Habilidades Gerentes

1. HABILIDADESGERENCIALESY
COMPETENCIAS
LOS BUENOS GERENTES NO TOMAN
DECISIONES SOBRE POLITICA
PRESENTADO POR: CPC. RUDDY PERALTA
RODRIGUEZ

2. 1
1. El artículo estimula a los gerentes generales para
que se mantengan bien informados sobre las
decisiones en todos los niveles de la institución,
manteniendo una amplia red de fuentes de
información. ¿Es posible que un gerente general
disponga de demasiada información, o nunca se
puede tener la suficiente cuando se toman
decisiones?

3. MANTENERSE BIEN INFORMADOS
 Desarrollar una red de fuentes de
información.
 Mantener abiertos y cuidar múltiples
canales de información.

4. 2
El autor observa que los gerentes eficientes
concentran su tiempo y sus recursos en unos pocos
objetivos principales y se mantienen bien
informados sobre los demás. ¿En un momento
determinado tiene usted a concentrase en más de
unos pocos proyectos? ¿Cómo elige los proyectos a
los cuales va a dedicar la mayor parte de su
tiempo?

5. CONCENTRACION
DE TIEMPO Y ENERGIA
• Encausar energías y su tiempo en
concentrarse en cuestiones
significativas.
• Importancia de comunicación desde
abajo.
• Reservar mayor atención a las que hacen
contribuciones a la estrategia global.

6. 3
¿La descripción que hace el autor de operar en los
“corredores de indiferencia comparativa”?
contradice la concepción que usted tiene de cómo
se ejerce la autoridad gerencial?

7. JUGAR EL
JUEGO DEL PODER
• La Organización tolerará sólo ciertas
cantidad de actividades dirigidas desde
la cima (Corredores de indiferencia
corporativa).
• Percibir actividades a promover y el
vigor.
• Globos de Prueba (Propuestas de niveles
inferiores)

8. 4
¿Usted está de acuerdo con que, en la mayoría de
los casos, los objetivos corporativos no se deben
comunicar concretamente? ¿Cuáles son algunas
ventajas de hacer explícita la estrategia de una
institución? ¿En qué situaciones querría usted
definir públicamente los objetivos y la estrategia
corporativos?

9. ARTE DE LA IMPRECISION
Michael Godet
• Necesitan conocer el sentido de dirección sin
comprometerse públicamente con una serie específica de
objetivos.
a) CONSERVAR LA VIABILIDAD
 Mas explícitos los pronunciamientos estratégicos más
difícil será cambiar las metas. No ser muy evidente
b) EVITAR LAS POLITICAS DE CAMISA DE FUERZA
 Políticas de la compañía producto de la evolución en el
tiempo y trabajo.
 Administración por objetivos es aplicable a niveles
inferiores, pero impracticable a niveles superiores
 Mostrando las cartas

10. 5
¿Su educación en gerencia lo está capacitando para
ver las relaciones y las oportunidades en la
“corriente continua de problemas y decisiones
operativas”? ¿Está aprendiendo a reconocer
patrones en el flujo constante de información y a
utilizarlos para fomentar metas institucionales?

11. SALIR DEL PASO
CON UN PROPOSITO
• HABIL PARA DESARROLLAR
OPORTUNIDADES.
a) Contentarse con menos a fin de lograr sus
metas
b) Partes que podemos capitalizar en las
propuestas.
c) Entre las diversas propuestas, identificar
relaciones. Detectar oportunidades de
Combinación y Reestructuración.

12. CONTRASTE DE IMAGENES
• PRESERVACION DE CONDICIONES OPERATIVAS
QUE FACILITEN EL FUNCIONAMIENTO EFICAZ
DE LOS DIFERENTES SISTEMAS DE TOMAS DE
DECISIONES.
• CAPACIDAD PARA PRODUCIR CAMBIOS DE
DIRECCION
• DIVERSOS PROBLEMAS OPERATIVOS.
PROMUEVE MODOS PARTICULARES DE
RESOLVER PROBLEMAS

13. CONSIDERAR
PROPUESTAS EN BASE
A:
 Acerque a sus
objetivos?
Sea bien recibida
 Relación
Propuesta -
Programas en
proceso

14. “En época de cambios radicales el
futuro pertenece a quienes siguen
aprendiendo.......los que ya
aprendieron están Preparados para
vivir en un mundo que ya no existe”
ERIC HOPPER