Videoconferencia sobre Reclutamiento y Selección impartida por el profesor Jesús Gómez en Cerem Business School.

1. Reclutamiento y Selección
Jesús Gómez Carrasco
Videoconferencia 12.11.2013

2. Agenda
1. Introducción: presentación, contenidos y objetivos
2. Propósito Estratégico del proceso de reclutamiento y selección
3. Etapas del proceso de reclutamiento y selección
4. Debate: ¿selección interna vs. Externa? Ventajas e inconvenientes
5. Fuentes de Reclutamiento. Ejercicio pros y cons
6. Caso práctico: selección de un director de marketing para empresa multinacional
7. Fundamentos teóricos. Entrevistas conductuales. Técnica STAR
8. Ejemplos de preguntas difíciles en una entrevista
9. Consejos y errores típicos en un proceso de selección
10. Implicaciones de las leyes de protección de datos
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3. Objetivos
• Entender la importancia estratégica que la
selección tiene para cualquier organización
• Conocer y comprender el proceso completo de
reclutamiento y selección, desde la publicación del
anuncio para la captación interna o externa de los
candidatos hasta el momento de su incorporación
• Saber aplicar técnicas y herramientas que
permiten evaluar y tomar decisiones sobre los
candidatos más adecuados para cada puesto
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3

4. Propósito estratégico del proceso de reclutamiento y
selección
• “La función del CEO del siglo XXI será tener una visión y escoger a
la mejor gente”
• Jack Welch
• Ex-CEO de General Electric
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4

5. Propósito estratégico del proceso de reclutamiento y
selección
Contexto actual en muchos paises avanzados…..
CRISIS, ….. Y los periodos
de crisis son un buen
momento para adquirir
talento,
¡hay mucho disponible!
•••
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5

6. Beneficios de un proceso eficaz de
reclutamiento y selección
• Menor tiempo de entrenamiento de integración
• Mejores resultados, mayor productividad
• Menos accidentes, menor rotación no deseada y menor
absentismo
• Mayor tiempo de los supervisores para gestionar el negocio
• Mejor ambiente laboral
• Contribución a la sostenibilidad de la empresa a medio y largo
plazo
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6

7. Objetivo: contratar a las personas más adecuadas
para el puesto y para la organización
• Cada vez es más importante asegurar el encaje de la
persona con la organización, más allá del ajuste al perfil
técnico requerido para el puesto
• Esto se debe a que en la sociedad del conocimiento el
cambio es constante y el perfil “blando” del puesto
(habilidades, actitudes y valores) cobra cada vez más
importancia frente al perfil “duro” (conocimientos y
experiencia):
¡SOFT SKILLS --->HARD RESULTS!
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7

8. ¿Qué entendemos por competencias profesionales?
• El término competencias fue acuñado en los años 70 por el psicólogo
David McClelland
• Aunque es un térmico polisémico y según los autores podemos encontrar
diferentes acepciones, las podemos definir como “aquellas
sticas personales que
n relacionadas con una
n
exitosa en el puesto de trabajo”
Conocimientos
(Saber)
Aptitudes o
habilidades
Actitudes y
valores
(Saber hacer
y saber saber)
(Saber estar y
saber ser)
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8

9. Hay que saber describir y evaluar puestos y
candidatos
1) Misión/Propósito
Ej: Optimizar el proceso de de ventas en términos de ingresos y rentabilidad
2) Descripción del perfil
Técnico comercial
KPI’s (objetvos)
% Crec. ingresos
% Rentabilidad
Procesos Tareas
Ventas
Visitar
clientes
Competencias y
conocimientos
• Técnicos y de idiomas
• Genéricas y específica::
 Persuasión
 Panificación, organización
 Trabajo en equipo, etc.
3) Otros elementos del puesto:
• Requisitos mínimos de experiencia, trabajo previo en el sector,….
• Responsabilidades de gestión de equipo, presupuesto, relaciones del puesto
con otros departamentos,….
• Oportunidades de desarrollo y formación, salario,….
Establecer el
porqué del
trabajo.
Definir qué
trabajo hay
que hacer
¿A qué procesos y
métricas de negocio
afecta?
¿Qué capacidades
requiere?
Orientar para la (pre-)
selección y desarrollo
futuro
“Si plantas un tulipán,
por qué esperar una rosa…”
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10. Etapas y objetivos del proceso de reclutamiento y
selección
•
Reclutamiento: obtener solicitudes, gente interesada en trabajar en nuestra
organización
•
Pre-selección: filtrar aquellas solicitudes que reúnen los requisitos mínimos del puesto
•
Selección: Evaluar a los mejores candidatos para decidir a quién contratar
•
Contratación e integración: asegurar los procesos administrativos y el plan de acogida
de nuevos empleados
El proceso de selección es como un embudo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Analizar las necesidades
Generar y publicar vacantes
Filtrar candidatos
Evaluar candidatos
Decidir entre finalistas
Pruebas médicas
¡Cuánto más talento seamos capaces de atraer al
Contratar
comienzo del proceso, más probabilidades de obtener
Acoger e integrar
talento al final del embudo!
10
Evaluar la integración
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11. Flujograma del proceso de reclutamiento y selección
Análisis de
necesidades de
selección
Válido
CV válido
Reclutamiento
Entrevista
Valoración final Válido
de candidaturas
No válido
CV no válido
Envío de carta
rechazando la
candidatura
El candidato acepta
Realización de
Plan de acogida e
la oferta
integración
El candidato rechaza la
oferta
Envío de carta
rechazando al
candidato
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Se guarda el CV
en la BBDD
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12. Debate: Selección interna o selección
externa
Por favor escribid vuestras propuestas en el chat
Pros
Cons
Pros
Interna
Cons
Externa
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13. Debate: Selección interna o selección
externa
Veamos algunas de las posibles respuestas
Pros
Interna
Cons
•
•
•
•
•
•
•
Estímulo al desarrollo de carreras
Proceso de selección más barato
y más rápido
Mayores garantias de éxito
Menor tiempos de integración
Efecto “domino”
•
No renuevo plantilla
Efecto desmotivador de los que no
son seleccionados
Si fracaso tengo un problema mayor
que si el fracaso es con un candidato
externo (por eso el periodo de prueba es
también recomendale en estos casos)
Pros
Externa
Cons
•
•
•
•
•
“Savia nueva” para la organización
Aporta conocimiento del mercado
Puede aportar nuevos clientes y
buenas prácticas de otras
organizaciones
Efecto motivador del nuevo lider o
compañero
•
•
Más caro y mayor tiempo de
integración
Efecto desmotivador por no haber
desarrollo de carreras
Desmotivación de otros empleados
por no haber oportunidades de
promoción o desarrollo
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14. Fuentes de reclutamiento: ventajas e inconvenientes
de cada una (Por favor escribid vuestras propuestas en el chat)
1.
Búsquedas en bases de datos de CV’s de la organización
2.
Programas para incentivar la recomendación de candidatos por parte de
grupos de interés (p.ej.: empleados, clientes, accionistas o proveedores)
3.
Anuncios en prensa escrita (general o especializada)
4.
Anuncio de empleo en la página Web corporativa
5.
Anuncios en portales de empleo en Internet
6.
Bolsa de empleo en universidades y escuelas profesionales
7.
Redes sociales
8.
ETT´s y consultoras de selección
9.
Head-hunters
10. Ferias de empleo
11. Publicidad en radio o televisión
12. Contactos
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15. Herramientas de selección
Entrevistas telefónicas
Pruebas psicotécnicas
Entrevistas conductuales
Dinámicas de grupo
Test técnicos
Casos de negocio
Casos de lógica
Simulaciones de puesto
Presentaciones al comité de dirección, concurso de ideas,….
Assessment Centers
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16. Validez predictiva de los diferentes métodos de selección
Método de valoración
Validez predictiva (1)
 Assesment Centers
 0.65”
 B.E.I. /Entrevista conductual
 0.48 - 0.61
 Pruebas de trabajo
 0.54
 Tests de aptitudes
 0.53
 Tests de personalidad
 0.39
 Datos biográficos
 0.38
 Referencias
 0.23
 Entrevistas tradicionales
 0.05 - 0.19
(1) Boyle (1988) Smith (1988)
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17. Caso práctico: selección de un director de marketing
Fuentes de
reclutamiento
30 -800 CV
Filtro
30-800 CV
15-60 CV
15-60 CV
10 CV
10 CV
3 CV
Herramientas
de selección
7 CV
1 CV
1 CV
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18. Caso práctico: selección de un director de marketing
Fuentes: Headhunting o
anuncio ciego
30 -800 CV
Filtro:
A) si es headhunter lectura cvs o
búsqueda x criterios clave en base de
datos
B) si es anuncio ciego, mejor que leer
todos los cv es que apliquen a través de
portal de empleo
30-800 CV
15-60 CV
10 CV
15-60 CV
Herramientas
10 CV
7 CV
3
A)Entrevista teléfono
B) Tests (¿por qué no?)
3
C) Entrevista RRHH
D)Entrevista director gral
E) Prese al CD 1 CV
CV
7 CV
CV
F) OFERTA
1 CV
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19. Fundamento teórico entrevistas conductuales
El comportamiento
pasado es el mejor
predictor del
comportamiento futuro
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20. Estructura de una entrevista conductual
Apertura
Presentaciones (persona, puesto y organización)
Objetivos
Tiempo
Estructura
Revisión del CV (corta)
Preguntas conductuales
Sobre competencias críticas del puesto
Cierre
Ofrecer más información (y vender la organización)
Tiempo para preguntas del candidato
Siguiente paso
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21. Tipo de preguntas en una entrevista
Preguntas teóricas
Preguntas conductuales
¿Qué te hace pensar que
puedes vender?
Háblame acerca de la mayor venta que has
hecho y cómo la conseguiste
Describe tus fortalezas y
debilidades
¿Cómo difiere tu enfoque de encontrar
proveedores con el de otras personas en tu
misma función?
¿Eres organizado?
Dame un ejemplo de un día típico. El último
lunes, ¿cómo lo planificaste?.
¿Con qué seguridad
trabajas en tu rol?
Describe alguna ocasión en la que tuvieras que
ignorar alguna norma de seguridad para
conseguir hacer tu trabajo
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22. Tipo de preguntas en una entrevista
Preguntas sugerentes
Preguntas conductuales
Supongo que disfrutas
trabando en ventas,
¿no?
¿Qué te gustó más (o menos) de trabajar en
ventas (ejemplos)?
Me equivoco si tu
decisión más importante
fue trasladar a tu familia
¿Cuál fue tu decisión más importante en este
último año?
Supongo que
abandonaste ese trabajo
porque necesitabas más
dinero
¿Por qué abandonaste ese trabajo en la
compañía ABC?
No la dejaste incumplir
las normas, ¿verdad?
¿Qué hiciste cuando descubriste que estaba
incumpliendo las normas?
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23. Tipos de preguntas conductuales
Preguntas que obtienen conductas (en una competencia que se está
explorando): Describe una situación en la que tú…
¿Puedes contarme un ejemplo en el que tú…?
Preguntas que se fijan en sucesos recientes (situación o tarea)
Preguntas directas
¿Qué hiciste? Para preguntas relacionadas con la acción
¿Qué sucedió? Para preguntas relacionadas con resultados
Preguntas de comprobación (para profundizar): ¿Cuál fue tu rol?
No hagas:
Preguntas sugerentes, pareces una persona analítica…
Preguntas teóricas, ¿cómo resuelves un problema?
Preguntas de múltiple opción
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24. Ejercicio: identifica el tipo de pregunta
Pregunta
Conductual
Teórica
Sugerente
¿Cuál es tu idea de un trabajo perfecto?
¿Qué máquinas utilizas en tu trabajo?
Trabajar por la noche no sería un problema, ¿verdad?
¿Qué formación de ventas has recibido en tu trabajo?
¿Cómo reoganizarías tu departamento?
Cuéntame la venta más difícil que has hecho
¿A qué dedicabas el tiempo al salir de la universidad?
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25. Ejercicio: identifica el tipo de pregunta
Pregunta
Conductual
¿Cuál es tu idea de un trabajo perfecto?
¿Qué máquinas utilizas en tu trabajo?
Teórica
Sugerente
x
x
Trabajar por la noche no sería un problema, ¿verdad?
¿Qué formación de ventas has recibido en tu trabajo?
x
x
¿Cómo reoganizarías tu departamento?
x
Cuéntame la venta más difícil que has hecho
x
¿A qué dedicabas el tiempo al salir de la universidad?
x
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26. Técnica de preguntas conductuales “STAR”
Consiste en obtener la descripción completa de una conducta = “una situación o tarea, las
acciones emprendidas por el candidato y los resultados derivados de las mismas relativos a
un suceso pasado no muy lejano en el tiempo”
Stars completas:
Stars falsas:
Situación
• Opiniones
Contexto en el que la acción
tiene lugar
Resultado
Tarea
Lo que hay que hacer para
obtener los resultados
Las consecuencias de la
acción efectuada para
llevar a cabo la tarea.
• Argumentaciones
teóricas o en tiempo
futuro
• Argumentaciones
poco concretas
Acción
Cómo se lleva a cabo la tarea, indicando
porqué se hizo o no se hizo. (emociones y
comportamientos)
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27. Ejemplo de una STAR: definición de comportamiento
S “...el pasado miércoles, en la presentación del proyecto ante el Comité de
Dirección...
T ...en la que nos jugábamos la aprobación del mismo,...
A …preparé con suficiente calidad y rigor el Plan Financiero de modo que no tenía
ningún error de cálculo ni de concepto…
R …por lo que el proyecto fue aprobado.”
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28. Técnica STAR: preguntas de seguimiento
Preguntas para obtener STAR completas
Situación
Tarea
•¿Qué paso?
•¿Dónde? ¿Cómo?
•¿Cuándo? ¿Con quién?
•¿Cuál era su papel?
•¿Qué debería hacer? ¿Para qué?
•¿Qué esperaba de usted?
Acción
Resultado
•¿Qué hizo? ¿Cómo?
•¿Qué pasó? ¿Por qué?
•¿Qué hicieron los otros?
•¿Cuál fue el efecto?
•¿Qué indicadores vio?
•¿Cómo lo supo? ¿Qué pasó después?
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29. Buscando evidencia de la competencia “Iniciativa”
Definida como “realiza intentos activos de influir sobre los acontecimientos para alcanzar sus
objetivos; se mueve por sí mismo/a más que aceptar pasivamente las cosas. Emprende
acciones para lograr objetivos más allá de lo requerido, originando nuevas acciones”.
S
R
S
T
Ideas/Sugerencias
Dime una nueva idea o
sugerencia que hayas
hecho a tu supervisor en
los últimos seis meses
T
A
Aceptadas/ Cómo
¿Cómo conseguiste que
fuera aceptada?
¿Qué dijiste
exactamente?
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R
Resultado
¿Qué ocurrió cuando
implantaste tu nueva
idea?
29

30. Buscando evidencia de la competencia “Orientación de servicio al cliente”
Definida como “hacer esfuerzos por escuchar y comprender al cliente (tanto interno
como externo); anticipar las necesidades de los clientes; dar una alta prioridad a la
satisfacción del cliente
S
R
S
T
Ideas/Sugerencias
¿Qué tipo de clientes te
enfadan? ¿Por qué?
¿Puedes darme un
ejemplo?
T
A
Aceptadas/ Cómo
¿Qué le dijiste?
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R
Resultado
¿Cómo reccionó?
¿Qué sucedió?
30

31. Preguntas de seguimiento
Cómo hacer preguntas de seguimiento hasta
conseguir ejemplos de comportamiento completos
(Ver ejemplos a continuación)
Atención a:





Decir “nosotros” en lugar de “yo”
Resúmenes en lugar de entrar al detalle
Comportamientos usuales o típicos, respuestas programadas
Descripciones abstractas
Teorías
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32. Preguntas de seguimiento
Atención a: decir “nosotros” en lugar de “yo”
Ejemplo:
“Logramos finalizar el proyecto a tiempo y en presupuesto.”
Respuesta:
Respuesta:
¿Cuál era tu responsabilidad exactamente?
¿Qué hiciste tú personalmente?
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33. Preguntas de seguimiento
Atención a: resúmenes
Ejemplo:
“Mi equipo tuvo numerosas discusiones para determinar quién era el
jefe del proyecto”.
Respuesta:
“Dame un ejemplo de esas discusiones”
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33

34. Preguntas de seguimiento
Atención a: respuestas programadas
Ejemplo:
“Me preparo para este tipo de presentaciones con semanas
de antelación. ”
Respuesta:
“¿Qué es lo que hiciste en este caso concreto? ”
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34

35. Preguntas de seguimiento
Atención a: respuestas abstractas
Ejemplo:
“Les convencí de que era lo correcto”
Respuesta:
“¿Qué es lo que dijiste exactamente?”
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35

36. Preguntas de seguimiento
Atención a: teorías
Ejemplo:
“Considero que la mejor manera de dirigir a mis
colaboradores es delegando al máximo en ellos.”
Respuesta:
“¿Puedes darme un ejemplo de cuándo has utilizado este
estilo de dirección con tus colaboradores? “
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37. Entrevista conductual: beneficios para el entrevistador
Proporciona criterios objetivos para evaluar a los candidatos
Permite recoger detalles específicos acerca de las
experiencias académicas y laborales de un candidato
Ayuda a dirigir la entrevista
Obliga al candidato a proporcionar algo más que
“respuestas encapsuladas”
Reduce la posibilidad de que el candidato pretenda ser lo
que no es
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38. Entrevista conductual: beneficios para el candidato
Proporciona una ocasión de hablar con detalle acerca de
experiencias laborales y académicas importantes
Ofrece la oportunidad de destacar fortalezas demostradas
en situaciones reales
Facilita una oportunidad para revelar información acerca
del estilo personal y las prioridades en sus intereses
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39. La mejor entrevista conductual son las pruebas situacionales
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39

40. Sesión conjunta de toma de decisiones de contratación
Para reducir la subjetividad inherente a cualquier proceso
de evaluación de personas o candidatos es importante
contar con varios entrevistadores (fiabilidad interjueces)
Puede ser util introducir en una matriz las valoraciones de
cada observador.
Puesto: Secretaría de Dirección
Puesto:
Secretaria
Candidato/a:Candidato Fernández
Jerónimo Isabel Fernández
Simulación
Velocidad al teclado
Atención al detalle
Iniciativa
Planificación
Gestión archivos
Independencia
Calidad
Tolerancia al estrés
4
0
0
0
0
0
0
0
Entrevista
RRHH
0
2+
3
3
3
2w
0
4
Entrevista
Consenso
Línea
34
2
2
2
2+
0
3
0
3
2w
2
3
3
2
2
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41. Ejemplos de preguntas difíciles en una entrevista
Por favor escribid vuestras ideas en el chat
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42. Ejemplos de preguntas difíciles o inteligentes en una entrevista
• ¿Eres inteligente?
• ¿Cómo evaluarías esta entrevista?
• ¿Cuáles son tus expectativas salariales?
• CUÉNTAME:
o ... alguna ocasión en la que consiguieras un objetivo que te marcaras (orientación
al logro)
o … alguna ocasión en la que tuvieras que convencer a una persona/grupo
(influencia)
o … alguna ocasión en la que te encontraras con un problema difícil de solucionar
(pensamiento)
o … alguna ocasión en la que trabajaste conjuntamente con personas no afines a ti
para conseguir algo o resolver algún problema (trabajo en equipo)
o … alguna ocasión en la que tuviste que enfrentarte a una situación que te resultara
especialmente difícil o dura por el bien de la organización (gestión personal e
identificación con la organización)
o Háblame de tí
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43. Ejemplos de preguntas de lógica
– ¿Cuantas horas se trabajan al año en España?
– ¿Cuántas gasolineras puede haber en España?
– ¿Cuántos estaciones de metro hay en Madrid?
– ¿Cuántos conos de helado podrían caber en un lavaplatos?
• Son normalmente preguntas de razonamiento numérico
• Miden el razonamiento lógico y la habilidad de improvisación para
desarrollar una argumentación desde cero
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44. Ejemplos de preguntas que no se deben hacer en una entrevista
Por favor escribid vuestras ideas en el chat
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44

45. Ejemplos de preguntas que no se deben hacer en una entrevista
•
Hay que evitar hacer preguntas sugerentes
•
Las preguntas teóricas tienen que estar justificadas en el contexto
del puesto vacante
•
No debemos hacer preguntas sobre ciertas situaciones personales
del candidato (estado civil, embarazo, expectativas familiares, ….)
•
Preguntas del tipo “¿por qué deberíamos contratarte?” mejor al
final de la entrevista. Es quizás demasiado agresiva nada más
empezar, mejor al final, una vez que el candidato ya tiene más
información sobre la empresa y el puesto
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46. Métricas a tener en cuenta en un proceso de reclutamiento y selección
•
Coste por contratación (coste)
•
Procedencia de los candidatos (fuentes)
•
Tiempo en cubrir una vacante (tiempo)
•
Contrataciones en relación al plan (cantidad)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Calificación de nuevos contratados (calidad)
Satisfacción de gerentes (reacción)
Tiempo para comenzar
Tasa de candidatos aptos en relación a presentados
% contrataciones por fuente de reclutamiento
% coste de cada fuente de reclutamiento sobre total
% puestos cubiertos internamente
Tasa de aceptación de ofertas
Rotación de nuevos contratados
Reemplazos en un periodo
Número de entrevistas por contratado
Tasa de respuesta a anuncios de empleo
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47. Consejos para un proceso de selección (filtrado de CVs)
Prestar atención a
• Carta de presentación
• Resumen
• Redes sociales promocionales
• Gaps Cronológicos
• Historia de promociones
• Principales logros
• Cambios de carrera
• Cambios de empresa
• Motivos de cambio
• Referencias
…..y otra infomación disponible en la web sobre el candidato, aunque no esté incluida en
el cv
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48. + Consejos en un proceso de selección (antes de la entrevista, PREPARACIÓN)
1. Conocer los requerimientos específicos del puesto
Repasar las funciones, competencias y conocimientos necesarios
2. Leerse el Currículum Vitae
¿Existe algo llamativo, anormal o dudoso en la trayectoria del candidato?
¿Hay incongruencias en su currículum?
¿Coincide su nivel de formación con el requerido para el puesto actual?
¿Tengo toda la información necesaria para hacerme una idea inicial sobre el
candidato? ¿Cuál?
¿Cuáles parecen ser sus puntos fuertes y áreas de mejora?
3. Planificar la entrevista, temas a tratar y tiempo disponible
¿Cómo voy a estructurarla?
¿Qué tipo de preguntas le voy a hacer?
¿Tengo suficiente información para aclarar sus posibles dudas?
4. “Vender” el puesto y la organización
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49. + Consejos en un proceso de selección (durante la entrevista, PROFESIONALIDAD)
1. ¿Acoger cordialmente al candidato (ofrecerle agua, por ejemplo)
2. Presentarnos: decir nuestro nombre y puesto en la compañía
3. Establecer los objetivos y agenda de la entrevista.
4. Iniciar la entrevista
5. Recordar:
•
Estamos representando la imagen de la compañía; el tiempo que pasamos con el candidato
tiene un impacto
•
No abandonar la sala durante una entrevista por razones ajenas a la misma (p.ej: tests)
•
Dejar tiempo al final para las preguntas del candidato
•
Silenciar nuestro teléfono; no recibir llamadas mientras estés en una entrevista
•
No acortar ni alargar la entrevista en exceso, salvo que el puesto no le interese o no encaje en
absoluto
•
Comenzar y terminar la entrevista puntualmente (disculparse y avisar del retraso si se empieza
muy tarde)
6. Finalizar la entrevista de forma cordial e informar se los siguientes pasos en el proceso (conviene no
precipitarse en la decisión)
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50. + Consejos en un proceso de selección (durante la entrevista. Tomar notas)
¿POR QUÉ?
• Proporciona información para la puesta en común
• Ayuda al entrevistador a recordar ejemplos de competencias
• Reduce la tendencia a tener una impresión general del candidato
• Facilita la justificación de nuestras decisiones
• Identifica las áreas claves que deben ser evaluadas por el siguiente entrevistador
¿CÓMO?
•
Registrar palabras claves y frases
o A medida que responde el candidato, escribe las acciones comentadas primero.
Identifica las palabras claves que muestran la competencias, la circunstancia
descrita y el resultado de dicha acción
•
Utilizar nuestra propias abreviaturas
o Las abreviaturas ayudan al entrevistador a centrarse en la identificación de ejemplos
de comportamiento
Tomar notas durante toda la entrevista, no sólo cuando el candidato ha dicho algo negativo
Los candidatos consideran normal que se tomen notas pero no se deben compartir con ellos
•
•
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51. + Consejos en un proceso de selección (controlar el ritmo de la entrevista)
Para reunir menos detalles:
 Interrupción y redirección
 Resumir y hacer una transición
 Reforzar una respuesta breve
 Desaprobar una respuesta larga e irrelevante
Para reunir más detalles:
 Clarificar las preguntas
 Mostrar interés
 Utilizar el silencio
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52. + Consejos en un proceso de selección (mantener la autoestima del candidato)
 Dar refuerzo positivo: comentarios positivos sinceros
 Acerca de logros pasados
 “Tienes un CV estupendo. Estaba deseando reunirme contigo”
 “Mantener una nota de B en esa escuela tan dura es realmente un logro”
 Acerca del rendimiento durante la entrevista
 “Ése es exactamente el tipo de información específica que necesito, Pedro.”
 Racionalizar (justificar) antes de la pregunta y después de la respuesta
 Pre: ej. “todos cometemos errores. Dime…”
 Post: ej. “creo que a todos nos gusta que nos digan cuando hacemos un buen trabajo. En
esas circunstancias, en las que sólo te hicieron comentarios negativos, cualquiera
reaccionaría con su jefe como tú hiciste”.
 Mostrar empatía y comprensión.
 Ej. “Tiene que ser frustrante cuando sientes que te han tratado tan injustamente”
 Redirigir la conversación en la entrevista.
 Fomentar la autoestima en la apertura y el cierre de la entrevista.
 Ej. “Me gusta mucho el formato de tu CV, hiciste un buen ejercicio elaborándolo”
 Ej. “Siempre es un placer hablar con alguien que tiene tanta experiencia y formación. Te
agradezco que hayas compartido abiertamente tus experiencias conmigo”
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53. + Consejos en un proceso de selección (durante la entrevista. PROFESIONALIDAD)
 Dar refuerzo positivo: comentarios positivos sinceros
 Acerca de logros pasados
 “Tienes un CV estupendo. Estaba deseando reunirme contigo”
 “Mantener una nota de B en esa escuela tan dura es realmente un logro”
 Acerca del rendimiento durante la entrevista
 “Ése es exactamente el tipo de información específica que necesito, Pedro.”
 Racionalizar (justificar) antes de la pregunta y después de la respuesta
 Pre: ej. “todos cometemos errores. Dime…”
 Post: ej. “creo que a todos nos gusta que nos digan cuando hacemos un buen trabajo. En
esas circunstancias, en las que sólo te hicieron comentarios negativos, cualquiera
reaccionaría con su jefe como tú hiciste”.
 Mostrar empatía y comprensión.
 Ej. “Tiene que ser frustrante cuando sientes que te han tratado tan injustamente”
 Redirigir la conversación en la entrevista.
 Fomentar la autoestima en la apertura y el cierre de la entrevista.
 Ej. “Me gusta mucho el formato de tu CV, hiciste un buen ejercicio elaborándolo”
 Ej. “Siempre es un placer hablar con alguien que tiene tanta experiencia y formación. Te
agradezco que hayas compartido abiertamente tus experiencias conmigo”
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54. Errores típicos en un proceso de selección. (Señal de que se está desatendiendo)
• Exceso de candidatos no cualificados (mala definición del perfil o ausencia de “killer questions” a la hora
de enviar las candidaturas)
• Candidato que se vuelve a casa sintiendo que no se han podido valorar bien sus capacidades
• Exceso de gasto (anuncios en prensa, headhunters, regalos por referir candidatos…)
• No se da feedback (o a tiempo) a los candidatos
• No se constata la calidad de las decisiones de contratación al término del periodo de prueba
• No se constata la calidad de las decisiones de contratación con las calificaciones en la evaluación de
desempeño
• Entrevistas al mismo candidato totalmente repetitivas
• Material obtenido en las evaluaciones “inclasificable”. Pobreza de juicios entre los evaluadores:
 “Parecía majo”
 “Tenía buena pinta”
• Escasa involucración de la línea en la selección y el reclutamiento: “Tú dame a las personas y ya está”
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55. Implicaciones de las leyes de Protección de Datos
• Es importante tener en cuenta la evolución de la legislación de protección de datos.
• Esta es una tendencia a nivel mundial y hay que tener en cuenta que España tiene una de las
legislaciones más avanzadas (LOPD)
• Conviene recordar:
 No podemos mantener eternamente los CV de los candidatos y debemos tener su consentimiento
para almacenar sus datos en nuestras bases de datos
 Debemos siempre destruir los CV y pruebas realizadas en el proceso de selección o notas
recogidas durante las entrevistas u otras pruebas.
 Si organizamos dinámicas de grupo conviene informar a los candidatos que van a encontrarse con
otros candidatos en el proceso
 No debemos facilitar información sobre los candidatos participantes en el proceso más allá de las
personas involucradas en el ismo
 Si subcontratamos parte del proceso conviene asegurarnos que nuestros proveedores cumplen
con la legislación en esta materia
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56. CONCLUSIONES, DUDAS, PREGUNTAS,…….
¡Muchas gracias!
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