ACTIVIDAD DE REFLEXION INICIAL 3.1

1. CENTRO INTERNACIONAL NAUTICO, FLUVIAL Y PORTUARIO
SENA
TRABAJO SOBRE
ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN INICIAL
3.1
PRESENTADO A:
BORIS FOX
PRESENTADO POR:
KENIA PRIETO ARTEAGA
GESTIÓN LOGÍSTICA
1964659
CARTAGENA DE INDIAS
2020

2. BENCHMARKING
Un proceso continúo de comparar productos, servicios y diversas funciones contra
los competidores más fuertes o aquellas compañías reconocidas como líderes en la
industria.
Buscar al mejor en cualquier parte del mundo y compararse con él, para mejorar o
es llevar a cabo estudios de referencia.
Proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y
procedimientos de trabajo de las empresas, las cuales se reconocen como
representantes de las mejores prácticas y cuyo propósito es el mejoramiento
organizacional.
OBJETIVOS:
● Encontrar y comprender las prácticas que les ayudarán a alcanzar nuevos
estándares de desempeño.
● Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio en las
prácticas de trabajo existentes.
● Basar sus metas en una orientación externa. Concentrar a toda la
organización en las metas de negocios cruciales.
TIPOS DE BENCHMARKING
POR SUJETO :
• INTERNO • COMPETITIVO O EXTERNO • FUNCIONAL
POR METAS:
• DESEMPEÑO • ESTRATÉGICO • PROCESOS

3. TIPOS DE BENCHMARKING POR SUJETO
INTERNO: Sobre operaciones de negocios semejantes que se desempeñan en
múltiples instalaciones, departamentos o divisiones especialmente en empresas.
COMPETITIVO: Orientado hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de
los competidores directos. esas transnacionales.
FUNCIONAL O GENÉRICO: Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas
empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones
comparadas pueden o no ser competidores directos.
TIPOS DE BENCHMARKING POR METAS
DE DESEMPEÑO: Identificación de quién se desempeña mejor, con base en
mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en investigaciones,
y los datos provienen tanto de competidores como de líderes funcionales.
ESTRATÉGICO: Estableciendo alianzas de benchmarking con un número limitado
de empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias
significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades
de mejoramiento potencial.
DE PROCESOS: Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios
personales y observaciones de procesos comerciales clave, sin importar quienes
sean los candidatos para las mejores prácticas.

4. TIPO DE ANÁLISIS
Investigación de
mercados/Estudios
de satisfacción-
insatisfacción
Análisis
Competitivo
Estudios de
Referencia
(Benchmarking)
Propósito General Analizar mercados
de compañías o
aceptación de
productos
Analizar
estrategias
competitivas
Analizar el qué,
por qué y cómo
logran el liderazgo
competitivo las
compañías
Enfoque Necesidades de
los clientes
Estrategias
Competitivas
Las prácticas de
negocio que
satisfacen
necesidades de los
clientes
Aplicación
Productos y
Servicios
Mercados y
productos. Las
prácticas de
negocio que
satisfacen las
necesidades de los
clientes
Las mejores
prácticas de
negocio como un
producto
Limitantes Cómo se
encontraban las
necesidades del
cliente
Actividades del
mercado
No tiene límites:
competitividad,
funcionalidad,
estudios de
referencia internos
Fuentes de
Información
Clientes Análisis de la
industria/Consultan
tes
Líderes de la
industria similares
en ventajas
competitivas,
competidores y
clientes

5. PROCESO DE BENCHMARKING
BENCHMARKING… ¿QUÉ ES Y QUE NO ES?
Benchmarking es: Benchmarking no es:
● Un proceso continuo ● Un evento de un solo tiempo
● Un proceso de investigación que
proporciona información valiosa
● Un proceso de investigación que
proporcione simples respuestas
● Un proceso de aprendizaje de los
otros: una búsqueda pragmática
de ideas
● Copiar o imitar
● Un consumidor de tiempo,
proceso de labor intensivo que
requiere disciplina
● Fácil y rápido
● Una herramienta viable que
proporciona información útil para
mejorar prácticamente cualquier
actividad de negocios
● Una palabra rara o una novedad

6. BENEFICIOS PRINCIPALES
● Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de
manera correcta y desde el principio.
● Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo.
● Calibrar la verdadera productividad.
● Establecer metas con base en hechos.
● Volverse más competitivos.
BALANCE SCORECARD
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es una metodología
utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización.
El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la
estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales
son: la misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores centrales
(en qué creemos), las perspectivas y los objetivos. Por su parte, los elementos
operativos son: los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores inductores o de
resultado) e iniciativas estratégicas (proyectos que lo ayudan a alcanzar sus
objetivos).
Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:
● Describir y comunicar su estrategia
● Medir su estrategia.
● Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar
sus resultados.
El Cuadro de Mando Integral introduce cuatro perspectivas distintas para evaluar el
desempeño de la estrategia de una organización: La perspectiva financiera, la
perspectiva del cliente, la perspectiva de procesos y la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.
La introducción de estas nuevas perspectivas de gestión fue revolucionaria para el
mundo de la gestión empresarial. Como se muestra en detalle en la siguiente
sección, durante el siglo pasado, las organizaciones sólo tenían en cuenta la
perspectiva financiera para la evaluación de su desempeño, eso quiere decir que
basaban el análisis de su rendimiento según cómo se comportará
presupuestalmente y financieramente la compañía. La introducción de nuevas
perspectivas amplió el espectro de análisis.

7. El Balanced Scorecard, como su nombre lo indica, propone un balance entre los
indicadores de cada una de estas perspectivas. Es decir, en la metodología BSC
estas cuatro perspectivas y sus componentes deben estar alineadas y trabajar como
un engranaje para lograr un funcionamiento óptimo de la organización. Esto
soluciona, en gran medida, el conflicto en el que se encontraban las organizaciones
en el siglo XX, en tanto no prioriza ninguna perspectiva sobre otra.
Esta metodología permite tener control del estado de la organización en términos de
la manera en que las acciones que se están ejecutando están en búsqueda de
alcanzar la visión de la organización. El Balanced Scorecard permite tener una
visualización de todo lo que sucede en la organización en términos estratégicos,
logísticos, presupuestales, etc.
Para la década de los 80, Robert Kaplan, profesor emérito de Desarrollo de
Liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard, inició una investigación sobre el
desempeño de las compañías. Descubrió que las mediciones basadas únicamente
en una perspectiva financiera eran insuficientes a la hora de hacer un análisis del
estado real de las compañías y por lo tanto eran insuficientes a la hora de buscar
herramientas que permitieran una optimización del desempeño.
¿Por qué eran insuficientes las mediciones financieras?
Porque se centraban específicamente en cifras del estado pasado y presente de las
compañías sin hacer proyecciones a futuro. Sin mediciones que permitieran
proyectar a las compañías hacia el comportamiento futuro, no había forma alguna
de conocer las posibilidades reales de creación de valor por lo que eso se traducía
en un estancamiento a la hora de optimizar procesos.
Todo este contexto finalmente estaba deviniendo en que las compañías no tenían
un método que condujera todos los esfuerzos organizacionales hacia la consecución
de las metas planteadas inicialmente. Las compañías no contaban con una visión
del panorama integral del modo de organización de la compañía y, por lo tanto, no
había claridad de la manera en que cada miembro debía actuar con el fin de cumplir
los objetivos que llevarían al éxito. Para conocer más sobre las raíces conceptuales
del BSC puede visitar el artículo: Historia del Cuadro de Mando Integral, contada por
Kaplan.
Bajo estos presupuestos, en el año 1992 el profesor Robert S. Kaplan junto a su
colega, el profesor David P. Norton crean la metodología que hoy se conoce como
el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) en su traducción al
español. El método BSC se presentó ese mismo año en la edición de enero/febrero
de la revista Harvard Business Review basándose en un trabajo hecho para una
empresa de semiconductores. Posteriormente, para el año 1996, Kaplan y Norton
publican el libro “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” en el
que desarrollan a profundidad el método Balanced Scorecard y su funcionamiento.

8. Si bien la aparición de la metodología Balanced Scorecard está fechada en el año
1992, hay un antecedente de esta metodología en la década de 1930 en Francia. El
Tableau de Bord, en español Cuadro de A Bordo o Panel de Administración, es un
sistema de gestión estratégica que tomó fuerza en Francia y fue el primero en
proponer un análisis de indicadores tanto financieros, como no financieros para
medir el desempeño de una organización.
Según el método estratégico del Cuadro de Mando Integral, la planeación
estratégica de una organización debe construirse teniendo en cuenta cuatro
perspectivas. Estas cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral pueden
adaptarse para el análisis de diferentes organizaciones.
● Perspectiva financiera
La perspectiva financiera ha sido históricamente la más usada para medir el
desempeño de las compañías. Esta perspectiva consiste en conocer los
ingresos reales de la organización y su capacidad presupuestal. Los
indicadores de la perspectiva financiera permiten hacer un análisis real del
comportamiento económico de la organización.Los aspectos financieros de
una organización son fundamentales, no obstante, esta perspectiva no es
suficiente para comprender su desempeño. Un análisis sobre otras
perspectivas permitirá entender, por ejemplo, en qué áreas debería invertirse
más presupuesto. En este sentido, todas las acciones que se tomen dentro
de la organización deberán tener impacto en la perspectiva financiera.
● Perspectiva del cliente
Uno de los aspectos más importantes a la hora de medir el éxito de una
organización es conocer el nivel de satisfacción que están teniendo los
clientes con el servicio o producto que la organización ofrece. La perspectiva
del cliente evalúa varios factores que influyen en la experiencia del cliente.
Por ejemplo, los indicadores de esta perspectiva estarán en función de medir
tiempos de respuesta, calidad del servicio o producto, reclamos que se
efectúen, etc.
Además de este tipo de indicadores la perspectiva del cliente debe tener en
cuenta también el mercado. Es decir, esta perspectiva permite analizar el
mercado en el que se incrusta la organización y así comprender qué ajustes
debe efectuar para adquirir nuevos clientes, retenerlos y satisfacerlos.
Finalmente, esto impactará en un mejor desempeño financiero de la
organización.
● Perspectiva de los procesos
El buen desempeño de los procesos internos de una organización es crucial
para su éxito. El análisis de esta perspectiva permite optimizar el
funcionamiento en internos para garantizar agilidad y eficacia. Del mismo

9. modo este análisis permitirá comprender qué procesos si están en función del
cumplimiento de los objetivos estratégicos y que otros procesos podrían
obviarse por esta misma razón. Para hacer un análisis de esta perspectiva se
puede usar Business Intelligence con el objetivo de obtener datos sobre la
ejecución de los procesos internos de la organización.
● Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Esta perspectiva permite analizar la manera de crear una estructura sólida
que garantice resultados a largo plazo. La perspectiva de aprendizaje y
crecimiento permite analizar la infraestructura de la organización y así crear
valor futuro. Aquí se analizan tres áreas fundamentales de la organización: El
clima organizacional, las personas y los sistemas. Cuando se habla de clima
organizacional se hace referencia a la satisfacción de los empleados, su
rendimiento y su retención. La perspectiva permite analizar de qué manera
las acciones y comportamiento de los miembros de la organización están
optimizando el desempeño con miras al cumplimiento de metas. El área de
personas analiza los niveles de capacitación de los empleados y las
capacidades de la organización para lograr esa capacitación en términos de
inversión en programas de capacitación, costo de capacitación para cada
empleado, presupuesto disponible, etc. El análisis de los sistemas hace
referencia a al desempeño en términos tecnológicos. Es decir, qué
inversiones u optimizaciones en términos de TI deben realizarse con el fin de
alcanzar las metas de la organización
ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
El término ERP se refiere a Enterprise Resource Planning, que significa “sistema de
planificación de recursos empresariales”. Estos programas se hacen cargo de
distintas operaciones internas de una empresa, desde producción a distribución o
incluso recursos humanos.
Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución,
inventario, envíos, facturas y contabilidad de la compañía de forma modular. Sin
embargo, la planificación de recursos empresariales o el software ERP puede
intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas,
pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la
administración de recursos humanos.
Ventajas de un sistema ERP
Las principales ventajas de estos sistemas son:
● Automatización de procesos de la empresa.

10. ● Disponibilidad de la información de la empresa en una misma plataforma.
● Integración de las distintas bases de datos de una compañía en un solo
programa.
● Ahorro de tiempo y costes.
Además, los ERP ofrecen integración con soluciones de BI o Business Intelligence,
permitiendo realizar informes sobre el estado de su empresa directamente con los
datos del sistema ERP. Esto ofrece un nivel de conocimiento detallado y actualizado
del estado de la empresa que resulta indispensable a la hora de analizar y mejorar
procesos internos como el marketing y ventas, la organización u otros aspectos
clave de una compañía.
Desventajas de un sistema ERP
El inconveniente más común suele ser el coste del software ERP. Esto se debe
normalmente al nivel de personalización que necesita un sistema ERP para cubrir
las necesidades de la empresa: a mayor nivel de personalización, mayor precio.
Además, algunos de los costes que un ERP conlleva pueden aparecer de forma
posterior a su instalación y adquisición, lo que se denomina costes ocultos. Puede
encontrar una descripción detallada de estos costes ocultos, junto con ejemplos y
cálculos reales de presupuestos de los ERP más usados en la Guía ERP.
Otra desventaja a tener cuenta al elegir un paquete ERP está en la implementación.
En algunos casos, puede que la instalación, el hardware necesario para su
funcionamiento y la preparación de su infraestructura tarden demasiado. Esto puede
provocar retrasos en el funcionamiento interno de su empresa que pueden causar
pérdidas. No obstante, existen sistemas en la nube que pueden prevenir este tipo de
inconvenientes, al no tener que ser implementados físicamente en la empresa.

11. ¿Qué empresas necesitan un sistema ERP?
Un sistema ERP es adecuado para todo tipo de empresas, tanto multinacionales
como PYMES. Además, gracias a los distintos módulos personalizables, cualquier
empresa, sin importar los diferentes procesos que tenga o el sector al que
pertenece, puede personalizar su propio ERP. Hay proveedores que se especializan
en la implantación de ciertos ERP, ya sea por producto o sector, consiguiendo unos
mejores resultados tras la adquisición del ERP. Consulte la Guía ERP y encontrará
una revisión de los proveedores de paquetes ERP.
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
● Optimización de los procesos empresariales.
● Acceso a la información.
● Posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
● Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
Los beneficios que puede aportar una herramienta de ERP se resumen en la
resolución de los problemas contables, mercantil o fiscal de la empresa. Asimismo,
puede permitir un mayor control del inmovilizado en el inventario permanente,
conciliación bancaria, liquidación de impuestos, etc.
Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial
son que deben ser modulares, configurables y especializados:
● Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de
departamentos que se encuentran interrelacionados por la información
que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de
los ERP, tanto económica como técnica, es que la funcionalidad se
encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo
con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas,
control de almacén, recursos humanos, etc.
● Configurables. Los ERP pueden ser configurados mediante desarrollos en
el código del software. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible
que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa
no. Los ERP más avanzados suelen incorporar herramientas de
programación de cuarta generación para el desarrollo rápido de nuevos
procesos.
● Especializados. Un ERP especializado, brinda soluciones existentes en
áreas de gran complejidad y bajo una estructura de constante evolución.
Estas áreas suelen ser, el verdadero problema de las empresas, además
de contener todas las áreas transversales. Trabajar bajo ERP
especializados es el paso lógico de las empresas que requieren

12. soluciones reales a sus verdaderas necesidades.Un ERP genérico solo
ofrece un bajo porcentaje de efectividad basado en respuestas
generalistas, que requieren ampliaciones funcionales.
EFFICIENT CONSUMER RESPONSE
La Respuesta Eficiente al Consumidor (Efficient Consumer Response - ECR) es la
realización de un sistema simple, rápido y orientado al consumidor, en el que todos
los eslabones de la cadena logística trabajan juntos, con el fin de satisfacer las
necesidades del consumidor con los costos más bajos posibles.1
Este modelo enfatiza en proporcionar una visión holística de todas las actividades
dentro de la cadena de suministro logrando un enfoque unificado del marketing y
logística.2 Conlleva a la creencia de que el éxito empresarial de todos los miembros
de la cadena de suministro está cuando se proporciona a sus consumidores
productos o servicios que logran cumplir o superar la demanda y las perspectivas de
compra que ha generado esa acción, convirtiéndose en una estrategia cooperativa
de creación de valor.
En una interacción tradicional de los eslabones del proceso de comercialización, los
proveedores, fabricantes, mayoristas y minoristas se concentran en mejorar sus
propias actividades y no desarrollan una visión común de sus estrategias de
logística y marketing, ocasionando bajas eficiencias en el proceso y conduciendo a
una baja rentabilidad de las partes. Para esta dificultad encontrada, ECR propone
una gestión de la cadena de suministro, que permita eliminar las ineficiencias y
costos excesivos o sin valor añadido (desde el punto de vista económico) del
proceso de abastecimiento y ofreciéndole mejor valor de los productos hasta el
cliente final. Se considera el cambio de la visión de la estrategia, pasando de un
“sistema de empuje- push strategy” en los que los fabricantes marcan el ritmo de
abastecimiento y empujan la producción hacia los clientes, a un “sistema de
extracción- pull strategy” donde es el cliente quien estima el ritmo de producción y la
distribución en la cadena de suministro.
El objetivo final de ECR es producir un sistema en la cadena de suministro
caracterizado por ser receptivo y orientado totalmente el consumidor que permite a
todos los miembros de cadena trabajar en conjunto para maximizar la satisfacción
del consumidor y minimizar los costos asociados al proceso. Con esta finalidad, se
plantean cambios en las prácticas comerciales y proponiendo la incorporación de
sistemas de información y recogida de datos eficientes, como la capturar la
información de la demanda en el punto de venta, para conocer con precisión el
deseo de los clientes finales. Su uso permite automatizar estos procesos
empresariales eficientes, así como para mejorar la comunicación y las relaciones
entre las empresas.

13. La Respuesta Eficiente al Consumidor originalmente se ha dividido en cuatro
estrategias:
● Surtido de tiendas eficiente:
Se plantea con el objetivo de aumentar la satisfacción del consumidor al encontrar
siempre productos, y al mismo tiempo optimizar el espacio que tenemos en tienda y
la productividad en el manejo de inventarios, para aumentar la rentabilidad del
fabricante, distribuidor y minorista. Kurnia y Johnston (2000) proponen adoptar
estrategias de “gestión de categorías” componiendo una variedad de productos que
logren satisfacer todas las necesidad del consumidor.
Esta estrategia se facilita con la implantación de sistemas informáticos que permitan
recuperar los datos agregados del punto de venta (Point-of-sale POS) ayudando a
los minoristas y mayoristas a determinar la concentración de volumen de productos
que el mercado requiere. Esto se traduce en menos días de inventario en cada nivel
del nodo, niveles más bajos de stock de seguridad y por consiguiente menores
costos operativos en toda la cadena de suministro.
● Reposición eficiente:
El objetivo es optimizar el tiempo y el costo de reposición de los productos,
entregando la mezcla de productos correcta en el lugar correcto, en el tiempo
establecido, en la forma establecida y de la manera más eficiente. Esta estrategia
da como resultado una iniciativa conocida como “Programa de Reposición Continua
(CRP)”. Esta es la estrategia fundamental de ECR representando la mitad de los
ahorros proyectados con su implementación.
Esta estrategia permite coordinar las trayectorias y flujos de información y
mercancía que se generan en la cadena logística hasta el cliente final y viceversa,
permitiendo tener menos productos en inventario a los minoristas y generar
reducción de costos de mantenimiento y plazos de entrega del producto. En
contraposición, esta estrategia genera un aumento en los costos de pedidos y
transportes de mercancía.
● Promoción eficiente:
Centrada en la maximización de la eficiencia del comercio y promoción del
consumidor. Se caracteriza por la eliminación de promociones comerciales
ineficientes y en el esfuerzo por eliminar costos excesivos mediante la reingeniería
de promociones. Una promoción eficiente como estrategia de la cadena de

14. suministro permite añadir valor de beneficio que el consumidor percibe y participa de
esa promoción debido a la experiencia positiva que ésta le proporciona. Esta
percepción eleva el concepto de valor percibido del producto aumentando la
fidelidad del cliente y la onda de expansión por recomendación.
● Lanzamiento eficiente de productos:
Su objetivo es maximizar la efectividad del desarrollo de nuevos productos y las
actividades de introducción al mercado. Esta eficiencia es lograda cuando se
involucra a la totalidad de los miembros de la cadena de suministro en el desarrollo
de nuevos productos, teniendo como principio la reducción de los costos de
desarrollo y la producción de bienes o servicios que el mercado demandará.
Tecnologías necesarias para ECR
Para la implementación de ECR es necesario pasar dos barreras sustanciales: (1) la
falta de capacidades, comprendidas en la habilidad así como en la tecnología
necesaria para la integración de la información y la toma de decisiones conjunta y,
(2) en los problemas de actitud hacia el trabajo conjunto y colaboración total en la
cadena de suministros. Implementar ECR requiere capacitación continua y
educación sustancial del personal de la cadena de suministro, así como la
integración de los sistemas de la empresa. Entre las principales aplicaciones
tecnológicas aplicables en ECR se encuentran:
● Códigos de barras / Escáneres: es un elemento esencial para la
implementación de ECR, permitiendo obtener la información precisa y
rápida y poder compartirse de forma inmediata entre los socios
comerciales.
● Intercambio Electrónico de Datos (EDI): es un intercambio entre las
organizaciones de documentación comercial mediante una forma
estructurada y procesada por una máquina. Dentro de la estrategia ECR,
además de las órdenes de compra y las facturas, es el aviso de envío
anticipado (ASN) el más importante para el objetivo del proceso.
● Pedido asistido por computadora (CAO): corresponde a un sistema que
realiza un seguimiento a todos los productos y genera automáticamente
pedidos para la reposición cuando los niveles de inventario están por
debajo de un nivel predeterminado en conjunto por los minoristas y su
proveedor.
● Cross-Docking / Direct Store Delivery: corresponde a un flujo directo de
la mercancía desde el fabricante al minorista, eliminando el desarrollo de
pasos adicionales en el manejo y almacenamiento de lo s productos. Los
dos son análogos con el objetivo que los fabricantes entregan producto
directamente al minorista, evitando al mayorista para eliminar el manejo
del almacén.

15. ● Costeo basado en actividades (ABC): es una herramienta para el
cálculo de costes basado en las actividades generadas por en el proceso,
a diferencia de los volúmenes de productos o mano de obra que
intervienen. Esto permite una mejor comprensión de la generación de
beneficios y la implementación de ECR en la empresa, dado el
compromiso y liderazgo de la alta dirección que se obtiene.