Apuntes de Calidad y Productividad en las organizaciones

1. EN CALIDADY PRODUCTIVIDAD
PORQUE ES UN BUEN MOMENTOPARA PENSAR
Globalización de la
Economía
Cambio de Economías
cerradas a abiertas
Consumidores más
informados
Velocidad del
cambio
Mercado de
Compradores
Supervivencia

2. “Grado en que un conjunto de
características inherentes cumplen
con unos requisitos”(ISO
9000:2000)
Cumplir con los requerimientos
mutuamente acordados con el
cliente”
Calidad es el suministro de 100%
de calidad siempre”
¿QUÉ ES CALIDAD?

3. CUAL ES DE MEJOR
CALIDAD?

4. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Tiempo
Nivel del
Enfoque
Enfasis en los
productos
Énfasis en los Productos:
Calidad como cumplimiento
de las especificaciones
Control de calidad como
inspección
Enfasis en los
procesos de
manufactura
Énfasis en los procesos de
Manufactura:
Calidad como cumplimiento
de las especificaciones
Control estadística de los
procesos
Calidad Total
Calidad Total
Calidad como satisfacción
del cliente
Calidad total de productos y
servicios
Control total de la calidad
como una forma de
administrar una organización

5. CONCEPCIÓN TRADICIONALCONCEPCIÓN TRADICIONAL
•Calidad orientada al producto
exclusivamente
•Considera al cliente externo
•La responsabilidad de la calidad es
de la unidad que la controla
•La calidad es establecida por el
fabricante
•La calidad pretende la detección de
fallas
•Exigencias de niveles de calidad
aceptables
•La calidad cuesta
•La calidad significa inspección
•Predomina la cantidad sobre la
calidad
•La calidad es un factor operacional
CONCEPTODE CALIDADTOTAL
CONCEPCIÓN MODERNACONCEPCIÓN MODERNA
•Calidad afecta toda la productividad
de la empresa
•Considera al cliente externo e interno
•La responsabilidad de la calidad es
de todos
•La calidad es establecida por el
cliente
•La calidad pretende la prevención de
fallas
•Cero errores, hacerlo bien desde la
primera vez
•La calidad es rentable
•La calidad significa satisfacción
•Predomina la calidad sobre la
cantidad
•La calidad es un factor estratégico

6. PLANEAR
HACER
VERIFICAR
ACTUAR
Ciclo PHVA / PDCA
MEJORAMIENTO CONTINUO

7. Acciones para el
Mejoramiento de la
Calidad
Acciones para el
Mejoramiento de la
Calidad
MEJORAMIENTO CONTINUO
Acciones de
Innovación
Acciones de
Mejoramiento
Acciones de
Mantenimiento
Clasificación según
el impacto causado
en el status quo
Las acciones que se realizan para mejorar la calidad y productividad, se las
puede clasificar según el impacto que causan en las diferentes dimensiones
de la empresa: Estructura, Procesos y Tecnología.

8. 1 - Organización Enfocada al Cliente
Deben identificar y entender sus necesidades presentes y futuras
2 - Liderazgo
Necesario para proveer una unidad de propósito y dirección
3 - Involucramiento de la Gente
Necesario para proveer una unidad de propósito y dirección
4 - Enfoque de Procesos
Administrar los recursos y las actividades como procesos.
5 - Enfoque de Sistemático
Identificación, entendimiento y gestión de procesos
interelacionados.
6 - Mejoramiento continuo
7 - Toma de decisiones basado en hechos
Análisis lógico e intuitivo de los datos y información.
8 - Relación mutualmente beneficiosa con el proveedor
Relación que realzará la capacidad de ambas organizaciones
para crear valor
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

9. Responsabilidad
Dirección
Gestión de los
Recursos
Medida, análisis,
mejora
Producto
(y/o servicio)
elaboración
Sistema de gestión de la calidad
C
L
I
E
N
T
E
C
L
I
E
N
T
E
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
Input Output Producto/
Servicio
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD - MEJORA CONTINUA
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

10. IMPLICACIONES DE LA CALIDAD
Además de ser elemento critico en las operaciones, la calidad tiene
otras implicaciones. A continuación tres razones por las que es
importante la Calidad:
 Reputación de la compañía
 Responsabilidad del producto
 Implicaciones globales
La calidad puedes estar en los ojos del observador, aunque para crear
un buen producto o servicio, los administradores deben definirlas
expectativas de los consumidores

11. HACER LAS COSAS SIEMPRE BIEN A LA PRIMERA.
FOMENTAR LA COMUNICACIÓN.
PREVENIR ERRORES.
TENER OBJETIVOS DE MEJORA PERMANENTE.
INVOLUCRAR A TODA LA ORGANIZACIÓN.
IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
TODA PERSONA ES PROVEEDOR Y CLIENTE,
EXTERNO O INTERNO DE OTRAS PERSONAS.
COMPONENTES DE LA CALIDAD...

12. INSATISFACCION
INEVITABLE
CALIDAD IDEAL
SATISFACCION
PLENA
SATISFACCIÓN
DEL TRABAJO ÚTIL
PARA EL CLIENTE
INSATISFACCION
EVITABLE
ESFUERZOS
INÚTILES DE
DISEÑO
CALIDAD
AMENAZADA
SATISFACCIÓN
CASUAL
TRABAJO
REALIZADO
INUTILMENTE
CALIDAD
QUE DESEA
EL CLIENTE
CALIDAD
PROGRAMAD
A
CALIDAD
REALIZADA
LAS TRES
CALIDADES

13. Razones externas.
 Globalización de la economía.
 Clientes exigentes.
 Competitividad.
¿POR QUÉ ES AHORA MÁS NECESARIA LA CALIDAD?
Razones internas.
 Costes de mala calidad.
 Implicación del personal.
 Nuevas tecnologías.

14. Logrando la satisfacción de los clientes.
¿CÓMO HACEMOS LA CALIDAD?
Con la formación permanente.
Con el apoyo incondicional de la dirección.
Con la participación y cooperación de todos.
Mejorando e innovando de forma continua.

15. COSTOS DE CALIDAD
• Costos de Prevención:
son los asociados con la
reducción de partes o
servicios
potencialmente
defectuosos
• Costos de evaluación:
son los relacionados
con la evaluación de los
productos, procesos,
partes y servicios
• Costos por fallas
internas: son los que
resultan al producir
partes o servicios
defectuosos antes de la
entrega a los clientes
• Costos por fallas
externas: son los que
ocurren despues de la
entrega de partes o
servicios defectuosos

16. Los costes originados como consecuencia del desarrollo por
la organización de la función de calidad (en sentido amplio).
MEDIDAS FINANCIERAS DE LA CALIDAD:
EL COSTE TOTAL DE CALIDAD
 Lo que a la organización le cuesta:
 Fabricar con un cierto nivel de calidad:
prevención y evaluación.
 Fabricar sin el 100% de calidad: fallos.
COSTES DE CALIDAD: INFORMACIÓN Y CALIDAD

17. VENTAJAS DEL CÁLCULO Y COMUNICACIÓN DEL COSTE
DE LA CALIDAD
Mentalización de la importancia de la calidad:
 Prevención y evaluación.
 Fallos.
Ayuda a la resolución de problemas y promoción
de mejoras:
 Compara programas de mejora.
 Establece prioridades para reducir costes y
mejorar la calidad.
Medida resumida de:
 La incidencia financiera de las mejoras en
calidad.
 El desempeño de la calidad.
COSTES DE CALIDAD: INFORMACIÓN Y CALIDAD

18. MEDIDAS NO FINANCIERAS DE LA CALIDAD
 Complementan a las medidas financieras.
 Ventajas:
 Son fáciles de cuantificar y entender por todos.
 Dirigen la atención a los procesos físicos: enfocan
la atención en las áreas que necesitan mejora.
 Suministran feedback inmediato acerca de los
esfuerzos de mejora de la calidad.
 Son indicadores útiles del desempeño en el largo
plazo.
 Interrelación con otros indicadores: Balanced
Scorecard.
 Periodicidad: mayor que la de las medidas financieras.
COSTES DE CALIDAD: INFORMACIÓN Y CALIDAD

19.  Los indicadores no financieros son muy diversos.
 Se pueden clasificar según diversos criterios [De Fuentes,
1996]:
 Según los indicadores midan:
 La calidad interna: para supervisar y controlar el
proceso de gestión de la calidad.
 La calidad externa: miden la satisfacción del
cliente externo.
 Según los indicadores se apliquen a un proceso
específico del negocio: producción, ventas,
instalación, reparaciones y facturación.
 Según el propósito que persigan:
 Medición de la eficiencia.
 Medición de la eficacia.
 Medición de la percepción de la calidad.
COSTES DE CALIDAD: INFORMACIÓN Y CALIDAD

20. COSTES DE CALIDAD: GESTIÓN OPERATIVA CALIDAD
Número de reuniones de los círculos de calidad
Número de accidentes
Número de empleados
INDICADORES NO FINANCIEROS (I)
Número de sugerencias
Número de empleados
Número de quejas
Número de facturas
Días de baja por accidentes
Número de empleados
Días de baja totales
Días laborales del período
Número de sugerencias por empleado
Número de quejas por factura
Número de accidentes por empleado
Número de días de baja por
accidente por empleado
Absentismo

21. Calidad interna
(AECA, 1998)
 Defectos en los productos fabricados (%)
 Ídem en los productos servidos
 % de devoluciones de clientes
Calidad producida
Calidad externa
 Número de partes rechazadas
 Número de trabajos repetidos
 % de componentes correctos en montaje final
 Número de reclamaciones de clientes internos
 Número de proveedores homologados
 Ídem/Número total de proveedores
 Número de garantías reclamadas
 Ídem/Unidades vendidas
 % de devoluciones de productos
 Número de reclamaciones de clientes externos
 Días de entrega (promedio)
 Cumplimiento plazo de entrega (días)
 Retrasos en las entregas (días)
 Cartera de pedidos pendientes
INDICADORES NO FINANCIEROS (II)
COSTES DE CALIDAD: GESTIÓN OPERATIVA CALIDAD

22. COSTES DE CALIDAD: CLASIFICACIÓN COSTES DE CALIDAD
CLASIFICACIÓN COSTES DE CALIDAD
COSTESCOSTES BienBien MalMal
Costes de prevención 40-50%40-50% 10%10%
Costes de evaluación 40-50%40-50% 20%20%
Costes de fallos
internos
0-10%0-10% 40%40%
Costes de fallos
externos
0-10%0-10% 30%30%

23. Estándares de Calidad
• ISO 9000
– es un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad,
establecidas por la Organización Internacional de Normalización. Se pueden
aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la
producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido
mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación, como los
métodos de auditoría
• ISO 14000
– es una norma internacionalmente aceptada que expresa cómo establecer un
Sistema de Gestión Ambiental (SGA) efectivo. La norma está diseñada para
conseguir un equilibrio entre el mantenimiento de la rentabilidad y la
reducción de los impactos en el ambiente y, con el apoyo de las
organizaciones, es posible alcanzar ambos objetivos

24. Administración de la Calidad Total
• TQM – se refiere al énfasis que toda una
organización pone en la calidad, desde el
proveedor hasta el cliente.
• TQM enfatiza el compromiso de la
administración para dirigir continuamente a
toda la compañía hacia la excelencia en todos
los aspectos de productos o servicios que son
importantes para el, cliente

25. Mejora Continua
• La Administración de la Calidad Total necesita un proceso
infinito de mejora que comprenda a las personas, equipos,
materiales, proveedores y procedimientos
CICLO DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Ajustar Planificar
Realizar ajustes a Establecer
procedimientos y metas y
estandarizarlos objetivos.
Definir
métodos para
alcanzarlos
Verificar Hacer
Determinar grado Transformar
de cumplimiento procesospara
de planes y metas mejorar su
desempeño

26. • La idea de un "porcentaje de error aceptable“, lo que denominamos un
"nivel de calidad aceptable“, es un curioso remanente de la era del
"control" de calidad.
• En aquellos tiempos, se podían encontrar maneras de justificar
estadísticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie
podía ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable,
¿por qué no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si
alcanzáramos el 96,642%, podríamos dar una fiesta y celebrar el hecho de
haber superado los objetivos.
• Un 96,642% significa que de 100.000 transacciones efectuadas por un
servicio, 3.358 resultarían desfavorables. Como las fallas de uno entre mil
paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habrían estado
fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresarían jamás.
Seis Sigma

27. Seis Sigma
• Tom Parker, señala que: "cada día 67.000 norteamericanos pasan por un
quirófano.
– Un porcentaje de éxitos quirúrgicos del 99% significaría que 66.330 personas saldrían de
la anestesia sin otra dificultad que tratar de operar el control remoto del aparato de TV
del hospital.
• ¿Qué sucedería con los pocos desafortunados que no entraran dentro de
la categoría del "error aceptable"?
– Cada día, 670 de nuestros amigos, vecinos, parientes y seres queridos experimentarían
complicaciones, o morirían, como resultado de los fracasos quirúrgicos aceptables"
• Así pues un rendimiento del 99% sería un alto promedio, pero no muy
admirable como porcentaje de éxitos quirúrgicos.
• ¿Qué pasaría si nos apartáramos de esa norma de calidad y
estableciéramos una ambiciosa meta del 99,9%? ¿Sería aceptable?

28. Seis Sigma
• En un informe sobre calidad, de 1991 en la revista Training, Natalie Gabel
aplicó esa norma a una serie de actividades. Las cifras que obtuvo fueron
sorprendentes. Si el 99,9% fuera la verdadera norma de rendimiento
alcanzada en algunas actividades corrientes en USA ¿Sería aceptable?
– Las guarderías de hospitales entregarían 12 bebés por día a padres que no corresponden.
– Las instituciones financieras descontarían 22.000 cheques de cuentas equivocadas....cada 60
minutos.
– Los servicios de telecomunicaciones transmitirían 1.314 llamadas erróneas .....cada 60 minutos.
– Los productores cinematográficos utilizarían 811.000 rollos de películas defectuosos para filmar
escenas.
• En los siguientes 12 meses:
– Se fabricarían 268.500 neumáticos defectuosos
– Se procesarían incorrectamente 103.260 impuestos defectuosos sobre los réditos.
– 5.517.200 cajones de gaseosas contendrían bebidas sin efervescencia.
– Se emitirían 20.000 recetas medicinales incorrectas.
– Se gastarían 761.900 dólares en cintas magnetofónicas y discos compactos que no se podrían
reproducir.

29. Seis Sigma
• Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos,
centrada en la reducción de la variabilidad de los
mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o
fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente.
La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4
defectos por millón de eventos u oportunidades
(DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento
en que un producto o servicio no logra cumplir los
requisitos del cliente.
• Sigue el modelo formal de mejora Seis Sigma conocido
por sus siglas DMAIC
– D = Define el propósito o alcance del proyecto
– M = Mide el proceso y recaba datos
– A = Analiza los datos, asegurando la repetitividad
– M= Mejora
– C = Controla el nuevo proceso para asegurar que se mantengan los
niveles de desempeño

30. • 1 sigma= 690.000 DPMO = 68.27% de los datos caerán dentro de 1 de la media
• 2 sigma= 308.000 DPMO= 95.45% de los datos caerán dentro de 2 de la media
• 3 sigma= 66.800 DPMO= 99.73% de los datos caerán dentro de 3 de la media
• 4 sigma= 6.210 DPMO= 99.994% de eficiencia
• 5 sigma= 230 DPMO= 99.99994% de eficiencia
• 6 sigma=3,4 DPMO= 99.999966% delos datos o valores caerán dentro de 6 de la media
Seis Sigma
Nivel en
sigma
Defectos por millón de
oportunidades
6 3,40
5 233,00
4 6.210,00
3 66.807,00
2 308.537,00
1 690.000,00

31. RELACIÓN CALIDADY PRODUCTIVIDAD
MEJORA
LA CALIDAD
MEJORA
LA CALIDAD
MEJORA LA
PRODUCTIVIDAD
MEJORA LA
PRODUCTIVIDAD
Se conquista el mercado con la mejor calidad y
al menor precio
Se conquista el mercado con la mejor calidad y
al menor precio
Decrecen los costos porque existen menos
reprocesos, menos equivocaciones, menos
retrasos y se utilizan mejor los recursos
transformadores y transformados
Decrecen los costos porque existen menos
reprocesos, menos equivocaciones, menos
retrasos y se utilizan mejor los recursos
transformadores y transformados
SE PERMANECE
EN EL NEGOCIO
SE PERMANECE
EN EL NEGOCIO

32. Es el perfeccionamiento del proceso de producción donde la
Producción es la creación de bienes y servicios
Por incremento de la Productividad se entiende el aumento en la
producción por hora de trabajo
La productividad mide la relación entre los outputs (en la forma de
productos y servicios producidos) y los inputs (en la forma de mano
laboral, capital y otros recursos)
La productividad puede mejorarse en dos formas:
Utilizar menos inputs y obtener los mismos outputs
Con los mismos inputs se obtienen más outputs
Productividad = Unidades Producidas
(outputs)
Inputs usados
Productividad = Unidades Producidas
(outputs)
Inputs usados
PRODUCTIVIDAD

33. Los dos tipos de mediciones más comúnmente utilizados son:
Labour Productivity (LP).- mide el output en términos de horas
trabajadas o pagadas
Total Factor Productivity (TFP).- este no sólo incluye el input de la
fuerza laboral pero también todo o algo de la planta, equipos, energía,
materiales.
Es importante recalcar, que cuando existe un cambio en alguno de los
factores individuales de productividad, es importante NO atribuir el cambio
solamente a ese input, debido a la naturaleza de interrelación que existe
entre los diversos inputs, y puede que otro de los inputs influya para el
cambio.
Otras dificultades:

En la práctica la productividad no es tan fácil de medir por la
naturaleza global de las figuras envueltas en la relación, pero
provee una revisión global de mejoramiento y se lo puede analizar
por medio de un análisis de tendencias (trend análisis).
PRODUCTIVIDAD

34.  Usar sus recursos eficientemente
 Producir productos y/o servicios que satisfagan a los clientes.
 Debe de ser creativa e innovadora en la introducción de nuevos
productos / servicios o en el mejoramiento de los procedimientos
/procesos para producirlos
UNA OPERACIÓN PARA SEREFICIENTE DEBE:
Eficiencia concepto antiguo:
Relación existente entre la producción que debe obtener y la que
obtuvo realmente
Eficiencia = Producción real x 100
Producción Teórica
Eficiencia = Producción real x 100
Producción Teórica
Producción real: Piezas reales producidas en tiempo estandart
Producción teórica: Velocidad del equipo x tiempo estandart

35. EFICIENCIA
CONCEPTO NUEVO DE
A: Tiempo real en minutos
B: Tiempo de paros planeados en minutos
C: A-B Tiempo disponible en minutos
D: Tiempo de paros no planeados
E: C-D Tiempo de Operación
F: E/C EFICIENCIA EN TIEMPO DISPONIBLE
G: Producción real + K
H: Velocidad Teórica
I: E x H Producción Teórica
J: G/I EFICIENCIA EN PRODUCCIÓN
K: Producción rechazada
L: (G-K)/G EFICIENCIA EN CALIDAD
Eficiencia Total del equipo = F x J x L x 100%Eficiencia Total del equipo = F x J x L x 100%