Innovacion, CANVAS, Oceanos azules Unidades de negocio

1. INNOVACIÓN Y
CREATIVIDAD EN LAS
UNIDADES DE NEGOCIO
COMO ATREVERSE A DESAFIAR Y
REINVENTAR LA EMPRESA
Presentado por
Fernando Fernández Urrizola

2. 1. Análisis del modelo de Negocio
Elementos que lo configuran
El lienzo CANVAS
2. Desarrollo del modelo de negocio
La propuesta de valor
3. Herramientas de creatividad e innovación
Pensamiento visual y generación de ideas
Storytelling (Tu historia es importante)
4. Perfeccionamiento de las unidades de negocio
Identificación de los elementos bajo la matriz RICE (reducir, incrementar crear y
eliminar)
Desarrollo de la Curva de valor (Océanos azules)
5. Implementar gestionar y controlar mi unidad de negocio
La ruta de implementación
El paso de mi Startup a empresa
Como no morir de éxito
Como contestarías a las siguientes preguntas:
1.- ¿Tienes espíritu emprendedor?
2.- ¿Piensas constantemente en cómo crear valor y construir nuevas empresas o en
cómo mejorar o transformar tu empresa?
3.- ¿Buscas formas innovadoras de hacer negocios para dejar atrás los modelos
anticuados?.
En el momento en que hayas contestado a alguna de ellas con un sí … eres una
persona a la que le gusta desafiar los modelos tradicionales y diseñar las nuevas
empresas del futuro.
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3. 1. Análisis del modelo de Negocio
Unidad de negocio
Una Unidad de Negocios es una unidad operativa dentro de una organización que
vende productos o servicios para un grupo identificable de clientes. Una Unidad de
negocio puede ser una división de la empresa, una línea de productos dentro de
una división o incluso un producto o marca individual.
Una UN es definida en función de los siguientes elementos:
· Tiene que tener un solo conjunto de competidores
· Todos los productos pertenecientes a la misma deberían verse afectados
en forma similar por los cambios de precios
· Debe existir un solo grupo de clientes perfectamente definidos
· El cambio en la calidad y el estilo debe afectar los productos en forma
similar
· Todos los productos/servicios podrían sustituirse en el corto plazo. Del
mismo modo, no debería haber un sustituto claro en otra unidad de
negocios, ya que esto implicaría la necesidad de unificar ambos productos
en la misma unidad
· La unidad de negocio tiene que poder mantener su propia gerencia, así
como generar sus propios resultados.
El Modelo de negocio
Elementos que lo configuran
El modelo de negocio es el ADN de tu de tu empresa, que irás adaptando al
mercado
Define el “qué es lo que va a pasar y quién va a pagar qué, cuándo y por qué.
Cuanto más sencillo sea el modelo de negocio, mejor funciona. Cuanto más
complejo, más difícil será de implementar”,
Pero, ¿qué debemos entender por Modelo de Negocio? No nos compliquemos la
vida, un modelo de negocio no es más que la forma de describir las bases sobre las
que una empresa crea, proporciona y capta valor.
¿cuál es el objetivo de la innovación de modelos de negocio?, pues no podría
reducirse a un solo objetivo:
1.- Satisfacer necesidades desatendidas del mercado. Parece lógico, ¿no?, pero
no es tan sencillo. Seguro que muchos recordamos productos que al salir
pensábamos que era una excelente idea y que cubría una necesidad pero que
posteriormente no se ha vuelto a saber de ellos. ¿Porqué?. Puede ser que la
necesidad no fuera tal (cada persona tiene necesidades muy distintas), o puede ser
que su proyección de negocio no estuviese bien pensada. El reto está en encontrar

4. el modelo de negocio adecuado a ese producto o servicio y después comprobar que
funciona en el mundo real.
2.- Comercialización de un nuevo producto, servicio o tecnología. Por ejemplo,
los amigos de Nespreso son un claro ejemplo de empresa que pretendía cubrir un
objetivo de comercialización de una tecnología que patentaron por primera vez
allá por el año 1976.
3.- Mejorar o desbaratar un mercado ya existente. Esto fue lo que hizo Ikea,
desbarató el mercado de la venta de muebles y lo reinventó completamente con un
concepto distinto pero con el mismo objetivo final: vender muebles.
4.- Creación de un mercado totalmente nuevo. Sin duda, lo mejor para
desbancar a la competencia es no tener competencia, y eso se consigue dejando de
competir donde están todos, y buscando mercados “vírgenes”. En este caso se
puede considerar los ejemplos eBay, que creó el mercado de las subastas online, o
el de la Wii de Nintendo, que dentro del competitivo mundo de las consolas,
decidió posicionarse en la jugabilidad para cualquier tipo de público, en lugar de
continuar la batalla por la mayor capacidad de proceso y los mejores gráficos.
No obstante, cada proceso de innovación del modelo de negocio es único y por lo
tanto entraña sus propias dificultades y problemas y ahí es donde está el punto de
inflexión en hacer un buen trabajo o seguir una guía de pasos.
Es necesario abstraerse de la realidad diaria de la organización para ver esas
dificultades y buscar soluciones creativas. No podemos olvidar que cada empresa
tiene un entorno distinto, unos objetivos distintos y casi con total seguridad un
punto distinto donde comenzar a plantearse como innovar su modelo y por qué.
El lienzo CANVAS
El modelo de negocio de una empresa es una representación simplificada de la
lógica de negocio. Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cómo llega a
ellos, y cómo se relaciona con ellos, y en fin como la empresa gana dinero. Para
facilitar esta tarea, Alex Osterwalder propone un marco formado de los siguientes
bloques:
Segmento de clientes,
Propuesta de Valor,
Canales de distribución,
Relaciones con clientes,
Flujos de ingresos,
Recursos claves,
Actividades claves,
Red de proveedores,
Costo de la estructura.

5. Dependiendo del tamaño de cada organización, variará el
número de personas que va a ocuparse de la definición del
modelo de negocio, idealmente siendo las personas claves en
cada área de la organización.
Alex Osterwalder sugiere un proceso dividido en tres fases:
Descripción, Evaluación, y Mejoras / Innovación para visualizar nuestro modelo
de negocio
Segmento de clientes:
El objetivo es de agrupar a nuestros clientes con características homogéneas en
segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica
y demográfica, gustos, etc..
Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de negocio, así que deberíamos
conocerlos perfectamente: ¿Cuáles son nuestros segmentos de clientes más
importantes? ¿Nos dirigimos hacia el gran público, el mercado de masas o a un
nicho muy concreto? ¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?
Preguntas que debemos contestar
¿Cómo son mis clientes?
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6. ¿Qué hacen mis clientes?
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¿Cómo piensan mis clientes?
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¿Dónde están?
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¿Cuántos son?
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¿Qué tengo que hacer para llegar a ellos,” sin molestar”?
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¿Cuáles son las características de los consumidores / clientes? (Edad, género,
ingresos, educación, profesión, residencia)
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Si el mercado es empresarial, ¿cuáles son las características de las empresas
clientes? (sector, tamaño, ingresos, procesos de decisión, identificación de sus
proveedores, histórico de compras)
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7. ¿Quién compra? ¿Quién usa?¿Quién decide?
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¿Tus clientes van a ser los consumidores finales?
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¿Quiénes son los consumidores finales de tu producto o servicio?
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. ¿Cómo vas a identificar a los consumidores / clientes?
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¿Cómo saber cuántos son los consumidores / clientes?
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¿Existen varios grupos de consumidores / clientes?
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¿De todos los potenciales grupos de consumidores / clientes, cuales son los más
importantes para tu negocio?
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8. ¿Cuáles son las razones de priorización de tus grupos de consumidores / clientes?
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¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
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Y mis “no clientes”, ¿Cómo son?, Donde están? Etc……
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¿Por qué no son clientes?
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¿Cómo satisfacen sus necesidades?
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¿Con quién?
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9. En conclusión utilizaremos:
El mapa de la empatía
Conclusiones importantes
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Los early adopters. Los early adopters son esas primeras personas que comprarán
el producto de tu start-up, incluso aunque no esté del todo completo, y
normalmente cumplen con las siguientes 5 condiciones:
1- Tienen el problema que tu quieres solucionar con tu Producto / Servicio.
2- Entienden el problema que tienen.
3- Han buscado activamente una solución al problema.
4- EL problema es lo suficientemente doloroso como para que hayan encontrado
una manera de minimizarlo o solucionarlo.
5- Tienen presupuesto para pagar por una solución al problema.
Si encuentras a un cliente que cumple estas condiciones es muy probable que te
encuentres delante de un early adopter.

10. A continuación mostramos la curva de difusión d ela innovación creada
por Everett M Rogers en su libro Diffusion of Innovations. En ella se
muestra cual es la curva de adopción de una nueva tecnología por el
mercado.
En primer lugar entran en escena los innovadores. Los innovadores son las típicas
personas cuyo interés reside exclusivamente en el uso de nueva tecnología
independientemente del problema real que solucione la misma.
Después entran en escena los Early Adopters, éstos a diferencia de los primeros
no sólo tienen interés en la novedad tecnológica sino que entienden los beneficios
reales de la misma. Son capaces de tener la visión de cómo esa tecnología puede
beneficiarles en sus quehaceres de su vida cotidiana. Es por ello que son tan
importantes para tu start-up. Son los que tienen consciencia del problema que
quieres solucionar!. Muchas veces de una manera mucho más clara de la que el
propio emprendedor tiene.Además los early adopters estarán dispuestos a
comprar (o apostar) por una solución que no está testada, es más, se prestan a
probar nuevas soluciones.
Los early adopters son la clave para que un negocio salte a la masa.
A continuación viene la masa temprana; siempre y cuando hayamos conseguido
saltar el abismo. A este sector del mercado le preocupa que la solución o tecnología
sea fiable. Siguen básicamente las modas que se han establecido.
Después de estos vendría la masa tardía, cuyo carácter es más conservador y
necesitan que la tecnología o estándar sea ya un estándar dentro de la industria o
sociedad.

11. Finalmente quedarían los rezagados, éstos son los que combaten lo que acepta la
mayoría a pesar de que los beneficios del nuevo producto o tecnología sean claros.

12. Propuesta de Valor:
El objetivo es de definir el valor creado para
cada Segmento de clientes describiendo los
productos y servicios que se ofrecen a cada uno.
Para cada propuesta de valor hay que añadir el
producto o servicio más importante y el nivel de
servicio. La propuesta de valor habla del problema que solucionamos para el
cliente y cómo le damos respuesta con los productos o servicios de nuestra
empresa.
También habla de nuestra estrategia competitiva… ¿Precio? ¿Personalización?
¿Ahorro? ¿Diseño?
El producto o servicio. Descripción
¿El producto o servicio es igual que otros, es una innovación incremental o es una
innovación de ruptura?
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Si es incremental, ¿está el mercado objetivo en la etapa de crecimiento, madurez o
declive?
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¿Existe más de una versión de los productos o servicios para diferentes mercados
objetivos?
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¿Cuáles son las características y los beneficios del producto o servicio?
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13. ¿Existe algún indicador que muestre el valor añadido por el uso del producto o
servicio?
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¿Tu producto o servicio reemplaza a algún otro existente?
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¿Tus consumidores / clientes necesitarán ser educados para que aprendan a usar o
a valorar tu producto o servicio?
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¿Se entiende fácil tu propuesta de valor?
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¿Es el Precio tu valor diferencial? ¿En qué sentido?
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¿Presento alguna novedad para mi cliente?
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¿Cuál es la diferencia de Desempeño de mi producto?
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¿Puede ser la Velocidad de servicio mi valor?
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14. ¿La personalización de mi producto o servicio es mi valor?
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¿El Diseño es el valor diferencial?
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¿El posicionamiento de mi marca “marca” la diferencia?
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¿Una política de Reducción de costos para mi cliente es interesante?
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¿Estoy ofertando a una Reducción de riesgos que sea percibida por mi cliente?
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¿Qué tanto por ciento se debe a la Accesibilidad para asegurar el valor diferencial?
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¿Cómo cumplo con la Excelencia en la mente de mi consumidor?
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Aporto Experiencia del consumidor ¿En qué sentido?
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15. ¿Qué valor se le entrega al cliente?
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¿Cuáles de los problemas de nuestros clientes nosotros resolvemos?
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¿Qué paquetes de productos/servicios estamos ofreciéndole a cada segmento de
clientes?
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Conclusiones importantes
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Estos primeros dos contenedores forman el núcleo de modelo de negocio.

16. Canales de distribución:
Para cada producto o servicio que hemos
identificado en el paso anterior hay que
definir el canal de su distribución adecuado,
añadiendo como información el ratio de éxito
del canal y la eficiencia de su coste. En éste
bloque se trata uno de los aspectos clave de
cualquier modelo de negocio: ¿cómo vamos a
entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes? El canal es clave,
y en base a las decisiones que tomemos en éste punto conformaremos una
experiencia de cliente u otra….
Promoción
¿Qué medios de comunicación se escogerán?
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¿Son estos los medios usuales en el sector?
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¿Cómo se logrará que el mensaje llegue a los destinatarios deseados?
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Distribución
¿Cuáles son los canales de distribución de tus productos / servicios?
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¿El producto o servicio requiere algún tipo de packaging?
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17. El producto / servicio ¿Cómo se va a entregar / prestar al cliente?
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¿Existen restricciones comerciales para importar o exportar el producto?
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Etapas
¿Cómo reconoceré que el valor propuesto es el adecuado para mi cliente?
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¿Qué tipo de sistema utilizase para clasificar el beneficio para mi cliente?
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¿Cuándo Como, Donde y Porque Compra mi cliente?
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El que no me compra, ¿Por qué no me compra?, ¿Qué hace que compre a otros? O
no compra a nadie
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¿Cómo quiere el cliente la Entrega del producto?
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18. ¿Qué campaña de Post venta, deberé hacer para tener a mi cliente satisfecho?
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Los canales para llegar a mi cliente serán Propios ¿Por qué? ¿Por qué no?
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Los canales para llegar a mis clientes serán Subcontratados ¿Por qué ¿ ¿Por qué
no?
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¿Mi distribución es Directa? ¿Qué ventaja tiene para mi cliente?
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¿Mi distribución es Indirecta? ¿Qué ventaja tiene para mi cliente?
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¿Utilizare Fuerza de ventas ¿ ¿Qué tipo? ¿Por qué?
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¿Las Ventas web serán el primer canal de ventas?
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¿Utilizare una política de tiendas propias?
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19. ¿Solo con Distribuidores autorizados tendrá lugar la distribución ¿
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¿Estaré dispuesto a hacer concesiones a otras empresas para la distribución?
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¿Tengo un plan de Comunicacion? ¿Cómo es?
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¿Utilizare las herramientas de low cost que aporta el BTL (Below the line)? ¿Cómo?
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¿Cuáles son los mecanismos que utiliza para dar a conocer su
propuesta de valor?
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¿Cómo llega a sus clientes y cómo los conquista?
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¿Cómo están integrados ahora los
canales?
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¿A través de qué canales los segmentos de clientes desean ser contactados?
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20. ¿Cómo se les contacta actualmente?
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¿Cómo están integrados nuestros canales?
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¿Cuáles funcionan mejor?
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¿Cuáles son los más eficientes en costos?
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¿Cómo se les integra a los canales con las rutinas de los clientes?
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Conclusiones importantes
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21. Relaciones con clientes:
Aquí identificamos cuáles recursos de tiempo y
monetarios utilizamos para mantenernos en
contacto con nuestros clientes. Por lo general, si
un producto o servicio tiene un coste alto
entonces los clientes esperan tener una relación
más cercana con nuestra empresa. Uno de los
aspectos más críticos en el éxito de un modelo de negocio, y a la par uno de los más
complejos de poner en tangible: ¿Qué relación mantendremos con nuestros
clientes? ¿Qué va a inspirar nuestra marca en ellos?
Hablamos además de percepciones, por lo que el diseño de servicios es una
metodología básica)
¿Qué tipo de relaciones vas a establecer con tus Clientes?
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¿Cuáles son los beneficios que influyen en el cliente para que adquiera este
producto o servicio?
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¿Cuál es la percepción de los clientes con respecto a los productos y servicios
ofrecidos por ti?
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¿Y qué opinan de tu competencia?
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¿Cómo vas a estudiar las claves de comportamiento de tus consumidores /
clientes?
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22. ¿Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de clientes que se
establezca y mantenga con ellos?
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¿Necesitare en la relación con el cliente una Asistencia individual, tanto mediática
como personal?
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Qué tipo de Asistencia personalizada, necesitare con mi cliente, ¿Venta misionera?,
¿personal de atención al cliente?, ¿Promotoras, es?, etc… ¿Por qué?
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El Autoservicio, es una opción e la relación con mis clientes? ¿Por qué?
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¿Es interesante crear unas Comunidades de clientes, para mi relación con ellos?
¿Por qué?
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¿Mi política de relación con el cliente contempla la Co-creación de productos? ¿Por
qué?
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¿Son los Servicios automatizados, los que reclaman mis clientes? ¿En que sentido?
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23. ¿Qué tipo de relaciones esperan sus clientes para mantener vínculos con
la empresa?
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Conclusiones importantes
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24. Flujos de ingresos:
Este paso tiene como objetivo identificar que
aportación monetaria hace cada grupo, y además de
donde vienen las entradas (ventas, comisiones,
licencias, etc.). Así podremos tener una visión global
de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.
Este punto podría resultar a priori bastante obvio,
pero sin embargo solemos ser muy conservadores a la hora de diseñar la estrategia
de ingresos, donde solemos optar casi siempre por la venta directa… hace tiempo
mencionamos algunos ejemplos de modelos de negocios innovadores, donde
veíamos que había muchas formas de plantear los ingresos: venta, suscripción,
freemium…etc
¿Con qué frecuencia adquirirán tus productos?
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¿Cuáles son los ratios de conversión cliente potencial – cliente real?
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¿Se puede ofrecer tu producto en todas las épocas del año?
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¿Cómo es la estructura de precios?
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¿Qué estrategia de precios se adoptará?
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¿Se presentan claramente los costes de fabricación / producción?
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25. ¿Cuál es el margen bruto del producto?
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¿Se han considerado todos los gastos? (Fabricación, mantenimiento,
Administración, marketing, seguros, depreciación, intereses, impuestos)
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Mecanismos de fijación de precios
¿Cuánto están pagando actualmente?
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¿Cómo pagan actualmente?
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¿Cómo preferirían pagar?
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¿Cuánto aporta cada flujo de utilidad a la utilidad total?
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¿Mis ingresos serán a partir de la Venta de bienes tangibles?
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26. ¿Tendré una política comercial de “Free” de uso, con el fin de abrir mercados para
versiones más complicadas en “Premium”?
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¿Mis ingresos vendrán de las Suscripciones de los clientes?
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¿El arriendo será mi fuente de ingresos?
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¿Tendré una política de ingresos sobre rentas del producto?
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¿Mis ingresos provienen de las Licencias?
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¿Mis ingresos provienen de las Comisiones?
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Conclusiones importantes
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27. Recursos claves:
Después de haber trabajado con los clientes,
tenemos que centrarnos en la empresa. Utilizando
los datos obtenidos anteriormente escogemos
la propuesta de valor más importante y la
relacionamos con el segmento de clientes, los
canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de
ingreso para saber cuáles son los recursos claves de ser capaces de entregar
nuestra oferta. Repetimos esta operación para cada propuesta de valor.
Para llevar nuestra propuesta al mercado (cuya estrategia describimos en el lado
derecho del modelo de negocio) debemos realizar una serie de actividades (lado
izquierdo). Una de las más claras el el hecho de consumir diversos recursos. En
éste apartado se describen los principales recursos necesarios, así como tipo,
cantidad e intensidad
Equipo humano
¿Qué perfiles serán necesarios para cada etapa de la empresa?
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¿Qué personas son clave?
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Producción
¿Se pueden producir tus productos / servicios en todas las épocas del año?
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¿Qué recursos materiales necesitas?
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28. ¿Hay normas técnicas que afecten a su diseño, producción, distribución o venta?
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¿En dónde se produce?
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¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
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¿Qué recursos clave requieren nuestros canales?
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¿Qué recursos clave se requieren para nuestras relaciones con los clientes?
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¿Qué recursos clave se requieren para nuestro flujo de utilidades?
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¿Qué tipo de equipo necesito, maquinaria?
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¿Necesitare automóviles, y puntos de venta? ¿En qué sentido?
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29. ¿Qué recursos requiere las relaciones con los clientes?
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¿Necesitare de tecnología de relación con clientes (CRM)?
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¿Qué tipo de oficinas , almacenes y logística voy a necesitar?
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¿Qué recursos intelectuales necesitare?
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Conclusiones importantes
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30. Actividades claves:
Utilizando la propuesta de valor más
importante y los canales de distribución y
las relaciones con los clientes, definimos las
actividades necesarias para entregar nuestra
oferta. Repetimos esta operación para
cada propuesta de valor. De forma similar a lo
comentado en el punto anterior, para entregar la propuesta de valor debemos
llevar una serie de actividades clave internas (típicamente abarcan los procesos de
producción, marketing…etc). Éstas son las actividades que nos permiten entregar a
nuestro cliente la propuesta de valor vía una serie de canales y con un tipo
concreto de relaciones.
¿Qué actividades requiere la propuesta de valor, los canales de comunicación y
distribución, las relaciones con los clientes?
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¿Cuáles son las actividades y procesos clave en el modelo de negocio?
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¿Es Producción la clave?
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¿La actividad de Diseño es nuestro valor diferencial y la relazamos de esta manera?
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¿Es el Armado de productos una de las acciones clave de nuestro negocio?
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¿El Entrenamiento, continuo y esmerado es la acción diferencial?
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31. La eficiencia en la Resolución de problemas es nuestra clave?
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¿Qué actividades clave realizamos nosotros que no haga la competencia?
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¿Qué hace la competencia que no hagamos nosotros?
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¿Qué actividades clave se requieren para nuestra propuesta de valor?
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¿Qué actividades clave se requieren para canales de distribución?
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¿Qué actividades clave se requieren para las relaciones con los clientes?
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¿Qué actividades clave se requieren para los flujos de utilidades?
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32. ¿Qué actividades necesitas dominar para identificar a los potenciales
consumidores / clientes?
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¿Qué actividades son clave para establecer buenas relaciones con tus
consumidores / clientes?
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¿Qué actividades son necesarias para desplegar las actividades de promoción?
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¿Y para la distribución?
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¿Qué actividades clave debes desplegar para realizar tu producto o tu servicio con
el mínimo de calidad requerido?
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¿Qué actividades son necesarias para el establecimiento de alianzas?
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¿Identificas alguna otra actividad clave aparte de las anteriores?
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33. Propiedad intelectual
¿La propiedad intelectual se ha desarrollado internamente?
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¿Pagas por ella a terceros?
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¿Cuál es el coste de la licencia y su duración?
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¿En tu sector de actividad se usa la protección mediante patentes?
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¿Tienes un sistema para vigilar estas protecciones?
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¿Está protegida la propiedad intelectual de tu producto o servicio en otros países?
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Conclusiones importantes
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34. Red de contactos: En este apartado
describimos a nuestros proveedores, socios, y
asociados con quienes trabajamos para que la
empresa funcione. ¿Qué tan importantes son?
¿Podemos reemplazarlos? ¿Se pueden
convertir en competidores?
En éste apartado se definen las alianzas necesarias para ejecutar nuestro modelo
de negocio con garantías, que complementen nuestras capacidades y potencien
nuestra propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos consumidos y
reduciendo la incertidumbre.
¿Qué alianzas ha creado la empresa, para optimizar el modelo de negocios,
ahorrar en recursos o reducir el riesgo?
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¿Cuáles son las actividades internas que se podrían externalizar con mayor calidad
y menor costo?
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Motivaciones para crear alianzas:
¿Se puede orientar nuestro negocio hacia la Optimización y economías de escala?
¿En qué sentido?
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¿Con quién me tengo que unir para evitar riesgos e incertidumbres?
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¿Quién me puede aportar la Adquisición de recursos ¿ ¿Cómo debo realizarlo?
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35. En este momento
¿Quiénes son sus aliados estratégicos más importantes?
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¿Por qué no los tiene?
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En el caso de tenerlos ¿Qué consigue de ellos?
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¿Quiénes son los proveedores clave?
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¿Qué recursos clave se obtienen de los socios y/o alianzas?
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¿Qué actividades clave llevan a cabo los socios/alianzas clave?
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¿Quiénes son los proveedores clave?
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¿Qué otros proveedores serán necesarios?
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36. ¿Qué tipo de acuerdos será conveniente alcanzar?
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Conclusiones importantes
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37. Costo de la estructura:
Aquí especificamos los costes de la empresa
empezando con el más alto (marketing, R&D,
CRM, producción, etc.). Luego relacionamos
cada coste con los bloques definidos
anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente,
intentamos seguir el rastro de cada coste en relación con cada segmento de cliente
para analizar las ganancias.
En éste caso se trata de modelar la estructura de costes de la empresa,
habitualmente apalancada en las actividades y recursos descritos en los puntos
anteriores. Se trata de conocer y optimizar costes fijos, variables para intentar
diseñar un modelo de negocio escalable… sin duda una de las áreas donde más se
puede innovar.
Se presentan claramente los costes de fabricación / producción?
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¿Cuál es el margen bruto del producto / servicio?
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¿Se han considerado todos los gastos? (Fabricación, mantenimiento,
administración, marketing, seguros, depreciación, intereses, impuestos)
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¿Los márgenes previstos son aceptables?
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¿Cuándo se presenta el punto de equilibrio?
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38. ¿Qué formas que utiliza para controlar los costos de su modelo de negocios?
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¿Nuestros ingresos estarán con Orientación a costos?
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¿Nuestros precios tendrán una Orientación a valor?
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¿Cómo son mis Costos fijos?
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¿Cómo son mis Costos de RRHH?
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¿Cómo son mis Arriendos?
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¿Los Costo materias primas son?
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¿Mis Costos variables son?
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39. Como puedo manejar mis costos con Economías de escala?
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¿Cuáles son los costos inherentes al negocio más importantes?
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¿Qué recursos clave son los más caros?
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¿Cuáles de las actividades clave son las más caras?
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Conclusiones importantes
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40. 2. Desarrollo del modelo de negocio
La propuesta de valor
Uno de los aspectos que mayor incertidumbre genera cuando estamos diseñando
nuestro modelo de negocio es precisamente uno de los más importantes: la
proposición de valor. Y es que ser capaz de encontrar un marco o criterio sobre el
que juzgar si lo que hacemos tiene sentido para el cliente es algo crítico,
pero… ¿cómo valorarlo?
No podemos hacer el análisis de nuestra proposición de valor en vacío, sino que es
necesario tener en cuenta el otro elemento básico de cualquier empresa: los
clientes…. porque el éxito de cualquier modelo de negocio se debe a una buena
relación entre esos dos elementos, la proposición de valor y las necesidades de tus
clientes.
Además, la base para alcanzar el éxito de los negocios es identificar un
producto/servicio que encaja perfectamente con un mercado (definido por un
grupo de clientes con una necesidad específica que tu producto resuelve).
Una vez dicho esto, es cuando empiezan los sudores fríos: ¿Y cómo valoro si lo que
estoy haciendo realmente tiene sentido o no?. Al final la respuesta es sencilla:
Pero claro ¿me tengo que esperar a tener el producto acabado? ¿Cómo rectifico
después?. Para dar respuesta a esto Alexander Osterwalder ha creado una
herramienta interesante,
El Value Propposition Canvas o Lienzo de proposición de valor.

41. Existen 4 fases para comprender el modelo de propuesta de valor:
1. Observar: En la primera fase, tal como hemos repetido hasta la saciedad,
debemos entender las necesidades reales del cliente, y para ello no nos sirven
ni estudios de mercado ni herramientas similares. La clave para entender lo
que realmente necesita el cliente es observarle.
De esta manera, detectarás un problema que valga la pena resolver.
- Identificar los trabajos que desea realizar tu cliente: no sólo los
problemas a los que se enfrenta, sino la motivación que lo llevan a
resolverlos.
- Identificar las alegrías y los padecimientos: se trata de saber qué
soluciones satisfacen sus necesidades y cuáles lo frustran.
-
2. Diseñar: En lugar de hacer lo que solemos hacer siempre, que es primero
diseñar algo y luego ver a quién le puede servir, esta vez vamos a trabajar al
revés: primero hemos identificado un problema que vale la pena (a priori)
resolver, y luego vamos a ver cómo lo resolvemos
Diseñar: una vez hemos identificado el problema, buscamos una
solución. Probablemente, encontrarás más de una forma de resolver el
problema, lo importante es establecer criterios que te hagan decidirte por uno de
ellos.
- Identificar funcionalidades: que debe tener tanto tu producto como tu
proceso se venta, para satisfacer las necesidades detectadas.
- Relacionar tu producto: con alguna de sus alegrías
o sus padecimientos.
3. Validar: Hasta este punto lo que hemos conseguido es identificar
principalmente dos cosas:
a. Hipótesis de cliente: Son aspectos del modelo de negocio que están
relacionados con lo que nosotrosentendemos son los problemas del
cliente, su percepción de lo que necesita y lo que no, dónde
encontrarlos, qué frustraciones tienen…etc Este punto viene dado
del lado derecho del lienzo de proposición de valor, y lo que indica
básicamente es que todo lo que hemos identificado son hipótesis, es
decir, ideas sobre lo que nosotros creemos que necesita el cliente
pero que NO están validadas.
b. Hipótesis de valor: Por otro lado tenemos las hipótesis de valor, es
decir, aquellos aspectos y funcionalidades de nuestro producto o
servicio que nosotros creemos que van a satisfacer necesidades

42. específicas del cliente. Son el lado izquierdo del lienzo de proposición
de valor, y lo que nos indica es cómo hemos diseñado nuestro
producto o servicio en función de lo que creemos que necesita el
cliente (hipótesis de cliente).
4. Ajustar: Con todo lo averiguado durante el proceso de validación con el
cliente deberíamos primero actualizar con lo aprendido el lado derecho
donde habíamos recogido las hipótesis de cliente, y luego reajustar
nuestra proposición de valor. Con toda probabilidad habrá varios
cambios importantes. Una vez hecho esto ha llegado el momento de
empezar a construir nuestro primer prototipo, que nos ayude a validar y
ajustar la proposición de valor.
El producto mínimo viable
Producto mínimo viable es aquel producto que con las mínimas
características posibles tiene el claro objetivo de conseguir la máxima
información posible (conocimiento validado) sobre los clientes y su experiencia de
uso y que requiera el “intercambio” de algún recurso escaso por parte del cliente
(tiempo, dinero, atención) con el mínimo esfuerzo posible por parte de la
organización.
Producto mínimo viable y nuestra proposición de valor
Nuestra proposición de valor está compuesta básicamente por tres aspectos:
 Características producto/servicio
 Beneficios generados y
 Problemas resueltos
 Todo ello para un segmento de mercado especifico.
El objetivo de nuestros productos mínimos viables se trata básicamente en que
nos permita aprender y testar nuestras hipótesis con nuestros clientes.
Se trata de un test, a pequeña escala, tal y cual como el que realizan los
investigadores con los juguetes y los niños.
Esa es la relación más importante entre nuestra proposición de valor, nuestras
hipótesis y los productos mínimos viables que vamos a construir.
Algunas características de un Producto Mínimo Viable:
o El producto mínimo viable es una versión de un nuevo producto que
permite recoger la máxima cantidad de aprendizaje validado por los
clientes con el menor esfuerzo.
o A pesar del nombre, no se trata de crear productos mínimos. No es
construir algo rápido, de cualquier manera. Sólo vale si sirve para aprender
sobre lo que necesita el usuario.
o Gestionar un producto mínimo viable requiere esfuerzo, hablar con clientes
u obtener métricas y analíticas.

43. o Hay quien define a un producto mínimo viable como lo mínimo por lo que
estaría dispuesto a pagar un cliente.
Por favor defina su producto básicamente
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¿Qué espera su cliente de su producto?
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¿Qué puede aportar su producto al cliente para satisfacer mejor “su trabajo”?
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¿Sabe de alguna “Frustración” que aporte su producto al cliente?
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¿Qué gusta más de su producto?
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¿A que grupos de clientes podrían gustar los beneficios que aporta su producto?
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El cliente
Debilidades ¿Que debilidades tiene? ¿A qué desafíos se enfrenta? ¿Cuáles son sus
mayores frustraciones? ¿A qué obstáculos se enfrenta para conseguir sus
objetivos? ¿Qué riesgos teme encontrarse?
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44. ¿Cuáles son sus fortalezas? ¿Qué fortalezas? ¿Qué logros quiere alcanzar? ¿Cómo
mide el éxito? ¿Qué estrategias utiliza para conseguir sus objetivos?
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¿El “trabajo” del cliente está saturado? ¿ El cliente cada vez lo quiere más barato y
le importan menos sus mejoras?
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¿Cómo es la experiencia del cliente?¿Como es la relación con la empresa?
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¿Cómo se siente el cliente cuando interactúa con nuestra organización?¿cómo
siente que nuestra organización lo satisface?
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¿Recomienda nuestro cliente (nuestra marca) a un familiar o a
un amigo cercano?¿Como lo hace?
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Análisis de la competencia
¿Eres el primero en entrar al mercado con este producto o servicio?
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¿Ser el primero en entrar al mercado es una ventaja?
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