1. 1
Gestión
Estratégica
Recursos
Humanos
desde la visión del CEO
Menú! Misión de la Gerencia de RR.HH.
! Indicadores de gestión del éxito
! Líneas de reporte | Organigrama
! Definición de puestos de trabajo
! Valuación de puestos
! Selección de Personal
! Programa de Inducción
! Plan de Capacitación
! Evaluación del Desempeño
! Reconocimientos y Recompensas
! Plan de Carrera
! Fin de la relación laboral
! Relaciones con Sindicatos
! Políticas de RSE
La gran meta
de la educación
no es el
conocimiento
sino la
ACCIÓN
Herbert Spencer
Estructura y Diseño Organizacional
Cómo organizarse para prestar un servicio
extraordinario
El Proceso de las
Operaciones
“Servir y proteger”
¿Qué harían si trabajan en ...?

2. 2
¿Qué harían si trabajan en ...
Ser un espacio abierto,
especializado en la defensa de
los intereses del sector
agropecuario, en armonía con los
otros sectores de la economía,
en la búsqueda del desarrollo a
nivel nacional, contribuyendo a
generar un cambio en los
individuos y la sociedad.
Estructura
Organizacional
Estructura de Puestos

3. 3
Descripción "
de Puestos
ü Identificación de los puestos de trabajo
ü Modelo de Ficha de descripción
ü Elaboración del Manual de Valoración
ü Creación del Comité de Valoración
ü Encuadramiento según su valoración
ü Propuesta de retribuciones
ü Informe de resultados
Ficha FUNCIONAL
Contenido:
ü Denominación del puesto
ü Nombre del titular
ü Puesto del que depende
ü Puestos dependientes
ü Responsabilidades y
funciones
ü Actividades principales
ü Experiencia requerida
ü Formación requerida

4. 4
METODOLOGÍA
ü Elaboración por el empleado
ü Revisión por el responsable
ü Ficha única por puesto
ü Revisión con el técnico asesor
ü Introducción de modificaciones
para la mejora de la organización
ü Comunicación a los
responsables de las mejoras
introducidas
ü Entrega a los empleados
VALUACIÓN
de puestos
Requisitos
Intelectuales
1
Instrucción
Básica
2 3
Experiencia
Previa Iniciativa
e
Ingenio
4
Esfuerzo
Físico
necesario
5
Concentración
mental
o
visual
Requisitos
Físicos
Responsabilidades
por:
9
Información
Confidencial
6
Supervisión
de
Personal
7
Material
o
Equipos
8
Métodos
o
Procesos
Condiciones
de
Trabajo
10
Ambiente
de
Trabajo
11
Riesgos
Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos
Puesto 1 Gerente Comercial 374 C 45 E 125 D 60
Puesto 2 Encargado Logistica 369 D 100 D 100 C 45
Puesto 3 Encargado Femenino 349 D 60 D 100 E 75
Puesto 11 Jefe Depósito 308 C 45 D 100 C 45
Puesto 4 Encargado Sucursal Gorlero 281 C 45 D 100 D 0
Puesto 7 Encargado Sucursal Pta Carr 271 C 45 D 100 D 0
Requisitos
Intelectuales
1
Instrucción
Básica
2 3
Experiencia
Previa Iniciativa
e
Ingenio
Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos
Puesto 1 Gerente Comercial 374 C 18 D 24 E 50 D 16 D 16 E 20
Puesto 2 Encargado Logistica 369 D 24 D 24 D 40 C 12 C 12 C 12
Puesto 3 Encargado Femenino 349 A 6 E 30 C 30 D 16 C 12 E 20
Puesto 11 Jefe Depósito 308 D 24 D 24 C 30 D 16 C 12 C 12
Puesto 4 Encargado Sucursal Gorlero 281 C 18 D 24 E 50 D 16 D 16 C 12
Puesto 7 Encargado Sucursal Pta Carr 271 C 18 D 24 D 40 D 16 D 16 C 12
4
Esfuerzo
Físico
necesario
5
Concentración
mental
o
visual
Requisitos
Físicos Responsabilidades
por:
9
Información
Confidencial
6
Supervisión
de
Personal
7
Material
o
Equipos
8
Métodos
o
Procesos

5. 5
n Ej. 1: Experiencia Profesional
– Preparación técnica singular necesaria
para el puesto
• experiencia necesaria
• grado de conocimiento de los procesos
propios del puesto
• necesidad de reciclaje y formación
continua
FACTORES
FACTORES
Ej. 2: Iniciativa
Necesidad de actuar con independencia y de tomar
decisiones
• independencia con que debe realizarse el
trabajo
• existencia de instrucciones más o menos
detalladas o concretas
• complejidad del trabajo / grado de
repetitividad
Puesto F1 F2 F3 F4 Valoración nivel
Puesto 13 96 puntos
Puesto 21 90 puntos
Puesto 31 82 puntos
Puesto 38 75 puntos
Puesto 14 73 puntos
Puesto 10 65 puntos
Puesto 32 58 puntos
Puesto 04 58 puntos
Puesto 26 58 puntos
Puesto 16 57 puntos
Puesto 05 53 puntos
Puesto 35 51 puntos
Puesto 19 50 puntos
Puesto 20 49 puntos
Puesto 30 46 puntos
Puesto 11 42 puntos
Puesto 34 41 puntos
Puesto 41 39 puntos
Puesto 28 38 puntos
Puesto 23 31 puntos
Puesto 06 19 puntos
ORDENACIÓN
Encuadramiento:
ordenación y cortes de nivel
0
20
40
60
80
100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Puestos (ordenados por puntuación)
Valoración
Nivel A
Nivel B
Nivel C
Nivel D
Nivel E
Puesto Valoración Encuadramiento Nivel Actual
Puesto 13 96 puntos A
Puesto 21 90 puntos B
Puesto 31 82 puntos
Nivel A
A
Puesto 38 75 puntos B
Puesto 14 73 puntos B
Puesto 10 65 puntos
Nivel B
C
Puesto 32 58 puntos C
Puesto 04 58 puntos C
Puesto 26 58 puntos C
Puesto 16 57 puntos C
Puesto 05 53 puntos B
Puesto 35 51 puntos D
Puesto 19 50 puntos C
Puesto 20 49 puntos D
Puesto 30 46 puntos
Nivel C
C
Puesto 11 42 puntos D
Puesto 34 41 puntos D
Puesto 41 39 puntos C
Puesto 28 38 puntos D
Puesto 23 31 puntos
Nivel D
D
Puesto 06 19 puntos Nivel E E
DESFASAJES
Propuesta de retribuciones
0 10.000 20.000 30.000
Retribución
Puesto 21
Puesto 05
Puesto 34
Nivel
C. Puesto
Supervisión
Dedicación
Riesgo

6. 6
Propuesta de
retribuciones
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Puestos (ordenados por puntuación)
Remuneración
Remuneración actual Remuneración tras valoración
Uso Práctico
n Organigrama con claras líneas de reporte
n Responsabilidades bien definidas
n Política de retribuciones equitativa
n Plan de desarrollo de competencias
n Herramienta para la mejora de la
organización
n Mejora del clima laboral
n Aumento de los niveles de Ejecución
n Mejores RESULTADOS
3 minutos para
PENSAR
Personas adecuadas en el puesto adecuado
‪ Poner a trabajar los talentos al servicio del cliente
Selección
de Personal
Para prestar un servicio extraordinario es
necesario poner a trabajar las destrezas y
los conocimientos a favor de los clientes.
El lograr buenos resultados se convierte en
una ilusión cuando no hay concordancia
entre el tipo de personas contratadas y el
tipo de personas de las cuales los clientes
esperan recibir el servicio.
Leonard Berry

7. 7
¿A quién
contratar?
GUSTA PROCEDIMIENTOS
ORGANIZADO
PRODUCTOR
DETALLISTA
LOGICO
ANALIZA PROBLEMAS
PONDERA, PRIORIZA
TOMA DECISIONES
NEGOCIACION Y DEBATE
SENTIDO DE PERTENENCIA
SENSITIVO
VALORAN
RELACIONAMIENTO
ARMONIZADOR
TOMA RIESGOS
CREATIVO
VISIONARIO
INNOVADOR
FRONTAL
IZQUIERDO
FRONTAL
DERECHO
BASAL
IZQUIERDO
BASAL
DERECHO
3 minutos para
PENSAR
‪ El mejor momento para enseñar el “big
picture” (compromisos, valores y estrategia) es en
las fases iniciales de la contratación
El Proceso de
Inducción
Las personas encargadas de prestar los
servicios de una empresa deben saber
cuáles son las creencias centrales de la
compañía, la misión, la estrategia, la
historia, las tradiciones, las políticas y los
procedimientos.
El mejor momento para comenzar a
enseñar todo esto es durante las fases
iniciales de la contratación.
Leonard Berry
Cómo medir el desempeño
‪ Las empresas que prestan servicios extraordinarios
evalúan el desempeño de sus empleados y premian
su excelencia
Gestión por
Resultados

8. 8
Las empresas que tienen un
desempeño destacado evalúan el
desempeño de sus empleados y
premian su excelencia, lo que
contribuye a crear un clima que
permita lograr una buena
ejecución.
Leonard Berry
¿ Conocen alguna
empresa que
NO TENGA
un sistema de evaluación
del desempeño?
¿Quiénes sostienen
a la empresa?
Para USTED
¿Cuál considera es el
principal objetivo
de un sistema de
evaluación?
“Con la falta de justicia sólo los buenos
pueden perder y sólo los malos pueden
beneficiarse.
El error más grave es castigar a los
hombres por sus virtudes y premiarlos
por sus vicios.”
Ayn Rand
La Rebelión de Atlas
SER
Su “Sistema” de Evaluación,
¿respalda su “Estrategia” de negocios?
HACER
TENER

9. 9
Sistema de
Evaluación
ü ALINEAR la estrategia de negocio con
las CONDUCTAS del personal!
ü Mejora el desempeño, mediante la
retroalimentación!
ü Fortalece la comunicación !
ü Acerca a la persona con perfil del cargo!
ü Identifica necesidades de capacitación!
ü Provee elementos para reconocimiento!
ü Mejora el SERVICIO al cliente!
ü Hace GANAR DINERO!
Empresa Evaluado Evaluador
Beneficios de un
Sistema de Evaluación
Para el Evaluado
ü Saber lo que tiene que hacer
ü Perfeccionarse en un área de trabajo
ü Ser más atónomo en su desarrollo
ü Clarificar expectativas propias y de la
organiz.
ü Administrar mejor su tiempo y sus recursos
ü Prevenir posibles problemas
ü Saber cómo lo van a juzgar
ü Estimular la capacitación
Para el Evaluador
ü Puede dar PAUTAS CLARAS y objetivas
ü Cuenta con un “TERRENO NEUTRAL”
ü Disminuye sus niveles de stress
ü Le permite ALINEAR esfuerzos y lograr
RESULTADOS
ü Tener elementos objetivos para tomar
decisiones DURAS (despidos, ascendos,
traslados, etc.)
ü Puede dar más autonomía a su equipo
ü Contratar a los mejores
ü Comunica claramente las responsabilidades
ü Saber a quien contratar, a quien retener y a
quien dejar ir
ü Involucra a todos en solucionar problemas
ü Hace a cada individuo más responsable de
sus asuntos
ü Ayuda a optimizar los resultados
ü Le permite tener una VENTAJA
COMPETITIVA
Para la Organización

10. 10
RESISTENCIAS
Campo de Fuerzas
Resultados
Presentes
Resultados
Deseados
FUERZAS RESTRICTORAS
FUERZAS IMPULSORAS
Resultados
Presentes
ERRORES AL
EVALUAR
ü Prejucios Personales
ü Efecto de Acontecimientos recientes
ü Tendencia a la Medición Central
ü Lenidad o Rigidez
ü Efecto de Halo
ü Interferencias subconscientes
ü Sesgo
ü Error por Semejanza
Sugerencias para la
implementación

11. 11
TRANSMITIR
Comunicar
Metodología
todos conozcan los
FACTORES
de evaluación
C
R
I
T
E
R
I
O
S
C
O
N
F
I
A
B
I
L
I
D
A
D
la importancia
del Feedback
la evaluación
como proceso

12. 12
3 minutos para
PENSAR
Ejercicio
Cómo debería ser y
cómo NO debería ser
una Reunión de Devolución
ü Fijar la entrevista con anterioridad
ü Elegir un lugar reservado
ü Anotaciones de instancias anteriores
ü Tener en mente ejemplos importantes
ü Verificar resultados
ü Considerar factores fuera del control
del evaluado
Preparación de la Reunión
ü Establecer clima favorable
ü Utilizar lenguaje simple y claro
ü El evaluador conduce la entrevista
ü Demostrar interés en el desempeño
ü Autoconfianza del entrevistado
ü Comunicar con tacto áreas de mejora
ü Primero tratar los puntos fuertes
Desarrollo de la Entrevista
ü Foco en aspectos que puedan cambiar
ü Referirse al desempeño, no a la
personalidad
ü Escuchar y considerar lo que el
evaluado plantea
ü Brindar la información solicitada
ü Finalizar la entrevista con un plan de
acción o seguimiento futuro
Desarrollo de la Entrevista
3 minutos para
PENSAR

13. 13
Medir el CÓMO más que medir el qué
‪ Las actitudes son más importantes que las aptitudes
Winston Churchill
Evaluación por
Competencias Un Gerente de ventas …
¿Qué es lo primero que le pregunta a
sus vendedores cuando llegan de la
gira de ventas?
Medio Ambiente
Influencia
Control
SEGURIDAD
Asegurar 100%
aterrizajes a
salvo.
Cumplir en el 100% de los vuelos
con el checklist antes de despegar.
Revisar semanalmente el
funcionamiento del radar.
Hacer un mínimo de 40 hs de
simulador por semestre.
Objetivo Final
Acción Predictiva del Objetivo
Acción Predictiva del Objetivo
Acción Predictiva del Objetivo
¿Qué es una Medida Predictiva?
‪ MEDIDA FINAL
§ Mide el resultado final
§ Es difícil de influir.
§ Es fácil de medir
§ Ejemplos:
Ventas, Facturación, Reclamos, Morosidad,
Market Share, etc.
‪ MEDIDA PREDICTIVA
§ Predice el resultado final
§ Es más fácil de influir
§ Es más difícil de medir
§ Ejemplos:
Visitas… predicen ventas
Saludo… predice satisfacción
Preguntar… predice menos errores
Ofrecer… predice cross selling

14. 14
3 minutos para
PENSAR Evaluación por
COMPETENCIAS
Ocurren naturalmente dentro de cada uno, como
resultado de la combinación y distribución de
nuestros neuroquímicos.
Existen y persisten sin importar si las usamos o no.
La circulación de la corriente eléctrica al "pensar",
ocurre casi sin esfuerzo dentro de las áreas de
nuestras preferencias naturales
Preferencias
GUSTA PROCEDIMIENTOS
ORGANIZADO
PRODUCTOR
DETALLISTA
LOGICO
ANALIZA PROBLEMAS
PONDERA, PRIORIZA
TOMA DECISIONES
NEGOCIACION Y DEBATE
SENTIDO DE PERTENENCIA
SENSITIVO
VALORAN
RELACIONAMIENTO
ARMONIZADOR
TOMA RIESGOS
CREATIVO
VISIONARIO
INNOVADOR
FRONTAL
IZQUIERDO
FRONTAL
DERECHO
BASAL
IZQUIERDO
BASAL
DERECHO
Son creadas y fortalecidas por su uso o
práctica
Son más flexibles que las preferencias
Es posible que en una época de la vida
desarrollemos competencias en un área
determinada y en otro momento, en
consecuencia de otras necesidades,
desarrollemos competencias en áreas
totalmente diferentes
Competencias
Cuando desarrollamos
competencias que coinciden con nuestras
áreas de preferencias naturales
la relación del consumo de oxigeno baja de
100 a 1 respecto de cuando desarrollamos
competencias en áreas no preferidas
PREFERENCIAS + HABILIDADES
=
Máxima Efectividad

15. 15
Competencias
ADAPTABILIDAD
Ser capaz de modificar la propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos
o cambios en el entorno.
Conductas Observables
• Entiende los cambios en las tareas, las situaciones y el
ambiente de trabajo
• Busca activamente información acerca de las nuevas
situaciones en el trabajo
• Considera el cambio como una oportunidad para crecer
• Modifica rápidamente el comportamiento.
• Está dispuesto a intentar nuevas maneras de hacer las cosas.
Competencias
ORIENTACION AL CLIENTE
Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas de los
clientes siendo capaz de darles satisfacción desde cualquier
ámbito de la organización.
Conductas Observables
• Busca información para entender las expectativas y las
necesidades de los clientes
• Se esmera por hacer las cosas mejor y más rápido.
• Recurre a sacrificios personales para terminar un trabajo
requerido por un cliente.
Resultados por competencias
Plan de Acción

16. 16
Vinculando la estrategia y las operaciones
‪ Desarrollar el liderazgo en todos los niveles
El Proceso del
Personal Autoevaluación
Estilos de Liderazgo
Su liderazgo se basa en ...
A - Miedo
B - Contactos
C - Capacidad
D - Información
E - Posición
F - Personalidad
G - Recompensas
Bases del Poder ...
C – Capacidad / Experto
D - Información
F – Carisma / Referente
E – Posición / Legítimo
G - Recompensas
B – Contactos / Conexión
A - Miedo / Coercitivo
Alta Preparación
Baja Preparación
UsodelPoder
3 minutos para
PENSAR

17. 17
El Mapa del Poder
Control
Influencia
Medio Ambiente
3 minutos para
PENSAR
Vinculando la estrategia y las operaciones
‪ “Con la falta de justicia sólo los buenos pueden
perder y sólo los malos pueden beneficiarse. “
Reconocimiento
Física /
Económica
Social /
Emocional
Mental / Intelectual Espiritual / Holística
VIVIR AMAR
APRENDER DEJAR UN LEGADO
La Motivación
Intrínseca®
Motivación y Reconocimientos
Tipo de Reconocimientos
n Formal / Informal
n Monetario / No monetario
n Individual / Grupal
n En especie / Canje
n Dentro del trabajo / fuera del trabajo

18. 18
Encuestas de Clima Laboral
‪ Calidad no es cumplir con las especificaciones de la
empresa, sino cumplir con las especificaciones del cliente
Midiendo nuestro
liderazgo
Encuestas de Clima Interno
! Para qué hacerlas
! Cuándo hacerlas
! Cómo hacerlas
! A quién hacerlas
! Cómo comunicarlas
! Cómo evaluarlas
! Cuando y cómo comunicar resultados
! Tomar acción
Capacitarse para competir
‪ La capacitación ayuda a las personas a desarrollar
destrezas, pero la educación les ayuda a adquirir
conocimientos
Training &
Development
Los ejecutivos yerran cuando consideran que
sus empleados están capacitados después de
pasar por un programa específico de
capacitación.
El desarrollo de destrezas y conocimientos "
es un proceso, no un suceso.
El aprendizaje esporádico genera mejoras
esporádicas, el aprendizaje continuo produce
el mejoramiento continuo.
Leonard Berry
Fases
Diagnóstico
Necesidades
Planeación Ejecución Impacto
1 2 3 4

19. 19
Diagnóstico Necesidades de
Capacitación - Insumos
Diagnóstico
Necesidades
Capacitación
Cambios estrategia,
Nuevos servicios
Comparación con Perfil de Cargo
Desvío de Resultados
Evaluación Desempeño
Clima Organizacional,
Satisfacción Clientes, etc
Cuestionarios y
Entrevistas
1 Planeación de la Capacitación
El inventario de necesidades de entrenamiento de suministros:
A quién capacitar Personal capacitado
Acerca de qué Tema o contenido de la capacit.
Para qué capacitar Objetivos o resultados esperados
Cuándo capacitar Fecha , horario
Cuánto capacitar Volumen, duración o intensidad
Dónde capacitar Lugar físico
Quién es el capacitador Facilitador, docente
Cómo capacitar Métodos de entrenamiento
2
3 Ejecución
MedicióndeImpacto
4
3 minutos para
PENSAR
Desvinculación de personal
‪ Evitar el daño colateral
El Proceso del
Personal

20. 20
Radio Pasillo

21. 21