Funciones de los gerentes modernos

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MAESTRIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
CURSO: “habilidades gerenciales y competencias”
DOCENTE: DRA. MARIA REINAFARJE GONZALES
TEMA : “LAS FUNCIONES DE LOS GERENTES”
PRESENTADO POR:
CPC. RUDDY PERALTA RODRIGUEZ
TACNA - 2014

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INTRODUCCION
El presente trabajo de Investigación se focaliza en las funciones de las
Gerentes, debido a los múltiples aportes de los expertos o dícese gurús en
administración, los cuales les otorgaban a los gerentes diversas funciones.
Es en este sentido que desarrollo el tema basándome en los autores clásicos
como Henri Fayol, para después situarnos de manera más objetiva en las
funciones gerenciales de una realidad más cercana a ala nuestra como es la
que desarrolla CARLOS RAMIREZ CARDONA en su libro Fundamentos
de Administración.
Asimismo en el presente trabajo termina con el entorno en los tiempos
actuales mencionamos las tareas más importantes que debe realizar un
gerente.

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I. CONCEPTO DE GERENCIA
El término gerencia aparece a partir del Siglo XIX simultáneamente con el auge de las
empresas y de los negocios. Este término significa gestión y, a su vez, gestión significa
administración. Gerencia es, pues, equivalente a administración.
La Real Academia Española define al gerente como persona que dirige los negocios y lleva la
firma en una empresa o sociedad mercantil. De esta forma la palabra gerente, significa dos
cosas: por una parte identifica a quien cumple procesos administrativos y, por otra, señala a
quien lleva la representación de una empresa o negocio. Actualmente la palabra gerencia
apare ce como una traducción de la palabra inglesa management que también significa
administración. Management es la sustantivación del verbo To Manage palabra que se
traduce como el verbo administrar o el verbo manejar. El verbo Inglés, viene a su vez de
Manues palabra latina que significa mano. To Manage en inglés denotaba originalmente
entrenar caballos con las manos, enseñarlos a andar y hacer ejercicios. To Manage es
manejar, llevar de la mano las riendas del caballo. Luego el término vino a usarse en el
sentido de administrar y quien administra se denomina en Inglés Manager cuya equivalencia
en español es gerente o administrador o gestor
Según la RAE define al gerente como persona que dirige los negocios y lleva la firma o
representación legal de una sociedad mercantil.
Las funciones administrativas, cualesquiera que sean las características de la empresa, son
esencialmente las mismas. Las variaciones se presentan en el contexto empresarial o entorno
cercano y lejano en donde estas funciones se ejecutan. El dueño de una pequeña empresa
puede tomar decisiones por si mismo, pero el gerente de una empresa grande posiblemente se
asesore de otras personas para tomarlas. En ambos casos, se toman decisiones.
II. FUNCIONES GERENCIALES
i. SEGÚN HENRY MINTZBERG
Henry Mintzberg organizó su tipología de los roles administrativos en tres
categorías principales (interpersonal, de información y de decisión) cada una
de las cuales contiene roles específicos.

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1. ROLES INTERPERSONALES.- Los papeles interpersonales se
componen de tres clases de conductas y de acuerdo con Mintzberg, se
derivan directamente de la autoridad formal que la organización le
otorga al administrador a saber.
a) El rol de representante: Esta serie de conductas implica un
énfasis en actividades protocolarias, como atender una labor de
asistencia social, dar la bienvenida a un dignatario extranjero, o
presidir una celebración de despedida para un empleado que se jubila.
Un término militar muy conocido para esta función de representar a la
organización es el de “portar la bandera”. Aun cuando en alguna
ocasión específica quizás esta conducta no sea importante en sí,
durante un periodo la actividad llega a ser un componente
indispensable en el trabajo de un administrador. Si usted lo duda, sólo
entreviste a cualquier administrador que conozca. Por ejemplo, la
próxima vez que se reúna con el decano de la escuela de negocios,
pregúntele que tan a menudo considera necesario participar en
actividades de representante; piense por ejemplo, en las ceremonias de
graduación y su importancia en los beneficios a largo plazo para la
escuela.
b) El rol de líder: En el sistema de Minzberg, este papel es en
esencia el de influir en los demás o en dirigirlos. Es el conjunto de
responsabilidades que las personas comúnmente asocian con el trabajo
del administrador, ya que la organización le otorga a éste la autoridad
formal sobre el trabajo de otros individuos. De acuerdo con el grado en
denomina comportamiento de liderazgo. La conducta de líder se
demostraría cuando, por ejemplo, el líder del equipo de un proyecto

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recién considerado reúne a miembros elegidos cuidadosamente para
analizar su visión, las metas del equipo y sus ideas acerca de cómo
alcanzarlas.
c) El rol de enlace: Este papel destaca los contactos que el
administrador tiene con las personas externas a la cadena de mando de
la autoridad formal. Tales contactos incluyen no sólo a los otros
administradores dentro de la empresa, sino también a muchos
individuos fuera de ella; por ejemplo, clientes, proveedores,
funcionarios gubernamentales y administradores de otras
organizaciones. Asimismo, destaca interacciones horizontales, en
contraste con las interacciones interpersonales verticales del
administrador, y resalta el hecho de que una parte importante del
trabajo de los administradores consiste en servir como intermediario
entre su propia unidad, y otras unidades y grupos. El rol de enlace se
aplicaría a la situación en que un gerente de marketing interactúa con
clientes clave para saber acerca de sus reacciones ante las nuevas ideas
de producto.
2. ROLES DE INFORMACION.- Esta serie de conductas se construyen
sobre las relaciones interpersonales que el administrador establece, y
destaca la importancia de Internet para que el administrador establezca
contactos y los mantenga. Los tres roles de información específicos que
Mintzberg identificó son los siguientes:
a) El rol de monitor: Este tipo de conducta implica la búsqueda
continua de información que los administradores requieren para
mantenerse al tanto de los avances cruciales que podrían afectar el
trabajo de su unidad y el suyo propio. El monitoreo, como se señaló
antes, en general tiene que ver con información escrita y hablada, así
como hechos “sencillos” y “complejos”. Un administrador que pasa
largo rato en la sala informal del lobby charlando con otros colegas con
la finalidad de reunir datos sobre un nuevo desarrollo industrial sería
ejemplo de este rol.
b) El rol divulgador: El administrador no sólo recibe información
sino que también la envía. Con frecuencia envía información que el
receptor desea, pero que sin la ayuda del administrador le sería muy
difícil adquirir. El supervisor que se entera de los planes de
reorganización de su área y comunica dicha información a sus
subalternos estaría actuando en su rol de divulgador.
c) El rol de vocero: Con frecuencia se solicita al administrador
que manifieste los puntos de vista de la unidad de la cual es

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responsable. En los niveles administrativos inferiores, de manera
habitual esto significa representar a la unidad ante otros individuos o
grupos dentro de la organización; en los niveles administrativos
superiores, este rol del vocero interno también podría complementarse
con un componente externo, en el cual la organización y sus
actividades e intereses a menudo deben manifestarse al mundo
exterior. Cuando el administrador de la región occidente se reúne con
otros gerentes regionales y muestra las visiones o perspectivas del
personal de ventas de su región sobre qué tan probable es que funcione
el nuevo plan de incentivos de ventas propuesto, está desempeñando
un rol de vocero.
3. ROLES DE DECISION.- La última categoría de roles en este sistema
de clasificación se relaciona con los requerimientos para la toma de
decisiones del trabajo de un administrador. Mintzberg distinguió cuatro
roles de decisión:
a) El rol emprendedor: Los administradores no únicamente
toman decisiones rutinarias en su trabajo, sino que a menudo se
comprometen en actividades para explorar nuevas oportunidades o
iniciar nuevos proyectos. Esta conducta emprendedora dentro de la
organización suele implicar una serie de decisiones menores que
permiten la evaluación continua respecto de seguir adelante con las
nuevas empresas o abandonarlas. Este tipo de comportamiento
conlleva cierto grado de riesgo, aunque el riesgo a menudo se limita o
se minimiza por la secuencia de decisiones. Suponga, por ejemplo, una
gerente de producción de bajo nivel que propone una idea para una
nueva unidad organizacional de ventas, que analiza con sus colegas y
luego, con base en sus reacciones, la modifica y la presenta a la
administración del nivel superior. Esta administradora estará
manifestando una conducta emprendedora que va más allá de sus
responsabilidades cotidianas.
b) El rol mediador de conflictos: Los administradores inician sus
propias actividades, pero también deben ser capaces de responder ante
los conflictos o disturbios. En este papel el administrador a menudo
actúa como juez, solucionador de problemas o moderador de
conflictos. La finalidad de este rol es, por supuesto, evitar que los
asuntos problemáticos pequeños crezcan y se compliquen. Si usted
como administrador enfrentara una situación donde sus trabajadores no
estuvieran de acuerdo en quién debería realizar una tarea
particularmente desagradable, pero necesaria, e interviniera para
resolver la situación, estaría funcionando como un mediador de
conflictos.

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c) El rol de asignador de recursos: Como los recursos de todo
tipo casi siempre son limitados en las organizaciones, una de las
principales responsabilidades de los administradores es decidir cómo
distribuir los recursos que están bajo su responsabilidad. Las
decisiones de asignación tienen un efecto directo en el desempeño de
una unidad, y un efecto indirecto al comunicar ciertos tipos de
información a los miembros de la unidad. El administrador de los
servicios de la recepción en un gran hotel, quien decide cuántas y
cuáles cajeras se asignarán a cada turno, está operando en un rol de
asignador de recursos.
d) El rol de negociador: Este tipo de comportamiento
administrativo se refiere al hecho de que a menudo se le llama al
gerente para que realice acuerdos con personas de otras unidades o de
otras organizaciones (dependiendo del nivel del puesto administrativo).
El administrador que se encuentra en esta situación de decisión es
responsable de saber qué recursos pueden o no comprometerse en
determinadas soluciones negociadas. La persona de un equipo
negociador que ayuda a establecer una nueva empresa conjunta con
una compañía externa estaría funcionando en el rol negociador.
ii. SEGÚN HENRY FAYOL
Las Funciones Gerenciales.
HENRY FAYOL, estableció cinco funciones administrativas: Planeación,
organización, dirección, coordinación y control. Con el correr del tiempo y
el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado
reducidas a cuatro. La mayoría de los autores señalan las funciones de
planeación (o planificación), organización, dirección (o liderazgo,
o motivación) y control; entre los más destacados Robbins, Gibson,
Ivancevich, Donelly y Hersey. Menos frecuente es la desagregación de las
funciones gerenciales en un número mayor, como es el caso de Kast y
Rosenzweig, quienes presentan seis funciones: fijación de objetivos,
planeación, integración de recursos, organización, aplicación
(implementación) y control. Revisemos las cuatro funciones típicas del
quehacer gerencial.
a) Planeación. Es el punto de partida del proceso administrativo,
incluye el establecimiento de objetivos y metas, y
el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta
operación marcan el rumbo de la organización: en esa dirección se
encaminan los esfuerzos de sus miembros.

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b) Organización. Esta función operacionaliza y da sentido
práctico a los planes establecidos. Abarca la conversión de objetivos en
actividades concretas, la asignación de actividades y recursos a
personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinación
y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de procedimientos para
la toma de decisiones.
c) Dirección. Es la activación, orientación y mantenimiento del
esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la
motivación de las personas para la realización de sus labores, la
instauración de un liderazgo como guía, la coordinación de los
esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el
tratamiento de conflictos.
d) Control. La función de control busca asegurar que los
resultados obtenidos en un determinado momento se ajusten a las
exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades,
comparación de resultados con metas propuestas, corrección de
desviaciones y retroalimentación para redefinición de objetivos o
estrategias, si fuera necesario.
Estas funciones gerenciales, las más importantes, se presentan también
en los diferentes niveles organizacionales o la jerarquía de
la estructura interna de una empresa. Los niveles son: Superior, Medio
y Operativo.
a) Nivel Superior. Es conocido como la Alta Gerencia y es la
responsable de de administrar toda la empresa u organización.
Establecen las políticas de las operaciones y dirige la interacción de la
empresa con su entorno. Se requiere un conocimiento extenso de de las
funciones de gestion y habilidades. Deben ser conscientes de de los
factores externos, tales como el mercado. Sus decisiones se toma en
base a un análisis directivo, conceptual o de
comportamiento de procesos.
b) Nivel Medio. Esta gerencia media incluye varios departamentos
o áreas los mismos que dirigen al nivel bajo. La responsabilidad d este
gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
práctica las políticas de la organización y equilibra la demanda del
gerente y los trabajadores. Tiene conocimiento especializado de ciertas
tareas de gestión. Son responsables de ejecutar las decisiones tomadas
por la gerencia del nivel superior o lato nivel.
c) Nivel Operativo. Son los responsables de los trabajos, cuyos
responsables dirigen a los empleados de la producción de la planta
fabril y de otras unidades. Aseguran que los planes y decisiones
adoptadas por los dos anteriores niveles se lleven a cabo. Sus

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decisiones son normalmente de corto plazo. Tiene control directo sobre
la fuerza de trabajo en la fábrica, la oficina u otras áreas de trabajo. Y
las responsabilidades de este grupo de trabajo son restringidas y más
especificas.

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iii. SEGÚN FERMIN Y RUBINO
Del mismo modo, a manera de complementación a las funciones gerenciales,
FERMIN y RUBINO, destacan por lo menos tres grupos de funciones que son
esenciales para un efectivo trabajo gerencial.
1. La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la
suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los
recursos incorporados a la misma.
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los
actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3. Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área
de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar,
controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo.
En consecuencia, efectividad de una organización depende directamente de
la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones así como
también de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo
de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y
guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organización.
Un gerente efectivo es aquel que:
a) Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de
su departamento y de la organización.
b) Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus
colaboradores.
c) Estimula la participación de sus colaboradores en la
planificación, toma de decisiones y solución de problemas.
d) Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación.
e) Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de
manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organización.
f) Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los
logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles
medidas correctivas.
g) Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
h) Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer
control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar
eficientemente sus tareas.
i) Delega, tanto las funciones como el poder para tomar
decisiones, dando suficiente autonomía de acción a sus colaboradores.
j) Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no
para buscar culpables.

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k) Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad
para aprender y mejorar.
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo
capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de él
depende su éxito personal, el de la organización y el del grupo que está
dirigiendo. De allí que resulte necesario que además de una formación
gerencial, el individuo que actúe como gerente, tenga un patrón de
criterios y una filosofía clara de la administración, de la concepción del
hombre y una ideología del trabajo, que le permitan ganar apoyo
efectivo y partidarios comprometidos con una misión cuyo significado
y transcendencia merece entrega.
iv. FUNCIONES SEGÚN CARLOS RAMIREZ CARDONA
Las funciones que los gerentes, directores o administradores de una empresa,
ejecutan en ejercicio de su cargo, en los diferentes niveles y fases de su
actividad, pueden agruparse asi:
 FUNCION DIRECTIVA O GERENCIAL
En cumplimiento de esta función el gerente:
 Determina políticas y objetivos, y predice resultados deseados.
 Decide sobre los objetivos y metas empresariales para un
determinado periodo.
 Asigna los procesos y tareas conducentes a alcanzar los objetivos.
 Dirige al personal de la organización, calcula los costos y establece
las características de los productos en cuanto a cantidad y cualidad.
 Función relacionada con la planificación y programación estratégicas
 Revisa misión y objetivos de la organización y determina las
actividades necesarias para alcanzar los resultados.
 Fija prioridades para las actividades.
 Traduce las actividades en programas específicos, tales como:
 Describe y asigna los volúmenes de trabajo por actividad,
nivel, localidad grupo de clientes o usuarios, unidades de la
organización, etc.
 Determina los recursos disponibles en términos de tiempo,
dinero, presupuesto, capacidades y habilidades necesarias.
 Identifica y analiza las fortalezas y debilidades que obran en
favor o en contra del programa.

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 Fija el Plan de Acción y un calendario en donde se
especifiquen objetivos y metas, las fechas de iniciación del
proceso y finalización de cada tarea en especial y del
proyecto en general.
 Función relacionada con el desarrollo de la organización
En cumplimiento de esta función, el gerente:
 Examina, analiza y asigna el trabajo básico que debe ser ejecutado.
 - Con base en la distribución del trabajo se establece una estructura
organizacional
 para llevar a cabo los procesos.
 - Determina las necesidades de personal para atender cada nivel y
propone
 un plan de cargos y salarios y establece las normas de
reclutamiento selección
 y administración de personal.
 Función relacionada con sugerencias y control del proceso
En cumplimiento de esta función el gerente revisa y proyecta rutinas,
sistemas y procedimientos de reingeniería y de organización y métodos
para:
 Asignación y frecuencia del trabajo.
 Duración y control del trabajo.
 Métodos específicos de trabajo.
 Utilización de técnicas especiales.
 Uso de formas, espacio, equipo, etc.
 Evalúa resultados
 Función relacionada con el financiamiento de la empresa
 Calcula los ingresos y los costos de personal, equipo, suministros y
la necesidad de fondos, es decir elabora el presupuesto de la
empresa, para períodos específicos.
 Estima obligaciones tributarias y cumple oportunamente con el
pago de los impuestos.
 Procura la obtención de fondos según el calendario de utilización.
 Elabora y ejecuta el programa las inversiones, etc.
 Función relacionada con la dirección y administración de personal
 Define los puestos de trabajo y el número requerido de personal.
 Programa y fija prioridades de personal.
 Recluta, selecciona, ubica e induce personal.
 Capacita personal.
 Función relacionada con la comunicación
 - Determina el sistema de comunicación que los diferentes niveles
de la organización requiera para:
 . Realizar el trabajo.

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 . Relacionar y proyectar los programas.
 . Conocer la situación de la contabilidad, el personal, la
planta, los equipos, los elementos disponibles, etc.
 Establece sistemas de medición de trabajo para producir los datos
estadísticamente requeridos.
 Desarrolla, en lo posible, niveles de costos de producción y de
calidad para verificar el trabajo individual.
 Desarrolla un sistema de elaboración de informes para la alta
gerencia.
 Desarrolla un sistema de auditoria administrativa y contable.
 Determina qué sistema de información se requiere para conocer el
impacto del programa en la comunidad y procurar la recolección y
procesamiento de esa información.
 Planifica la investigación necesaria para la retroalimentación en la
planeación.
 Función relacionada con el análisis de la información para toma de
decisiones
El gerente analiza la información suministrada a través del sistema de
información y comunicación para la gestión gerencial con el fin de
conocer:
 Si hay desviaciones del programa.
 Si el grado de realización de las metas propuestas es satisfactorio.
 Si se han cumplido los calendarios.
 Si es necesario tomar alguna acción para corregir las fallas
presentadas.
 Función relacionada con el ajuste del Plan de Acción y mejoramiento del
Programa de operaciones
 Revisa periódicamente la organización para introducir reformas.
 Mejora las condiciones de personal.
 Mejora la calidad y los métodos de supervisión.
 Introduce mejoras en los procedimientos y métodos y modifica si
es necesario, los objetivos de los programas y las actividades para
concordarlos con factores externos.
 Función relacionada con la motivación del personal
 Mide las reacciones del personal frente a los objetivos y políticas
de la organización.
 Analiza las fuerzas externas y las condiciones que afectan las
actitudes de la gente.
 Interpreta y comunica cambios.
 Explica situaciones e informa oportunamente a la gente.
 Establece incentivos económicos y sociales.
 Promueve al personal dentro de un plan sistemático
 Desarrolla una participación responsable entre los trabajadores.
 Función relacionada con la atención de las relaciones externas

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El administrador tiene que definir, atender y establecer una red de
relaciones que garanticen el equilibrio, conocimiento y buen nombre de su
organización. Dependiendo del tipo de la empresa y de su ubicación en el
contexto social, político, económico, industrial, comercial, etc. las
relaciones pueden ser con:
 - La junta directiva.
 - El legislador o congreso.
 - El gobierno nacional, departamental o municipal
 - Las agencias relacionadas.
 - Las agencias de clientes.
 - Los usuarios.
 - Los proveedores
 - El público en general.
 •Función relacionada con la dirección de la empresa
Esta función se manifiesta en todos los actos y en el mismo
comportamiento del gerente y se concreta en su capacidad de fijar
objetivos y metas y de su apoyo para alcanzarlas. Se debe resaltar la
importancia de una metodología adecuada para poder ejercer bien la
función directiva. Esta metodología se relaciona con el arte de impartir
órdenes, instrucciones y reglas. Dar orientación, motivar para la acción,
conceder premios y aplicar sanciones justas; practicar la equidad y dar
ejemplo de lealtad, disciplina y rectitud.
Destaquemos, finalmente, que las funciones del gerente, llámese presidente, gestor,
director, empresario, jefe, ejecutivo, etc., son muy importantes y el ejercicio de ellas
debe estar acompañado por un espíritu empresarial y dinamizador del ideal de hacer
de la administración una actividad promotora del cambio y del progreso de la
empresa y de la sociedad.

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III. GERENTE DEL SIGLO 21 ¿QUE PASA HOY?
A. La gestión por competencias se abre paso porque efectivamente había personas
cuyos perfiles no encajaban del todo en los puestos que ocupaban
B. La gestión del conocimiento se impone porque, siendo cada vez más valioso,
el conocimiento no fluye suficientemente por la organización.
C. El espíritu de equipo parece un valor irrefutable porque tradicionalmente cada
uno iba un poco a lo suyo y, sobre todo en grandes organizaciones se estaba
imponiendo el pensamiento sistémico.
D. El feedback circular o multifuente se está empezando a practicar porque
seguramente había opiniones de interés que estaban siendo ignoradas o preteridas
E. El liderazgo es quizá uno de los postulados más incontestables, porque buena
parte de los mandos de las décadas anteriores desatendía el desarrollo de sus
colaboradores y el aprendizaje colectivo, y desaprovechaba el capital emocional
disponible.
F. El empowerment, porque viene a ser el complemento adecuado del liderazgo
y, en cierto modo, viene a reconocer la mayoría de edad de los trabajadores, cuya
integración en el proyecto de empresa resulta ya imprescindible.
G. La atención a los valores Individuales, grupales y Organizacionales.
H. La innovación, porque la competitividad lo exige. La sensibilidad hacia las
creencias y los modelos mentales, porque la sinergia lo exige.
I. Las competencias conversacionales porque se ha de nutrir la inteligencia
colectiva.
J. La organización inteligente, en suma, porque hay que concretar ya el norte al
que dirigir los cambios culturales en curso y eliminar la tradicional torpeza.
K. El cambio. Siendo éstos bien explicados por los directivos de las empresas, de
modo que resultaran deseados y asumidos.
L. Hoy podemos confiar en Una mejor formación, información y comunicación
dentro de las empresas para que las nuevas generaciones trabajen, en el siglo XXI,
con mayor eficacia, eficiencia y satisfacción.

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Actualmente debido a la globalización y las cambiantes situaciones del entorno
empresarial entre las tareas más importantes del gerente podemos considerar las
siguientes:
 Planificar estratégicamente las actividades de la empresa, fija las políticas y los
objetivos de la organización para el largo y mediano plazo, el plan estratégico se
sustenta en un presupuesto y en los estados financieros proyectados.
 Diseña estructuras organizacionales acordes a las demandas del entorno y de los
mercados, organiza la empresa en forma concordante con los objetivos de la
organización y las condiciones del mercado, los cuales se plasman en la estructura
organizacional u organigrama, en los manuales de procesos y en los manuales de
funciones y tareas.
 Ejerce el liderazgo para guiar y motivar a las personas, así como trabajar y velar por el
logro de los objetivos de la organización.
 Selecciona, asigna, motiva, integra, promueve y evalúa a las personas dentro de la
estructura organizacional, teniendo en cuenta sus capacidades, habilidades, destrezas,
competencias, carácter y personalidad.
 Toma decisiones y dirige el rumbo de la empresa hacia sus objetivos, para lo cual
efectúa análisis de la situación y evalúa y sopesa las acciones por adoptar y elige las
más conveniente, estas generalmente son en condiciones de incertidumbre.
 Controla el desempeño de las personas, verifica los logros de la organización, evalúa
la producción y la productividad, mide las ventas, la rentabilidad y las utilidades
alcanzadas y establece las medidas correctivas en caso de que no se estén alcanzando
dichas metas.
 Es el vocero y representante de la organización ante los representantes de otras
entidades ya sea gubernamentales, autoridades locales o nacionales, prensa y medios
de comunicación.
 Es el que realiza las negociaciones y representa los intereses de la organización ante
los proveedores, clientes, grupos de presión, organismos gubernamentales y no
gubernamentales.
 Señala y determina los cambios tecnológicos para lograr la innovación, crecimiento y
mejoras de los productos que elabora la empresa y/o los servicios que presta a la
sociedad, así como en los procesos organizacionales.
 Crea climas organizacionales adecuados que permitan el desarrollo de la creatividad,
la motivación y el desarrollo de las personas en la empresa.
 Fomenta la creación de una filosofía de trabajo que se convierta en la cultura
organizacional acorde a las tendencias de la sociedad.
 Fomenta la responsabilidad social de la empresa, para cuidar el medio ambiente,
respetar los derechos humanos y contribuir con el desarrollo de la sociedad.
IV. GERENTES Y LIDERES
Sin ahondar en un tema tan polémico, creemos conveniente esclarecer la relación
entre gerencia (o administración, o management) y liderazgo. No son,
definitivamente, términos intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han
sido presentadas desde tres perspectivas. Algunos autores consideran que el liderazgo
forma parte, entre otras, de las responsabilidades del gerente.

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1. DAVIS y NEWSTRON, afirman que: "El liderazgo es una parte
importante de la administración, pero no es la única". Además de liderar,
señalan, "los gerentes también planean actividades, organizan estructuras y
controlan recursos".
2. HERSEY, señala:"En esencia, liderazgo es un concepto más amplio
que administración. La administración es una clase especial de liderazgo,
regida por la consecución de metas organizacionales".
3. BURT NANUS, menciona: "Las tareas y las funciones de los líderes
son diferentes de las de los managers, como también lo son sus perspectivas,
aptitudes, evaluaciones de éxito y funciones dentro de la organización. En
numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes
tratan de ser managers y líderes al mismo tiempo tienen dificultades para
realizar ambas tarea en forma eficaz".
4. CAROSELLI, en la línea con este enfoque, precisa: "Mientras un
directivo trabaja para alcanzar las metas de la organización, la función del
líder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o
emprender nuevas líneas de actuación".
Para otros autores, el liderazgo es un proceso más general que la
administración (gerencia o management). Finalmente, otros estudiosos
simplemente conciben al liderazgo y la administración como dos procesos
diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios
y a veces hasta incompatibles.
V. CONCLUSIONES
1. La aportación fundamental del presente trabajo nos da a conocer que la
dirección como función de los gerentes es muy importante, es una función de tal
trascendencia que algunos autores consideran que la gerencia y la dirección son una
misma cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen más representativamente las
funciones gerenciales..
2. Nos menciona la importancia de la toma decisiones en todo nivel como parte de las
funciones gerenciales
3. También nos comenta como es indispensable tener una buena comunicación así como
los tipos de comunicación y sus elementos.
4. La Gerencia moderna resalta su naturaleza y funciones de la gerencia así como el reto
de la función directiva, nos dice que una de las principales funciones del gerente es
coordinar, dirigir planear pero siempre motivando a los empleados.

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5. Importancia del papel que desempeña un Coaching y un empowerment la
certidumbre e incertidumbre en la toma de decisiones.
6. Destaquemos, finalmente, que las funciones del gerente, llámese presidente, gestor,
director, empresario, jefe, ejecutivo, etc., son muy importantes y el ejercicio de ellas
debe estar acompañado por un espíritu empresarial y dinamizador del ideal de hacer
de la administración una actividad promotora del cambio y del progreso de la empresa
y de la sociedad.
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
 -Harold Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial ,14 edición MC
GrawHill, 2000.
 -Heinz weihrich, Administración una perspectiva global y empresarial ,14 edición MC
GrawHill, 2000.
 -Joaquín Rodríguez Valencia, Introducción a la administración con enfoque de
sistemas, Limusa, Mexico 2004.
 I. Chiavenato. Introducción a la Teoría General de la Administración.
 Chiavenato, I (2009). Comportamiento Organizacional México: Mac Graw Hill
 PETER DRUCKER Gerente del siglo 21
 Stephen P. Robbins. ADMINISTRACION: Ed. Prentice Hall.
 James F. Stoner. ADMINISTRACION, Ed. Prentice Hall
 Michael A. Hitt. ADMINISTRACION, Ed. Pearson.

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