Presentación Qi Energy

1. Infoday Regional H2020
Parc Científic de la
Universitat de València
Javier Medina Antón
26 de Febrero 2015

2. We offer since 1995, a team of
economists, engineers and lawyers
specialized in energy and
sustainable mobility for business
development, companies and
technologies assessment, corporate
finance and advisory and
management of international
funding for projects and companies
in foreign markets, in cooperation
with a worldwide network of
dedicated experts.
… Si alguien te da algo gratis y es bueno,
tú no eres el cliente, eres el producto …

3. 7

4. 7
Inversión privada en
I+D y Productividad
Deficit de Inversión
privada en I+D

5. Buena CIENCIA, poca EXPLOTACIÓN y escaso IMPACTO
En Europa no llegamos a rentabilizar ni convertir
en productos la I+D …

6. Fuente: MIT (MASSACHUSETTS INSTITUTE OF TECHNOLOGY)

7. Fuente: EASME

8. Fuente: e-unlimited.com

9. Ciudadanos
Regiones
Sector
Industrial
EU
International
USA
BRIC
…….…..
Social
Challenge
GAP 1
Economic Challenge
GAP 3
Regional
Challenge
GAP 2
Lead Markets
… La UE quiere potenciar una industria que lidere
mercados internacionales …

10. Objetivo CRECIMIENTO SOSTENIBLE
Acelerar el desarrollo de tecnologías e innovaciones que
sustenten las empresas del mañana y ayuden a PYMES
europeas innovadoras a convertirse en líderes mundiales.
Liderazgo Industrial
• Industrial
Technologies
Leadership and
capacitation:
• ICT
• Nanotechnology
• Biotechnology
• Advanced
Materials
• Advanced
manufacturing
& Processing
• Space
• Industrial
Technologies
Leadership and
capacitation:
• ICT
• Nanotechnology
• Biotechnology
• Advanced
Materials
• Advanced
manufacturing
& Processing
• Space
• Leadership in Enabling and Industrial Technologies-LEIT- Interacción y convergencia a
través y entre las diferentes tecnologías y su relación con los retos sociales y las
necesidades de los usuarios para mantener y construir un liderazgo industrial
mediante la investigación, desarrollo y demostración para sostener y mejorar la
COMPETITIVIDAD internacional de una industria fuerte y sostenible.
Capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores fijado un precio o la capacidad de
poder ofrecer un menor precio fijada una cierta calidad. Las más competitivas podrán asumir mayor
cuota de mercado a expensas de empresas menos competitivas, si no existen deficiencias de mercado.

11. Ciencia Excelente Liderazgo Industrial Retos Sociales
• European research
infrastructures
• Future and Emerging
Technologies (FET)
• Marie Skłodowska-Curie
actions on skills, training
and career development
24.441 M€
• Industrial Technologies
Leadership and
capacitation:
• ICT
• Nanotechnology
• Biotechnology
• Advanced
Materials
• Advanced
manufacturing &
Processing
• Space
• Access to Risk Finance
• Innovation in SMEs
17.016 M€
Secure Societies: Protecting freedom
and security of Europe and its citizens
Europe in a changing world-Inclusive,
innovative and reflexive societies
• Health, demographic change and
wellbeing
• Food security, sustainable
agriculture and forestry, marine
and maritime and inland water
research and the bio-economy
• Secure, clean and efficient energy
• Smart, green and integrated
transport
• Climate action, environment,
resource efficiency and raw
materials
29.679 M€
• European Research
Council (ERC)
Key Enabling
Technologies
(KETs)
… mediante el desarrollo de “tecnologías clave”
que repercutan en distintos sectores …

12. … que cada vez se complica más en competitividad,
solicitantes y lobbies …

13. … con alta complejidad en la preparación de una
propuesta …

14. HORIZON 2020
• El objetivo de la Comisión es externalizar la gestión del 2/3 del presupuesto.
• H2020 cambia significativamente con la proliferación de grandes iniciativas
que, con normas de funcionamiento diferenciadas, pueden reducir las
opciones a convocatorias abiertas y competitivas.
• En H2020, la inversión privada, el potencial mercado y la aplicación industrial
es la CLAVE.
¿Qué queremos hacer a largo plazo?
¿Sabemos cómo conseguirlo?
¿Sabemos dónde debemos /podemos estar?
….
INVERSIÓN PEQUEÑA
Resultados pequeños o
moderados
INVERSIÓN EN ESTRATEGIA
… esfuerzo, tiempo, lobby, alta
dirección, …

15. • Estrategia. Imprescindible para
mejorar los resultados de IMPACTO.
– Estrategia de entidad/grupo.
– Visión a corto, medio y largo plazo.
• Profesionalización en la gestión.
– Grandes proyectos (20+)
– Visión estratégica y de conjunto.
– Coordinación e influencia a nivel
de entidad.
• La preparación (4-6 meses) aumenta
significativamente las posibilidades de
éxito.

16. SME Instrument
the ”Password” to cross the bridge:
Question:
Does this solution have a potential to become a big business and
does it solve a real problem for many potential customers ?
Password: Yes !
Finding the small gold nugget:
• SME's with strong growth potential
• SME's with ambition to become world-market leader
(1) … y también complejidad a nivel tecnológico,
con fuerte orientación a mercado …

17. SME Instrument
The market
was/became
big
Solved a relevant
problem &
was easy to use
for the customer
and
easy to produce
for the firm
Business model –
technical solution
was better
than alternatives
...and the customers
shall be willing to
pay
...therefore
competitor
knowledge is
essential
Customers shall
know about the
product – and it
should be easy to
deliver
Only competent
management can
deliver
Fuente: © InvestorNet - gate2growth.com y EASME

18. Total nber Experts Share
Business general 49 9,4%
Business development 118 22,6%
Business incubation 20 3,8%
Commercial / Marketing 15 2,9%
Entrepreneurship / Start-up 92 17,7%
Finance 25 4,8%
Gender issues 1 0,2%
Innovation advice/management 146 28,0%
Legal advice / Intellectual Property Rights 15 2,9%
Other 9 1,7%
Risk finance (Business Angel Investor / Venture
Capital) 31 6,0%
Total 521 100,0%
Fuente: EASME

19. 0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
HAM HB ET CtK WC LvA HC dD mk Cvi AvK AS mf ss cx Peer GOOD
Provinic
SUM of 3 Cut-off
Experienced
advisors on
FP7
applications
Background as
business
advisors from UK
and Germany
Fuente: EASME

20. Different view on same application
primarily research background primarily background as advisors
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
HA
BHo
ET
CtK
WK
LvA
HC
MvdD
Mark
Cvi
AvK
AS
MFFE
ss
cx
Peer
GOOD
Provinic
SUM of 3 Cut-off
Fuente: EASME

21. … es tener un plan para ser diferente haciendo
algo
• por lo que alguien esté dispuesto a pagar
• más de lo que te cuesta
• y puedas cobrar por ello…
de manera sostenible en el tiempo
… orientación a mercado que incluya un buen
Business Plan …

22. P D
2
D
0
S
0
S
2
P
1
P2
P
0
Q
Q
0
Q
1
Q2
• Mercado
• Innovación
• Ventaja Competitiva
• Sostenible
• Escalable
• Invertible
• VALOR
… transmitiendo adecuadamente que …

23. 1. Escalabilidad,
2. Timing,
3. Equipo,
4. Mercado,
5. Ventaja
Competitiva,
6. Exit.
Atractiva
•Risk
•Size
•Personal goals
Factible por
este equipo
•capacidades
•contactos
Invertible
•escalabilidad
•Exit
Viable
•Mercado
•Ventaja
competiva
•timing
Fuente: Prof. Cabiedes-IESE
… y que cumpla con los criterios de inversión …

24. 1. Escalabilidad:
– ¿Es función del “modelo económico” básico?
– ¿Cómo de grande puede llegar a ser?
– A medida que se hace grande…¿Cuánto más rentable puede llegar a ser?
2. Mercado:
– ¿Existe ya un Mercado, o hay que crearlo?
(un mercado no es una demanda potencial, o una necesidad que cubrir, sino gente
con nombre y apellidos que esta dispuesta a pagar, a gastar su dinero en
comprar).
– ¿Es un mercado al que se puede acceder?
¿identificable?, ¿homogéneo?, ¿se puede comunicar con él? , ¿existen canales
de venta? (las “pymes” o las “instaladoras europeas” no es un mercado)
3. Timing:
– ¿Por qué ahora sí y ayer no?
– ¿Demasiado pronto? ¿Demasiado tarde?
– ¿Cuánto dura la ventaja?

25. 4. Ventaja competitiva sostenible
– Competencia va a haber, y si no la ves, malo
• Si no la ves, pero la hay, malo
• Si no la ves, y no la hay, peor: seguramente no sea tan buena idea
• Si tienes éxito, te imitarán
– ¿Por qué va a ser precisamente este el proyecto que va a sobrevivir?
– ¿Cómo de sostenible y defendible es la ventaja? (una ventaja en costes es una
ventaja, una ventaja en precios no lo es)
• ¿Qué pasará cuando pase la ola inicial? ¿Cuántos players pueden ser
rentables? Uno? Dos? Cien?
– Potencial de beneficios de la industria
• Análisis cinco fuerzas Porter (potential entrants, substitutes, buyers,
suppliers, internal rivalry)
– ¿Cuándo y cómo es previsible que reaccionen “los perjudicados”?

26. 5. Equipo
– Capacidades
• La educación sí importa, tanto la tecnológica como la de negocio!
• La experiencia, si es relevante, es muy importante:
– Conocer un negocio,
– Capacidad demostrada de hacer “lo que hay que hacer” en el
proyecto
» Haber vendido, haber llevado la caja, haber llevado personas
» No juntar demasiadas cosas nuevas…cuanto más cosas nuevas
haya en el proyecto, mas importante es la experiencia de la
gente
– contactos en la industria
– Objetivos personales de las personas clave? ¿quiere no tener jefe, hacer
empresa, cumplir un sueño, ganar premios a la creatividad?
6. “Exit”
– ¿Dónde reside el valor creado? ¿Cómo se puede traducir a dinero?
– ¿quién se queda el valor creado? ¿quién y cómo se gana el dinero?: como
empleado? Como proveedor ? (operaciones vinculadas) Como cliente? Como
accionista?

27. Fuente: MIT (MASSACHUSETTS INSTITUTE OF TECHNOLOGY)

28. ix. El Plan de Negocio. Modelo de Negocio y Organización
“technology”
is just a piece!
… y un claro modelo de negocio.

29. 1970-80´s
(2) El problema del TRL … y el MRL

31. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Basic Principles
Observed
Techonology
Concept
Formulated
Experimental
Proofof
Concept
Technology
Validation in
Lab
Tech validated
in relevant
environment
Demonstrated
in relevant
environment
S. prototype
demo in operat
environment
System
complete and
qualified
Actual system
proven in
operat environ
PPP (DEMO)
FP7
H2020
TECHNOLOGY READINESS LEVEL (TRL)
100% 70%
• Broader topics. Objective-oriented
• Industry driven and commitment of industralization
• Application /Industry Validation
• Bigger focus on Innovation
• Crosscutting in H2020 PARTENARIADOS

32. Production relevant environment–An environment with some shop floor production realism present (such as
facilities, personnel, tooling, processes, materials etc.). There should be minimum reliance on laboratory resources
during this phase. Demonstration in a production relevant environment implies that contractor(s) must demonstrate
their ability to meet the cost, schedule, and performance requirements of the EMD Phase based on their production
of prototypes. The demonstration must provide the program with confidence that these targets will be achieved.
Furthermore, there must be an indication of how the contractor(s) intend to achieve the requirements in a production
representative and pilot environments.
Production representative environment–An environment that has as much production realism as possible,
considering the maturity of the design. Production personnel, equipment, processes, and materials that will be
present on the pilot line should be used whenever possible. The work instructions and tooling should be of high
quality, and the only changes anticipated on these items are associated with design changes downstream that address
performance or production rate issues. There should be no reliance on a laboratory environment or personnel.
Pilot line environment–An environment that incorporates all of the key production realism elements (equipment,
personnel skill levels, facilities, materials, components, work instructions, processes, tooling, temperature,
cleanliness, lighting etc.) required to manufacture production configuration items, subsystems or systems that meet
design requirements in low rate production. To the maximum extent practical, the pilot line should utilize full rate
production processes.

33. Excellence Impact Implementation*
1.- Clarity and pertinence of the
objectives;
1.- The expected impacts listed in the work programme
under the relevant topic;
1.- Coherence and effectiveness of the
work plan, including appropriateness of
the allocation of tasks and resources;
2.- Credibility of the proposed
approach;
2.- Enhancing innovation capacity and integration of
new knowledge;
2.- Complementarity of the participants
within the consortium (when relevant);
3.- Soundness of the concept,
including trans-disciplinary
considerations, where relevant;
3.- Strengthening the competitiveness and growth of
companies by developing innovations meeting the
needs of European and global markets, and where
relevant, by delivering such innovations to the markets;
3.- Appropriateness of the management
structures and procedures, including risk
and innovation management.
4.- Extent that proposed work is
ambitious, has innovation potential,
and is beyond the state of the art
(e.g. ground-breaking objectives,
novel concepts and approaches).
4.- Any other environmental and socially important
impacts (not already covered above);
* Experts will also be asked to assess the
operational capacity of applicants to carry
out the proposed work
5.- Quality of the proposed
coordination and/or support measures
5.- Effectiveness of the proposed measures to exploit
and disseminate the project results (including
management of IPR), to communicate the project, and
to manage research data where relevant.
Negro: Aplicablea todos
Verde: Específicas deRIA, IA y SME Instrument
Azul: Específica de CSA
Criterios de Evaluación en Research&Innovation Actions (RIA), Innovation Actions (IA), SME Instrument y CSA
Los criterios de evaluación…

34. • Conocimiento e innovación
empresarial, organizacional,
tecnológica, social o medioambiental.
• Patentabilidad de los resultados para
convertir conocimiento en tecnología.
• Aumento de las capacidades laborales
de los participantes en conocimiento y
tecnología, que permitan generar
nuevas innovaciones.
• Competitividad de los bienes y
servicios resultantes principalmente
para exportar y participar en las
cadenas de valor a nivel mundial.
• Crecimiento rápido de la empresa
para el aumento exponencial del
empleo cualificado.
Indicador compuesto que mide los resultados de la innovación por países, fijando en 100 la
media de la UE en 2010. Fuente: Comisión Europea.
Economy based in Knowledge and Innovation…

35. ¿Cómo demostramos la capacidad de innovación de una propuesta vía IPR?
• La capacidad de innovación de la patente o cualquier IPR no está garantizada. Si el alcance de
una patente es limitado, entonces a menudo también lo es la capacidad de innovación.
• En muchas “calls” se filtran directamente los proyectos por la situación de la IPR.
• Las patentes concedidas son una buena primera aproximación, pero los detalles sobre el
contenido de éstas también deben presentarse en las propuestas (IA).
• Se deberá indicar cómo éstas se vinculan a los objetivos técnicos de la propuesta. La patente
no dice nada acerca de la fuerza de la patente a menos que se añada una búsqueda actualizada
de la patente y relacionadas, que documenten el estado de la técnica y la posición de los
competidores, sustitutivos, … (años restantes, etc…).
• Descripción detallada de todos los activos adicionales a las patentes que sean relevantes para
la industria. Seamless value chain.
• Las formas de protección no son sólo mediante patentes sino también mediante Secreto
Industrial o Comercial, copyright, derechos de diseño,…
• La descripción de la propiedad intelectual del consorcio también debe ir acompañada de una
explicación de cómo estos activos interaccionan y apuntalan el desarrollo de la tecnología
hacia el mercado y cómo el impacto social y económico se verá incrementada como resultado.
• Technology transfer players deben participar en los consorcios para asegurar el desarrollo
tecnológico más allá de proyecto y en otras aplicaciones.
• Se debería incorporar otros socios que buscan aplicaciones diferentes al resultado principal.
¡El 25% de todas las invenciones cada año en el mundo
se pierden porque ya han sido inventadas! Fuente: OEPM
En particular…

36. CRECIMIENTO INTELIGENTE CRECIMIENTO SOSTENIBLE CRECIMIENTO INTEGRADOR
INNOVACIÓN CLIMA, ENERGÍA Y MOVILIDAD EMPLEO Y CUALIFICACIONES
Iniciativa emblemática de la UE: «Unión por
la innovación». Mejorar las condiciones
generales y de acceso a la financiación
destinada a investigación e innovación con
el fin de reforzar la cadena de innovación e
impulsar los niveles de inversión en toda la
Unión.
Iniciativa emblemática de la UE: «Una
agenda para nuevas cualificaciones y
empleos». Modernizar los mercados
laborales facilitando la movilidad de los
trabajadores y el desarrollo de
cualificaciones a lo largo de la vida, con el
fin de incrementar la participación en el
EDUCACIÓN LUCHA CONTRA LA POBREZA
COMPETITIVIDAD
SOCIEDAD DIGITAL
Iniciativa emblemática de la UE: «Una
Europa que aproveche eficazmente los
recursos». Ayudar a desligar crecimiento
económico y uso de recursos, reduciendo
las emisiones de carbono de nuestra
economía, incrementando el uso de
energías renovables, modernizando nuestro
sector del transporte y promoviendo un uso
eficaz de la energía.Iniciativa emblemática de la UE: «Juventud
en movimiento». Reforzar los resultados de
los sistemas educativos y consolidar el
atractivo internacional de la educación
superior europea.
Iniciativa emblemática de la UE: «Una
política industrial para la era de la
mundialización». Mejorar el entorno
empresarial, especialmente para las PYME,
y apoyar el desarrollo de una base
industrial fuerte y sostenible que pueda
competir mundialmente.
Iniciativa emblemática de la UE:
«Plataforma europea contra la pobreza».
Garantizar la cohesión social y territorial
de tal forma que los beneficios del
crecimiento y del empleo lleguen a todos y
de que las personas afectadas por la
pobreza y la exclusión social puedan vivir
con dignidad y participar activamente en la
sociedad.
Iniciativa emblemática de la UE: «Una
agenda digital para Europa». Acelerar la
implantación de internet de alta velocidad
y beneficiarse de un mercado único digital
para familias y empresas.
Impacto social, en los socios, en la competitividad,
estándares, normalización…

37. Proyecto
Facilitadores
Expertos / ERG
Público Objetivo
• Cooperación y transferencia de conocimiento.
• Estrategia común en el L/P. Asumir
conjuntamente costes y riesgos de actividades
fuera de mercado.
• Homogeneizar el mercado europeo y obtener
una masa crítica para atraer el interés de líderes
tecnológicos, inversores privados y fomentar
acuerdos internacionales .
• “Suma y sigue”. Añade valor a las políticas
nacionales existentes. Complementariedad de
políticas.
• Desarrollo conjunto de soluciones de TODOS los
interesados (stakeholders) que incluya
aportaciones en toda la cadena de valor.
• La figura del External Reference Group.
Autoridades / Instituciones
…pero también …
• Definir el proyecto bajo la optimización del dinero
público:
• Explicar las acciones realizadas estableciendo su
necesidad directa para el adecuado desarrollo
del proyecto.
• Demostrar la realización de las acciones
necesarias para obtener todos los servicios y
tareas del proyecto-
• Proyecto económicamente coherente con los
objetivos, tareas y resultados previstos.
• Aplicación cualitativa de resultados a ámbitos,
sectores y contextos geográficos distintos a los
originales del proyecto. Efecto Multiplicador.
• Desdoblamiento de resultados (spin-offs).
• Llevar resultados a políticas públicas o marcos
normativos (mainstreaming).

38. (3) La Diseminación y Explotación de Resultados…
Con el objetivo de optimizar su valor, fortalecer su impacto, transferirlos, integrarlos de
manera sostenible y usarlos activamente a nivel local, regional nacional y europeo.
TYPES OF EXPLOITATION OF RESULTS
• General advancement of knowledge.
• Commercial exploitation of R&D results.
• Exploitation of R&D results via standards.
• Exploitation of results through EU policies.
• Exploitation of results through (social) innovation.
…y su Modelo de Negocio
(franquicia, licencia, royalties, …)

39. • Publications
• Conferences
• Workshops
• Web pages
• Press releases
• Flyers
• Articles in popular press
• Videos
• Media briefings
• Presentations
• Exhibitions
• Thesis
• Interviews
• Films
• TV clips
• Posters
• Surveys
Algo más que un informe y una web…
• Demostrar cómo nuestra I+D+i contribuye a la “Unión por la
Innovación”. ¿Cómo este proyecto colaborativo alcanzará más logros
que de otra forma?
• ¿Cómo los resultados son relevantes para el día a día de los
ciudadanos?
• ¿Cómo participan e influyen los distintos stakeholders para un mejor
uso de los resultados?
¡Construir una estrategia de comunicación adecuada y coherente!
• ¿Cómo puedo decidir el medio de comunicación sin saber el mensaje
que quiero transmitir?
• ¿Qué quiero conseguir con la publicidad/comunicación?
i. Asegurar una buena gestión
ii. Definir metas y objetivos (éxito de mi propuesta, atraer el interés de
potenciales socios, aumentar el conocimiento, la reputación y
visibilidad o generar una demanda de mercado para mi producto o
servicio).
iii. Elegir la audiencia objetivo
iv. Elegir el mensaje
v. Elegir los medios correctos
vi. Indicadores para evaluar los esfuerzos y medidas de contingencia.
… y la Comunicación.

40. From TELLING TO SELLING
(a evaluadores)
Best idea
Best science
Best
partners
COORDINATOR (la elección clave)
For Impact-
oriented
From POLICY to PROGRAMME to
PROJECTS
Professional
Support
Services
Scientists undertake research
Managers manage
Administrators administer
… todo ello en una propuesta muy bien explicada,
un consorcio balanceado y un lobby profesional …

41. •NÚMERODESOCIOS.
Mínimo3entidadeslegalesindependientesde3
EstadosMiembros(oAsociados)diferentes.
–Excepciones:ERCfrontierresearchactions,SMEinstrument,Co-fund
actiones(ej.ERANETSyMSC),Delegatedacts(ej.Art.187CLEANSKY).
•NÚMERODESOCIOS.
Mínimo3entidadeslegalesindependientesde3
EstadosMiembros(oAsociados)diferentes.
–Excepciones:ERCfrontierresearchactions,SMEinstrument,Co-fund
actiones(ej.ERANETSyMSC),Delegatedacts(ej.Art.187CLEANSKY).
• COMPLEMENTARIEDAD. Evitar socios con capacidades
similares desarrollando las mismas tareas.
• COMPLEMENTARIEDAD. Evitar socios con capacidades
similares desarrollando las mismas tareas.
• MULTIDISCIPLINARIEDAD. Bien identificadas, descritas y
demostradas las capacidades técnicas de cada socio
alcanzando todas las disciplinas necesarias para su desarrollo.
• MULTIDISCIPLINARIEDAD. Bien identificadas, descritas y
demostradas las capacidades técnicas de cada socio
alcanzando todas las disciplinas necesarias para su desarrollo.
• MULTISECTORIALIDAD. Cubrir el mayor número de eslabones
de la cadena de valor y de la cadena de innovación, sin romper
la coherencia.
• MULTISECTORIALIDAD. Cubrir el mayor número de eslabones
de la cadena de valor y de la cadena de innovación, sin romper
la coherencia.
• REPARTO DE ESFUERZOS. Cuidado con los socios figurantes y
pymes sin tareas relevantes.
• REPARTO DE ESFUERZOS. Cuidado con los socios figurantes y
pymes sin tareas relevantes.
• REPARTO FINANCIERO. Correlación con esfuerzos,
capacidades y situación económico-financiera de cada socio.
• REPARTO FINANCIERO. Correlación con esfuerzos,
capacidades y situación económico-financiera de cada socio.

42. Distribución
de recursos

43. Fuente:EASME
Por tanto:
• Potential future excellent
businesses!
• Competitive edge compared to
alternatives with respect to:
• Technology and IP
• Business model
• Customers / dialog with
the market
• Solutions for important
problems – for which there
is/will be a market.
• Potential strong execution
power at management level.
• Strong European dimension.
6 lecciones aprendidas:
1. Too much focused on the project
and not enough on the business
opportunity;
2. Not convincing when describing
the company/consortia (you have
to explain why your company will
succeed and not your competitor);
3. Not providing enough information
on competing solutions;
4. Having a too low level of
innovation, planning to develop a
product that already exists on the
market or without willing to pay;
5. Proposing an idea without any
concept for its commercialization;
En definitiva …

44. Pº General Martínez Campos, 1. Madrid
info@qienergy.es
www.qienergy.es