LICITAR

2. © 2015 Humberto Faccini.
Todos los derechos reservados, Esta publicación no puede ser reproducida, ni
en todo ni en parte, ni registrada en o transmitida por un sistema de
recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea
mecánico, fotoquímico, electrónico, por fotocopia o cualquier otro, sin
permiso previo por escrito del autor.
CERTIFICADO DE REGISTRO OBRA LITERARIA INEDITA
DERECHOS DE AUTOR
Libro - Tomo – Partida. 10-519-387
Fecha Registro. 23-jun-2015

3. LICITAR
PARA GANAR
HUMBERTO F. FACCINI
SANTIAGO P. FERNÁNDEZ

4. UNA CORTA HISTORIA
Una anécdota que tuvo lugar con un buen amigo mío, sintetiza la
complejidad que presentan las licitaciones. Una tarde, mientras saboreábamos
un exquisito vino cabernet en un restaurante de la avenida Collins en Miami,
mi colega en un momento dado me dijo: mira, Humberto, elaborar una
licitación es algo sencillo. basta reunir con esmero todos los documentos que
envía el cliente, luego ordenarlos detalladamente, en seguida clasificarlos,
después buscar la información que permita encontrar los mejores precios, a
continuación realizar las operaciones matemáticas con el máximo de cuidado
y, finalmente, hacer los cruces necesarios para asegurar que han sido tenidos
en cuenta todos los puntos que exige la licitación".
Yo permanecí por unos segundos callado, mirando a Luis Orlando y
luego le dije afectuosamente: "tienes razón, esa es una manera inteligente de
hacer una licitación. Pero, en mi concepto, presenta un pequeño problema.
Con tu metodología puedes asegurar la elaboración de una excelente
propuesta que recibirá favorables críticas de los evaluadores, pero puedo
pronosticarte algo: así no ganaras la licitación".

5. CONTENIDO
DESCRIPCIÓN
PRÓLOGO
CAPÍTULO I
LAS LICITACIONES
Enfoques
CAPÍTULO II
LA PRE – LICITACIÓN
Preparativos
Como Calcular el “Overhead”
Apuntes sobre el “Overhead”
Contratos “Lump Sum”
El cliente acuerda pagar una suma fija por la ejecución de los trabajos
Características de los contratos “Lump Sum”
Particularidades de estos contratos
Contratos empleados en construcción
Otros tipos de contratos
Un tipo especial de contrato diseño – construcción
Centro de información de licitaciones (CIL)
La importancia de la información en las licitaciones
Contenido del centro de información de licitaciones (CIL)
CAPÍTULO III
LA LICITACIÓN
Construcción ramal autopista Miami-broward

6. Invitación a licitar
Seguros y bonos
Seguros exigidos
Bonos requeridos
ANÁLISIS DE LAS COMPAÑÍAS
Participantes en la licitación
Datos de interés
Aspectos que direccionan las opciones de los licitantes
Sondeo a las compañías rivales
Cuadro comparativo de las compañías
Experiencia de la compañía ABC
¿Cómo beneficiarían al cliente las destrezas de la compañía ABC?
Influencia de las destrezas
Novedades ofrecidas por la compañía ABC
Sugerencias puntuales
CAPÍTULO IV
LA PROPUESTA
Generalidades
Notas alusivas
Preparaciónde la propuesta
Condiciones de una propuesta
Características de una buena propuesta
EL COORDINADOR Y LOS ESTIMADORES
Condiciones del coordinador
Funciones del coordinador

7. Asignación de los paquetes de trabajo
El grupo de estimadores
Tareas del grupo de estimadores
Algo que los estimadores deben saber
PAQUETES DE TRABAJO
Esquema típico de desarrollo
Integración
Actividades típicas relevantes
Solicitud típica de reunión
Desarrollo de las actividades
Rastreo de las actividades
LOS ELEMENTOS MOTORES
Atributos personales
La motivación
La empatía
La asertividad
EL PERSONAL
Hoja de vida del personal
Evaluación del personal
Rastreo de las eficiencias personales
Costo de labor directa ejemplo
LOS MATERIALES
Trámites para la compra de los materiales
Requisición típica de materiales
EL EQUIPO DE CONSTRUCCIÓN

8. Alternativas para la adquisición de equipos
Acotaciones sobre equipos comprados
Otra opción
Un medio muy empleado
Ejemplo de requisición
SUBCONTRATACIÓN
Evaluación
LA COMPETENCIA
Estudio de las compañías de la competencia
ESTRATEGIAS DE LA COMPAÑÍA ABC
Estrategias compañía ABC
Razones de las estrategias
LA ECUACIÓN PROMISORIA
Las tres variables exitosas
Primera variable – La información
Empleo de la información
Segunda variable La astusia
Tercera variable – La intuición
Aspectos de estas tres variables
Temas que gravitan en una licitación
EL CLIENTE
El cliente
Relaciones Cliente – licitantes
Contactos cliente y compañías licitantes
Aprender a escuchar, potenciar la información, encontrar estrategias

9. Resumen de los componentes de una propuesta
CAPÍTULO V
LOS RIESGOS
Estudio de los riesgos
Localización de los riesgos
Riesgos potenciales
Composición de los riesgos
Riesgos con alta probabilidad y alto impacto
Opciones de mitigación de los riesgos
Oportunidades eventuales de los riesgos
Supervisión y control de los riesgos
Propiedades de los riesgos
Resumen de los riesgos
CAPÍTULO VI
EL PRESUPUESTO
Presupuesto ramal autopista Miami – Broward
Pasos para elaborar el presupuesto
Costos directos
Aclaraciones a los costos
Costos indirectos
Confidencialidad
Variables del presupuesto
Presupuesto compañía ABC
CAPÍTULO VII
ENTREGA DE LA PROPUESTA

10. Trámite
Revisar los criterios de evaluación
Aspuestos a evaluar
Anexos de los costos de la propuesta
Precio de la propuesta
Descripción de la propuesta
Descripción de la propuesta
Último chequeo previo a la entrega de la propuesta
CAPÍTULO VIII
LA ADJUDICACIÓN
Principios de las adjudicaciones
Resumen de los resultados de la licitación
Adjudicación ramal autopista Miami Broward
Adjudicación final
CAPÍTULO IX
CONCLUSIONES
Recuento de las tareas
CAPÍTULO X
LA POST-LICITACIÓN
Efectos de la licitación
Lecciones aprendidas
Experiencias
El precio
Las compras de materiales
La selección del equipo de construcción

11. Aspectos técnicos
Selección de personal
Errores y omisiones cometidas
Buenas decisiones
Centro de información de licitaciones (CIL)
Programación
Los subcontratos
Informe del coordinador

12. DESCRIPCIÓN
La ruta más segura para desaparecer del mercado de la construcción es
fracasar una y otra vez en las licitaciones en que se participa. La vida de una
compañía de construcción está ligada sin remedio, a su intervención en
licitaciones y concursos. Luego, lo primero que debería atender, es la manera
de enfrentar con éxito esta tarea. Sin embargo, para ser exitoso, se necesita
conocer los secretos que encierran las licitaciones y los pasos que deben
darse.
Por esta razón, el libro: “Licitar para ganar”, está orientado a brindar los
medios que faciliten a la compañía salir airosa en las licitaciones y concursos
en los que presenta propuestas. Para lograr este objetivo, hicimos un
recorrido desde el propio momento en que se genera la pre-licitación.
Pasamos luego por la licitación propiamente dicha, después por la propuesta,
la parte más importante de todo el proceso licitatorio y, por último, los
riesgos, el presupuesto y la entrega posterior en el sitio, fecha y hora
estipulados.
El libro: cómo ganar licitaciones, viene a llenar el vacío que ha existido
desde hace décadas en este campo. Las compañías que basan su crecimiento
en esta importante actividad, han adquirido su experiencia de manera
empírica, a falta de una metodología que establezca el camino a seguir para
incrementar las posibilidades de éxito.
Por tal motivo, esperamos que esta publicación se convierta en una
herramienta valiosa para que las compañías dedicadas a trabajos de
construcción puedan elaborar propuestas ganadoras.
Podríamos decir, parodiando el principio de Arquímedes: “Dadme un
mecanismo efectivo y alcanzaré grandes logros en los procesos licitatorios”.
Estos logros son los que nosotros esperamos que reciban quienes se decidan
acatar nuestras indicaciones.
Los autores de este libro hemos pasado buena parte de la vida en este
complejo mundo de las licitaciones. Por lo tanto, alcanzamos repetidos
triunfos y soportamos grandes fracasos, los cuales nos han permitido asimilar
las múltiples enseñanzas deparadas por cada uno de los concursos en los que
hemos intervenido.

13. La competencia en este campo, cada día más numerosa, exige a quienes
desean salir airosos, contar con los medios propicios para encarar los
frecuentes desafíos que surgen en cada uno de estos cordiales pero decisivos
enfrentamientos. Solo nos resta desear a nuestros lectores muchos éxitos y, en
especial, suerte, mucha suerte.

14. PRÓLOGO
Para poner en contexto este libro tomamos como base un proyecto hipotético
de construcción: Un ramal para la autopista Miami-Broward. Iniciamos con
el desarrollo de dos conceptos fundamentales: el “overhead” fruto de la
relación entre los costos indirectos, y los costos directos. Estos últimos
integrados por todos los costos causados durante la ejecución de los trabajos
que hacen parte de la licitación.
Se hace énfasis en el tema de los riesgos, dada su incidencia en la vida de
los proyectos de construcción, quizá los que más contemplan este fenómeno.
A propósito, del manejo que se dé a los riesgos, dependerá en repetidas
ocasiones, los resultados buenos o deficientes del proyecto. A este respecto,
vale mencionar que no todos los riesgos son negativos y, por el contrario, hay
muchos que bien manejados, pueden traer beneficios a la obra en ejecución.
También, hacemos un recuento de los principales tipos de contratos
existentes en el mercado aplicables a proyectos de construcción, como lo son
el “Lump Sum” (precio fijo), “Cost-Plus” (costos reembolsables), y “Time &
Materials” (tiempo y materiales). Asimismo, comentamos los contratos:
precios unitarios; entrega integral del proyecto y, un tipo especial, el contrato
de diseño y construcción.
Ya, en el aspecto de la elaboración de la propuesta, tratamos una
novedad, la ecuación ganadora compuesta de tres términos: la información, la
astucia y la intuición. Destacamos la importancia de cada una de ellas y los
medios para hacerlas florecer. Pero, no dejamos solas a estas propiedades,
por el contrario, van acompañadas de tres conductas: la asertividad, la
empatía y la motivación. Todos estos medios serán de ayuda cuando las
compañías enfrenten los términos reales incluidos por el cliente en las
instrucciones de la licitación.
Nos centramos, igualmente, en los cuatro aspectos básicos de un
presupuesto, esto es, los materiales, la mano de obra, los subcontratos y los
equipos de construcción. De la manera de tratar estas cuatro básicas
actividades, dependerá el éxito de la propuesta. Por consiguiente, incluimos
los medios que faculten a los estimadores de costos, a lograr un presupuestos
objetivo y, de ser posible, ganador.

15. Todos los temas que hacen parte del libro, van asociados a más de setenta
esquemas entre diagramas y cuadros, que permiten una mejor explicación y
una más fácil percepción. Aplicamos el eslogan: “una imagen vale más que
mil palabras”, esperando que las retinas de los lectores se impregnen con las
imágenes que han sido preparadas para ellos.
Hemos creado, en busca de hacer el libro más representativo, a la
Compañía ABC, como el personaje básico y principal. Esta creación nos
permite estar cerca de nuestros lectores, y hacer reales las distintas fases por
donde pasa la vida de las licitaciones.
No podríamos olvidar algo que consideramos esencial. Nos referimos a
las lecciones aprendidas. Toda licitación deja un aprendizaje, luego, si
deseamos beneficiarnos de este, lo mejor es plasmar en un escrito los
resultados del precio cotizado, de los materiales y equipos, de la
programación, de los subcontratistas, del personal y otros conceptos que
resultarán vitales en las futuras licitaciones que se encaren.
El libro remata con la evaluación de su contenido, a través de treinta
ejercicios, con sus preguntas y respuestas, que permiten saber cuál fue el
fruto de las enseñanzas que se presentaron a lo largo de sus páginas. Del
resultado de estas evaluaciones podremos concluir el provecho que
obtuvieron los lectores y la utilidad que podrán darle en un futuro a estos
mensajes.
Quienes tuvimos la oportunidad de escribir este libro, somos
profesionales de amplia experiencia en este campo vital para el crecimiento
de una compañía. Uno reúne cuarenta años de experiencia, y cuenta dentro de
sus méritos el haber sido galardonado por la Sociedad Colombiana de
Ingenieros con el premio “Diódoro Sánchez” el más importante que emite
esta entidad en el campo del mejor libro técnico. El otro autor de esta
publicación cuenta con doce años de experiencia y detecta el título de Project
Engineering (P.E.) uno de los más reconocidos por los Consejos de
Directores de los Estados Unidos. Además, ha estado dedicado a la
preparación de propuestas para obras de construcción en calidad de “Jefe de
estimadores” de la Compañía a la que presta sus servicios.
Será satisfactorio saber que los esfuerzos que hemos hecho para elaborar
esta publicación han sido útiles y recompensados con el interés de nuestros

16. colegas. Sin embargo, no nos despedimos, por el contrario, esperamos
conocer las inquietudes de aquellos que decidieron adquirir este libro. Todo
para lograr algo muy preciado para quienes basamos el desarrollo individual
y corporativo en algo en apariencia sencillo, pero lleno de aspectos
sofisticados resumidos en esta simple frase: “Licitar para ganar”.

17. CAPÍTULO I
LAS LICITACIONES
“UN ARTE POR DESCIFRAR”

18. ENFOQUES
Las licitaciones más que una ciencia son un arte. Por lo menos, no se trata
de una ciencia exacta; prevalecen más la astucia y la intuición que complejos
algoritmos matemáticos. Exige una cualidad especial que permita sintonizar
las neuronas y expresarse a través de la imaginación.
Ahora, ya en la contienda y al igual que una lucha entre dos combatientes
profesionales, lo primero que debe hacerse es conocer las fortalezas y
debilidades del rival. Sin embargo, en las licitaciones la lucha no es solo
contra un rival, sino contra varios, lo cual las vuelve aún más complejas.
Pero, no solo se requiere estudiar cuidadosamente a los contendores, también
debe entenderse cuáles son los puntos más críticos de esta disciplina para
trabajar con ellos exhaustivamente. De esto dependerá en buena parte,
alcanzar el éxito.
El costo de los materiales es una parte destacada de una propuesta. Sin
embargo, en países ordenados económicamente es difícil lograr una ventaja
significativa, a no ser que se paguen estrictamente de contado, y se consiga
una favorable entrega. Por el contrario, con los renglones de mano de obra y
equipo de construcción, las cosas pueden cambiar. La clave está en conseguir

19. una mayor eficiencia del personal por encima de las cifras normales
acostumbradas, y un alto rendimiento de los equipos. Estas han sido las
razones que nos han llevado a presentar en este libro, una serie de gráficas y
argumentos que buscan captar la información necesaria para vincular a la
faena propia de una licitación y más especialmente, en el presupuesto,
personal capaz y equipos de construcción que puedan funcionar a plena
capacidad. Los altos rendimientos de estos dos vitales renglones del
presupuesto, van a traducirse en ofertas con precios más bajos, pero sin
necesidad de sacrificar las utilidades. De esta forma, la compañía interesada
en ganar la licitación podrá disfrutar de altos rendimientos laborales y
mecánicos que la harán más competitiva.
Otra figura que hemos tocado en este libro es la relacionada con los
riesgos. Estos dependen en buena medida, del tipo de contrato que regirá las
relaciones entre cliente y contratista. El manejo de los riesgos presenta una
buena dosis de incertidumbre, la posibilidad de su presencia es eventual y la
evaluación de los costos que generen es en repetidos casos incierta. Hay
algunos cuya responsabilidad descansa principalmente en el contratista como
es el caso del contrato “Lump Sum” que presentamos en este libro, o como el
de “Cost-Plus”, en donde el cliente tiene una alta participación y se enfrenta a
múltiples amenazas técnicas y económicas. También, el contrato de “Time &
Materials”, es muy empleado en trabajos de construcción. Luego,
dependiendo del contrato, el tratamiento de los riesgos tendrá un específico
enfoque. Aunque el manejo de estos, que apunta a mitigar su efecto en el
proyecto, es básicamente el mismo. Hemos delineado también otros contratos
de común empleo en proyectos de construcción que estimamos que deben ser
conocidos por parte de quienes se mueven en la ejecución de esta clase de
obras de ingeniería.
Pero, además, consideramos oportuno, para facilitar la elaboración del
presupuesto, que es a donde se dirigen los esfuerzos procedimentales,
presentar una serie de esquemas que persiguen un mejor desempeño del
grupo encargado de elaborar la propuesta. Sugerimos el empleo de “paquetes
de trabajo” que se pueden programar, organizar, dirigir y controlar y, por su
puesto, presupuestar con mucha precisión. Es claro, que la suma de los
precios de los “paquetes de trabajo” va a reflejar el monto de la oferta una
vez agregado el importe por concepto de “overhead”, y el valor de las
utilidades que espera recibir la firma contratista.

20. Algo que no deberá omitirse son las lecciones aprendidas en todo el
proceso licitatorio. Saber qué se hizo? Qué paso? Y qué se aconseja para
futuras licitaciones? es de una importancia capital.
El libro deja entrever que, en los pasos que se dan para elaborar una
propuesta, existen elementos no detectados a simple vista. No obstante, si nos
detenemos a pensar en los resultados que surgen a medida que avanza el
proceso hacia la búsqueda del precio final, pueden revelarse aspectos
escondidos. Es esta, precisamente, la clave que permitirá al grupo de
estimadores tomar decisiones cruciales que, eventualmente, los haga
merecedores de la adjudicación del contrato.
Esperamos que quienes lean la publicación encuentren en ella una ayuda
efectiva en esta muy conocida actividad, de la cual depende el porvenir de las
compañías constructoras. De ser así, nos sentiremos muy satisfechos de haber
aportado un nuevo enfoque en esta difícil, pero apasionante actividad que es
el manejo de las licitaciones. Y, más aún, cuando lo que realmente se
persigue es: “Licitar para ganar”.

21. CAPÍTULO II
LA PRE – LICITACIÓN
“HAY QUE ESTAR PREPARADOS”

22. PREPARATIVOS
Antes de iniciar en firme el proceso de la licitación debemos tener los
elementos clave. Uno de ellos es el porcentaje de “overhead”. Este porcentaje
es de gran importancia, pues de él depende en buena medida, el precio de la
propuesta que entregará al cliente la compañía licitante. El “overhead”
representa el monto mensual, trimestral o anual que una compañía consume
por concepto de costos administrativos, o costos indirectos, sin los cuales no
podría operar, divididos por los costos directos surgidos durante los trabajos
de construcción.
Otro componente es el “tipo de contrato” propuesto por el cliente. El
contrato enmarca el desarrollo futuro de la construcción y define las
responsabilidades tanto del cliente como del contratista. Además, fija el
compromiso de las partes, respecto a los eventuales costos que generen los
riesgos del proyecto.
Una compañía acuciosa debe tener ya preparada dentro de sus archivos, la
información referente a:
• “El overhead” actualizado.

23. • Las particularidades de los contratos de uso común.
• Las compañías de seguros, los bancos y los financistas con los que trabaja
cotidianamente.
• La lista de vendedores de equipos y materiales.
• Los costos actualizados junto con los rendimientos de los equipos que
emplea en las construcciones dentro de las tres posibles opciones:
- Comprados
- Rentados
- Leasing.
• La clasificación y calificación de su personal.
• La evaluación de los subcontratistas.
• La experiencia y destrezas de la compañía.
• Las fortalezas y debilidades de sus principales competidores.
• Los informes de los coordinadores sobre el manejo y resultados de
anteriores licitaciones.

24. CUADRO 2.1
COMO CALCULAR EL “OVERHEAD”

25. APUNTES SOBRE EL “OVERHEAD”

26. CUADRO 2.2
CONTRATOS “LUMP SUM”
EL CLIENTE ACUERDA PAGAR UNA SUMA FIJA POR LA EJECUCIÓN DE LOS TRABAJOS

27. PARTICULARIDADES DE ESTOS CONTRATOS
• Son bien recibidos en la mayor parte de los organismos económicos, entre
ellos los bancos y las entidades financieras por el hecho de que, desde un
comienzo, puede conocerse cuál será su costo.
• El hermano mayor de este tipo de contrato es el contrato: “Turn Key”
(Llave en mano), en el cual el contratista se encarga de hacer todas las
actividades de un proyecto tales como diseños, compras, construcción y
puesta en marcha a un precio fijo. No es de uso común en Estados
Unidos, aunque en otros países de América y Europa Occidental se
emplea con alguna frecuencia.

28. CUADRO 2.3
CONTRATOS EMPLEADOS EN CONSTRUCCIÓN

29. CUADRO 2.4
OTROS TIPOS DE CONTRATOS

30. UN TIPO ESPECIAL DE CONTRATO
DISEÑO – CONSTRUCCIÓN
• Es común en la industria de la construcción donde el propietario busca
reducir el tiempo de ejecución.
• Los trabajos pueden arrancar sin diseños finales. Como resultado, las
actividades de diseño y construcción se llevan a cabo simultáneamente.
• El costo final es difícil de establecer y puede resultar superior al que se
obtiene con otras modalidades contractuales.
• Exige mucha supervisión para eliminar demoras, y evitar sobrecostos.
• El contrato está sujeto a mayores riegos.
• Son potencialmente conflictivos.
• El contratista ganador de la licitación se encarga tanto del diseño como de
la construcción.
• Este tipo de contrato es uno de los preferidos por las agencias federales ya
que son fáciles de seguir y evaluar.
• Las órdenes de cambio son bajas.
• Pueden surgir conflictos entre las partes encargadas del diseño y de la
construcción.
• La calidad final de los trabajos no es la mejor.
• Hay una difícil dualidad entre la parte del diseño y de la construcción que
dificulta el cubrimiento de los seguros.

31. CENTRO DE INFORMACIÓN
DE LICITACIONES (CIL)

32. LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACIÓN
EN LAS LICITACIONES
La información siempre será un factor decisivo en la elaboración de las
propuestas para las licitaciones. Por lo tanto, el CIL, debe alimentarse y
actualizarse frecuentemente. El servicio que ofrecerá un archivo bien
estructurado, será de gran valor y en repetidos casos podrá ser la fuente
informativa que defina una licitación.
Para conformar este importante centro puede acudirse a cualquiera de los
programas para la creación de archivos que merodean por la Internet. Sin
embargo, lo fundamental es que se incluyan los datos que aparecen a
continuación. La eficiencia del CIL dependerá del interés y el esmero con el
que haya sido creado y del empeño que se ponga en su conservación.

34. CAPÍTULO III
LA LICITACIÓN
“LA TAREA VITAL POR EMPRENDER”

35. CONSTRUCCIÓN RAMAL AUTOPISTA
MIAMI-BROWARD
DESARROLLO DE LA LICITACIÓN
Al entrar en la fase de la licitación, ya deben hacer presencia las
estrategias que aplicará la Compañía ABC en busca de resultar favorecida
con la adjudicación. Es necesario conocer los seguros y los bonos exigidos, la
carga de trabajo propia, y el posible nivel de precios que cotizarán los otros
licitantes.
También deben diseñarse las tácticas que se aplicarán en las
comunicaciones que se crucen con el cliente, y en la posible audiencia
pública que tenga lugar entre este y los participantes en la licitación. Todo
esto sin olvidar las debilidades y las fortalezas propias, y las de quienes
competirán con la Compañía ABC.
Como dijimos atrás, el proyecto que hemos seleccionado para este libro
es arbitrario. Es decir, hubiéramos podido partir de cualquier otro tipo de
proyecto, ya que la metodología para el manejo de la licitación es similar.
Con esto queremos despejar las eventuales dudas que pudieran surgir
respecto a la universalidad de la metodología que proponemos para este
importante tema.

36. INVITACIÓN A LICITAR
La Compañía ABC recibió del Departamento de Transporte del Estado de
la Florida unas instrucciones de licitación acompañadas de planos y
especificaciones, para participar en la licitación: “Construcción de un ramal
para la autopista Miami - Broward”. La propuesta respectiva debe presentarse
en una fecha y hora determinadas.
La Compañía ABC desea elaborar una buena propuesta. Por lo tanto,
designó como Coordinador, a uno de sus mejores estimadores de costos para
elaborarla y entregarla oportunamente. Además, lo facultó para que visite el
sitio de los trabajos y tome fotografías y videos. También deberá detectar las
características principales de la localidad, en cuanto a vivienda, servicios
públicos y hotelería.
El Coordinador tendrá dentro de sus funciones, la potestad de integrar el
equipo de trabajo, y utilizar las ayudas logísticas necesarias que permitan una
propuesta atractiva al cliente, entre ellas, el Centro de Información de
Licitaciones (CIL).
El esquema de contratación por el cual se regirá la construcción del ramal
de la autopista Miami-Broward, será del tipo “Lump Sum”. Es decir, “Precio
Fijo” que, como se dijo anteriormente, encierra una alta responsabilidad para
el contratista y poca para el cliente.
En contraprestación, el contratista cuenta con la posibilidad de lograr
altas utilidades, si ejecuta el proyecto con un buen nivel de calidad y cumple
cabalmente con el alcance acordado, el tiempo programado y los costos
previstos.

37. SEGUROS Y BONOS
Los seguros y los bonos exigidos para esta específica licitación
corresponden al Estado de la Florida, en Estados Unidos. Es claro, que según
sean los diferentes Estados de este país, estos requisitos podrán sufrir
cambios menores.
Los países de Latinoamérica y de la Comunidad Económica Europea
cuentan cada uno con los debidos seguros aplicables a esta clase de
contrataciones. Será finalmente el cliente quien definirá los requerimientos a
seguir en esta materia a cargo de los participantes en las distintas licitaciones
que se abran para obras de construcción.
Las ventajas que la Compañía ABC puede lograr en el aspecto de los
seguros es limitado. Las entidades que manejan el suministro de estos
servicios tienen precios semejantes, luego sacar una ventaja económica
importante no es una tarea fácil.
Pero no significa que esta actividad se deje pasar sin chistar. La
Compañía ABC deberá analizar si los seguros exigidos por el cliente son
suficientes para cubrir sus propias necesidades. Es decir, si tendrá que
comprar seguros adicionales o, complementarios, que permitan una total
cobertura del personal, de los equipos y de los materiales que se lleguen a
adquirir.
Es aconsejable que el campo de los seguros sea cuidadosamente
examinado, mirando los cubrimientos, las exenciones y las exclusiones que
tengan lugar. Igualmente evitar la doble cobertura y la eventualidad de dejar
algún renglón sin protección.

38. SEGUROS EXIGIDOS

39. BONOS REQUERIDOS

40. ANÁLISIS DE LAS COMPAÑÍAS
“ENCONTRAR LOS PUNTOS CLAVES”

41. PARTICIPANTES
EN LA LICITACIÓN
• En la licitación hipotética para la construcción del ramal de cuatro carriles
Miami-Broward, fueron invitados a participar cuatro compañías:
- ABC
- REYNOLDS
- PATRICK
-PERLING
La fecha y la hora límites de presentación de las propuestas en sobre sellado,
incluyendo las condiciones generales exigidas, se fijó para un 15 de
noviembre a las 3 de la tarde.
DATOS DE INTERÉS
La Compañía ABC
• Necesita conocer el volumen de construcciones que están manejando las
compañías de la competencia. Esto le permitirá intuir cuál será el nivel de
precios que presentarán en la licitación.

42. SONDEO A LAS COMPAÑÍAS
RIVALES
• La compañía ABC adelantó un análisis de las compañías competidoras.
• La idea era detectar las fortalezas, las debilidades y el margen en que se
ubicarán los precios de estas.
• Es aquí donde la intuición y la astucia hacen presencia para aplicar las
estrategias programadas.
• Conocer a quienes habrá que enfrentar permite manejar la propuesta sobre
bases más firmes.
• No se trata de aplicar una fórmula matemática. Hay que acudir a otros
medios que merodean por la licitación y que no pueden detectarse
fácilmente.
• El seguimiento a los presupuestos de las compañías rivales en pasadas
licitaciones, es una buena fuente de información.
• Detectar el aspecto bien sea técnico, laboral, administrativo o financiero,
que caracteriza a cada una de las compañías de la competencia es de
enorme importancia.
• No solo debe conocerse el volumen de obras en ejecución de la
competencia, sino también, el tiempo faltante para terminar los trabajos, y

43. las posibles dificultades que estén enfrentando.

44. CUADRO 3.1
CUADRO COMPARATIVO DE LAS COMPAÑÍAS

45. CUADRO 3.2
EXPERIENCIA DE LA COMPAÑÍA ABC

46. CUADRO 3.3
¿CÓMO BENEFICIARÍAN AL CLIENTE LAS DESTREZAS DE LA
COMPAÑÍA ABC?

47. INFLUENCIA DE LAS DESTREZAS
• Así no tengan un influjo directo en la evaluación de la propuesta, las
destrezas siempre serán un factor importante.
• Ningún cliente puede desdeñar las habilidades de un licitante.
• En repetidas ocasiones la experiencia acompañada de conocimientos
especiales, marcan la diferencia.
• No sobra hacer un breve recuento de la propuesta, acompañado de un
conciso escrito de la metodología que se empleará en la ejecución de los
trabajos.
NOVEDADES OFRECIDAS POR LA
COMPAÑÍA ABC
• En el manejo del proyecto
• En la organización de campo
• En la metodología de construcción
• En la medición de los trabajos
• En las pruebas y puesta en marcha.

48. SUGERENCIAS PUNTUALES

49. CAPÍTULO IV
LA PROPUESTA
“LA PRUEBA DE APTITUD”

50. GENERALIDADES

51. NOTAS ALUSIVAS
• La meta a la que debe llegarse es a entregar una propuesta competitiva en
la fecha estipulada en las instrucciones de la licitación.
• El camino para llegar al objetivo no es sencillo y encierra toda una serie
de obstáculos que deben superarse con destreza y contundencia, si se
desea ser el ganador de la licitación.
• La estrategia inicial de la Compañía ABC basada en el manejo de la
licitación a través de paquetes de trabajo, podrá evaluarse al final cuando
el cliente haga la adjudicación respectiva.
• Es el momento de que el Coordinador de los trabajos haga notoria la
conveniencia de asignar en diferentes cabezas, actividades específicas que
puedan adelantarse como mini proyectos.
• Es esta la ocasión para que tanto el Coordinador como los estimadores
hagan muestra de sus destrezas profesionales.
• La logística de los trabajos para la elaboración de la propuesta, basada en
el Centro de Informaciones de Licitaciones, CIL, como elemento
primordial, debe establecerse claramente.

52. GRÁFICA 4-1

53. GRÁFICA 4-2
HAY QUE RECORDAR QUE…
• La licitación es una dura competencia en la que se necesita ser sagaz para
poder ganar. Por lo tanto, el Coordinador debe esforzarse para elaborar la
mejor propuesta con su grupo de trabajo, con base en la información que
se maneje.

54. GRÁFICA 4-3
IMPLICACIONES
• Cuando se emite una propuesta se está creando un compromiso comercial,
y un caso de negocios con implicaciones económicas que apuntan a
satisfacer unas necesidades específicas.

55. EL COORDINADOR Y LOS ESTIMADORES
“LAS FIGURAS RESPONSABLES”

56. GRÁFICA 4.4
OTRAS CONDICIONES
• Lucir como un líder.
• Conocer las compañías de la competencia.
• Gozar de la confianza de la administración.
• Tener ascendencia con los vendedores.
• Poseer credibilidad con los subcontratistas.
• Aprender continuamente.
• Saber tomar decisiones.
• Estar dispuesto a escuchar.

57. GRÁFICA 4.5
IMPORTANCIA DE LAS REUNIONES
• Las reuniones puntuales entre los integrantes del grupo de trabajo son
necesarias para el intercambio de ideas. Estos contactos mejoran las
decisiones, y hacen más fácil el camino hacia una propuesta ganadora.
• Además, debe diseñarse un efectivo programa de recompensas.

58. GRÁFICA 4.6
• El objetivo de formar estos grupos es crear la estructura para la división
del trabajo (“work breakdown structure”) y, en esta forma, integrar
paquetes de trabajo (“work packages”) para asignarles el personal, los
materiales, los equipos y los subcontratos a cada uno. Existen múltiples
software en el mercado que permiten elaborar los presupuestos de una
propuesta acudiendo a costos históricos, y a rendimientos pasados y en
progreso. Para este caso específico el grupo de preparación de la
propuesta quedó conformado por cinco personas: el Coordinador y cuatro
estimadores.

59. EL GRUPO DE ESTIMADORES
• Hay un aspecto que transita por todos los vericuetos en la preparación de
una propuesta. Tiene que ver con la EMPATÍA que debe reinar entre el
grupo de estimadores encargado de elaborar la propuesta.
• Deben verse como amigos, reunidos para llevar al éxito la misión que les
fue encomendada.
• Es claro que el número de estimadores dependerá del alcance y
complejidad de los trabajos. Puede estar integrado desde uno o dos hasta
varios de estos.
• También, es común que un estimador esté participando en varias
licitaciones simultáneamente.
• Los estimadores deben realizar un proceso de auto adaptación a la tarea
que les espera y evitar, durante el tiempo que exijan los trabajos,
actividades que los distraigan de sus compromisos licitatorios.

60. TAREAS DEL GRUPO DE ESTIMADORES
El Coordinador junto con el grupo de estimadores que eventualmente estará
encargado de elaborar la propuesta, tendrá los siguientes compromisos:
• Leer cuidadosamente las instrucciones de licitación.
• Desarrollar una estrategia para la preparación de la propuesta.
• Identificar las debilidades de la Compañía ABC y buscar la manera de
mitigarlas.
• Pensar en un valor agregado que motive y satisfaga al cliente.
• Elegir a los potenciales subcontratistas de construcción.
• Definir si se requiere vincular expertos en áreas especiales para elaborar la
propuesta.
• Precisar el manejo que se dará a los costos. Este es un aspecto clave que
amerita una estrategia especial.
• Acordar un práctico procedimiento de coordinación. Es preciso detallar
entre otros aspectos, cómo se obtendrá la información, qué tratamiento se
dará a las aclaraciones que surjan y, de cuáles recursos logísticos,
dispondrá cada uno de los estimadores del grupo de trabajo.
• Escoger a la persona que se encargará de describir y entregar la propuesta.
• Encontrar como parte de las tareas a cumplir, las actividades relevantes
que caracterizan al proyecto y le dan un especial matiz.
• Responder a las preguntas: ¿Hay posibilidades de ganar? ¿Es aceptable el
costo de preparación de la propuesta?
• Ir clasificando los eventuales riesgos que podrían tener lugar durante la
construcción del ramal de la autopista Miami-Broward.
• Seleccionar a los vendedores de materiales.
• Decidir el manejo que se dará al tema de los equipos de construcción.

61. ALGO QUE LOS
ESTIMADORES DEBEN
SABER
LOS VALORES DE UNA COMPAÑÍA
• Introducir nuevas técnicas con el fin de reducir el tiempo de
construcción.
• Diseñar la programación de los trabajos de manera óptima.
• Elaborar programas logísticos bien fundamentados.
• Conservar videos actualizados con el resumen explicativo apropiado.
• Reunir un personal de campo diestro, disciplinado y motivado.
• Contar con un grupo idóneo y experimentado para la elaboración de
propuestas.
• Poseer un eficaz centro de información de licitaciones (CIL).
• Cuidar el incremento del "overhead".
• Disponer del software para la elaboración de propuestas y ejecución de
obras.
• Manejar en forma eficiente los controles de: tiempo, costo y calidad de
los proyectos.

62. PAQUETES DE TRABAJO
“LA ESTRATEGIA BÁSICA”

63. GRÁFICA 4.7
ESQUEMA TÍPICO DE DESARROLLO

64. GRÁFICA 4.8
INTEGRACIÓN
CONTENIDO DE PLANOS Y ESPECIFICACIONES
• Rastrear los paquetes de trabajo, puede revelar costos escondidos de la
licitación que podrían recortarse, y hacer más competitiva la propuesta.
• Siempre habrá una manera de bajar los costos a través de trabajos

65. GRÁFICA 4.9
ACTIVIDADES TÍPICAS RELEVANTES

66. CUADRO 4.1
SOLICITUD TÍPICA DE REUNIÓN
PAQUETE DE TRABAJO No. 2

67. DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES
SIEMPRE HAY UNA JUSTA MANERA DE EJECUTAR UNA ACTIVIDAD
El ingenio tiene la misión de detectar tareas dentro de las actividades que,
correctamente manejadas, pueden hacer la diferencia entre un alto o bajo
precio.
Al trabajar con el ingenio y buscar optimizar los recursos representados
en mano de obra, materiales y equipos, se dará un paso crucial para lograr la
adjudicación de la licitación.
Las obras de ingeniería como las del ramal de la autopista Miami-
Broward, guardan aspectos que muchas veces pasan desapercibidos,
perdiéndose así la oportunidad de minimizar los costos y mejorar la ejecución
de los trabajos. Pueden hallarse en las actividades más notorias, pero también
en tareas menores que, a primera vista, no revisten mayor importancia. Es por
esto necesario estudiar cuidadosamente las actividades que contemplan los
más altos costos y los mayores tiempos de ejecución, pero sin desatender las
actividades menos significativas.
Siempre será posible encontrar la manera de hacer las tareas de la manera
más económica y eficaz.
Los estimadores durante el proceso de preparación de la propuesta deben
aplicar una buena dosis de imaginación que les permita diseñar el camino que
hará más rápida y barata la obra. Es esta la razón que distingue a un grupo de
trabajo ganador. Pueden detectar esos pormenores clave que llevan a una
ejecución más expedita y económica del proyecto.
Un ejemplo para el caso de proyectos como el ramal de la autopista
Miami-Broward, son los grandes volúmenes de tierra que se mueven, los
cuales ameritan un manejo eficaz que lleve a unahorro relevante. Por tal
razón, es necesaria la aplicación de estrategias que hagan posible la
distribución óptima tanto de las masas de suelos a mover como de la
maquinaria a utilizar, acompañadas de una racional distribución de los
equipos en la obra.
Las características topográficas de la zona definirán las maniobras a
seguir y la magnitud de los suelos a desplazar con base en el menor número

68. de movimientos posibles. También, determinarán como deben ejecutarse los
trabajos con el empleo de la maquinaria justa que asegure un mínimo de
costos, elevados rendimientos y la calidad exigida. Todo esto acompañado de
una programación creativa que permita un ritmo de construcción
ininterrumpido. Sin duda con el resto de las actividades puede adelantarse
análisis semejantes. Esta metodología debe estar presente en el grupo de
estimadores al momento de calcular las cantidades de obra que contempla la
construcción del ramal para la autopista Miami-Broward.

69. CUADRO 4.2
RAMAL AUTOPISTA MIAMI-BROWARD
RASTREO DE LAS ACTIVIDADES

70. LOS ELEMENTOS MOTORES
“VIRTUDES DE LA NATURALEZA HUMANA”

71. GRÁFICA 4.10
ATRIBUTOS PERSONALES
• La motivación
• La empatía
• La asertividad

72. GRÁFICA 4.11
EL PODER DE LA EMPATÍA
• La empatía es la facultad de identificarse con el otro, de ponerse en su
lugar y percibir lo que siente.
• Puede desarrollarse mediante la práctica de escuchar con atención y
prestar interés sobre aquello que nos dicen los demás.
EL COORDINADOR
• Es obvia la importancia del Coordinador en un proceso licitatorio. Debe
ser un personaje carismático que tenga ascendencia entre sus compañeros
y esté en permanente contacto con ellos.

73. GRÁFICA 4.12

74. EL PERSONAL
“RECURSO ESENCIAL”

75. GRÁFICA 4.13
• Además de estas características, el personal debe ser evaluado por las
relaciones con sus superiores y colegas. Toda esta información debe estar
incluida en el CIL. El costo horario, puede emplearse para conformar los
grupos de construcción para el campo que facilitarán el trabajo de los
estimadores de la propuesta.

76. GRÁFICA 4.14
EVALUACIÓN DEL PERSONAL

77. RASTREO DE LAS EFICIENCIAS PERSONALES
• Por ejemplo, conocer las características laborales, o los tipos de
actividades, que parecen bajar la eficiencia del trabajador.
• Una buena manera de ganar una licitación, y seguir siendo competitivos,
es observar de cerca el desempeño del trabajador, para minimizar costos
laborales sin necesidad de reducir ni las ganancias ni los precios unitarios.
• Una notoria diferencia entre los participantes de una licitación es
generalmente el costo laboral. Es clara, entonces, la importancia de
ocuparse a fondo de este decisivo aspecto.
El gráfico siguiente puede servir de guía para colocar los costos de mano de
obra por hora para el presupuesto. Vale destacar que, aunque dos
clasificaciones se pongan con similares tarifas de hora hombre, después de
dividir los salarios anuales por el número de horas realmente trabajadas, los
precios unitarios varían.

78. CUADRO 4.3
COSTO DE LABOR DIRECTA - EJEMPLO
• El ejemplo puede servir de modelo para calcular el costo de la labor por
hora para un proyecto, de construcción

79. LOS MATERIALES
“UN TEMA COSTOSO Y DELICADO”

80. GRÁFICA 4.15
TRÁMITES PARA LA COMPRA DE LOS MATERIALES
ADVERTENCIA
Este es uno de los primeros temas que debe avocarse en una licitación. La
experiencia dice que una de las causas principales de atrasos y conflictos en
los proyectos de construcción, tiene lugar por entregas tardías, mala calidad e
incrementos en los precios de los materiales. Por lo tanto, los estimadores de
costos deben ser precavidos en el momento de asignar las compras a un
determinado vendedor.

81. NOTAS SOBRE LOS MATERIALES
• Debe quedar muy claro en la orden de la compra, el cumplimiento de las
especificaciones técnicas, y la penalidad por incumplimiento de la fecha
de entrega.
• Es una práctica sana conocer la carga de trabajo de los vendedores antes
de asignarles una orden de compra.
• De un acuerdo satisfactorio de los precios puede depender el éxito de la
licitación.
• Los vendedores de materiales tienen su propia dinámica, lo cual lleva a
frecuentes entregas retrasadas.

82. EL EQUIPO DE CONSTRUCCIÓN
“LA ACTIVIDAD DECISORIA”

83. GRÁFICA 4.16
ALTERNATIVAS PARA LA ADQUISICIÓN DE EQUIPOS
Tratándose de un elemento tan importante y decisivo, es imperativo conocer
las posibilidades que existen para que la compañía tome las decisiones
pertinentes.

84. GRÁFICA 4.17
ACOTACIONES
SOBRE
EQUIPOS COMPRADOS
EL VALOR RESIDUAL
El valor residual es el precio por el cual un equipo puede venderse en el
mercado, pasado un tiempo específico de utilización.

85. GRÁFICA 4.18
OTRA OPCIÓN

86. GRÁFICA 4.19
UN MEDIO MUY EMPLEADO

87. CUADRO 4.4
COSTO DE EQUIPOS EJEMPLO
• La renta fue considerada para equipos usados de menos de 300 horas por
año.

88. REQUISITO DEL ÉXITO
• Es conveniente, para alcanzar buenos resultados, seleccionar los equipos,
y el medio de adquisición más seguro.
• Los gastos de mantenimiento terminan siendo menos onerosos que la
pérdida de la productividad causada por el mal funcionamiento de los
equipos.

89. SUBCONTRATACIÓN
“APOYO OPORTUNO”

90. GRÁFICA 4.20
EVALUACIÓN
OBJETIVO
• El propósito es crear un ranquin de subcontratistas y mantenerlo
actualizado. Las calificaciones de cada actividad van de uno a diez. Uno
deficiente y diez excelente. Para los precios, diez significa un precio
adecuado y menos de cinco, un precio alto. Para el caso de la
especialidad, un valor de diez identifica la especialidad que más le
interesa a la compañía que va a licitar. Para las reclamaciones laborales,
diez es la carencia de este fenómeno en la trayectoria

91. LA COMPETENCIA
“AMISTOSOS RIVALES”

92. GRÁFICA 4.21
RAMAL AUTOPISTA MIAMI-BROWARD
LA PERSEVERANCIA
• Obviamente, conseguir estos datos no es una tarea fácil. Será un trabajo
largo y dispendioso pero de gran valor informativo.
• Toda esta información debe llevarse debidamente codificada al CIL.
¿Qué podrá lograrse?
• Conocer la información de la competencia, así sea fragmentada, será de
un valor estratégico inestimable.

93. ESTRATEGIAS
DE LA
COMPAÑÍA ABC
“EL PLAN DECISORIO”

94. GRÁFICA 4.22
RAMAL AUTOPISTA MIAMI-BROWARD

95. RAZONES DE LAS ESTRATEGIAS
• El equipo se optimiza y se reducen los costos.
• Se aprovecha la capacidad financiera para comprar los materiales y
asegurar buena entrega.
• Se subcontrata selectivamente con firmas especializadas.
• Se vincula el grupo élite de la organización a los trabajos más complejos.
• Una buena programación es garantía de éxito.
• Al bajar el margen de utilidades se aumenta la competitividad.
• Patrick es el rival a vencer.

96. LA ECUACIÓN PROMISORIA
“ACTIVAR LAS NEURONAS”

97. GRÁFICA 4.23
LAS TRES VARIABLES EXITOSAS
CÓMO INCREMENTAR LAS POSIBILIDADES
• Para que la intuición y la astucia prosperen, precisan de una información
cabal. Es este el medio de fomentar un eficaz funcionamiento neuronal
que puede llevar a resultados sorprendentes.
ÉXITO
• El éxito de un licitante se presenta, cuando el cliente aprueba su propuesta
con el precio, el tiempo y la calidad exigidos.

98. GRÁFICA 4.24
PRIMERA VARIABLE
• El empleo del CIL resulta crucial en estos momentos.
• La tormenta de ideas debe adelantarse profesionalmente.
• Las instrucciones de licitación encierran los secretos que permitirán
elaborar una propuesta ganadora para quien los descifre.
• La experiencia del personal es valiosa pero exige un especial cuidado para
no pecar por demasiado optimismo.

99. GRÁFICA 4.25
EMPLEO DE LA INFORMACIÓN
• La información es el conjunto de datos sobre cualquier aspecto, en busca
de reducir la incertidumbre e incrementar el conocimiento.
• Nada se logra con una información precisa y completa, pero tardía.
• Tampoco sirve una información oportuna y completa, pero imprecisa.
• Así mismo, una información precisa y oportuna carece de valor, si no está
completa.

100. GRÁFICA 4.26
SEGUNDA VARIABLE
¿QUÉ ES LA ASTUCIA?
• La astucia en el buen sentido, es la capacidad de una persona para
alcanzar un fin, valiéndose del ingenio y la agudeza.

101. GRÁFICA 4.27
TERCERA VARIABLE
EL PODER DE LA INTUICIÓN
• La intuición es la habilidad de percibir situaciones y resultados sobre un
tema específico sin el uso de agudos razonamientos.
• La clave está en combinar en su justa medida los componentes neuronales
y psíquicos, con los aspectos técnicos, económicos y laborales. Nada
puede dejarse al azar. Además, es preciso crear una atmósfera de
percepciones y sentimientos, propicia para que la intuición vaya haciendo
su labor de manera imperceptible pero efectiva.

102. ASPECTOS DE ESTAS TRES VARIABLES
LOS TRES ELEMENTOS DEL ÉXITO
• Para que la astucia y la intuición prosperen, precisan de una información
cabal. Cuando se cuenta con este requisito, las neuronas inician su trabajo
y envían mensajes creativos dentro del cerebro que se transforman en
ideas brillantes y novedosas.
LAS TRES ESENCIALES HERMANAS
• Sin intuición no hay inventiva, sin astucia no hay logros y, sin
información, no hay ni intuición ni astucia.
¿CÓMO LOGRARLAS?
• Lo importante es saber que todas estas tres variables ganadoras pueden
adquirirse. Solo se precisa de interés y empeño.
• Apoyarse en el CIL y meditar frecuentemente sobre las características de
la licitación en estudio, pueden abrir el camino hacia el éxito.

103. GRÁFICA 4.28
TEMAS QUE GRAVITAN EN UNA LICITACIÓN

104. EL CLIENTE
“EL ORGANISMO CENTRAL”

105. EL CLIENTE
Los clientes o propietarios son las entidades ya sean públicas o privadas
que abren diversos tipos de licitaciones y concursos. Estos organismos tienen
la potestad de fijar las condiciones de carácter técnico, económico, comercial
o legal que regirán las convocatorias. Una de ellas es precisamente la
selección del tipo de contrato que hará parte de la vida de los futuros trabajos.
Algunas de las figuras contractuales citadas anteriormente y que más se
utilizan en la actualidad son: El contrato “Lump Sum” en donde el contratista
carga con la responsabilidad principal; el contrato “Cost Plus” en el que, por
el contrario, es el cliente quien lleva una buena parte de la responsabilidad.
Aquí el contratista en la práctica, se convierte en un departamento de
proyectos del cliente; o el tipo de contrato de “Time & Materials” muy
empleado en proyectos de construcción en el cual se paga al contratista por
precios unitarios, según el trabajo que realice, y quedan fijos otros parámetros
como por ejemplo, el precio de los materiales.
En las licitaciones la presencia del cliente es primordial, ya que se trata
del organismo regulador y definitorio de todo el proceso. Por este motivo, es
necesaria una actitud clara e imparcial de parte de esta entidad en todas las
medidas que realice.

108. CUADRO 4.5
RAMAL AUTOPISTA MIAMI-BROWARD

109. APRENDER A ESCUCHAR
• Algunas licitaciones públicas incluyen reuniones con la participación de
los interesados.
• Tome ventajas de esta oportunidad.
• Usualmente los temas tratados puede definir aspectos cruciales que
inciden notoriamente en la elaboración de una propuesta ganadora.
POTENCIAR LA INFORMACIÓN
• Los licitantes deben conocer las preguntas de cada uno de ellos.
• Un licitante astuto no debería dar indicios sobre información clave.
ENCONTRAR ESTRATEGIAS
• Este tipo de información que brota de las reuniones entre el cliente y los
licitantes, puede establecer el mejor camino a seguir. Es preciso
incentivar los sentidos y poner a trabajar la intuición.

110. GRÁFICA 4.29
RESUMEN DE LOS COMPONENTES
DE UNA PROPUESTA

111. CAPÍTULO V
LOS RIESGOS
“UNA CRUDA REALIDAD”

112. ESTUDIO DE LOS RIESGOS
El estudio de los riesgos es una de las actividades más importantes de los
proyectos. Del manejo que se dé a ellos dependerá en buena parte, los
resultados favorables de la obra. Por lo tanto, la Compañía ABC encomendó
al Coordinador de la licitación un especial cuidado con todos los pasos que
parten de la IDENTIFICACIÓN de los riesgos, hasta las medidas de
mitigación que se adopten. Pero, sin olvidar, que los riesgos también pueden
ser portadores de beneficios cuando se encauzan de manera apropiada y
pensando siempre en las ventajas que pueden brindarle al proyecto. Vale
destacar, que la industria de la construcción como ya se anotó, está sujeta a
mayores riesgos debido a las características particulares de sus actividades.

113. GRÁFICA 5.1
• Lo primero por hacer es establecer donde están ubicados los riesgos del
proyecto que se estudia, en este caso el ramal de la autopista Miami –
Broward.
• Este ejercicio facilitará los análisis posteriores y permitirá establecer los
costos implicados en los riesgos.
• Es lógico entender que los riesgos ubicados dentro del grupo de trabajo,
tienen un mejor pronóstico y un más fácil manejo.
• Los riesgos no solo pueden ocasionar costos adicionales, sino incrementar
el tiempo de ejecución de la obra, y afectar la calidad de los trabajos.

114. GRÁFICA 5.2
RIESGOS POTENCIALES
• Pueden presentarse bajos rendimientos de los equipos de construcción por
mala selección.
• Una mano de obra defectuosa.
• Materiales inadecuados.
• Errores en la programación.
• Actividades no contempladas.

115. GRÁFICA 5.3
• Una vez identificado, evaluado y cuantificado un riesgo debe convertirse a
costos en caso de que hiciera presencia en la obra.
• Es importante definir en cual fase de los trabajos podría tener lugar el
riesgo, con base en la programación que se haya elaborado.
• La parte más delicada está en fijar la probabilidad de presencia del riesgo,
por lo tanto, debe hacerse esta selección con especial cuidado.

116. GRÁFICA 5.4

117. GRÁFICA 5.5
ELEGIR LAS ALTERNATIVAS MÁS PRÁCTICAS Y ECONÓMICAS
•Los riesgos identificados, con el análisis de la probabilidad de su presencia
y del impacto que causarían, tienen uno de los cuatro caminos arriba
indicados para mitigarlos.
•Puede suceder que un riesgo tenga una alta probabilidad y bajo impacto o,
por el contrario, baja probabilidad y alto impacto. Por lo tanto, deben
tratarse de forma distinta.
•Cuando se tome la opción de asumir un riesgo, siempre es aconsejable
contar previamente con una alternativa de emergencia.

118. GRÁFICA 5.6
OPORTUNIDADES
EVENTUALES DE LOS RIESGOS
LA CARA AFABLE DE LOS RIESGOS
• Los riesgos no siempre son negativos.
• El interés del grupo encargado del presupuesto puede detectar riesgos que
cuenten con ventajas y generen beneficios.
• Fuertes lluvias que podrían crear un impacto negativo en una obra, en
determinados casos pueden significar un alivio para los trabajos.
• Un paro vehicular puede facilitar la ejecución de la obra e incrementar los
rendimientos.
• Ahora, hay que reconocer que el cliente y el contratista pueden soportar
riesgos diferentes y, en algunos casos, antagónicos.
• Una devaluación monetaria en repetidos casos, puede beneficiar las
condiciones financieras del contratista más no la del cliente.
• Un riesgo surgido por una fuerza mayor, puede ocasionar prórrogas y
ajustes económicos en favor del contratista.

119. GRÁFICA 5.7
SUPERVISIÓN Y CONTROL DE LOS RIESGOS
• Una vez identificados, evaluados, seleccionados, y definida su mitigación,
el siguiente paso es controlar los riesgos.
• El control puede evitar el incremento de los costos. También permite
terminar los trabajos dentro del plazo programado, con el alcance
requerido y la calidad esperada.
• Dentro del control de riesgos, la evaluación es quizás el paso más
importante. Así mismo el más difícil y con mayor posibilidad de cometer
errores.
• Si el riesgo existe después de evaluado, debe compararse con el riesgo
seleccionado.
• Finalmente, hay que hacer un rastreo puntual y efectivo.
• Algunas preguntas pertinentes al evaluar un riesgo son:
• ¿Afecta el precio del proyecto?
• ¿Afecta el tiempo de ejecución?
• ¿Afecta la calidad de la obra?

120. • ¿Afecta el alcance de los trabajos?
• ¿Afecta las relaciones contractuales?

121. GRÁFICA 5.8
PROPIEDADES DE LOS RIESGOS

122. GRÁFICA 5.9
RESUMEN DE LOS RIESGOS
• Cada grupo de trabajo debe escoger el método de identificación que más
se ajuste a sus medidas. la tormenta de ideas es uno de los más empleados
y efectivos.
• En los casos de riesgos con alta probabilidad y alto impacto, es útil buscar
una o varias acciones que pudieran evitar su presencia.
• Encontrar, evaluar y mitigar riesgos es una función que contiene buenas
dosis de creatividad e intuición.

123. CAPÍTULO VI
EL PRESUPUESTO
“OBJETIVIDAD Y PRECISIÓN”

124. PRESUPUESTO
RAMAL AUTOPISTA MIAMI – BROWARD
Para contar con posibilidades reales de éxito es preciso lograr altas
eficiencias en el personal y altos rendimientos en los equipos. Es aceptado
que mientras más pronto terminen los trabajos, mayores ganancias recibirá el
contratista. Por lo tanto, la vinculación de personal bien calificado, y de
equipos en buen estado de funcionamiento, es fundamental. También, hay
que recurrir al Centro de Información de Licitaciones, CIL, para seleccionar
los subcontratistas y los vendedores de materiales que mejores resultados
hayan tenido en los proyectos ejecutados anteriormente por la Compañía
ABC.
El presupuesto es el resultado de encontrar los costos directos de la obra,
en este caso el ramal de una autopista, representados básicamente en mano de
obra, materiales y equipos, multiplicados por un porcentaje que comprende el
“overhead”, y las utilidades del contratista. Todo esto, más los precios de los
seguros, pólizas y subcontratos. Estos tres últimos rubros merecen un
tratamiento especial que cada compañía maneja de tal manera que le
signifique menores costos y algún beneficio económico. La idea es lograr
propuestas competitivas que permitan una buena obra, pero sin sacrificar las
utilidades que cada compañía merece.
Del buen juicio del Coordinador y de los miembros del grupo de
estimadores dependerá finalmente, la suerte de la Compañía ABC.

125. Una buena práctica es tener en cuenta los siguientes puntos:
• El presupuesto es un aspecto crucial. Todos los esfuerzos del grupo de
trabajo se verán reflejados aquí.
• No hay que subestimar ninguna actividad generadora de costos.
• Pero tampoco se pueden inflar sin precaución los renglones.
• Las actividades más costosas y las más críticas deben revisarse una y otra
vez.

126. GRÁFICA 6.1
PASOS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO
EL USO DE SOFTWARE
•Los software que existen en el mercado relacionados con la elaboración de
licitaciones son de gran ayuda para preparar una propuesta, y cuentan con
los medios propicios para generar buenos resultados.
•Los software, sin embargo, por si mismos, carecen de sagacidad y
suficiencia, y de ese toque imperceptible que puede brindar la mente
humana cuando enfrenta situaciones ambiguas.

127. GRÁFICA 6.2
COSTOS DIRECTOS

128. ACLARACIONES A LOS COSTOS
• Un trato especial debe darse a los renglones de equipos, mano de obra y
mitigación de riesgos.
• De igual manera los acuerdos con los subcontratistas son aspectos que
exigen un manejo cuidadoso y oportuno.
• Cada uno de los encargados de los paquetes de trabajo debe encontrar, por
una parte, los costos y, por la otra, los precios de algunos servicios.
• El Coordinador decide con cada miembro del grupo de estimadores el
precio de cada paquete de trabajo.
• Los datos sobre los otros licitantes y su posible cotización lo decidirá el
Coordinador con el grupo de trabajo en su conjunto.
• El ajuste del precio y, por lo tanto, el precio final de la propuesta, será
seleccionado por el Coordinador, después de la reunión con el gerente de
la compañía.
ESTAR SEGUROS DE LOGRAR
LOS MEJORES PRECIOS
• Actualizar los datos de los materiales, y completarlos con los nuevos
productos del mercado.
• Encontrar los precios de los equipos clave desde el comienzo de la
licitación.
• Hallar las actividades críticas de cada paquete de trabajo que, traducidas a
costos, podrían definir el ganador.
• Tener siempre presente que hay que obtener el menor precio entre todos
los licitantes.

129. GRÁFICA 6.3
COSTOS INDIRECTOS
• Estos costos al dividirse por los costos directos dan lugar al porcentaje de
“overhead”.

130. GRÁFICA 6.4
CONFIDENCIALIDAD

131. CUADRO 6.1
VARIABLES DEL PRESUPUESTO

132. CUADRO 6.2
PRESUPUESTO COMPAÑÍA ABC
CONSTRUCCIÓN RAMAL AUTOPISTA MIAMI-BROWARD

133. • Puede apreciarse que, para hacer más competitiva la propuesta, la Compañía
ABC empleo diferentes porcentajes de “overhead” y utilidades, en algunos
renglones.
• No sería lógico aplicarle “overhead” y utilidades, al renglón de seguros y
bonos.
• La última revisión del presupuesto, en la que se definirán los porcentajes de
“overhead” y utilidades son la clave para hacer más competitiva la
propuesta de la compañía ABC.
• Ahora, para asegurar la confidencialidad de la propuesta, los porcentajes
podrían seleccionarse entre el Coordinador y el gerente de la compañía
ABC.

134. CAPÍTULO VII
ENTREGA DE LA PROPUESTA
“REVISIÓN PROFESIONAL”

135. TRÁMITE
El Coordinador de la licitación además de sus funciones administrativas,
tendrá la responsabilidad de preparar la entrega de la propuesta. Para cumplir
con esta actividad deberá antes adelantar las tareas que se citan a
continuación. Puede apreciarse que existen algunos puntos redundantes, es
decir, figuran en dos de los tres diagramas. Esto es normal ya que existen
temas que tocan varios aspectos de la propuesta y su inclusión posibilita una
mejor y más fácil comprensión del asunto que se trata.

136. REVISAR LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Aunque el precio es el factor básico y fundamental en el éxito de una
propuesta, los criterios de evaluación secundarios pueden llegar a ser
fundamentales y decisorios. Esta es una labor que permite fijar aspectos
destacados de la propuesta, pues de estos dependerá en buena parte, la
adjudicación del contrato que finalmente hará el cliente. Asimismo, sirve para
detectar y adelantar cualquier tema faltante. También, para completar otros
que no estén bien definidos, o que carezcan de información. Igualmente, fija
y centra la atención en las actividades más relevantes del proyecto. Esto
último es especialmente importante, no solo para la evaluación de la oferta a
cargo del cliente, sino también, para la fase de construcción del ramal de la
autopista.

137. GRÁFICA 7.1

138. ANEXOS DE LOS COSTOS DE LA PROPUESTA
Este tipo de licitaciones son especialmente incentivas en documentos.
Prácticamente todos los puntos exigen los contratos, las facturas, las
especificaciones, los recibos y múltiples comprobantes de sustentación. Y, de
todos, los más destacados son los costos que al fin y al cabo, serán los que
definirán a la compañía ganadora de la licitación. Por este motivo, una
función de los estimadores es la de cerciorarse cuidadosamente, de que los
anexos de soporte de todas las actividades que manejaron, cumplan con este
vital requisito.
Sería una lista numerosa mencionar a quienes perdieron la oportunidad de
ganar una licitación por la carencia de un documento que, por una u otra
razón, no lograron presentar oportunamente al equipo evaluador del cliente.
También, se da el caso frecuente de documentos que resultaron inválidos por
carecer de los requisitos que los avalaran.
Por ejemplo, la carencia de una firma, de una autenticación, un defecto en
el contenido, un sello, fecha errónea, descripción equivocada y muchos casos
más que a diario se presentan.

139. GRÁFICA 7.2

140. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA
Este tema que pareciera ser de menor importancia es la clave para el logro
de innumerables adjudicaciones de contratos. Es preciso apuntar a las
neuronas del equipo evaluador de las propuestas. Una narración clara y
secuencial que vaya presentando de manera sustantiva los distintos servicios
que la Compañía ABC en este caso específico, entregaría al cliente, podría
ser de una importancia capital. Quien la redacte posiblemente el Coordinador,
debe darle un toque atractivo, pero, sin olvidarse, de fijar la importancia de la
metodología ofrecida, del valor de la experiencia y capacitación del grupo de
personas que adelantarían los trabajos y, por lo tanto, los grandes beneficios
que recibiría el cliente. Por ninguna razón deben emplearse escritos de
licitaciones pasadas. La descripción que se esté elaborando debe ser
auténtica.
Siempre hay que dar al cliente algo más de lo que exigen las instrucciones
de licitación. Estos novedosos regalos, no necesariamente representados en
mayores costos, si no en procedimientos originales y atractivos, invaden con
frecuencia las retinas de los evaluadores. Y pueden inclinar la balanza a favor
del licitante que logró impresionar con una descripción llamativa, cuando las
propuestas no muestran una alta diferencia en precios.
La narración debe ser igualmente, amena e impactante, pero sin perder su
carácter técnico y su condición analítica. Aquí de nuevo, hacen su aparición
atributos como la astucia y la intuición. Y más aún, cualidades como la
asertividad, cuya idea es comunicar las ideas y los sentimientos de manera
congruente, directa y equilibrada.
El encargado de describir la propuesta debe preguntarse: ¿qué es lo que se
desea lograr? y detallar la utilidad del proyecto una vez entre en
funcionamiento la autopista. Se trata en realidad de un trabajo de escritura
técnica. Es recomendable que, quien lo lleve cabo, tenga facultades en
redacción, edición y diseño de documentos sobre el tema en desarrollo. Es
preciso escribir el texto a un nivel que pueda ser fácilmente entendido y a la
vez sugestivo, mostrando familiaridad y dominio en la materia. Y, por último,
una sugerencia general. Al hacer la descripción de la propuesta no debe
descalificarse a ninguna persona, ni mucho menos hacer alusiones negativas
de cualquier naturaleza a las compañías de la competencia.La gallardía no

141. puede perderse, y la deferencia hacia quienes compiten en igualdad de
condiciones debe ser mantenida.

142. GRÁFICA 7.3
• La información que se obtenga debe narrarse de manera sucinta pero
sustanciosa.

145. CAPÍTULO VIII
LA ADJUDICACIÓN
“PENSAR SIEMPRE LO MEJOR”

146. PRINCIPIOS DE LAS ADJUDICACIONES
• El cliente en general busca seleccionar las mejores propuestas con base en
los siguientes criterios:
- Cumplimiento de las instrucciones de licitación.
- Precio.
- Aspectos técnicos.
• Pueden presentarse estos escenarios:
- Parte técnica más importante que el precio.
- Parte técnica igual de importante al precio.
- Menor precio y técnicamente aceptable.
- El cliente puede emplear entre treinta y sesenta días en promedio
para adjudicar los trabajos después de recibir las propuestas.
• Los seguros y bonos presentados por los licitantes deben estar en línea
con lo exigido en las instrucciones de licitación.
143
• En caso de un empate entre dos o más compañías debería acudirse a la

147. confiabilidad con base en:
- Tema técnico.
- Tema financiero.
- Experiencia.
- Personal ofrecido.
- Cumplimiento en trabajos similares.

148. CUADRO 8.1
RESUMEN DE LOS RESULTADOS DE LA LICITACIÓN

149. ADJUDICACIÓN
RAMAL AUTOPISTA MIAMI - BROWARD
• Cada país y cada entidad cuentan con normas específicas para la
evaluación y adjudicación de las licitaciones.
Los licitantes deben conocer la metodología que seguirá el cliente en las
evaluaciones de las propuestas. Esta información servirá para afinar más los
puntos de mayor calificación.
• Aunque en términos generales el precio es el indicador más importante,
hay aspectos como la experiencia, las destrezas técnicas, la solvencia
económica y la confiabilidad que pueden marcar la diferencia.
• De acuerdo con las políticas del cliente, en este caso específico deben
estudiarse a las dos compañías que cotizaron los precios más bajos.
• Los precios cotizados por las compañías PATRICK Y ABC se encuentran
dentro de un rango de igualdad.
• Por lo tanto, el cliente procedió a analizar a las compañías PATRICK Y
ABC con base en parámetros técnicos y financieros.

150. CUADRO 8.2
ADJUDICACIÓN FINAL

151. CAPÍTULO IX
CONCLUSIONES
“NARRACIÓN MINUCIOSA”

152. RECUENTO DE LAS TAREAS
Los temas que hemos tratado a través de este escrito, reúnen la
información necesaria que sugerimos seguir a las compañías que merodean
por el mundo de las licitaciones, y que buscan enriquecer sustancialmente las
propuestas que periódicamente presentan a clientes públicos y privados. Pero,
no solo buscamos mejorar las propuestas, también queremos hacerlas más
competitivas y, lógicamente, ganadoras. Todos los esfuerzos deben apuntar a
la elaboración de un presupuesto con precio bajo, sin descuidar el
cumplimiento de los requisitos exigidos en las instrucciones de la licitación.
Esta premisa lleva emparejada asimismo, la necesidad de que los
estimadores encargados de elaborar las propuestas, se conviertan en fuertes y
capaces personajes de las compañías de construcción. Ahora, como
generalmente ocurre, será la práctica, la perseverancia y, por supuesto, el
desarrollo de facultades especiales, los que marcarán el nivel de competencia
de quienes participan en ese mundo apasionante y, a la vez, colmado de
sorpresas inesperadas, que son las licitaciones.
De otro lado, creemos haber transmitido algo que estimamos vital en la
preparación de propuestas, esto es, el empleo de la información, la astucia, la
intuición y la empatía, acompañadas de la asertividad y la motivación. Con
estos elementos buscamos encontrar primero y, manejar después, el meollo
de una licitación que fija el blanco al que deben dirigirse los esfuerzos. Este

153. blanco puede estar representado en una o varias actividades, en una o varias
especificaciones, en el uso de un equipo de características especiales, o en la
compra oportuna de un grupo de materiales. Por su parte, meditar sobre el
contenido y las características de la licitación faculta al cerebro a través del
inconsciente a visualizar esquemas novedosos y ganadores.
Hay que estar hurgando hasta hallar la esencia de la licitación dentro de
ese enjambre de hojas y anexos que emiten los clientes en busca de una
compañía que pueda brindarles un servicio que satisfaga sus necesidades.
Este tipo de requerimientos son los que en su conjunto, jalonados por el juego
democrático de la oferta y la demanda, favorecen el desarrollo de un país.
Sin embargo, si lo observamos fríamente y más de cerca, las licitaciones
no dejan de ser un medio desconsiderado y cruel. Tras un duro trabajo que
implica horas agotadoras, solo uno de los licitantes resulta favorecido. No
hay galardón para el segundo lugar, ni medalla de bronce para el tercero. Es
una contienda donde la casualidad no impera, y solo el más fuerte alcanza la
codiciada corona.
Todos los esfuerzos, el estrés y los trasnochos pasan sin pena ni gloria
frente a un jurado que centra su decisión en una escueta variable: el precio de
la propuesta. Los perdedores no tienen otra opción diferente a la de vencer en
la próxima contienda. Pero, mientras tanto, el “overhead” de las compañías
derrotadas sigue generando gastos. Las deudas crecen, la desazón se apodera
de las mentes, y hace presencia la imagen del fracaso.
Participar en múltiples y fallidas licitaciones, toma en repetidas
ocasiones, visos de desilusión y tragedia. Llegará el momento en el que la
compañía ausente de éxitos licitatorios desaparecerá del espectro
competitivo, adeudando sumas importantes a bancos y entidades financieras.
Sus funcionarios buscarán refugio en compañías que otrora fueron sus rivales
y, lo que era una compañía de grandes propósitos, integrada por personas
capaces y experimentadas, saldrá de las retinas de los clientes. Es así, como
las intenciones de la compañía de ofrecer servicios calificados y crecer de la
manera técnica y administrativa pasarán al olvido.
Podemos ver entonces que estas conclusiones se centran en la
importancia que ganar licitaciones representa para la supervivencia de una
compañía. Es la actividad que da el apreciado combustible encargado de

154. mover las teclas de la productividad y el desarrollo. Sin ella no hay
crecimiento y, las labores corporativas, se van consumiendo lentamente hasta
extinguirse por completo como si se tratara de la luz de una vela.
Es por esto que entender el juego de las licitaciones se convierte en ese
apreciado talismán que debe conseguirse a toda costa.
El libro deja implícita también, la importancia de capacitar a quienes
tienen la decisiva misión de elaborar presupuestos licitatorios, es decir, a los
estimadores. En estos profesionales descansa el crecimiento y, por ende, el
destino de las organizaciones. Son personas que deben reunir una sólida
formación, acompañada de una adecuada experiencia, y una sólida y
heterogénea formación técnica. Estos requisitos enmarcados bajo los
principios en los que hemos hecho énfasis a lo largo del libro: información,
astucia, intuición, empatía, motivación y asertividad.
Esperamos que quienes se interesen en esta publicación, asimilen las
ideas y la metodología que sugerimos aplicar en aquellas compañías cuya
principal fuente de crecimiento sean las licitaciones. Tenemos la certidumbre
de que los consejos que aquí presentamos serán una buena ayuda. Además, su
seguimiento riguroso, podrá significar no solo la permanencia en el campo de
las obras de construcción, sino el crecimiento sostenido y próspero de las
entidades.

155. CAPÍTULO X
LA POST-LICITACIÓN
“NUNCA CESA EL APRENDIZAJE”

156. EFECTOS DE LA LICITACIÓN
Pasada la licitación sus efectos no terminan. Se inicia un estudio del
porqué de los resultados. Esto se aplica tanto si se gana como si se pierde.
Pero no se trata de hacer un examen cosmético, hay que destacar solo
aquellos asuntos que ameriten un aporte real para futuras licitaciones. Tanto
los temas positivos como los negativos, deben tener cabida. La idea no es
presentar críticas y señalar culpables de una situación dada, sino exponer
tesis y posturas de cualquier tipo, pero dirigidas a mejorar y, de ser posible,
lograr la excelencia en el futuro.

157. GRÁFICA 10.1
• La información que resuelta de este estudio es de gran valor para una
compañía. Por lo tanto, amerita un minucioso análisis dirigido a hacer
más competitiva a la entidad en los procesos licitatorios.

158. EXPERIENCIAS
• Las lecciones aprendidas son el medio más enriquecedor para una
compañía de construcción. Por lo tanto, vale la pena asignar un tiempo
adecuado a su estudio. Esta es una actividad que debe ser asignada a un
funcionario preparado. Basta decir, que una buena parte del futuro de la
compañía está en sus manos.

159. GRÁFICA 10.2
1. EL PRECIO
• Veamos el punto del precio de la propuesta presentado por la Compañía
ABC. Tiene tres alternativas posibles:
• De estas tres alternativas hay que destacar las actividades que presentaron
precios muy altos, justos o bajos. Igualmente, si la causa se debió al
personal, a los materiales, al equipo de construcción, a los subcontratos, o
a la evaluación de los riesgos.

160. GRÁFICA 10.3
2. LAS COMPRAS DE MATERIALES
• La compra de materiales, y la compra y arrendamiento de equipos, al ser
uno de los ítems más costosos de una propuesta, necesitan de una
valoración apropiada. Es preciso investigar varios aspectos de esta
importante actividad.
• Un punto que hipotéticamente beneficio la compañía ABC fue
precisamente el manejo que dio a la compra de los materiales.

161. GRÁFICA 10.4
3. LA SELECCIÓN DEL EQUIPO DE
CONSTRUCCIÓN
• En repetidos casos la estrategia que se dé al manejo de los equipos de
construcción puede definir una adjudicación.
• La alternativa de emplear equipos de construcción propios a un costo
inferior al precio del mercado, puede incidir con fuerza en el presupuesto
de la propuesta e inclinar la balanza a favor de la compañía que lo aplica.

162. GRÁFICA 10.5
4. ASPECTOS TÉCNICOS
• Los planos y especificaciones entregadas por el cliente junto con las
instrucciones de licitación ¿qué resultado obtuvieron?
• ¿Cuáles puntos sirven para mejorar la base de datos de la compañía ABC?

163. GRÁFICA 10.6
5. SELECCIÓN DE PERSONAL
• Para tener en cuenta en próximas licitaciones, es prudente conocer
algunos aspectos relacionados con el personal del campo seleccionado
para hacer la propuesta. Toda la información originada en la presente
licitación hará parte del CIL para futuras referencias.
• Resulta oportuno destacar las especialidades en donde el reclutamiento de
personal fue más complejo.

164. GRÁFICA 10.7
6. ERRORES Y OMISIONES COMETIDAS
• En una licitación, no importa su magnitud, suelen cometerse errores de
mayor o menor cuantía durante la preparación de la propuesta. Por este
motivo, viene bien documentar las fallas presentadas. De esta manera se
pueden evitar errores similares en los futuros trabajos.
• Son de especial importancia las fallas cometidas si las hubo, en las
actividades que más gravaron el presupuesto.

165. GRÁFICA 10.8
7. BUENAS DECISIONES
• Los aciertos deben resaltarse. Son de especial valor en futuras licitaciones,
y una guía invaluable para elaborar propuestas más adelante.

166. GRÁFICA 10.9
8. CENTRO DE INFORMACIÓN DE LICITACIONES (CIL)
• Este centro de información de licitaciones debe hacer parte de toda
compañía que desee surgir en el mercado de la construcción. Conservar
actualizados los datos relacionados con la participación en licitaciones
pasadas puede ser la clave del éxito.

167. GRÁFICA 10.10
9. PROGRAMACIÓN
• La preparación de una propuesta para una licitación puede manejarse a
través de un gráfico de barras conocido como diagrama de Gantt. Cada
integrante del grupo de estimadores debe elaborar su respectiva
programación. Los datos que requiera cada estimador puede encontrarlos
en el Centro de Información de Licitaciones (CIL). Las presentes
actividades hacen parte de las funciones de los estimadores de costos.
¿Cuál fue el resultado de la programación de la propuesta?
• La experiencia de los estimadores en este punto, puede resultar
enriquecedora y provechosa.

168. GRÁFICA 10.11
10. LOS SUBCONTRATOS
• Los subcontratos son medios efectivos para adelantar variados tipos de
proyectos de ingeniería, pero exigen una cuidadosa selección y un
efectivo control. De lo contrario, en el campo pueden convertirse en
ruedas sueltas y afectar la ejecución de los trabajos. Los aspectos a tener
en cuenta para hacer una correcta selección cobijada con precios
asequibles se incluyen en esta gráfica.
• Pasada la licitación en estudio es conveniente anotar cuáles fueron las
experiencias en relación con la escogencia de los subcontratistas. Es un
reporte que puede resultar muy útil para futuras propuestas.

169. GRÁFICA 10.12
11.INFORME DEL COORDINADOR
• El funcionario que estuvo a cargo de la coordinación de los trabajos para
la preparación de la propuesta debe elaborar un resumen ejecutivo en el
cual aparezcan de manera concisa estos puntos.

170. GRACIAS
Gracias por el tiempo que le has dedicado a leer "Licitar para
ganar". Si te gusto y encontraste útil este libro, agradeceríamos
que dejaras tu opinión en Amazon. Es importante plasmar en
un breve comentario tus impresiones sobre esta publicación.
Puedes hacerlo en los sitios: "Opiniones de clientes"-"Escribir
mi opinión" en Amazon.es, o en "Customer Reviews"-"Write a
Customer Review" en Amazon.com. Asimismo, te invitamos a
acompañarnos en este fantástico mundo que son las
licitaciones, dejando en nuestro blog tu correo electrónico. De
esta forma podremos hacerte llegar diversos temas
relacionados con esta disciplina.
!Gracias por tu apoyo!