resumen

1. Rivalidad entre empresas competidoras
La rivalidadentre empresasencompetenciaesgeneralmentelamáspoderosade lascinco
fuerzascompetitivas.Lasestrategiasde cadaempresatendránéxitosóloenlamedidaenque
representenunaventajacompetitivasobre lasestrategiasde lasempresas rivales.Algunas
estrategiasque puedenutilizarlasempresascompetidorassonlareducciónde precios,un
aumentoenlacalidad,nuevascaracterísticasde losproductos,ofrecerservicios,ampliarlas
garantías, aumentarlapublicidad,mayorvariedadde productosysorteospromocionales
Los sitiosWebpara comparar preciospermitenalosconsumidoresencontrareficientemente al
vendedorque ofrece el preciomásbajoenInternet. El libre flujode informaciónenInternetestá
haciendoque bajennosólolos precios,sinotambiénlainflaciónanivel mundial.Aunadaa
Internet,lamonedacomúneuropeapermitealosconsumidorescompararpreciosentre distintos
paísescon mayor facilidad.Larivalidadentre empresastiendeaaumentarconforme se
incrementael númerode competidoresyéstosse asemejanentamañoycapacidad;perotambién
conforme lademandaporlos productosde la industriadisminuye ylosrecortesde preciosse
vuelvencomunes.Larivalidadtambiénse acentúacuandolosconsumidorestienenlaposibilidad
de cambiar fácilmente de marcas;cuandolasbarreraspara abandonar el mercadosonmuchas;
cuandolos costosfijossonaltos;cuandoel productoes perecedero;cuandolademandadel
consumidorcrece lentamente odeclinade tal maneraque losrivalesse quedanconcapacidade
inventariosexcesivos;cuandolosproductosque se vendensonmateriasprimas(que nose
diferencianfácilmente,comolagasolina);cuandolasestrategias,losorígenesylaculturade las
empresasrivalessonmuydiversos,o cuandolasfusionesyadquisicionessoncomunesenla
industria.Conforme se intensificalarivalidadentre lasempresascompetidoras,lasgananciasde la
industriadisminuyen,enalgunoscasoshastael puntoenque éstase vuelve intrínsecamentepoco
atractiva.
Ingreso potencial de nuevos competidores
Cuandolasnuevasempresaspuedenentrarfácilmente enunaindustriaenparticular,la
intensidadde lacompetenciaaumenta.Sinembargo,lasbarrerasparael ingresoincluyenla
necesidadde lograrrápidamente economíasde escala,lade obtenertecnologíayconocimiento
especializado,lafaltade experiencia,unafuertelealtaddel consumidor,fuertespreferenciaspor
lasmarcas, grandesnecesidadesde capital,faltade canalesadecuadosde distribución,políticas
reguladorasgubernamentales,aranceles,faltade accesoa lasmateriasprimas,laposesiónde
patentes,ubicacionespocodeseables,el contraataque porparte de empresasbienafianzadasyla
posible saturacióndel mercado.A pesarde todaslasbarrerasque pudieranexistir,algunasveces
lasempresaslograningresarenindustriasde productosde altacalidad,bajoscostosy
considerablesrecursosde marketing.Poreso,el trabajodel estrategaconsiste enidentificarlas
nuevasempresasque logranentraral mercado,vigilarlasestrategiasde losnuevosrivales,
contraatacar cuando seanecesarioyobtenerel mayorprovechode lasfortalezasyoportunidades
existentes.Cuandolaamenazade que nuevasempresasentrenala industriaesfuerte,las

2. empresasyaestablecidasgeneralmente fortalecensusposicionesyllevanacabo accionescomo
reducirlosprecios,extenderlasgarantías,agregarcaracterísticas u ofrecerfinanciamientos
especialesparaimpedirel ingresode nuevoscompetidores.
Desarrollo potencial de productos sustitutos
En muchas industrias,lasempresascompitenmuyde cercacon fabricantesenotrasindustriasde
productossustitutos.Lapresenciade productossustitutosestablece unlímite al precioque se
puede cobrarantesde que losconsumidorescambienal productosustituto.Estoslímitesal precio
se equiparanconla gananciamáximay con una competenciamásintensaentre rivales.La
magnitudde lapresióncompetitivaque se derivadel desarrollode productossustitutos
generalmente se hace evidenteenlosplanesde losrivalesparaexpandirlacapacidadde
producción,así comopor sus cifrasde crecimientode lasventasyutilidades.Lafuerzacompetitiva
de losproductossustitutosse mide mejorporlaparticipacióndel mercadoque esosproductos
logranafianzar,así como por losplanesde susempresasparaincrementarsucapacidady
penetraciónde mercado.
Capacidad de negociación de los
proveedores
La capacidadde negociaciónde losproveedoresafectalaintensidadde lacompetenciaenuna
industria,sobre todocuandoexiste ungrannúmerode proveedores,cuandosóloexistenunas
cuantas materiasprimassustitutasocuandoel costode cambiarla materiaprimapor otra es
especialmentealto.A menudolosproveedoresyproductoresestáninteresadosenayudarse
mutuamente conpreciosrazonables,mejorcalidad,el desarrollode nuevosservicios,entregas
justoa tiempoycostos de inventarioreducidos,conloque mejoranlarentabilidadalargoplazo
de todoslos interesados.Algunasempresassiguenunaestrategiade integraciónhaciaatráspara
controlaro adueñarse de losproveedores.Estaestrategiaesespecialmente eficazcuandolos
proveedoresnosonconfiables,implicanelevadoscostosono soncapaces de cumplircon las
necesidadesde laempresade maneraconstante.Cuandolaintegraciónhaciaatrásesuna
estrategiacomúnentre empresasrivalesde unaindustria,lascompañías,porlogeneral,estánen
condicionesde negociarentérminosmásfavorablesconsusproveedores.Contodo,enmuchas
industriasresultamáseconómicocontratarproveedoresexternosde componentesque fabricar
talescomponentes.Cadavezesmás comúnque enlas industriaslosvendedoresestablezcan
alianzasestratégicasconproveedoresselectosenunesfuerzo por:1.reducirel costo de
inventariosylogística,2.acelerarladisponibilidadde componentesde lasiguientegeneración,3.
mejorarla calidadde laspartesy componentesque se proveen,reduciendoasíel númerode
defectos,y4. lograrimportantesahorrostantopara sí mismoscomopara susproveedores.

3. Capacidad de negociación de los
consumidores
Cuandolosclientessonmuchos,estánconcentradosocompranenvolumen,sucapacidadde
negociaciónrepresentaunaimportante fuerzaque afectalaintensidadde lacompetenciaenuna
industria.Lasempresasrivalespodránofrecergarantíasextendidasoserviciosespecialespara
conseguirlalealtadde losconsumidoressiempre que lacapacidadde negociaciónde estos
últimosseaconsiderable.Lacapacidadde negociaciónde losconsumidorestambiénesmayor
cuandolos productosque vana comprarson estandarizadosoindiferenciados.Cuandoéste esel
caso, losconsumidoresamenudotendránmayormargende negociaciónsobre el preciode venta,
la coberturade la garantía y lospaquetesaccesorios.Lacapacidadde negociaciónde los
consumidorespodríaconstituirasimismolafuerzamásimportante que afecte laventaja
competitiva.Losconsumidoresconsiguenmáscapacidadde negociaciónenlassiguientes
circunstancias:1. Si puedencambiarse amarcas competidorasoa sustitutosaun precioreducido.
2. Si sonde particularimportanciaparael vendedor.3.Si losvendedoresenfrentanunareducción
enla demandaporparte de losconsumidores.4.Si estáninformadosacercade losproductos,
preciosycostos de losvendedores.5.Si puedendecidirasuantojosi comprano no el producto,y
cuándohacerlo.
Fuentes de información externa
En diversasfuentestantopublicadascomoinéditasse encuentradisponible unagrancantidadde
informaciónestratégicaparalasorganizaciones.Lasfuentesinéditasincluyenlasencuestasalos
clientes,lasinvestigacionesde marketing,discursosenreunionesde profesionalesyaccionistas,
programasde televisión,entrevistasyconversacionesconlosgruposde interésenlasempresas.
Las fuentespublicadasde informaciónestratégicaincluyenperiódicos,revistasespecializadas,
informes,documentosgubernamentales,resúmenes,libros,directoriosymanuales.Asimismo,
Internethafacilitadoalasempresaslarecopilación,asimilaciónyevaluaciónde lainformación.
Internetbrindaalosconsumidoresyempresasunagamacada vezmásampliade serviciosy
recursosde informaciónde todoel mundo.Losserviciosinteractivosofrecenalosusuariosno
solamente accesoala informaciónanivel mundial,sinotambiénlacapacidadde comunicarse con
la personaocompañía que generólainformación.
Herramientas y técnicas de pronóstico
Los pronósticossonsuposicionesinformadasacercade lastendenciasylosacontecimientos
futuros.Pronosticaresunaactividadcomplejaacausa de factorescomo lainnovacióntecnológica,
cambiosculturales,nuevosproductos,serviciosmejorados,competidoresmásfuertes,cambiosen
lasprioridadesgubernamentales,valoressocialesenconstante cambio,condicioneseconómicas
inestablesysucesosimprevistos.Losgerentesamenudodebenvalersede pronósticospublicados
para identificareficazmente lasoportunidadesyamenazasexternasclave.Laideadel futuro
impregnatodaaccióny subraya cada decisiónque tomaunapersona.¿Cómopodemos

4. pronosticarmejorpara permitirnosirmásalláde nuestrassuposicionescotidianasinconexas
acerca del futuro?¿Podemosobtenerinformaciónydespuéshacersuposicionesinformadaspara
guiarmejornuestrasdecisionesactualesyasegurarasí unasituaciónfuturamásdeseable?
Muchas publicacionesyfuentesque se encuentranenInternetpermitenpronosticarvariables
externas.Tansólointroduzcalassiglasde laempresayparta de ahí. Algunasveceslas
organizacionestienenque desarrollarsusproyecciones.Lamayoríade lasorganizaciones
pronostican cada añosus ingresosyutilidades. Enocasiones lasorganizacionesproyectansu
participaciónde mercadoola lealtadde losclientes enáreaslocales.Envirtudde laimportancia
que tiene estaactividadenlaadministraciónestratégicaypuestoque lacapacidadpara
pronosticaresfundamental.Lasherramientasde pronósticose clasificanendosgrandesgrupos:
técnicascuantitativasy técnicascualitativas.Lospronósticoscuantitativossonlosmásapropiados
cuandolos datoshistóricosse encuentrandisponiblesycuandose esperaque lasrelacionesentre
lasvariablesclave sigansiendolasmismasenel futuro.Conforme lasrelaciones históricasse
vuelvenmenosestables,lospronósticoscuantitativosresultanmenosprecisos.Ningúnpronóstico
esperfecto,e inclusoalgunossontotalmenteincorrectos.Este hechoacentúalanecesidadde
estrategiasparadedicarel tiempoyesfuerzossuficientesal estudiode lasbasessubyacentespara
lospronósticosque se publicanypara que una empresadesarrolle pronósticosinternos.Las
oportunidadesyamenazasexternasclave sólose puedenidentificarde maneraeficazpormedio
de pronósticos.Lospronósticosacertadosbrindanunamayorventajacompetitivaalas
organizaciones.Lospronósticossonvitalesparael procesode laadministraciónestratégicaypara
el éxitode lasorganizaciones.
Hacer suposiciones
La planeaciónseríaimposiblesinlassuposiciones.McConkeydefine lassuposicionescomo“las
mejoresestimacionespresentesentornoal efectode factoresexternosimportantessobre losque
el gerente tiene escasocontrol ,peroque puedenejercerunefectosignificativoenel desempeñoy
enla capacidadpara lograrlosresultadosdeseados”.Losestrategasenfrentanunsinnúmerode
variablesyfactoresimponderablesque escapanasucontrol yque noson predecibles.Al
identificarlosfuturosacontecimientosque podríantenerunefectoimportanteenlaempresayal
hacer suposicionesrazonablesacercade estosfactores,losestrategaslogransacaradelante el
procesode administraciónestratégica.Lassuposicionessólose necesitanparalastendenciasy
acontecimientosfuturosque tenganmayorprobabilidadde ejercerunefectosignificativoenla
actividadcomercial de laempresa.Si losacontecimientosfuturosse desvíansignificativamente de
lassuposiciones,el procesode formulaciónde laestrategianoprocederáeficazmente.

5. El desafío global
Los competidoresextranjerosestángolpeandoalasempresasestadounidensesenmuchas
industrias.Ensusentidomássimple,el desafíointernacional que enfrentanlasempresas
estadounidensesesdoble:1.cómo conseguirymantenerlasexportacionesaotrasnacionesy2.
cómo defenderlosmercadosnacionalesde losbienesimportados.Pocasempresaspuedendarse
el lujode ignorarla presenciade lacompetenciainternacional.Laeconomíaestadounidense se
estávolviendomenosestadounidense.Actualmenteestánsurgiendounaeconomíayun sistema
monetariomundiales.Lascorporacionesde cadarincóndel planetaaprovechanlaoportunidadde
compartirlosbeneficiosde undesarrolloeconómicomundial.Losmercadoscambianrápidamente
y enmuchoscasos convergenengustos,tendenciasyprecios.Lossistemasde transporte
innovadoresaceleranlatransferenciade tecnología.Loscambiosenlanaturalezayubicaciónde
lossistemasde producción,enespecial haciaChinae India,reducenel tiempode respuestaante
lasdinámicascondicionesdelmercado.Cadavezmáspaísesde todoel mundodan labienvenidaa
la inversiónyal capital extranjeros.Comoresultado,losmercadosde manode obrase vuelven
más internacionales.Los paísesdel este de Asiase hanconvertidoenlíderesde mercadoen
industriasque requierenmuchamanode obra,mientrasBrasil ofrece abundantesrecursos
naturalesymercadosenrápidodesarrollo,yAlemaniaofrecemanode obracapacitada y
tecnología.El impulsoparamejorarla eficienciade lasoperacionescomercialesinternacionales
estágenerandounamayorespecializaciónfuncional.Estonose limitaa labúsquedade laya
conociday económicamanode obra de AméricaLatinao Asia.Otrasconsideracionesincluyenel
costo de la energía,ladisponibilidadde recursos,lastasasde inflación,lastasasde impuestos
existentesylanaturalezade lasregulacionescomerciales.
Corporaciones multinacionales
Las corporacionesmultinacionales(CMN) enfrentan variosriesgosúnicos,comolaexpropiaciónde
activos,pérdidasmonetariasporlasfluctuacionesenlastasasde cambio,interpretaciones
desfavorablesenlostribunalesextranjerossobre contratosyacuerdos,disturbiossocialesy
políticos,restriccionesalasimportacionesyexportaciones,arancelesybarrerascomerciales.Los
estrategasde lasCMN a menudoenfrentanlanecesidadde sercompetitivosanivel internacional
sindejarde respondera lasnecesidadesnacionales.Conel alzadel comerciomundial,los
gobiernosyorganismosreguladoresvigilanmásde cercalas prácticascomercialesextranjeras.
Una cuestiónsensible esque ciertasCMN violanalgunasveceslasnormaslegalesyéticasdel país
de origen,peronodel país anfitrión.Antesde entrar enlosmercadosinternacionales,las
empresasdebenanalizardetalladamente publicacionese informesreferentesalaspatentes,
buscar el consejode organizacionesacadémicasyde investigación,participarenferiascomerciales
internacionales,formarsociedadesyllevaracabo unaexhaustivainvestigaciónparaampliarsus
contactos ydisminuirel riesgode hacernegociosennuevosmercados.

6. Globalización
La globalizaciónesunprocesode integraciónanivel mundial de lasactividadesde formulación,
implementaciónyevaluación.Lasdecisionesestratégicasse tomanconbase enel efectoque
causan enla rentabilidadglobal de laempresa,ynosóloenconsideracionesnacionalesode otro
país. Una estrategiaglobal buscacumplirconlasnecesidadesde los clientesanivel mundial,
dandoel valormás alto al menorcosto. Estopuede significarubicarlaproducciónenpaísescon
loscostos de manode obra másbajoso abundantesrecursosnaturales,ubicarloscentrosde
investigacióne ingenieríacomplejadonde se dispongade científicose ingenieroscapacitados,y
realizarlasactividadesde marketingcercade losmercadosa los que se busca atender.Una
estrategiaglobal incluye diseñar,producirycomercializarlosproductosteniendosiemprelas
necesidadesglobalesenmente,envezde sóloconsideraralospaísesde maneraindividual.Una
estrategiaglobal integralasaccionescontraloscompetidoresdentrode unplande carácter
mundial.Laglobalizaciónde lasindustriasocurre pormuchasrazones,incluyendounatendencia
mundial haciapatronesde consumosimilares,el surgimientode compradoresyvendedores
internacionales,yel comercioelectrónicoylatransmisióninstantáneade dineroe información
entre loscontinentes.LaComunidadEconómicaEuropea(CEE),lasreligiones,losJuegos
Olímpicos,el BancoMundial,loscentrosde comerciomundial,laCruzRoja,Internet,las
conferenciasambientales,lastelecomunicacionesylascumbreseconómicascontribuyenala
interdependenciayal surgimientode unmercadoglobal.Hacerun seguimientode laglobalización
enla propiaindustriaesunaimportante actividadde laadministraciónestratégica,ysabercómo
usar esainformaciónparala propiaventajacompetitivaesaúnmásimportante.
China: oportunidades y amenazas
Las empresasestadounidenseshacencadavezmás negociosenChinaconforme lasreformasdel
mercadoenaquel país crean diariamente unescenariomásempresarial.MientrasChinase
preparapara unirse ala OrganizaciónMundial de Comercioen2007, su gobiernose apresuraa
modernizarlossistemasde cómputoylasredesde telecomunicaciones,asícomoa renovarsu
sistemalegal conel finde que cumplacon lasnormasinternacionales.Chinasiguesiendola
economíade más rápidocrecimientoenel mundo,sinembargo,el productointernobrutode la
vecinaIndiacrece anualmente alrededordel 7% y muchosanalistaspiensanque,alahorade
realizarnegociosconempresasoccidentales,el gobiernodemocráticode Indiaysugran población
de hablainglesale daránuna ventajasobre China.Entre losriesgosque aúndisuadenalas
empresasde iniciarnegociosenChinase encuentranlossiguientes:
• Infraestructuradeficiente.
• Indiferenciahacialosasuntosambientales.
• Ausenciade unsistemalegal.
• Corrupcióndesenfrenada.

7. • Faltade libertadde prensa,de expresiónyde religión.
• Gravesviolacionesalosderechoshumanos.
• Pocorespetopara laspatentes,derechosde autor,marcasy logotipos.
• Falsificación,fraude ypirateríade productos.
• Pocorespetoporloscontratos legales.
• Principiosde contabilidadnoaceptadosde manerageneral.
Análisis industrial: matriz de evaluación de
factores externos (EFE)
Una matriz de evaluaciónde factoresexternos(EFE) permitealosestrategasresumiryevaluar
informacióneconómica,social,cultural,demográfica,ambiental,política,gubernamental,legal,
tecnológicaycompetitiva. UnamatrizEFE se desarrollaencincopasos:
1. Elabore una listade factoresexternosclave comose identificanen el procesode auditoría
externa,paraobteneruntotal de 10 a 20 factores,incluyendotantolasoportunidadescomolas
amenazasque afectana la empresaysu industria.
2. Asigne unaponderaciónacada factor que oscile entre 0.0 (noimportante) y1.0 (muy
importante).Laponderaciónindicalaimportanciarelativade ese factorparateneréxitoenla
industriade laempresa.
3. Asigne a cada factor externoclave unaclasificaciónentre 1y 4 que indique qué taneficazmente
respondenlasestrategiasactualesde laempresaaese factor,donde 4 la respuestaessuperior,3
la respuestaesmayoral promedio,2la respuestaesel promedioy1 larespuestaesdeficiente.4.
Multipliquelaponderaciónde cadafactorpor su clasificaciónparadeterminarunapuntuación
ponderada.
5. Sume las puntuacionesponderadasparacadavariable conel finde obtenerlapuntuación
ponderadatotal para la organización.Sinimportarel númerode oportunidadesoamenazasclave
que se incluyanenuna matrizEFE, la puntuaciónponderadatotal másaltaposible parauna
organizaciónesde 4.0 y lamás baja de 1.0

8. La matriz de perfil competitivo (MPC)
La matrizde perfil competitivo(MPC) identificalosprincipalescompetidoresde unacompañía,así
como susfortalezasydebilidadesprincipalesenrelaciónconlaposiciónestratégicade una
empresaque se tomacomo muestra.Las ponderacionesylaspuntuacionesponderadastotalesde
ambas matrices(MPCy EFE) tienenel mismosignificado.Sinembargo,losfactorescríticosde éxito
enuna MPC incluyencuestionestantointernascomoexternas;porconsiguiente,las
clasificacionesse refierenalasfortalezas ydebilidades,donde 4fortalezaprincipal,3fortaleza
menor,2 debilidadmenory1 debilidadprincipal.
Hay algunasdiferenciasimportantesentre lamatrizMPCy la EFE. La primeraesque los factores
críticos de éxitoenunaMPC sonmás amplios,noincluyendatosespecíficosofácticose incluso
puedenenfocarse encuestionesinternas.Losfactorescríticosde éxitoenunaMPC tampoco están
agrupadosenoportunidadesyamenazascomoloestánenuna EFE.