ADM DE PRODUCCIÓN

1. Facultad de Ciencias Administrativas y Sistemas
Escuela de Administración de Empresas

3. WINTER
Template
01
Evolución Histórica del Concepto de Calidad
Etapa
Concepto
Finalidad
Artesanal
Hacer las cosas bien
independientemente
del costo o esfuerzo
necesario para ello.
•Satisfacer al cliente
•Satisfacer al artesano
por el trabajo bien
hecho
•Crear un producto
único

4. 02
Etapa
Concepto
Finalidad
Revolución
Industrial
Hacer muchas cosas
no importando que
sean de calidad. Se
identifica producción
con calidad.
•Satisfacer una
gran
demanda de
bienes
Obtención de
beneficios

5. 03
Etapa
Concepto
Finalidad
Segunda
Guerra
Mundial Asegurar la eficacia
del armamento sin
importar el costo,
con la mayor y más
rápida producción.
Eficacia + plazo =
Calidad
•Garantizar la
disponibilidad de un
armamento eficaz en
la
cantidad y el
momento
preciso.

6. 04
Etapa
Concepto
Finalidad
Posguerra
(Japón)
Hacer las
cosas
bien a la
primera
•Minimizar costos
•Satisfacer al cliente
•Ser competitivo

7. 05
Etapa
Concepto
Finalidad
Postguerra
(Resto del
mundo) Producir, cuanto
más, mejor
•Satisfacer la gran
demanda de bienes
causada por la
guerra.

8. WINTER
Template
06
Que es Calidad
Norma UNE-66001: “Conjunto de propiedades y
características de un producto o servicio que le
confieren su aptitud para satisfacer unas
necesidades expresadas o implícitas”.
Kaoru Ishikawa: “Trabajar en calidad consiste en
diseñar, producir y servir un producto o servicio
que sea útil, lo más económico posible y siempre
satisfactorio para el usuario”.
Se entiende como:
• Distinción, excelencia o eficiencia.
• Adecuación a indicadores.
• Valor añadido.
• Satisfacción y superación de expectativas de los
clientes

9. 07
Calidad es sobrepasar las
expectativas y necesidades
del cliente a lo largo de la
vida del producto”
W. Edwards Deming

10. 08
Calidad significa
conformidad con los
requisitos”
Calidad es "ajustarse a las
especificaciones
Philip B. Crosby

11. 09
Calidad es adecuación
al uso”
También la expresa como
"la satisfacción del cliente
externo e interno
J. M. Juran

12. CUAL ES DE MEJOR
CALIDAD?

13. Nivel de enfoque de la calidad
Tiempo
Nivel del
Enfoque
Enfasis en los
productos
Énfasis en los Productos:
✓Calidad como cumplimiento
de las especificaciones
✓Control de calidad como
inspección
Enfasis en los
procesos de
manufactura
Énfasis en los procesos de
Manufactura:
✓Calidad como cumplimiento
de las especificaciones
✓Control estadístico de los
procesos
Calidad Total
Calidad Total
✓Calidad como satisfacción del
cliente
✓Calidad total de productos y
servicios
✓Control total de la calidad
como una forma de administrar
una organización

14. 10
Tipos de calidad.
• De diseño.
• De conformidad: concordancia entre las especificaciones del
diseño y el producto o servicio ofrecido: proceso de fabricación.
• De disponibilidad del producto cada vez que deba ser
utilizado.
• De servicio (en caso de fallo o deficiencia).

15. CONCEPCIÓN TRADICIONAL
•Calidad orientada al producto
exclusivamente
•Considera al cliente externo
•La responsabilidad de la calidad es de la
unidad que la controla
•La calidad es establecida por el
fabricante
•La calidad pretende la detección de
fallas
•Exigencias de niveles de calidad
aceptables
•La calidad cuesta
•La calidad significa inspección
•Predomina la cantidad sobre la calidad
•La calidad es un factor operacional
CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
CONCEPCIÓN MODERNA
•Calidad afecta toda la productividad de
la empresa
•Considera al cliente externo e interno
•La responsabilidad de la calidad es de
todos
•La calidad es establecida por el cliente
•La calidad pretende la prevención de
fallas
•Cero errores, hacerlo bien desde la
primera vez
•La calidad es rentable
•La calidad significa satisfacción
•Predomina la calidad sobre la cantidad
•La calidad es un factor estratégico

16. Pilares de la calidad total.
Una filosofía de trabajo
• Prioridad a la mejora continua de calidad. A mayor calidad, menor
coste (menos defectos, rechazos, desperdicios, errores,…). La
calidad óptima no es la máxima posible (la óptima, para el
fabricante, es la que maximiza los beneficios).
• El objetivo fundamental es el cliente.
• Debe conseguirse la calidad en todos los procesos y en todas las
actividades.
• Enfatizar la prevención. No esperar a que la inspección apunte las
deficiencias.
• La calidad es responsabilidad de todos. Se presupone un buen
clima de trabajo y el trabajo en equipo.
• Imprescindible el apoyo de la dirección (y la administración en el
caso de la educación pública).

17. Pilares de la calidad total.
Estrategias o políticas.
• Potenciación de los recursos humanos.
• Desarrollo de sistemas de comunicación eficaces,
horizontales y verticales.
• Control estadístico de los procesos.
• Concertación de la calidad de la materia prima, con los
proveedores.
• Establecimiento de sistemas de calidad (con un modelo
contrastado de organización, procedimientos, técnicas,
etc.).
• Realización de auditorías internas y externas.
• Recurrir a las certificaciones (de productos o de sistemas
de calidad).

18. Acciones para el
Mejoramiento de la
Calidad
MEJORAMIENTO CONTINUO
Acciones de
Innovación
Acciones de
Mejoramiento
Acciones de
Mantenimiento
Clasificación según el
impacto causado en el
status quo
Las acciones que se realizan para mejorar la calidad y productividad, se las puede
clasificar según el impacto que causan en las diferentes dimensiones de la
empresa: Estructura, Procesos y Tecnología.

19. 1 - Organización Enfocada al Cliente
Deben identificar y entender sus necesidades presentes
y futuras
2 - Liderazgo
Necesario para proveer una unidad de propósito y dirección
3 - Involucramiento de la Gente
Necesario para proveer una unidad de propósito y dirección
4 - Enfoque de Procesos
Administrar los recursos y las actividades como procesos.
5 - Enfoque de Sistemático
Identificación, entendimiento y gestión de procesos
interelacionados.
6 - Mejoramiento continuo
7 - Toma de decisiones basado en hechos
Análisis lógico e intuitivo de los datos y información.
8 - Relación mutualmente beneficiosa con el proveedor
Relación que realzará la capacidad de ambas organizaciones
para crear valor
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

20. Responsabilidad
Dirección
Gestión de los
Recursos
Medida, análisis,
mejora
Producto
(y/o servicio)
elaboración
Sistema de gestión de la calidad
C
L
I
E
N
T
E
C
L
I
E
N
T
E
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
Input Output Producto/
Servicio
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD - MEJORA CONTINUA
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

21. RELACIÓN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
MEJORA
LA CALIDAD
MEJORA LA
PRODUCTIVIDAD
Se conquista el mercado con la mejor
calidad y al menor precio
Decrecen los costos porque existen
menos reprocesos, menos
equivocaciones, menos retrasos y se
utilizan mejor los recursos
transformadores y transformados
SE PERMANECE
EN EL NEGOCIO

22. Diseño y Planificación de la
Calidad
➢Verificación del objetivo
➢ Identificación de los clientes
➢ Determinación de las necesidades de los
clientes
➢ Desarrollo del producto
➢ Desarrollo del proceso
➢ Transferencia a las
operaciones diarias

23. • Fue fundada en 1947
• Cuenta con 145 países miembros
Objetivo:

24. Que es ISO
ISO es una federación mundial integrada por organismos
nacionales de normalización (organismos miembros de la ISO como el
ICONTEC) representantes de cada país participante, en la actualidad
existen 138 países miembros cuyos representantes se encuentran
divididos en tres categorías: Miembros del Comité Ejecutivo,
Miembros correspondientes y Miembros suscritos.
ISO 9001:2000 es una norma de carácter internacional emitida
por la Organización Internacional de Normalización (ISO, por sus
siglas en inglés) cuya sede se encuentra en Ginebra, Suiza.
La última versión del 2000
En esta nueva versión, las normas ISO 9001 y 9004 tienen mayor
congruencia en sus estructuras y contenido, se fundamentan en los
ocho principios de administración de la calidad, de alto nivel,
definidos por el Comité Técnico, que reflejan las mejores prácticas de
administración.

25. ISO 9000, que son?
Son un conjunto de normas que se refieren a los sistemas de calidad
y mejora continua de una organización, Son las más conocidas y difundidas
Representan un consenso internacional sobre el tema, resumen y
condensan las más variadas filosofías y herramientas que han probado ser
útiles para llevar a cabo la Gestión y Mejoramiento de la Calidad.
Esta versión de la norma exige un mayor énfasis en el papel de la alta
dirección, lo cual incluye su compromiso en el desarrollo y mejora del
sistema de gestión de la calidad, la consideración de los requisitos
reglamentarios, legales y del cliente y el establecimiento de objetivos
medibles en todas las funciones y niveles relevantes de la organización.
La familia de normas ISO 9000:2000 promueven la adopción de un
enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora un
sistema de gestión de la calidad (SGC). El enfoque basado en procesos
está reflejado en la estructura de la Norma ISO 9001:2000 Sistemas de
Gestión de la Calidad. Requisitos, y también en la Norma ISO 9004:2000
Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del
desempeño.

26. CADENA DE VALOR
• ALGUNOS PUNTOS IMPORTANTES
• Disgrega actividades importantes de la
empresa.
• La cadena de valor comprende desde el
proveedor hasta el cliente.

27. ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVI-
DADES
DE
APOYO
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ADQUISICIÓN
LOGISTICA
DE
ENTRADA
OPERACIONES
LOGISTICA
DE
SALIDA
MERCADEO
&
VENTAS
SERVICIO
M
A
R
G
E
N
M
A
R
G
E
N
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
LA CADENA DE VALOR GENERICO

28. GESTIÓN INTEGRADA DEL SISTEMA LOGÍSTICO
INTERNO
Proveedor
EMPRESA INDUSTRIAL
Aprovisionamientos - Producción - Distribución Física
Clientes
Flujo de materiales
Flujo de información
Gestión de Aprovisionamiento
Programa de necesidades
Sensibilidad de respuesta
Gestión del programa maestro
Gestión de capacidad
Flexibilidad
Gestión de la demanda
Programa de distribución
Plazos
BASE DE DATOS INTEGRADA
Mínimo costo total de
aprovisionamientos y
operaciones.
Variación mínima Control de servicio al cliente
Reducción del inventario

29. MOVIMIENTO DE MATERIALES
> Planeamiento del Suministro
> Planeamiento de la Distribución
> Selección de Almacenes
> Selección de Transporte
ANTES DEL
MOVIMIENTO
DURANTE EL
MOVIMIENTO
> Aprovisionamiento
> Ejecución del Transporte
> Seguimiento
> Procesos Intermedios
> Almacenamiento
> Control de Almacenes
DESPUÉS DEL
MOVIMIENTO
> Auditoria
> Evaluación de Proveedores
> Evaluación de Transportistas
> Control de Pagos

30. CADENA DE VALOR
• El obtener y mantener ventajas competitivas
depende de comprender y manejar la cadena
de valor.
• La cadena de valor en las empresas difiere
de la empresa, el sector, historia, su
estrategia, etc.

31. CADENA DE VALOR
• UNA DEFINICIÓN
• Cada empresa es un conjunto de actividades
que lleva a cabo para:
• Diseñar
• Producir
• Llevar al mercado
• Entregar
• Apoyar sus productos

32. CADENA DE VALOR
• Cada actividad de valor emplea insumos,
recursos humanos, algún tipo de tecnología
para desempeñar su función.
• Cada actividad de valor utiliza y crea
información. (por ejemplo: datos del
comprador, parámetros de desempeño de
maquinaria, estadísticas de fallas del
producto, etc.).

33. CADENA DE VALOR
• Las actividades de valor se pueden dividir
en dos grandes tipos:
• ACTIVIDADES PRIMARIAS
• ACTIVIDADES SECUNDARIOS (O DE
APOYO).

34. CADENA DE VALOR
• ACTIVIDADES PRIMARIAS
• Actividades implicadas en la producción del
producto y su venta o entrega al comprador
y la asistencia posterior a la venta.

35. CADENA DE VALOR
• ACTIVIDADES SECUNDARIOS (O DE
APOYO).
• Actividades que dan soporte a las
actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos, tecnología,
recursos humanos y varias funciones de la
empresa.

36. CADENA DE VALOR
• VALOR AGREGADO VS CADENA DE
VALOR
• Valor agregado: Precio de venta menos el
costo de la materia prima comprada.
• El valor agregado no es una base sólida de
análisis de costos y ventajas competitivas ya
que no distingue el costo de materias primas

37. CADENA DE VALOR
INGRESOS 100 INGRESOS 100
COSTOS 90
MARGEN 10
INGRESOS 105
COSTOS 90
MARGEN 15
COSTOS 85
MARGEN 15
INCREMENTA
VALOR !
Disminuir
costos
REDEFINIR CADENA PARA:
Aumentar
ingresos

38. CADENA DE VALOR
• AYUDA A ENFOCAR EL ANALISIS HACIA EL ENTORNO
Y POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
• SE PUEDE ANALIZAR LAS RELACIONES ACTUALES
ENTRE LOS COMPONENTES DE LAS 5 FUERZAS
COMPETITIVAS
PROVEEDORES CLIENTES
EMPRESA
EMPRESA
4. Análisis Estratégico del Entorno
Integración
Horizontal
Integración
Vertical

39. Concepto Básico De Administración
Estratégica
El término de administración estratégica se refiere al
proceso administrativo de crear una visión
estratégica, establecer los objetivos y formular una
estrategia, así como implantar y ejecutar dicha
estrategia, y después, con el transcurso del tiempo
iniciar cualquier ajustes correctivos en la visión, los
objetivos, la estrategia, o su ejecución que parezcan
adecuados.
La administración estratégica involucra a los
administradores de todas las divisiones de la
organización en la formulación e implementación de
estrategias y metas estratégicas, integra la
planeación estratégica y la administración en un solo
proceso.

40. El proceso de creación de la estrategia y la puesta en práctica
de ésta se compone de 6 Pasos Administrativos:
Análisis de las
Oportunidades
y Amenazas
Externas.
Establecimiento
De misión, Visión
y Metas.
Análisis de las
Fortalezas y
Debilidades
Internas.
Análisis FODA y
Formulación
De Estrategias.
Implementación
de Estrategias.
Control
Estratégico

41. (Paso 1): Establecimiento de Misión,
Visión y Metas Estratégicas.
❑ La misión esta formada por el objetivo básico y los
valores de la organización, así como por su alcance
operativo.
❑ La visión estratégica va más allá de la misión
declarada y proporciona una perspectiva sobre la
dirección de la empresa y de aquello en lo que esta
se ha convertido.
❑ Las metas estratégicas se desprenden de la misión y
de la visión de la organización. El director general de
la organización, con la ayuda y aprobación del
consejo directivo, establece la visión y las principales
metas estratégicas.

42. Diferencia De Una Visión Estratégica Y
Una Declaración De La Misión.
Mientras que la principal preocupación de
una visión estratégica consiste en saber
“Hacia dónde Vamos”, el termino de
declaración de la misión, suele
centrarse en su perspectiva actual de los
negocios (“quienes somos y qué
hacemos); describe de manera general
sus capacidades, su enfoque del cliente,
sus actividades y el aspecto actual de sus
negocios.

43. Establecimiento De Objetivos.
❑El propósito del establecimiento de
objetivos es convertir los lineamientos
administrativos de la visión estratégica y
de la misión del negocio en indicadores de
desempeño específicos, en resultados y
consecuencias que la organización desea
lograr. El establecimiento de objetivos es
algo que deben contemplar todos los
administradores.

44. (Paso 2): Análisis de Amenazas y
Oportunidades Externas
Las personas con intereses en la organización son
grupos y personas que afectan y reciben la
influencia del logro de la misión, metas, y estrategias
de la organización.
Comprende a los compradores, proveedores,
competidores, agencias gubernamentales,
organismos reguladores, grupos de empleados,
sindicatos, las comunidades financiera, los
propietarios, accionistas, y las asociaciones del
ramo.
El análisis ambiental proporciona unos mapas de
estos individuos y de las maneras en que influyen en
las organizaciones.

45. Identificación de las Oportunidades
Las oportunidades de mercado más
pertinentes para una compañía son aquellas
que ofrecen facilidades importantes para un
crecimiento rentable, aquellas donde una
empresa tiene el valor potencial de adquirir
una ventaja competitiva, y las que se ajustan
bien a las capacidades de recursos
financieros y organizacionales de la
compañía.

46. Identificación de las Amenazas
Las amenazas pueden surgir por:
Aparición de tecnologías mejores y más
económicas
Introducción de nuevos productos y
mejores por parte de los rivales
Regulaciones nuevas que será mas
complicadas para la compañía
Cambios demográficos desfavorables

47. (Paso 3): Análisis de Fortalezas y
Debilidades Internas
A medida que se realiza el análisis externo de
tiempos, se analizan las fortalezas y
debilidades de las principales áreas
funcionales de la organización.
El análisis interno les proporcionas a los
encargados de tomar decisiones
estratégicas, un inventario de las
capacidades y recursos de la organización,
así como de sus niveles de desempeño
general y funcional.

48. Identificación de las Fortalezas y Capacidades
de Recursos de la Compañía
❑ Una Habilidad O Una Pericia Importante. Capacidades para lograr
una fabricación a bajo costo, habilidad para el comercio
electrónico, conocimientos tecnológicos, un registro comprobado
de fabricación libre de defectos, excelentes habilidades para la
comercialización masiva o talentos únicos para la publicidad y las
promociones.
❑ Activos Físicos Valiosos. Plantas y equipo moderno, ubicaciones
atractivas de sus bienes raíces, instalaciones para distribución a
nivel mundial, depósitos en propiedad de valiosos recursos
naturales, redes de computación y sistemas de información
sobresalientes.
❑ Activos Intangibles Valiosos. Imagen de la marca, reputación de la
compañía, buena voluntad del comprador o una fuerza de trabajo
motivado y vigoroso.

49. ❑ Activos Organizacionales Valiosos. Sistemas comprobados de control
de calidad, tecnología y clasificación de créditos sólidos, red interna
(intranet) de la compañía, sistemas de comercio electrónico para tener
acceso a la información e intercambiarla con los proveedores y
clientes clave.
❑ Capacidades Competitivas. Plazos cortos de desarrollo para llevar los
nuevos productos al mercado, una sólida red de distribuidores,
asociaciones poderosas con los proveedores clave, una organización
de investigación y desarrollo con la capacidad de mantener los
conductos de la organización rebosantes a las condiciones
cambiantes del mercado .
❑ Un Logro O Un Atributo Que Coloquen A La Compañía En Una
Posición De Ventaja En El Mercado.
❑ Alianzas O Empresas Cooperativas. Sociedades colaborativas
fructíferas con los proveedores y los aliados de mercadotecnia que
mejoren la propia competitividad de la compañía.

50. Identificación De Las Debilidades
Las debilidades internas se pueden relacionar
con:
1) Deficiencias en Habilidades o Pericia que
sean competitivamente importantes o en
capital intelectual de uno u otro tipo,
2) Una carencia de activos físicos, humanos,
organizacionales o intangibles,
3) Capacidades Competitivas Ausentes o
Débiles en áreas clave.

51. (Paso 4): Análisis FODA Y Formulación De
Estrategias.
❑Después de analizar el ambiente externo y los
recursos internos, quienes toman decisiones
estratégicas cuentan con la información que
necesitan para elaborar estrategias corporativas,
de negocios y funcionales de la organización.
❑A la comparación de las fortalezas y debilidades,
oportunidades y amenazas se le conoce como
análisis FODA. Este enfoque ayuda a los
ejecutivos a resumir los principales hechos y
pronósticos que se derivan del análisis externo e
interno.

52. Creación De Una Estrategia.
❑La estrategia de una empresa consiste en los
esfuerzos competitivos y los enfoques de
negocio que los administradores utilizan para
satisfacer a los clientes, competir exitosamente
y alcanzar los objetivos de la organización.
❑La creación de una estrategia hace que entren
juego el aspecto administrativo crítico de cómo
lograr los resultados propuestos, en vista de la
situación y de los propuestos de la compañía.
Los objetivos son los “fines” y la estrategia es el
“medio” para lograrlos.

53. LOS DIFERENTES TIPOS DE
ESTRATEGIAS
A-) Estrategia Corporativa. La estrategia corporativa
identifica el conjunto de negocios, mercado o industrias
en los cuales la organización compite y la distribución
de recursos entre esos negocios.
Existen cuatro opciones de estrategias corporativas
básicas:
❑ 1-Una Estrategia De Concentración
❑ 2-Una Estrategia De Integración
❑ 3-Una Estrategia De Diversificación Concéntrica
❑ 4-La Diversificación de Conglomerado

54. B) Estrategia De Negocios: Define las principales
acciones mediante las cuales una organización
construye y refuerza su posición competitiva en el
mercado.
Por lo general, una ventaja competitiva se origina
en dos estrategias genéricas de negocio que son:
❑1-Estrategias de Bajo Costo:
❑2-Estrategia De Diversificación:
C) Estrategia Funcional: Estas corren por cuenta
de cada una de las áreas funcionales de la
organización para apoyar la estrategia de
negocios.

55. (Paso 5): Implementación De Estrategias.
❑ Como cualquier otro plan, la formulación de la
estrategia adecuada no es suficiente. Los
administradores estratégicos también deben
garantizar que las nuevas estrategias se lleven a
cabo con eficacia y eficiencia.
En general, las estrategias de implementación
comprenden cuatro pasos relacionados, a saber:
❑ Definición de Tareas Estratégicas
❑ Valoración de las Capacidades de la Organización
❑ Desarrollo de una Agenda de Implementación
❑ Plan de Implementación

56. Puesta En Práctica Y Ejecución De La Estrategia.
La administración del proceso de la puesta en práctica y la ejecución de la
estrategia es básicamente una tarea administrativa práctica, cerca de la
escena, que incluye los siguientes aspectos principales:
❑ Construir una organización capaz de llevar a cabo con éxito la
estrategia.
❑ Distribuir los recursos de la compañía
❑ Establecer políticas y procedimientos de operación que respalden la
estrategia.
❑ Llevar a cabo una estrategia recién escogida.
❑ Motivar a las personas para que persigan con energía los objetivos
que se han fijado
❑ Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados
que se han fijado como objetivo.
❑ Crear una cultural empresarial
❑ Instituir los mejores programas y prácticas para un mejoramiento
continuo.
❑ Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en
práctica y seguir mejorando la forma en la cual se está ejecutando la
estrategia.

57. (Paso 6): Control Estratégico.
❑El último componente del proceso de
administración estratégica es el control
estratégico. Se diseña un sistema de
control estratégico para apoyar a los
administradores en la evaluación del
avance de la organización en esta
estrategia y, cuando se den discrepancias,
tomar las acciones correctivas.