Modelo de negocio canvas

1. DE UN CANVAS
PROFUNDIZACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN
Nivel 2
Nivel 2

2. TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO
Nivel 2
Nivel 2
1 Introducción Pág. 03
2
¿Qué es el Modelo de Negocio Canvas y cómo te puede
ayudar esta metodología?
Pág. 05
3 Ventajas de utilizar el Canvas de Modelo de Negocio Pág. 07
4
5
Bloques. Pág. 09
¿Para qué sirve y cómo se rellena el modelo Canvas? Pág. 27
6 Conclusión Pág. 37

3. Pág. 3
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
Nivel 2
Nivel 2
Existen numerosas formas de explicar el
diseño de un modelo de negocio, pero
“The Business Model Canvas”,
desarrollado por Alexander
Osterwalder, un académico suizo
especialista en creación de modelos de
negocio, permite, de forma gráfica,
explicarlo de manera muy simple.
Como expone Osterwalder en su obra
Generación de Modelos de Negocio, “la
mejor manera de describir un modelo
de negocio es fragmentarlo en nueve
módulos básicos que muestren la lógica
que aplica una empresa para recaudar
ingresos. Estos nueve módulos cubren
las cuatro áreas principales de un
negocio: clientes, oferta, infraestructuras
y viabilidad económica”.

4. Pág. 4
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
Nivel 2
Nivel 2
Lo que se obtiene del modelo Canvas, y
lo defiende el consultor Javier Megías, es
que “tienes una propuesta de valor, que
es lo que te hace especial en el mercado
–y que está colocada en el centro del
lienzo–. Tu propuesta de valor la tienes
que llevar a una serie de clientes, con los
que tendrás que establecer una serie de
relaciones. Y para llevar esa propuesta
de valor a los clientes, lo tienes que
hacer a través de unos canales
–comerciales, Internet, tiendas offline,
etc. Eso sería de puertas hacia fuera.
De puertas hacia adentro, tienes las
actividades y los recursos clave, es decir,
lo que obligatoriamente tienes que
hacer y lo que es crítico dentro de tu
modelo de negocio, y los socios clave
con los que vas a trabajar”. Y por último,
pero sin restarle importancia, la
estructura de costos y las líneas de
ingresos de tu negocio.

5. Pág. 5
¿QUÉ ES EL MODELO DE NEGOCIO CANVAS Y CÓMO TE
PUEDE AYUDAR ESTA METODOLOGÍA?
¿QUÉ ES EL MODELO DE NEGOCIO CANVAS Y CÓMO TE
PUEDE AYUDAR ESTA METODOLOGÍA?
Nivel 2
Nivel 2
El Canvas de modelo de negocio (Figura 1) es una herramienta reciente, que
hace unos años (2010) vio la luz en el libro “Generación de modelos de
negocio”. En este libro se observa una guía para innovadores, visionarios y
tomadores de retos que quieren desafiar los modelos de negocio anticuados y
emprender armando una empresa innovadora.
Además aporta una gran cantidad de ejemplos de modelo
Canvas y te enseña las herramientas necesarias para la
generación de modelos de negocio. Aquí presentamos lo que
más se puede resaltar de dicha obra.

6. Pág. 6
¿QUÉ ES EL MODELO DE NEGOCIO CANVAS Y CÓMO TE
PUEDE AYUDAR ESTA METODOLOGÍA?
¿QUÉ ES EL MODELO DE NEGOCIO CANVAS Y CÓMO TE
PUEDE AYUDAR ESTA METODOLOGÍA?
Nivel 2
Nivel 2

7. Pág. 7
VENTAJAS DE UTILIZAR EL CANVAS DE MODELO DE NEGOCIO
VENTAJAS DE UTILIZAR EL CANVAS DE MODELO DE NEGOCIO
Nivel 2
Nivel 2
La técnica cavas es una
herramienta (lienzo)
extremadamente útil ya que deja
editar todo lo que necesita en la
marcha a medida de que se avanza
en el análisis, examen y prueba las
especulaciones más arriesgadas
como la viabilidad de la idea de
negocio.
El modelo Canvas es fácil de usar y
de entender, es una herramienta
muy instintiva y divertido se usa
con una impresión en tamaño XL
del modelo y se trabaja con
post-its (sticky notes) y con rótulos
de colores.

8. Pág. 8
VENTAJAS DE UTILIZAR EL CANVAS DE MODELO DE NEGOCIO
VENTAJAS DE UTILIZAR EL CANVAS DE MODELO DE NEGOCIO
Nivel 2
Nivel 2
Permite el trabajo simultáneo con
varios colaboradores: se cuelga el
lienzo en una pared de forma
visible y sin obstáculos para
compartir la vista de este y poder
trabajar en él de una forma
conjunta e interactiva.
Es una herramienta muy visual:
permite ver de manera simultánea
todas las conexiones que forman
el lienzo para rediseñarlo y/o
formar nuevas ideas si es
necesario. Se recomienda, una vez
terminado el diseño del modelo,
dejarlo a la vista del equipo para
tener una visión clara de este y no
perder el rumbo de la idea de
negocio.

9. Pág. 9
BLOQUES
BLOQUES
Nivel 2
Nivel 2
Cada bloque es un aspecto importante de tu empresa, a veces no se tiene
claro cómo rellenar cada uno. A continuación te mostramos cada bloque
con un ejemplo de lo que debe contener.

10. Pág. 10
BLOQUES
BLOQUES
Nivel 2
Nivel 2
A. Asociaciones clave
Entre las personas que emprenden,
cada vez con mayor intensidad, crece
interés por pactar convenios y acuerdos
de mutua colaboración con otras
empresas para intercambiar experiencia,
costos y recursos (socios estratégicos,
socios industriales, socios inversionistas,
compartir conocimiento, economías de
escala, etc.) que les permitan, de mejor
manera, diseñar, desarrollar y gestionar
sus proyectos de negocio.
La pregunta que se debe tratar de
responder es: “¿Con qué asociaciones
vas a trabajar? Este es un tema que
cada vez más se está desarrollando más
en el entorno empresarial. A esto se le
conoce como “innovación abierta”, ya
que el empresario debe trabajar en un
entorno con personas ajenas a su
propia compañía, e incluso, con más
emprendedores”.
Un ejemplo de trabajo colaborativo es el
propio libro de Alexander Osterwalder:
Generación de modelos de negocio, que
para su elaboración ha contado con la
intervención de aproximadamente 490
personas de 45 naciones distintas.

11. Pág. 11
BLOQUES
BLOQUES
Nivel 2
Nivel 2
B. Estructura de costos
Un aspecto que no suele ser tenido en
cuenta a la hora de definir nuestro
modelo de negocio es se les va a cobrar
a los clientes. El santo grial de los que
están encargados de las finanzas son las
necesidades operativas de financiación
que están relacionadas con ¿se les cobra
a los clientes antes de pagarle a los
proveedores o se les paga primero y
luego se les cobra a los clientes? La
primera opción es el modelo que sigue
una empresa española Mercadona. Lo
que obtiene de las ventas a los clientes
en sus tiendas lo mantienen en el
bolsillo 90 días y después si paga a sus
proveedores. En un modelo como este
tu enfoque tiene que ser crecer, porque
entre más estás creciendo, más efectivo
vas a tener en el caja. Y casualmente
también hay empresas que necesitan
financiarse que terminan recibiendo el
menos el 50% de sus ingresos por
beneficios financieros. Es decir, si en
esos 90 días que tengo antes de pagar a
los proveedores pongo el dinero a rentar
puedo multiplicar la suma.

12. Pág. 12
BLOQUES
BLOQUES
Nivel 2
Nivel 2
Lo que no debes hacer es invertir dinero
que aún no has cobrado para lograrlo al
final.
Los especializados en el tema aconsejan
primero definir cómo vas a financiar un
negocio que, al principio, no es rentable,
esto es, sin contar con las ganancias ya
que no dependerán de ti. Haz un
estudio de tesorería y calcula cuánto
dinero se necesita hasta que seas
rentable.
Por esta razón el modelo de negocio
que plantees es un todo y hasta que
logres alcanzar el punto de balance o
“break-even”, la rentabilidad va a ser
negativa. Así pues, se debe diseñar y
dimensionar de forma moderada para
poder resistir 1,5 veces el “valle de la
muerte”.

13. Pág. 13
BLOQUES
BLOQUES
Nivel 2
Nivel 2
También aconsejan hacer el cálculo de cuánto se gana
por cada venta y en qué medida contribuye con los
costos de la tienda, y las pérdidas del principio: Examina
el potencial que tienes y velocidad de alcanzar el
break-even. Calcula la inversión inicial que será
necesaria, qué parte va a aportar en las posibles
pérdidas iniciales hasta lograr el punto muerto. También
analiza el ciclo de venta hasta que el dinero llegue a tu
bolsillo, que normalmente es mucho más largo de lo
previsto. Hay pronósticos que indican que habrá
ventas a partir del segundo mes y puedes terminar
estando más de seis meses invirtiendo sin generar
ingresos.

14. Pág. 14
BLOQUES
BLOQUES
Nivel 2
Nivel 2
C. La propuesta de valor
Tiene que ver con todo lo que te
diferencia de la competencia, en
términos positivos, aunque sin dejar de
lado que es lo que te hace diferente y
por lo que los clientes potenciales están
dispuestos a pagarte a ti y no a los
demás. Puede ser que tengas una idea
de negocio muy buena, sin embargo, si
no tienes quien pague por tener lo que
ofreces, de nada sirve. Tener una
propuesta de valor clara y clientes se
necesitan como el agua y el aire para
vivir. Hay personas que deciden
emprender y diseñan su modelo de
negocios en torno a una propuesta de
valor enfocada en satisfacer una
necesidad determinada de un tipo de
cliente, pero resulta que este no está
dispuesto a pagar. Sin quitar que es una
solución que le llama la atención y le
parece interesante, que el cliente esté
dispuesto a pagar por ella es muy
diferente. Cuando se les preguntas a las
personas qué les gustaría tener, muchas
veces son cosas por las cuales no
estarían dispuestos a pagar.

15. Pág. 15
BLOQUES
BLOQUES
Nivel 2
Nivel 2
Es por esto que lo que importa es
enfocarse en satisfacer una necesidad
por la cual, en efecto, estén dispuestos a
pagar. Para definir propuestas de valor,
los expertos sugieren plantearse
preguntas como: ¿Por qué tal cosa se
hace de tal forma? o ¿por qué siempre
esto se ha hecho así?
Javier Megías, experto en el modelo
Canvas, resalta que gran parte de
emprendedores que emplean este
modelo se dedican a tratar de encontrar
cosas que a nadie se le haya ocurrido,
cuando la mejor estrategia para un
emprendedor es resegmentar un nicho,
por ejemplo, en lugar de trabajar a
medida, voy a hacer unos productos
“equis” y mi canal de venta será Internet,
y será autoservicio, y te lo serviré en
cuatro días y a un precio más
competitivo.

16. Pág. 16
BLOQUES
BLOQUES
Nivel 2
Nivel 2
La mayoría de las veces, los compradores no han pensado que se
puede hacer otra cosa de lo que ya existe, porque nadie se lo ha
ofrecido antes. Si eres capaz de cambiar algo que ya está,
ofreciéndole al cliente mejoras en todo el proceso, puede funcionar
muy bien.

17. Pág. 17
BLOQUES
BLOQUES
Nivel 2
Nivel 2
D. Relaciones con los clientes
No menos importante, es la clase de
relación que buscas formar con tus
clientes. Y estas relaciones van desde
personales (cara a cara, llamadas, etc.),
establecidas de forma automática con la
ayuda de software (a través de
tecnología como correo electrónico,
aplicaciones, etc.), a través de
intermediarios (externalización de
servicios), personalizada, colectiva (a
través de comunidades de usuarios y
redes sociales), etc. El enfoque en esta
parte es de qué forma vas a darle a
conocer a tu cliente potencial sobre tu
propuesta de valor. Por otra parte
también debes concentrarte en la
sensación que deseas causar con tu
marca en él. “Esta relación que se
quiere lograr, es ese impacto que es
tan complicado de explicar, pero que
en sí es lo que diferencia que te
compren a ti o que se vayan a la
competencia”, sustenta Megías.

18. Pág. 18
BLOQUES
BLOQUES
Nivel 2
Nivel 2
E. Actividades clave
La casilla de las actividades claves es
una de las más difíciles de establecer al
momento de desarrollar el modelo de
negocio ya que de esto depende que
tengamos claro y que tal cual lo
transmitamos a los clientes potenciales
lo que somos, a lo que nos dedicamos y
lo que queremos ser en el futuro. Como
explica Osterwalder en Generación de
modelos de negocio, a modo de
ejemplo: “La actividad clave del
fabricante de software Microsoft es el
desarrollo de software, mientras que
la del fabricante de ordenadores Dell
es la gestión de la cadena de
suministros. A su vez, una de las
actividades clave de la consultora
McKinsey es la resolución de
problemas”.

19. Pág. 19
BLOQUES
BLOQUES
Nivel 2
Nivel 2
F. Recursos clave
Esta casilla representa el cómo vas a
presentar tu propuesta de valor y con
cuales medios vas a contar para
ejecutarla, esto es, recursos humanos,
tecnología, recursos físicos
(establecimiento, medios de
transportación, etc.). Del análisis y el
estudio de esta casilla depende, en gran
medida, que la idea de negocio y su
ejecución llegue a ser viable, no tanto en
el sentido de que la propuesta de valor
sea aceptada por el mercado y haya
clientes que estén dispuestos a pagar
por tus productos y/o servicios sino más
bien porque mayores o menores
recursos requerirán de mayores o
menores esfuerzos intelectuales,
financieros, de acuerdos con terceros, y
así sucesivamente. Es por eso que es
muy importante la definición y la
valoración de si, por ejemplo, se va a
necesitar un equipo de ventas propio,
tercerizado o subcontratado o si
planeas alcanzar a la clientela por
medio de redes de tiendas propias,
franquicias o en línea.

20. Pág. 20
BLOQUES
BLOQUES
Nivel 2
Nivel 2
G. Fuentes de ingresos
Esta se puede decir que es una
consecuencia de lo que ya se ha
trabajado, pero paradójicamente antes
de empezar debes saber cuáles serán
tus fuentes de ingresos, en otras
palabras, tiene que ser “a priori”. Eso sí,
estas no serán las fuentes finales ni las
únicas, ya que todo negocio evoluciona
junto con su modelo y estas fuentes
pueden cambiar.
La rentabilidad. “En Internet estaba de
moda montar un proyecto sin tener un
modelo. Twitter o Facebook son dos
ejemplos claros de que empezaron
ofreciendo el servicio sin rentabilizarlo
al principio, porque nacieron con
mucha financiación y lo que quieren
inicialmente es ganar volumen para
luego estudiar cómo entrar en la
senda de la rentabilidad: a través de
publicidad, servicios premium, etc.”,
afirma Javier Martín, editor de
Loogic.com.

21. Pág. 21
BLOQUES
BLOQUES
Nivel 2
Nivel 2
Según Martín, lo que ocurre en algunos casos es,
“en principio, que no hay proyectos que nazcan
con tanta financiación que les permita
empezar sin saber cómo ganar dinero y,
segundo, que los inversores no dan dinero sin
tener definido un modelo y sin explicarles cómo
vas a rentabilizar su dinero. Cualquier
emprendedor tiene que conocer antes cómo lo
va a rentabilizar, aunque luego cambien cosas
a medida que vaya evolucionando el proyecto”.

22. Pág. 22
BLOQUES
BLOQUES
Nivel 2
Nivel 2
La pregunta todavía sigue siendo:
¿Cómo generar ingresos para el nego-
cio? El experto en creación de empresas
y profesor de Esade Joan Riera habla de
lo que se conoce como la mecánica de
generación de beneficios: “Consiste en
ver que tienes un motor que, al arran-
carlo, no se cala. Se suele diseñar el
modelo con todas sus piezas y poner el
motor en marcha para estudiar su me-
cánica de generación de ingresos. Ima-
gina que vendes 100 unidades de tu
producto y ves qué cuesta cada produc-
to de manera marginal, qué costos de
estructura tienes detrás, etc., así como
qué pérdidas iniciales tendrás, qué
inversión inicial harás...
En esta fase, debes hacer grandes
números, cuantificar y ver que,
además de que el motor no se cale,
tienes capacidad de generar unos
ingresos que son superiores a unos
costos, unos márgenes y unos be-
neficios”.

23. Pág. 23
BLOQUES
BLOQUES
Nivel 2
Nivel 2
H. Segmentos de mercado
Ya sabemos que la propuesta de valor es
importante, pero no más que los
clientes que estén dispuestos a pagar
por lo que les ofrecemos, estos son el
centro de cualquier modelo, porque sin
clientes no existe negocio. Y eso que
podría tener similitud a un principio en
el manual no se suele tener muy en
cuenta. La causa de esto es que suele
haber muchos proyectos que surgen
enfocados a un producto y no enfocados
al cliente de este producto.

24. Pág. 24
BLOQUES
BLOQUES
Nivel 2
Nivel 2
Entonces, esto ¿qué riesgos conlleva?
Puede que tengas una idea de negocio
muy buena –o al menos a tu parecer–,
pero que realmente no tiene ningún
interés comercial. El motivo principal del
fracaso en este sentido, es el que vincula
a la falta de ventas: Estamos enamora-
dos de nuestra invención, pero no hay
personas que en realidad quieran pagar
por ella, porque puede que lo que inven-
tamos no cubre ninguna necesidad ni
soluciona ningún problema para las
personas. Por eso, lo primero es encon-
trar un cliente y una propuesta de valor
para ese cliente”.
Estar enfocado en encontrar clientes
no debe llevarte a pensar que cuanto
más publico abarques, mejor. No creas
que tus clientes son todas las personas
en tu ciudad. Inicialmente, focaliza,
enfócate y ya habrá tiempo –según
evolucione la empresa– para ampliar
y/o cambiar los segmentos de clientes.

25. Pág. 25
BLOQUES
BLOQUES
Nivel 2
Nivel 2
I. Canales
Esta última casilla, pero no menos im-
portante, incluye los canales que em-
plearemos tanto para explicar a nuestros
clientes cuál es nuestra propuesta de
valor como para ofrecérsela (venta y
postventa). Como explica Osterwalder
en Generación de modelos de negocio,
se pueden emplear y juntar diferentes
canales (directos e indirectos y propios
y de socios). De esta forma, un modelo
podría elegir y/o disponer de una
tienda online, de un equipo comercial
propio, una tienda física o de terceros,
mayorista, etc. “Asimismo, los canales
de socios consiguen menos margen de
beneficio, pero dan pie a que las empre-
sas incrementen su ámbito de acción y
puedan beneficiarse de los puntos fuer-
tes de cada uno de ellos. En los canales
propios, principalmente en los directos,
el margen de beneficio es mucho
mayor, pero el costo de su ejecución y
gestión puede ser elevado. La gracia es
hallar el punto de equilibrio entre los
diferentes tipos de canales para poder-
los integrar de forma que el cliente
pueda disfrutar una experiencia que
supere sus expectativas y los ingresos se
incrementen lo máximo posible”.

26. Pág. 26
BLOQUES
BLOQUES
Nivel 2
Nivel 2
Dejando a un lado las situaciones ideales, debemos mostrar que las
alianzas son una parte esencial y necesaria para la supervivencia de
todas las empresas. Únicamente puede haber crecimiento económico
en la medida que haya un progreso social, “la unión hace la fuerza”.

27. Pág. 27
¿PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO SE RELLENA EL MODELO CANVAS?
¿PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO SE RELLENA EL MODELO CANVAS?
Nivel 2
Nivel 2
Este modelo es un arreglo de nueve cuadros o módulos. En la derecha están los
módulos que hacen referencia a los factores exteriores de la empresa, por ejemplo,
al mercado, al entorno y todas las variables ajenas a la empresa. Las partes que
componen esta sección son: segmento de mercado, propuesta de valor, fuentes de
ingresos, relación con clientes y canales.
A continuación se enumera el orden en el que se rellenan
los módulos del lienzo, siguiendo la metodología Canvas.
En la parte izquierda del lienzo se encuentran los factores internos de
la empresa como socios clave, actividades, recursos clave, y estructura
de costos.
Desarrollar el Canvas de Modelo de Negocio lleva un paso a paso, un
orden especifico de trabajo. No se debe rellenar sin ton ni son sin
saber lo que se está haciendo.

28. Pág. 28
¿PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO SE RELLENA EL MODELO CANVAS?
¿PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO SE RELLENA EL MODELO CANVAS?
Nivel 2
Nivel 2
RELACIONES
CON LOS
CLIENTES
SOCIOS CLAVE ACTIVIDADES CLAVE
CANALES
RECURSOS CLAVE
SEGMENTOS
DE
CLIENTES
ESTRUCTURA DE COSTOS
PROPUESTA DE
VALOR
FLUJO DE INGRESOS

29. Pág. 29
¿PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO SE RELLENA EL MODELO CANVAS?
¿PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO SE RELLENA EL MODELO CANVAS?
Nivel 2
Nivel 2
Al hacer un Canvas, el primer paso es rellenar los módulos que están en la parte
derecha, estos son los módulos externos, hacen referencia a la parte exterior de la
empresa, esto quiere decir al mercado. El que se rellene esta sección de primero no
es sólo porque si, la razón por la cual se empieza de esta forma es porque primero
debes estar familiarizado, conocer y analizar el entorno en el que la compañía va a
operar, identificando inicialmente el segmento de tus clientes potenciales, qué se
les ofrecerá, cómo planeas llegar a ellos, qué relación vas a mantener con ellos, si
se les prestará servicios postventa y finalmente cómo van a pagarte.
Una vez termines la parte derecha puedes proseguir a desarrollar la siguiente en
la cual contemplas los factores internos, la importancia de las actividades,
recuerda que si hay actividades que no aportan valor agregado es mejor
eliminarlas, y también analizas cuáles son los recursos que nunca pueden faltar.
A continuación te enumero unos pasos un poco más profundizados de cómo
hacer tu modelo de negocio Canvas.

30. Pág. 30
¿PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO SE RELLENA EL MODELO CANVAS?
¿PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO SE RELLENA EL MODELO CANVAS?
Nivel 2
Nivel 2
Lo primero es imprimir el modelo
Canvas en tamaño XXL y pegarlo en
una pared. Coge post–its de colores. Y
ponte manos a la obra. En este caso voy
a explicar el lienzo utilizando el ejemplo
de modelo Canvas desarrollado de una
tienda de juguetes que se va a llamar
JugueTodo.
1. Imprimir el lienzo Canvas:

31. Pág. 31
¿PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO SE RELLENA EL MODELO CANVAS?
¿PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO SE RELLENA EL MODELO CANVAS?
Nivel 2
Nivel 2
Concéntrate en la parte derecha del Canvas de modelo de negocio y
reflexiona sobre…
2. Analizar la parte derecha del lienzo (La del mercado):
Segmento de clientes: Para establecer tu nicho de mercado hazte la pregunta:
¿A quién creas valor? JugueTodo: Padres con niños hasta 10 años de edad
Propuesta de Valor: Para definir tu propuesta de valor es crítico saber qué problema
ayudas a solucionar a tus clientes. JugueTodo: Educación y juego en un solo concepto
Canales: Identifica cuál va a ser el medio por el que vas a hacer llegar tu propuesta de
valor a tu segmento de clientes objetivo. A veces tu estrategia de Marketing online
será clave en este apartado y otras lo serán menos. JugueTodo: Tiendas propias
y modelo de franquicia.

32. Pág. 32
¿PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO SE RELLENA EL MODELO CANVAS?
¿PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO SE RELLENA EL MODELO CANVAS?
Nivel 2
Nivel 2
Relación con clientes: Reflexiona sobre cuál va a ser la relación que va a haber entre
tu compañía y los clientes que vas a tener. Dónde empieza y dónde acaba esta
relación. También tu estrategia en Redes Sociales y en Marketing online será clave
en tu relación con clientes. JugueTodo: Asistencia personal y call-center
para atender el servicio postventa.
Flujo de ingresos: Hay que tener resuelto cómo vas a ganar dinero. Al principio pon
todas las opciones que se te ocurran y posteriormente piensa cómo y cuánto
está dispuesto a pagar tu cliente objetivo (venta de activos, suscripción,
publicidad…) JugueTodo: Venta de juguetes

33. Pág. 33
¿PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO SE RELLENA EL MODELO CANVAS?
¿PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO SE RELLENA EL MODELO CANVAS?
Nivel 2
Nivel 2
Una vez conozcas la naturaleza de lo que
rodea tu empresa, desarrolla las piezas
(bloques) internas para aportar la propuesta
de valor detectada de la mejor forma posible;
haz alianzas con las partes necesarias,
céntrate en las actividades principales de tu
negocio y piensa qué necesitas y cuál es la
estructura de costos. Es decir, analiza:
3. Analiza la parte interna de tu
empresa (la parte izquierda):
SOCIOS CLAVE ACTIVIDADES CLAVE
RECURSOS CLAVE
ESTRUCTURA DE COSTOS

34. Pág. 34
¿PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO SE RELLENA EL MODELO CANVAS?
¿PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO SE RELLENA EL MODELO CANVAS?
Nivel 2
Nivel 2
Recursos Clave: ¿Qué se requiere para lograr la actividad principal de tu empresa?
Estos recursos pueden ser tangibles, financieros, fuerza de trabajo o intelectuales.
JugueTodo: locación, mercancía, trabajadores.
Actividades Clave: Cuáles son las actividades principales para tu empresa. Es primordial
tener claro esta parte porque es en lo que más debe enfocarse tu empresa, el resto, lo
que agrega menos valor, podrás subcontratarlo. JugueTodo: Diseño, producción
y venta de juguetes educativos

35. Pág. 35
¿PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO SE RELLENA EL MODELO CANVAS?
¿PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO SE RELLENA EL MODELO CANVAS?
Nivel 2
Nivel 2
Asociaciones Clave: Enumera los posibles aliados con los que necesitas trabajar para
hacer posible el funcionamiento del modelo de negocio (alianzas estratégicas,
proveedores…) JugueTodo: proveedores, franquiciados…
Estructura de Costos: Después de analizar las actividades clave, los recursos que son
clave y asociaciones clave, analiza los costos que tiene tu empresa. JugueTodo:
Personal, inmovilizado, diseño y producción de juguetes…

36. Suceden desastres de todo tipo cuando
las amenazas afectan seriamente a las
comunidades y a los hogares y
destruyen, temporalmente o por
muchos años, la seguridad de los modos
de vida de sus miembros. Un desastre es
el resultado de una combinación de
condiciones de riesgo, vulnerabilidad
social, y las limitadas capacidades de los
hogares o comunidades para reducir los
potenciales impactos negativos de la
amenaza. El reconocimiento de la
vulnerabilidad como un elemento clave
en el contexto del riesgo también se ha
visto acompañado por el creciente
interés por entender y fortalecer las
capacidades positivas de las personas
para afrontar el impacto de los riesgos.
La existencia o la ausencia de sistemas
institucionales y socioeconómicos
adecuados para mitigar o responder
rápidamente frente a los peligros
determina la susceptibilidad o resiliencia
de una sociedad o una comunidad
frente a los impactos de las amenazas.
En otras palabras, las capacidades de
afrontamiento aseguradas por estos
sistemas se traducen directamente en
resiliencia fortalecida.
Pág. 36
CONCLUSIÓN
CONCLUSIÓN
Nivel 2
Nivel 2
Como se ha mostrado en este documento, el
Business Model Canvas es una herramienta
muy útil y con gran potencial para pulir
nuestras ideas de negocio. Que nos permite
explorar módulo por módulo el modelo de
negocio al que queremos llegar. Además de
desarrollar más la información de estos
apartados, ofrece una serie de patrones e
ideas de diseño que permiten una mayor
profundización de la materia, para una
buena ideación y ejecución de nuestra
empresa.

37. Suceden desastres de todo tipo cuando
las amenazas afectan seriamente a las
comunidades y a los hogares y
destruyen, temporalmente o por
muchos años, la seguridad de los modos
de vida de sus miembros. Un desastre es
el resultado de una combinación de
condiciones de riesgo, vulnerabilidad
social, y las limitadas capacidades de los
hogares o comunidades para reducir los
potenciales impactos negativos de la
amenaza. El reconocimiento de la
vulnerabilidad como un elemento clave
en el contexto del riesgo también se ha
visto acompañado por el creciente
interés por entender y fortalecer las
capacidades positivas de las personas
para afrontar el impacto de los riesgos.
La existencia o la ausencia de sistemas
institucionales y socioeconómicos
adecuados para mitigar o responder
rápidamente frente a los peligros
determina la susceptibilidad o resiliencia
de una sociedad o una comunidad
frente a los impactos de las amenazas.
En otras palabras, las capacidades de
afrontamiento aseguradas por estos
sistemas se traducen directamente en
resiliencia fortalecida.
Pág. 37
CONCLUSIÓN
CONCLUSIÓN
Nivel 2
Nivel 2
Cuando hayamos completado el lienzo y
estemos a gustos con el resultado,
tendremos una idea mucho más clara de
nuestra idea de negocio y seremos
capaces de exponer y explicar de forma
más fácil y concreta a posibles clientes,
socios e inversores. Este es el primer paso
de un largo viaje para crear un nuevo
proyecto, que podremos completar
plasmando todo lo aprendido en un plan
de empresa basado en modelo de
negocio más sólido hasta la fecha.

38. Gracias
Gracias