de basarse en mecanismos de control
financiero que aportan poca cosa como guía de las decisiones a largo plazo, el
BSC usa las medidas como un nuevo lenguaje que describe los elementos clave
para el cumplimiento de la estrategia, tanto financieros como no financieros, como
posteriores y futuros (inductores de actuación).
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✦ Es un sistema de gestión estratégica. A medida que cada vez más empresas
experimentaban con el concepto del BSC fueron comprobando que resultaba una
herramienta fundamental para coordinar las acciones a corto plazo con su
estrategia, lo que supone un requerimiento necesario para implementar una
estrategia con éxito.
✦ Es una herramienta de comunicación. Éste es el atributo más básico y potente
de todo el sistema. Un cuadro de mando bien diseñado describe eficazmente la
estrategia y convierte en realidad el vago e impreciso mundo de visiones y
estrategias a través de las medidas precisas y objetivas elegidas para hacer las
valoraciones.
!
2.1. ES UN SISTEMA PARA MEDIR.
En el entorno empresarial actual, tan lleno de cambios y tan altamente competitivo,
cada vez más, las empresas llegan a la conclusión de que medir los resultados de
su actividad es más crucial que nunca, pero que los sistemas que usan para reunir,
supervisar y compartir información sobre resultados contienen fallos estrepitosos.
En la raíz del problema nos encontramos que, en general, depositamos nuestra
confianza casi exclusivamente en los aspectos financieros como indicadores de
resultados, de manera que el método tradicional para medir los resultados ha sido
fijarse en los aspectos financieros.
Dichos sistemas se adaptan perfectamente a la naturaleza mecánica y de activos
físicos de las primeras empresas industriales, pero no sirven para captar los
mecanismos de creación de valor que tienen las modernas empresas
empresariales. En la economía actual, activos intangibles como la preparación de
los empleados, las relaciones con clientes y proveedores y las culturas innovadoras
representan la clave para crear valor.
Lo que hace falta es un sistema de medición que equilibre la exactitud histórica y la
integridad de las cifras financieras con los actuales impulsores del éxito económico,
y que al hacerlo permita que la empresa supere los obstáculos que encuentre al
aplicar la estrategia. Dirigir con información financiera solo resulta de una gestión
“reactiva” (como conducir mirando el espejo retrovisor). Los resultados financieros
son resultados y no causas. Para dirigir de forma “proactiva” hay que actuar sobre
las causas y no sobre las consecuencias. Por esta razón, las relaciones causa-
efecto son el motor del modelo de negocio.
Esto no implica que los estados financieros (que reflejan nuestro rendimiento
pasado y no nuestro éxito futuro) no sigan siendo herramientas importantes para
las empresas, dado que determinan si las mejoras en la satisfacción de los
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clientes, la calidad, las entregas puntuales y la innovación dan lugar a mejores
resultados financieros y a la creación de valor para los accionistas. Lo que
necesitamos es un método de equilibrar la exactitud y la integridad de nuestras
medidas financieras con los impulsores de los futuros resultados financieros de la
empresa.
Podríamos decir que las medidas financieras son indicadores posteriores, ya que
muestran el resultado de acciones realizadas previamente. El cuadro de mando
integral complementa estos indicadores con los impulsores de futuras actividades
económicas, los indicadores futuros o avanzados. ¿Pero de dónde provienen
ambas mediciones? La respuesta es: de la estrategia. Todas las medidas
registradas en el cuadro de mando integral sirven para traducir la estrategia de la
empresa. El BSC usa un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en
torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento. No obstante, aunque estas cuatro perspectivas son las más comunes,
no constituyen una condición necesaria y desde un análisis empírico, se observa
que el BSC incluye además de las perspectivas tradicionales otras relacionadas
con la Responsabilidad Social Corporativa, con la Innovación, la Investigación y
Desarrollo, Medio Ambiente, proveedores, consumidores, liderazgo y comunidad.
A continuación, y con los cimientos de un buen modelo de negocio que explica la
lógica causa-efecto desde los recursos y las personas hasta la creación de valor,
los indicadores del BSC facilitan los puntos de referencia que se necesitan para
calibrar el progreso en el desarrollo de la estrategia. Sin el anclaje que facilitan los
indicadores, puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de
información actualizada acerca del proceso de implantación. Los indicadores se
clasificarán entre las perspectivas que sean necesarias para explicar el modelo de
negocio.
2.1.1. LAS PERSPECTIVAS DE UN BSC.
La elección de perspectivas para el cuadro de mando integral debe hacerse
en aquello que sea necesario para contar la historia de la estrategia y crear
una ventaja competitiva para la empresa.
Debemos elegir el número de perspectivas que nos permiten captar las
partes interesadas fundamentales de la empresa y describir cómo las
serviremos y, por tanto, cómo implementaremos nuestra estrategia. La
verdadera prueba es si podemos entrelazar fácilmente las perspectivas para
contar una historia coherente. Las perspectivas aisladas que describen a un
grupo constituyente, pero que no se vinculan con las otras perspectivas, no
deben formar parte de un cuadro de mando integral.
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Como hemos comentado anteriormente, nos vamos a centrar en las 4
perspectivas mas habituales que son: financiera, de clientes, interna y de
aprendizaje y crecimiento. (No son necesarias ni obligatorias en un BSC)
La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la
creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores
tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se
transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más
relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente,
crear valor para la sociedad. Las medidas de esta perspectiva nos dicen si la
ejecución de nuestra estrategia, detallada a través de medidas elegidas en
las otras perspectivas, nos está llevando a resultados finales mejores.
La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el
mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere
competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es
muy posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta
y unos precios más bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan
este posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que compare los
precios de la empresa con los de la competencia. Nos debemos de
preguntar: ¿Quiénes son nuestros clientes objetivo y cuál es nuestra
proposición de valor al servirlos?.
La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son
críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a
buen puerto. Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿qué
procesos debemos dominar?.
La última perspectiva en este modelo de BSC es la de aprendizaje y
crecimiento. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las
personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado,
muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de
crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de
creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los
recursos. Nos tenemos que preguntar ¿Qué capacitaciones y herramientas
requieren nuestros empleados para poder ejecutar nuestra estrategia?.
Por último, tenemos que remarcar la importancia de la palabra “balance” en el
concepto “Balanced Scorecard”. Representa el equilibrio entre:
✦ Indicadores financieros y no financieros.
✦ Constituyentes internos y externos de la empresa. (Los constituyentes
internos o perspectivas causales como la de recursos y de procesos
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internos, y los constituyentes externos o perspectivas de resultados como la
de clientes y financiera). El cuadro de mando integral reconoce la
importancia de equilibrar las necesidades ocasionalmente contradictorias de
todos estos grupos en la implementación efectiva de la estrategia.
✦ Indicadores posteriores y futuros. Los indicadores posteriores generalmente
representan resultados pasados. Los indicadores futuros son los impulsores
de resultados que llevan al logro de los indicadores posteriores.
2.2. ES UN SISTEMA DE GESTION ESTRATÉGICA.
Diferentes generaciones de líderes empresariales han considerado el desarrollo de
una buena estrategia como un factor diferenciador del éxito. Porter sugiere una
ventaja competitiva sostenible a través de la eficacia operativa, y el
posicionamiento estratégico tiene la respuesta.
Aunque algunas empresas cuestionan el valor de la estrategia, la mayoría
consideran que es un componente obligado del éxito. El problema no es desarrollar
una estrategia. La cuestión fundamental es de implementación, de traducir la
estrategia a términos que todo el mundo entienda y que, por lo tanto, aporte un
sentido a sus acciones diarias.
El paso de la formulación a la implantación de la estrategia no es nada fácil; según
la sabiduría popular, “del dicho al hecho hay un buen trecho”. ¿Por qué hasta las
mejores empresas tienen tantas dificultades para implementar eficazmente sus
estrategias? Estudios sobre el tema sugieren una serie de barreras a la ejecución
estratégica.
✦ La primera piedra con la que se puede tropezar es que los directivos estén
de acuerdo con la estrategia, pero que cada uno la interprete de forma
diferente, lo que se ha venido en llamar la barrera de la visión. Por ejemplo,
puede ser que haya consenso en el equipo de dirección acerca de la
importancia del crecimiento, pero para algunas personas, "crecimiento"
quiere decir expansión geográfica, mientras que para otras quiere decir
expansión de la línea de productos. El ejercicio de desarrollar un modelo de
negocio obliga a la dirección, no sólo a consensuar la estrategia, sino
también a tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutar esa estrategia.
Los diferentes puntos de vista que antes quedaban implícitos y en la
oscuridad del pensamiento individual, ahora se ven expuestos a la luz del
intercambio verbal y a la rigurosidad de la palabra escrita.
✦ La barrera de las personas. Hace tiempo que existen diferentes fórmulas de
compensación por incentivos. Casi todos los sistemas proporcionan
recompensas por el logro de objetivos financieros a corto plazo, no por
iniciativas estratégicas a largo plazo.
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✦ La barrera de los recursos. El 60% de las empresas no vinculan los
presupuestos con la estrategia, dado que casi todas las empresas tienen
procesos separados para hacer el presupuesto y planificar la estrategia. El
problema con esta forma de actuar es que los recursos humanos y
financieros van una vez más ligados a objetivos financieros a corto plazo y
no a una estrategia a largo plazo.
✦ La barrera de la dirección. ¿Qué hace el equipo directivo de su empresa
durante sus reuniones mensuales o trimestrales? Probablemente dedican la
mayor parte del tiempo a analizar los resultados financieros y a buscar
remedio a los “defectos” que aparecen cuando los resultados no concuerdan
con las expectativas presupuestarias.
Vincular el cuadro de mando con procesos de gestión tan importantes como
presupuestos, compensación y coordinación, ayuda a superar las barreras de
implementar la estrategia.
El BSC proporciona el marco para que una empresa pueda pasar de decidir vivir
su estrategia a hacerlo. El cuadro de mando describe la estrategia, desglosándola
en sus partes componentes a través de los objetivos y las medidas elegidas en
cada una de las cuatro perspectivas. El cuadro de mando integral se crea a través
de una comprensión compartida y la traducción de la estrategia de la empresa en
objetivos, medidas, metas e iniciativas en cada una de las cuatro perspectivas.
En Kaplan y Norton (1996) se establecen los tres principios que permiten que el
BSC de una empresa esté vinculado a su estrategia:
✦ Relaciones causa-efecto. En primer lugar, el BSC tiene que definir la
estrategia de una unidad de negocio mediante una secuencia de relaciones
causa-efecto (conjunto de hipótesis), proporcionando relaciones explícitas
entre estas hipótesis y los objetivos e indicadores establecidos.
✦ Inductores de actuación. Son aquellos indicadores específicos impulsores
de resultados que llevan al logro de los indicadores posteriores de tipo
financiero.
✦ Y vinculación con las finanzas. Por último, se destaca la vinculación con
las finanzas en el sentido de enfatizar la relación entre el BSC y los
resultados financieros. “En última instancia, los caminos causales de todos
los indicadores del BSC deben estar vinculados con los objetivos
financieros”.
Por último, como resumen y para aclarar los posibles usos que podemos hacer del
BSC indicaremos los dos posibles enfoques de esta herramienta:
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✦ Como un sistema de control tradicional. Éste sería el caso de que la empresa
desarrollara su actividad en un entorno estable, en el que el equipo de dirección
está seguro de la visión de la empresa, la estrategia, el modelo de negocio y el
papel de cada persona en la organización. En este supuesto se puede utilizar el
BSC como sistema de control por excepción, liberando tiempo de los directivos en
los procesos que le son bien conocidos y que solo requieren de su atención en
casos excepcionales.
✦ Como un sistema de dirección estratégica. Éste sería el caso de empresas en
crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes, donde la estrategia está en
evolución, donde el conocimiento está disperso y la dirección quiere estimular
nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin
perder las riendas de la organización, el BSC no debe usarse como un sistema de
control tradicional. En estas empresas, el BSC es una herramienta de aprendizaje
organizativo. Los resultados que recogen los indicadores sirven para evaluar si hay
que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia. La comparación entre lo
que se esperaba y lo que ocurre de verdad es una fuente de información útil para
ajustar la forma de competir de la empresa. En este caso, el BSC no sirve para
liberar atención directiva de procesos de bajo valor añadido; al contrario, sirve para
enfocar la atención en aprender sobre la evolución del entorno y de la empresa.
Pensamos que la realidad actual sitúa las condiciones competitivas de las
empresas en el escenario que que se deﬁne para el uso del BSC como sistema de
gestión estratégica, y por este motivo, solemos centrar nuestra exposición con este
enfoque.
2.3. ES UNA HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN.
Como hemos comentado anteriormente, aunque el cuadro de mando fue diseñado
originariamente como sistema para medir resultados, su evolución lo ha
transformado en un sistema de gestión estratégica y en una potente herramienta
de comunicación para aquellas empresas que utilizan la totalidad de sus muchas
capacidades.
Un cuadro de mando integral bien hecho debe contar la historia de la estrategia de
la empresa a través de una serie de relaciones causa-efecto inherentes a las
medidas de dicho cuadro de mando. Dichas relaciones se expresan a través de
una serie de expresiones condicionales. Documentar explícitamente los supuestos
en la estrategia mediante una red de medidas causa-efecto aumenta enormemente
las oportunidades del aprendizaje estratégico desde el punto de vista directivo.
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Además, el BSC suele ser un proyecto de cambio, y casi todos los proyectos de
cambio tienen que luchar por salir adelante, casi siempre debido a una falta de
comunicación. Es importante que consideremos:
✦ Los elementos de un eficaz plan de comunicación para usar durante la
implementación del BSC.
✦ Los elementos de un eficaz plan de comunicación para usar en fases
posteriores a la implantación del BSC.
La visión y los objetivos debe ser el punto de partida del plan de comunicación. Los
objetivos deben representar las características del proyecto y la cultura de la
empresa, pero, en general, casi todas las empresas incluyen al menos algunos de
los siguientes:
✦ Crear conciencia del BSC en todos los niveles de la empresa.
✦ Proporcionar formación de los conceptos fundamentales del BSC a todos los
públicos.
✦ Generar el compromiso y la dedicación de las principales partes interesadas
en el proyecto.
✦ Alentar la participación en el proceso.
✦ Generar entusiasmo por el BSC.
✦ Asegurarse de que los resultados del equipo se divulgan rápida y
eficazmente.
Los elementos de un eficaz plan de comunicación lo podemos recordar a través de
unas sencillas preguntas:
✦ Qué / por qué. Todos los planes de comunicación contienen “mensajes
clave” y deben prepararse teniendo en cuenta el destinatario.
✦ Hacia Quién. Definir las personas o grupos concretos que necesitarán
mensajes durante el proyecto.
✦ Cuando. Hay que analizar la frecuencia dependiendo de las necesidades
del destinatario. No podemos arriesgarnos a perder el apoyo y el entusiasmo
de un grupo por delimitarle la cantidad de información que deben recibir.
✦ Dónde / Cómo. Describe el método usado para transmitir el mensaje y
dependerá de las necesidades del destinatario. Podríamos pensar en:
reuniones personales, presentaciones en grupo, planes del proyecto,
circulares, la Intranet de la empresa, seminarios, presentaciones en vídeo,
correo electrónico, boletines informativos, sorteos y concursos,
demostraciones,
✦ De Quién. La persona o grupo responsable del contenido y distribución de
mensaje. El comunicador también variará en función del mensaje y las
necesidades del destinatario.
No debemos dar por hecho el éxito de nuestros esfuerzos de comunicación. Para
asegurarnos de que las actividades de comunicación llegan al público objetivo, se
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recomienda la aplicación de un esfuerzo de medición de la efectividad de la
comunicación.
Por último, en fases posteriores a la implantación del BSC hay que tener en cuenta
que vivimos en la era del trabajador con conocimientos, el empleado que, al
contrario de sus antecesores empresariales que se apoyaban en los activos físicos
de la empresa, posee los medios de producción: el conocimiento. Tal vez no haya
mayor reto para las empresas actuales que codificar y actuar de acuerdo con ese
conocimiento. Cuando se comparten los resultados del cuadro de mando en toda la
empresa, los empleados tienen la oportunidad de discutir los supuestos implícitos
en la estrategia, aprender de cualquier resultado inesperado y de dialogar sobre
futuras modificaciones, según sea necesario. Simplemente comprender las
estrategias de la empresa puede desbloquear muchas habilidades organizativas
escondidas a medida que los empleados, tal vez por primera vez, saben hacia
dónde se dirige la empresa y qué contribución pueden hacer al viaje. En este
sentido, el BSC puede convertirse en el vehiculo mas eficaz para canalizar la
comunicación entre las personas motivada por la participación activa de las
mismas.
!
3. PROCESO DE CONSTRUCCION DE UN BSC.
Existe una relación muy íntima entre la estrategia y el BSC. Por esta razón, el proceso de
diseño e implantación debe empezar con la colaboración de la alta dirección. El proyecto
tiene que estar en manos de un responsable que lleve a cabo las tareas de coordinación
e integración del esfuerzo del equipo de alta dirección.
El proceso es una consecuencia de las ideas que hemos presentado en los apartados
anteriores, y aunque no existe un proceso único, los pasos que proponemos a seguir en
la planificación y diseño de un BSC son:
✦ 1.- En primer lugar, es importante la formación de la alta dirección. Es
importante que la alta dirección tenga una idea clara y homogénea de las
implicaciones que supone un proceso de implantación del BSC y que comprenda la
necesidad de afrontar un proceso de cambio. Éste es un requisito necesario pero
no suficiente para garantizar el siguiente paso.
✦ 2.- En segundo lugar, hay que obtener el respaldo y apoyo directivo. Éste es
un elemento necesario y fundamental en cualquier proyecto de BSC. Si la alta
dirección proporciona un apoyo débil e informal al cuadro de mando integral, los
empleados rápidamente traducirán esta demostración como que el proyecto
probablemente no merece su tiempo y esfuerzo. Además se necesita el
compromiso de la alta dirección por una serie de razones:
• Comprensión de la estrategia.
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• Derechos de decisión. La estrategia implica compensaciones entre
caminos alternativos, determinando qué oportunidades se deben aprovechar
y, sobre todo, cuáles no. Los mandos intermedios no tienen el poder de
decisión para determinar las prioridades estratégicas.
• Asegurar el apoyo directivo en todo momento que se necesite. El apoyo y
el liderazgo directivo es un imperativo para que un programa de cuadro de
mando integral tenga éxito.
✦ 3.- En tercer lugar, y antes de empezar con el diseño del BSC, es importante una
buena planificación del proyecto que permita coordinar todos los recursos
necesarios y establezca los hitos que debemos obtener en el tiempo. Lo importante
es incluir todos los elementos básicos del proyecto. La fase de planificación incluye
los siguientes pasos:
• Desarrollar objetivos que la empresa trata de conseguir con este proyecto.
• Determinar la unidad organizativa apropiada. Por experiencia, el camino
con más éxito empieza con un BSC para la empresa, que después se va
adaptando a cada división, departamento y puesto de trabajo.
• Formar el equipo del BSC. Los equipos refuerzan la capacidad de
actuación de los individuos, las jerarquías y de los procesos de gestión. Son
prácticos; casi todas las personas y empresas pueden hacer funcionar un
equipo. Por último, los equipos consiguen resultados.
• Formular el plan del proyecto.
• Desarrollar un plan de comunicación para el proyecto.
✦ 4.- En cuarto lugar, empezaremos con la clarificación estratégica de la unidad
organizativa seleccionada, que inicialmente corresponderá con la empresa como
ya hemos comentado anteriormente. Empieza con una definición de cómo
competir. Si la dirección no sabe, no puede o no quiere explicar cómo piensa
generar valor, el BSC tiene poco sentido. Para ello revisaremos:
• Misión. Define el propósito principal de la empresa, o sea, por qué existe.
• Valores. Representan las creencias profundamente arraigadas dentro de la
empresa y que se demuestran a través del comportamiento diario de todos
los empleados.
• Visión. Proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser,
algo que puede estar a 5, 10 o 15 años en el futuro. Debe dar una imagen lo
más concreta posible del estado al que quiere llegar, así como proporcionar
la base para formular estrategias y objetivos.
• Estrategia. Se trata de establecer las directrices o lineas estratégicas de la
empresa. Un elemento fundamental en la formación de una estrategia es
proponer un conjunto de actividades que sean diferentes a las de los
competidores. Es importante que la estrategia sea consensuada en el mayor
grado posible, pero lo verdaderamente crítico es que sea comprendida por
todo el equipo directivo y por otro personal que se considere conveniente.
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✦ 5.- En quinto lugar, hay que confeccionar el mapa estratégico. Una vez
consensuada la estrategia de la empresa, el siguiente paso es el diseño de un
modelo de negocio basado en relaciones causa-efecto de cada uno de los
objetivos estratégicos que conforman los factores claves de éxito para alcanzar la
estrategia clasificados en sus diferentes perspectivas. ¿Cómo están relacionados
los recursos de la empresa con los procesos internos? ¿Cómo están relacionados
los procesos con el posicionamiento de mercado y el servicio a los clientes? Y,
finalmente, ¿cómo están relacionados los recursos, los procesos y los servicios con
el objetivo de creación de valor? Partiendo de un buen modelo de negocio, que
tiene que estar consensuado por la dirección y que resume el sector y la estrategia
particular de la empresa, se diseña el BSC. Debemos tener en cuenta, que para
que el modelo de negocio sea claro y sencillo, seria deseable que el número de
factores críticos que contenga el mapa estratégico no debe superar los 20
objetivos.
✦ 6.- En sexto lugar, hay que definir los indicadores y las metas. Para seleccionar
los indicadores hay que tener en cuenta varias cuestiones:
• El proceso de selección de indicadores parte de los objetivos que se
especifican en el modelo de negocio y, por tanto, uno o varios indicadores
irán asociados a cada uno de los objetivos estratégicos. No hay que elegir
entre aquellos indicadores disponibles, sino que hay que hacer el esfuerzo
de diseñar indicadores que reflejen el modelo de negocio. Es importante
dedicar tiempo y atención a este proceso para que el BSC no esté sesgado
hacia indicadores de resultados y de corto plazo que minan la idea original
de equilibrar corto y largo plazo.
• El número de indicadores no debe superar los siete por perspectiva, y si
son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el
mensaje que comunica el BSC y, como resultado, los esfuerzos se
dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo.
Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más
extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para
disponer de toda la fuerza de esta herramienta.
• Otro criterio relevante a la hora de seleccionar los indicadores es que, en la
medida de lo posible, sean cuantificables y objetivos. Esto no quiere decir
que un indicador subjetivo sea malo. Quiere decir, sencillamente, que entre
uno objetivo y otro subjetivo, el primero es preferible.
• Por último, sin una meta para cada una de los objetivos e indicadores, no
habrá manera de saber si los esfuerzos por mejorar están dando resultados
deseados.
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✦ 7.- En séptimo lugar, deberemos confeccionar un “Plan de Acción”. El plan de
acción no son mas que las iniciativas que pondremos en marcha para alcanzar las
metas definidas en nuestro cuadro de mando. Dado que los recursos son escasos,
en este plan de acción deben priorizarse las distintas iniciativas y planificar su
desarrollo en el tiempo teniendo en cuenta:
• Nuestras capacidades y competencias.
• El peso o importancia relativa, de cada una, para alcanzar con éxito la
estrategia.
✦ 8.- En octavo lugar, debemos proceder a la selección del Software. Aunque hay
colegas que no consideran necesario soportar la herramienta del BSC en un
programa informático, consideramos que en la práctica es una necesidad si
queremos conseguir cualquiera de los siguientes objetivos:
• Oportunidad y disponibilidad de la información. Consideramos que la
información aporta valor cuando podemos acceder a la misma en el lugar y
en el momento apropiado. Dada la cantidad de datos que se generan en las
organizaciones y la necesidad transformarlos en información útil en el lugar
en el que surja la necesidad, no vemos posible conseguir este objetivo sin el
apoyo de un sistema informático que me permita el procesamiento, acceso y
disponibilidad de la información cuando se necesite.
• Sistema de dirección estratégico. En la medida que se necesite utilizar el
BSC como un sistema de dirección estratégica, se necesita un sistema ágil y
flexible que permita la comunicación y el reporte de actividades para
conocer el estado de situación de iniciativas, valoración de acciones y
personas, etc... Cuando más de una persona necesita acceder
habitualmente a un mismo sistema de gestión, de forma concurrente o no,
es importante que se soporte en una plataforma informática multiusuario.
4. BENEFICIOS Y RIESGOS DE UN BSC
Como resumen final es interesante reflexionar sobre los beneficios y riesgos que conlleva
el diseño e implantación de un BSC.
Página: 16

BENEFICIOS RIESGOS
• La fuerza de explicar un modelo de
negocio y traducirlo en indicadores facilita
el consenso en toda la empresa, no sólo
de la dirección, sino también de cómo
alcanzarlo.
• Una vez el BSC está en marcha, se
puede utilizar para comunicar los planes
de la empresa, aunar los esfuerzos en una
sola dirección y evitar la dispersión.
• Clariﬁca cómo las acciones del día a día
afectan no sólo al corto plazo, sino
también al largo plazo.
• También se puede utilizar como una
herramienta para aprender acerca del
negocio. En efecto, la comparación entre
los planes y los resultados actuales ayuda
al equipo de dirección a revaluar y ajustar
tanto la estrategia como los planes de
acción.
• Existe el riesgo de que lo mejor sea
enemigo de lo bueno, de que el BSC sea
perfecto, pero desfasado e inútil.
• Si los indicadores no se escogen con
cuidado, el BSC pierde una buena parte
de sus virtudes, porque no comunica el
mensaje que se quiere transmitir.
• Un modelo poco elaborado y sin la
colaboración de la dirección es papel
mojado, y el esfuerzo será en vano.
• Cuando la estrategia de la empresa está
todavía en evolución, es contraproducente
que el BSC se utilice como un sistema de
control clásico y por excepción, en lugar
de usarlo como una herramienta de
aprendizaje.
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