Semana 10 ishikawa, pareto, 5 w (1)

ANÁLISIS DE CAUSAS
Tercer Paso: Análisis de causas
Calidad y Mejora Continua

ANÁLISIS DE CAUSAS
¿Cuál es la causa raíz de la falla?
El análisis de causa raíz es un paso importante que
permite a las compañías hacer los cambios correctos para
prevenir que las fallas ocurran una y otra vez. A menudo
nos encontramos en una situación en la que pensamos
que hemos hecho un buen análisis de causa raíz pero nos
encontramos con que los mismos incidentes vuelven a
ocurrir. La pregunta es ¿por qué? ¿Será que no realizamos
de forma correcta el análisis? o ¿será que implementamos
las medidas preventivas incorrectas?
ESPACIO REFERENCIAL PARA COLOCAR
UNA IMAGEN O DIBUJO.
¿Cuál es la causa raíz de la falla en
nuestro análisis de causa raíz?
Fuente: https://web.isolucion.com.co/la-forma-mas-poderosa-de-hacer-analisis-de-causa-raiz/

ANÁLISIS DE CAUSAS
Tercer Paso: Análisis de causas
Capacidades
● Identificar las causas raíces de la problemática
encontrada.
Temas
1. Herramientas de Calidad para identificar la causa raíz:
Diagrama de causa – efecto y Técnica de los 5 Porqué.
1. Herramientas de Calidad para priorizar los problemas:
Diagrama de Pareto y Análisis Frecuencia Relevancia

ANÁLISIS DE CAUSAS
TEMA
Herramientas de Calidad

ANÁLISIS DE CAUSAS Calidad y Mejora Continua
Introducción
El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa nació en
el Japón en el año 1915 y falleció en
1989. Se graduó en le Departamento
de Ingeniería de la Universidad de
Tokio. Obtuvo el Doctorado en
Ingeniería en dicha Universidad y fue
promovido a Profesor en 1960. Obtuvo
el premio Deming y un reconocimiento
de la Asociación Americana de la
Calidad .
Ishikawa estaba interesado en cambiar
la manera de pensar de la gente
respecto a su trabajo. Para él, la
calidad era un constante proceso que
siempre podía ser llevado un paso más.
Hoy es conocido como uno de los mas
famosos gurús de la calidad mundial.
Todos quienes estamos interesados en
el tema de la calidad debemos estudiar
a Ishikawa pero no solamente de
manera superficial, repasando sus
planteamientos, sino analizando
profundamente su concepción del
trabajo y sobre todo aplicándola cada
quien a su propio entorno.
Uno de los problemas más importantes que enfrenta cualquier persona que trabaja con
calidad, es que todos los procesos, sin importar que tan bien controlados estén, presentan
no conformidades. Las no conformidades o variaciones, tienen su origen en docenas de
causas potenciales.
Los procesos de mejora conllevan la toma de acciones en las causas de la no
conformidad o variación. Con las aplicaciones más practicas el número de posibles
causas para un problema dado pueden ser enormes. El Dr. Kaorou Ishikawa propuso un
método simple de mostrar las causas de un problema de calidad de manera gráfica. A
este método se le ha llamado de muchas maneras: Diagrama de Ishikawa, diagrama de
espina de pescado, diagrama de causa y efecto o diagrama de hueso de Godzilla.
Los análisis de causa y efecto o digramas de causa y efecto son herramientas que se
usan para organizar y mostrar gráficamente todos los conocimientos que un grupo tiene
sobre el problema en particular.
Herramientas de calidad V

ANÁLISIS DE CAUSAS
Diagrama causa - efecto
Concepto
El Diagrama de causa – efecto o
Diagrama de Ishikawa es una
herramienta que ayuda a la
generación de ideas sobre las causas
de los problemas y esto, a su vez, sirve
como base para encontrar las
soluciones.
Fue aplicada en 1953, en Tokio (Japón) por
el Dr. Kouru Ishikawa para sintetizar los
problemas de calidad de una fábrica.
UNA IMAGEN O DIBUJO

VENTAJAS
1. Permite que el grupo se concentre en el contenido del
problema, no en la historia del problema ni en los distintos
intereses personales de los integrantes del equipo.
2. Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o
las causas de las características de calidad, utilizando para
ello un enfoque estructurado.
3. Estimula la participación de los miembros del grupo de
trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que
cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
4. Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

PROCEDIMIENTO
1. Se elabora comenzando con una lluvia de ideas para obtener las posibles relaciones entre el proceso y los
resultados.
2. Las ramas principales son elegidas para ayudar en la creación de la lluvia de ideas o para clasificar las causas
posibles. Se puede considerar las 6M (Mano de obra, material, métodos, medio ambiente, medición y máquina) sin
embargo, no es obligatorio, dependerá de la naturaleza del problema que se esté analizando.
3. Categorizar las posibles causas. Las sub-causas se irán añadiendo conforme vaya siendo necesario. Tome en
cuenta que las causas enlistadas son causas potenciales, ya que no hay datos en este punto para apoyar.
4. Compruebe en el lugar de los hechos las causas y efectos y escríbalos en hojas grandes para que todos puedan
verlo.
5. Cuando encuentre las causas principales subráyelas de color rojo para dejar el precedente.

ANÁLISIS DE CAUSAS
Estructura del Diagrama
Tal como se aprecia en
figura, es importante
colocar el problema o
efecto en la parte derecha
del gráfico. En la parte
izquierda se realiza el
análisis de causa raíz
iniciando con encontrar la
causa principal hasta
llegar a la causa raíz del
problema.

ANÁLISIS DE CAUSAS
Modelo de las 6M
Imagen
Mano de Obra
Se busca mano de obra
calificada que nos ayude a
cumplir con el proceso.
Método
Documentación adecuada de
los procesos.
Máquinas y equipos
Brindar constantemente
mantenimiento
preventivo de modo que
no se llegue a tener
alguna contingencia o
problema.
Mediciones
Contar con un adecuado
control de la calidad,
equipos, calibración,
planes de muestreo,
aseguramiento de la
calidad.
Medio Ambiente
Buscar que las personas se
identifique con la
organización, con la
cultura de la empresa,
moral, valores, condiciones
físicas, etc.
Materiales
Proveedores adecuados,
que estén certificados de
manera tal que ellos
también ayuden a lograr
la calidad.

ANÁLISIS DE CAUSAS Calidad y Mejora Continua Herramientas de calidad V
 Conocimiento (¿la gente conoce su trabajo?).
 Entrenamiento (¿los operadores están entrenados?).
 Habilidad (¿los operadores han demostrado tener
trabajo que realizan?).
habilidad para el
 Capacidad (¿se espera que cualquier trabajador lleve a cabo su labor de
manera eficiente?).
 ¿La gente está motivada? ¿Conoce la importancia de su trabajo por la
calidad?
MANO DE OBRA
 Capacidad (¿las máquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se
requiere?).
 Condiciones de operación (¿las condiciones de operación en términos de las
variables de entrada son las adecuadas?, ¿se ha realizado algún estudio que lo
respalde?).
 ¿Hay diferencias? (hacer comparaciones entre máquinas, cadenas, estaciones,
instalaciones, etc. ¿Se identificaron grandes diferencias?).
 Herramientas (¿hay cambios de herramientas periódicamente?, ¿sonadecuados?).
 Ajustes (¿los criterios para ajustar las máquinas son claros y han sidodeterminados
de forma adecuada?).
 Mantenimiento (¿hay programas de mantenimiento preventivo?, ¿son adecuados?).
MÁQUINAS

 Estandarización (¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo
están definidos de manera clara y adecuada o dependen del criterio de cada
persona?).
 Excepciones (¿cuando el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo
existe un procedimiento alternativo definido claramente?).
 Definición de operaciones (¿están definidas las operaciones que constituyen
los procedimientos?, ¿cómo se decide si la operación fue realizada de
manera correcta?).
La contribución a la calidad por parte de esta rama es fundamental, ya que por
un lado cuestiona si están definidos los métodos de trabajo, las operaciones y
las responsabilidades; por el otro, en caso de que sí estén definidas, cuestiona si
son adecuados.
MÉTODOS

 Variabilidad (¿se conoce cómo influye la variabilidad de los materiales o
materia prima sobre el problema?).
 Cambios (¿ha habido algún cambio reciente en los materiales?).
 Proveedores (¿cuál es la influencia de múltiples proveedores?, ¿se sabe
si hay diferencias significativas y cómo influyen éstas?).
 Tipos (¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?).
MATERIAL
 Ciclos (¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del
medio ambiente?).
 Temperatura (¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?).
MEDIO AMBIENTE

 Disponibilidad (¿se dispone de las mediciones requeridas para detectar o
prevenir el problema?).
 Definiciones (¿están definidas de manera operacional las características que
son medidas?).
 Tamaño de la muestra (¿han sido medidas suficientes piezas?, ¿son
representativas de tal forma que las decisiones tengan sustento?).
 Repetibilidad (¿se tiene evidencia de que el instrumento de medición es capaz
de repetir la medida con la precisión requerida?).
 Reproducibilidad (¿se tiene evidencia de que los métodos y criterios usados por
los operadores para tomar mediciones son adecuados?)
 Calibración o sesgo (¿existe algún sesgo en las medidas generadas por el
sistema de medición?).
Esta rama destaca la importancia que tiene el sistema de medición para la calidad,
ya que las mediciones a lo largo del proceso son la base para tomar decisiones y
acciones; por lo tanto, debemos preguntarnos si estas mediciones son
representativas y correctas, es decir, si en el contexto del problema que se está
analizando, las mediciones son de calidad, y si los resultados de medición, las
pruebas y la inspección son fiables
MEDICIONES

EJEMPLO 1

EJEMPLO 2

EJEMPLO 3

ANÁLISIS DE CAUSAS Método Enumeración de causas - Ishikawa
- La idea de este método de estratificación de construcción del diagrama de Ishikawa es ir directamente a las principales causas potenciales, pero
sin agrupar de acuerdo a las 6 M.
- La selección de estas causas muchas veces se hace a través de una sesión de lluvia de ideas.
- El método de estratificación contrasta con el método 6 M, ya que en este último va de lo general a lo particular, mientras que en el primero se va
directamente a las causas potenciales del problema.
Ventajas Desventajas
Proporciona un agrupamiento claro de las causas
potenciales del problema, lo cual permite centrarse
directamente en el análisis del problema.
Es posible dejar de contemplar algunas causas
potenciales importantes.
Este diagrama es menos complejo que los obtenidos
con los otros procedimientos.
Puede ser difícil definir subdivisiones principales.
Método de estratificación Implica construir el diagrama
de Ishikawa considerando directamente las causas
potenciales y agrupándolas por similitud.
Se requiere mayor conocimiento del producto o del
proceso.
Se requiere gran conocimiento de las causas
potenciales.

TRABAJO DINÁMICO
Agrúpese de 4 y elaboren
un Diagrama de Ishikawa
mínimo 3 causas
principales de un
problema relacionado a su
carrera profesional.

ANÁLISIS DE CAUSAS
Técnica de los 5 Porqués
• Consiste en preguntar sucesivamente ¿Por qué ocurre el
problema?, llegando a determinar toda una serie de
causas del problema, identificando la causa raíz.
Concepto
ESPACIO REFERENCIAL PARA
COLOCAR
UNA IMAGEN O DIBUJO

ANÁLISIS DE CAUSAS
Explicación de fases
Agendar a
futuro
Describa el
problema
claramente e
inicie la técnica.
Todas las ideas
son válidas, no
descarte ninguna
hasta
comprobarla y
aun después de
ser descartada
podría servir en
análisis
posteriores.
Asuma el
control del
debate de tal
forma que no
se pierda el
enfoque del
problema.
En el
transcurso de
la lluvia de
ideas pueden
surgir otros
problemas al
momento de
preguntar
reiteradamente
¿Porqué?
Tome nota y
agende a otra
fecha para tratar
el problema
surgido.
¿Porqué?
Lluvia de
ideas
Enfoque en el
problema
Descripción
del problema

Ejemplo

ANÁLISIS DE CAUSAS
Diagrama de Pareto
Concepto
Es una representación gráfica de los datos
obtenidos sobre un problema, que ayuda a
identificar cuáles son los aspectos prioritarios que
hay que tratar.
También se conoce como “Diagrama ABC” o
“Diagrama 80-20”.
Su fundamento parte de considerar que un pequeño
porcentaje de las causas, el 20%, producen la
mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría pues de
identificar ese pequeño porcentaje de causas
“vitales” para actuar prioritariamente sobre él.
UNA IMAGEN O DIBUJO

DIAGRAMA DE PARETO
Recibe este nombre en honor a Vilfredo Pareto, quien lo enunció por
primera vez, basándose en el denominado conocimiento empírico.
Estudió que la gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los
«pocos de muchos» y los «muchos de poco»; se establecían así dos
grupos de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado
por un 20 % de población, ostentaba el 80 % de algo y el grupo
mayoritario, formado por un 80 % de población, el 20 % de ese mismo
algo.
Sociólogo y economista italiano
(1848/07/15 - 1923/08/19)

ANÁLISIS DE CAUSAS
Características del Diagrama de Pareto
Describir fórmula (Open sans 15)
• Imágenes
• Ejercicio de matemática
• Fórmulas
• Esquema
Se parte de considerar que un pequeño
porcentaje de las causas, el 20%, producen la
mayoría de los efectos, el 80%.
Se trataría pues de identificar ese pequeño
porcentaje de causas “vitales” para actuar
prioritariamente sobre él.
Describir fórmula (Open sans 15)
• Imágenes
• Ejercicio de matemática
• Fórmulas
• Esquema

ANÁLISIS DE CAUSAS
Ventajas del Diagrama de Pareto
Imagen
Permite centrarse
en los aspectos
cuya mejora tendrá
más impacto,
optimizando por
tanto los esfuerzos.
Imagen Imagen Imagen
Proporciona una
visión simple y
rápida de la
importancia relativa
de los problemas.
Ayuda a evitar que
se empeoren
algunas causas al
tratar de solucionar
otras y ser
resueltas.
Su visión gráfica del
análisis es fácil de
comprender y
estimula al equipo
para continuar con
la mejora.

ANÁLISIS DE CAUSAS
Paso 1: Identificar el Problema.
Identificar el problema o área de mejora en la
que se va a trabajar.
Paso 2: Identificar los factores.
Elaborar una lista de los factores que pueden estar
incidiendo en el problema.
Por ejemplo: tipos de fallas, características de
comportamiento, tiempos de entrega.
Procedimiento para la elaboración

ANÁLISIS DE CAUSAS
Paso 3: Definir el periodo de
recolección.
Establecer el periodo de tiempo dentro
del cual se recolectaran los datos.
Por ejemplo: días, semanas, meses.
Paso 4: Recolección de datos
Causas Frecuencia
Interrupciones de la energía
eléctrica
48
Manejo incorrecto del
operador
22
Programa inadecuado 7
Falta de mantenimiento 35
Virus en el sistema 4
Otros 2

ANÁLISIS DE CAUSAS
Paso 5: Ordenar los datos de mayor a menor.
Paso 6: Calcular los porcentajes
relativos acumulados.
Con esta información se señala el
porcentaje de veces que se
presenta el problema y que se
eliminaría si se realizan acciones
efectivas que supriman las causas
principales del problema.
Causas Frecuencia
Interrupciones de la energía eléctrica 48
Falta de mantenimiento 35
Manejo incorrecto del operador 22
Programa inadecuado 7
Virus en el sistema 4
Otros 2
CAUSAS FALLAS FRECUENCIA
% RELATIVO
ACUMULADO
Interrupción de la energía eléctrica 48 40,67%
Falta de Mantenimiento 35 70,33%
Manejo incorrecto del operador 22 88,97%
Programa Inadecuado 7 94,90%
Virus en el Sistema 4 98,28%
Otros 2 99,97%

ANÁLISIS DE CAUSAS
Paso 7: Dibujar las barras.
Trazar la barras o rectángulos correspondientes a los
distintos factores.
La altura de las barras representan el número de
veces que se presentó el factor, se dibujan
con la misma amplitud, unas tras otras.
Paso 8: Analizar el gráfico y obtener conclusiones.

ANÁLISIS DE CAUSAS
Diagrama Ishikawa - Pareto
En el siguiente gráfico de Pareto se mencionan los
diferentes problemas de calidad que tienen las
lavadoras de una empresa. Por medio de un
análisis de Pareto se encuentra que el problema
principal es que la boca de la tina está ovalada,
como se aprecia en el Diagrama de Pareto de la
parte superior de la figura.
Mediante una lluvia de ideas, un equipo de mejora
encuentra que las posibles causas que provocan
que la tina esté ovalada son las que se muestran
en el diagrama de la figura, y a través de un
consenso llegan a la conclusión de que la causa
más importante podría ser el subensamble del
chasis, como se destaca en el diagrama.

ANÁLISIS DE CAUSAS
Conclusiones
• Las herramientas de calidad comprendidas en esta
unidad, nos permiten determinar la causa raíz de los
problemas así como priorizar aquellos importantes
sobre los que no son prioritarios para la empresa.
• El correcto uso de estas herramientas asegurará el
éxito de todo proyecto de mejora, por tanto el análisis
debe realizarse correctamente y comprobar los
supuestos en caso no se haya obtenido información
cuantitativa.
UNA IMAGEN O DIBUJO

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