Gestion-de-equipos-y-maquinarias

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legalmente le correspondan y, en su caso, a las responsabilidades que de dicho ejercicio se
deriven.

3
¿Qué operación es la más efectiva en la gestión del mantenimiento?.............................. 5
El problema actual y el Objetivo fundamental del Curso.............................................................. 6
Objetivos del proyecto.................................................................................................................. 8
Activos físicos............................................................................................................................ 8
Equipos...................................................................................................................................... 8
Los Procesos Fundamentales en la Gestión de Activos Físicos..................................................... 8
¿Qué la confiabilidad?............................................................................................................. 10
Estrategias de mantenimiento.................................................................................................... 12
Mantenimiento Basado en la Confiabilidad (RCM) Optimización del Mantenimiento (PMO)17
Algunas consideraciones............................................................................................................. 17
Gestión estratégica de activos .................................................................................................... 18
Gestión de Activos:.................................................................................................................. 18
Otras definiciones ................................................................................................................... 18
Intereses de los modelos de gestión........................................................................................... 18
Los procesos que integran las estrategias de mantenimiento ................................................... 19
¿Cuál es la idea?...................................................................................................................... 20
Un ejemplo.............................................................................................................................. 20
¿Cómo se explica la relación causal en el ejemplo? ............................................................... 20
Una definición sencilla de confiabilidad.................................................................................. 21
Gerencia de activos (equipos)..................................................................................................... 23
La Estrategia Aplicada: La Aplicación, Selección y Operación de los equipos......................... 23
Indicadores.............................................................................................................................. 24
Reportes.................................................................................................................................. 24

4
Esta semana abordaremos los temas que
respondan a la pregunta acerca de la problemática
que actualmente enfrentan las empresas en el
tema de Gestión de los Activos y, específicamente,
al impacto de una estrategia pura de
Mantenimiento Correctivo, conocida como "el
círculo vicioso", sobre la efectividad de la gestión y
los costos.
El trabajar "reactivamente" no es la solución;
necesitaremos entender todas las estrategias de
mantenimiento disponibles y diseñar un plan que nos permita ir, poco a poco,
construyendo un nuevo modelo de gestión.
Tradicionalmente, buscamos solo disponibilidad. En este modelo de gestión se priorizará la
CONFIABILIDAD y, en consecuencia, la disponibilidad buscada.

5
Reflexionemos acerca de la siguiente imagen:
¿Qué operación es la más efectiva en la gestión del mantenimiento?
La tentación a responder la pregunta planteada es concluir que es la operación “D” la
más efectiva.
La realidad es que podemos cometer un gravísimo error al aceptar que sólo un valor
de disponibilidad mecánica nos diga que la operación “D” es la más efectiva.
Vamos a sustentar nuestra posición en este sentido:
Para evaluar si una gestión del mantenimiento es buena o mala se necesitan evaluar
más de un indicador.
Para ello, proponemos un modelo básico que sea fácil de entender y mediante el cual
podamos ver “el círculo virtuoso” del mantenimiento que en el día a día incrementa
la salud de nuestros equipos y por tanto su confiabilidad.
La disponibilidad mecánica será un premio a nuestro esfuerzo por buscar la
confiabilidad.

6
El problema actual y el Objetivo fundamental del Curso
Actualmente, existen empresas que trabajan con modelos de gestión de activos que
buscan maximizar la confiabilidad aunque en su mayoría no aplican modelos
consistentes para la gestión de activos.
Si nos encargaran iniciar una auditoría de mantenimiento, como nuevos gerentes de
mantenimiento, de seguro
encontraríamos lo que muestra
nuestro gráfico: la proporción de
costos de mantenimiento debido a las
fallas o paradas no programadas
ocupa un altísimo porcentaje de
nuestros costos totales de
mantenimiento, mientras que las
actividades programadas constituyen lo menos.
Ante esta situación los costos totales del mantenimiento llegan a superar los
estimados y los presupuestos, y no será raro encontrar que la estrategia que usamos
en esta situación es "reparo lo que falla"; es decir estamos ante el "circulo vicioso
puro" del mantenimiento. Una realidad dónde las fallas no programadas están a la
orden del día, porque no existe prevención, no existen procesos del mantenimiento
proactivo.
Nuestra premisa es que ante esta situación lo que tenemos que
hacer es implementar un modelo de gestión basado en
confiabilidad que convierta las paradas no programadas en la
menor proporción y las actividades programadas en la mayor
proporción, disminuyendo el costo total.
Veamos un adelanto de los contenidos de la semana 3.

En
la
tercera
semana
del
curso,
estaremos
capacitados
para
poder
analizar
e
interpretar
no
solo
la
disponibilidad
mecánica
sino
varios
indicadores
que
mostrarán
la
fortaleza
de
la
gestión
para:
El
logro
de
la
confiabilidad
El
buen
uso
de
los
recursos
El
empleo
de
buenas
prácticas
tales
como
el
monitoreo
de
condiciones,
programas
de
reparación
antes
de
falla,
entre
otros.
Evalúe
la
Gestión
de
las
Gerencias
de
Mantenimiento
de
dos
operaciones
A
y
B
Op.
A
Op
B
Enero
Diciembre
Enero
Diciembre
Disponibilidad
Mecánica
88.24%
93.02%
86.96%
93.10%
MTBS
30
80
20
27
MTTR
4
6
3
2
Precisión
de
Servicio
70
90
70
30
%
programados
60
80
60
40
MTBS
después
de
PM
40
120
30
20
Relación
de
Mantenimiento
0.2
0.4
0.2
0.2
%
Servicio
almacén
de
repuestos
80
95
80
80
Backlog
ejecutados
por
PM
5
10
3
0

8
Objetivos del proyecto
Activos físicos
El objetivo de todo proyecto dónde se usa activos físicos, desde el punto de vista del
inversionista tienen que ver con que:
Debe ser rentable.
Producir un retorno positivo.
Generar un crecimiento "sostenible" de la empresa.
Generar un crecimiento saludable en equilibrio con la sociedad, con el medio
ambiente, con la salud y con la seguridad.
Equipos
Desde el punto de vista de uso de los equipos se trata de lograr:
La mejor relación Productividad-Costo: Se trata de optimizar ésta relación de tal
manera que logremos maximizar la productividad del equipo, la utilización del mismo,
con un equilibrio entre la confiabilidad del mismo y el costo involucrados en lograr
dicha confiabilidad.
Una gestión apropiada del mantenimiento tendrá efecto directo sobre los costos.
Sin embargo no debemos descuidar el uso del equipo pues una condición de uso
severo, puede tener efectos muy graves sobre los costos de mantenimiento y sobre la
vida útil del equipo.
Los Procesos Fundamentales en la Gestión de Activos Físicos
Las decisiones que tomamos en el proceso de adquisición, pueden afectar los costos
de operación del activo. También la severidad de uso del activo estará asociada a la
estrategia del mantenimiento que aplicaremos, pues para un mismo equipo, la
estrategia del mantenimiento cambiará en la medida de las condiciones de operación
afecten en mayor o menor medida la salud del equipo.

9
Para que nuestro modelo sea exitoso, tenemos que lograr que se incluyan en él todas
las estrategias de mantenimiento y que evolucionaran en el tiempo.
El objetivo de la aplicación paulatina e integrada de todas las estrategias es aumentar
"la confiabilidad" (reliability en inglés) por tanto coincidimos con las tendencias
mundiales de gestión de ir a un modelo orientado a buscar la confiabilidad de mi
"planta"

10
¿Qué la confiabilidad?
La definición básica de confiabilidad, de “algo confiable” es que trabaja periodos
extensos de tiempo, “sin falla”. Los ejemplos los vemos en nuestro hogar, tengo un
televisor que compré hace 15 años y no ha fallado nunca, la tecnología nos ayuda a
fabricar equipos cada vez más “confiables”. Entender y estudiar “confiabilidad” implica
más que una sola percepción.
Según la definición de confiabilidad mostrada en la vista, “Confiabilidad es una
probabilidad (1) de que una pieza, componente o sistema (2) realice la función (3)
para la cual ha sido diseñado de una manera satisfactoria(4) por un periodo de
tiempo específico(5) y en ciertas condiciones de operación específicas (6)”
Es decir una probabilidad es un valor entre cero y uno, que debo calcular y que me
dice que la pieza realice su “función” correctamente durante el tiempo determinado, y
en condiciones de operación y uso también definidas. En realidad el estudio de la
confiabilidad requiere de conocimientos básicos y avanzados de estadística, curvas
de distribución y cálculo de probabilidades usando las distribuciones. La realidad es
que calculamos un grado o porcentaje de certeza que dicha pieza trabaje
adecuadamente.
En nuestro curso manejaremos un concepto mucho más sencillo de confiabilidad y
que nos permitirá evaluar de una manera muy práctica, la mayor o menor
confiabilidad. El modelo nos permitirá construir las bases de una gestión orientada a la
confiabilidad.

11
Las siguientes son algunas de las estrategias de mantenimiento conocidas y
desarrolladas en diferentes etapas de la historia:

12
Estrategias de mantenimiento
Reparo lo que falla.
Son reparaciones no programadas.
Generan alto costo de mantenimiento.
Deben ser menores al 20% (para flotas).
Altos % de no programados indican falta de gestión.
Son eventos no detectados por el monitoreo de condiciones e inspecciones.
Necesitan acción inmediata y soporte en campo.
La estrategia de realizar mantenimiento correctivo puro, es decir, esperar a que la
máquina falle para reparar dejó de ser una estrategia razonable pues los altos índices
de eventos que se producen, las altas horas de parada, y los altos costos no son
compatibles con los requerimientos de confiabilidad, disponibilidad y costos que una
empresa competitiva requiere hoy en día.
Justamente el “círculo vicioso” de mantenimiento, se inicia ignorando las
necesidades o actividades programadas, dedicando recursos mínimos, y pensando
que solo cuando la máquina o el equipo paran por si solos es cuando recién se
requiere el mantenimiento.
Este pensamiento nos lleva a pensar que los síntomas o indicios de que una falla se
están generando, pasen desapercibidos, de tal manera que van creciendo en
intensidad y gravedad, hasta que la falla se produce y es inevitable; es en éste
momento que se inicia nuestra política de “apaga incendios”, que se multiplica cada
día en cantidad, con fallas cada vez más graves y costosas, lo que consume los pocos
recursos con que se cuenta.
La gerencia encuentra que los costos de mantener al equipo son excesivos y nos pide
reducir el presupuesto de mantenimiento; sin saber qué hacer y desesperado el jefe de
mantenimiento reduce personal, reduce actividades programadas para calmar
temporalmente el incremento de costos, pero inmediatamente se presentan con mayor
intensidad las fallas porque no se da el mantenimiento preventivo y proactivo que se

13
debiera.
Luego, la situación se vuelve más caótica hasta que el estado de la máquina se
estabiliza en un punto donde la mayor parte del tiempo, dicha máquina está parada, en
mantenimiento “correctivo”.
El círculo vicioso nunca acaba. Esto no quiere decir que la política sea cero por
ciento de mantenimiento correctivo.
Programo y Reparo en función de “intervalo” de tiempo
Es acción antes que ocurra la falla.
Se establece en función a experiencia, estadística o recomendación del
fabricante.
Riesgo de no uso de vida remanente y aumento del costo horario.
Incluye los mantenimientos periódicos recomendados por el fabricante.
La estrategia de Mantenimiento Preventivo fue la primera evolución en el intento de
evitar el circulo vicioso, pues basado en la experiencia de usuarios, del fabricante o
distribuidor con relación a la determinación del mejor momento para realizar una
reparación “antes de que se produzca una falla no programada” se determinaba el
tiempo en el cual debíamos realizar una reparación. Al tiempo “programado” para
realizar el mantenimiento se le llama intervalo y este puede estar dado en horas de
trabajo de equipo, o kilómetros recorridos, o una unidad específica que indique el
intervalo de intervención. Como ejemplo podemos dar el caso de la reparación
programada del motor Diesel de un equipo pesado mediano que trabaja en un
proyecto de construcción; donde de antemano decimos que programamos la
reparación a las 12,000 Horas de trabajo del equipo, pues es el tiempo medio
estimado. En la práctica llegan las 12,000 Horas, se programa y ejecuta la reparación.
El riesgo de usar solo la técnica del mantenimiento preventivo basado en horas para
nuestra estrategia de gestión es que llegadas las 12,000 Horas en el ejemplo, vemos
que las condiciones operativas del motor no sustentan la decisión de reparar, es decir
el motor no consume aceite en exceso, tiene la suficiente potencia para hacer el
trabajo, no está quemando aceite, y el resultado del laboratorio sobre las muestras de
lubricante nos dice que el desgaste es normal. Reparar en estas condiciones daría por
resultado un incremento innecesario del costo horario, por una reparación prematura y

14
el no aprovechamiento de la vida total del componente, acortando por esta decisión su
vida útil de desgaste normal.
¿Entonces qué debemos hacer?
La respuesta es el Mantenimiento Basado en la Condición o MBC o en inglés el
CBM (Condition Based Maintenance), conocido también como Mantenimiento
Predictivo (Predictive Maintenance).
Reparo, si la “condición” que define la función estándar falla o está debajo del
estándar.
Es el mantenimiento basado en “la condición”.
Necesita programa de inspecciones y monitoreo de la “condición” por
inspectores especialistas
Usa diferentes tecnologías (análisis de vibración, análisis de aceite,
inspecciones especializadas con instrumentos, mediciones de temperatura,
presión, rpm...computador en cabina..VIMS.. más de 260 variables).
Se enfoca en el Monitoreo de la Aplicación y Salud del equipo.
El Mantenimiento Basado en la Condición resuelve la desventaja de aplicar
exclusivamente el mantenimiento basado en horas o tiempo, “programo y reparo”. La
lógica del mantenimiento basado en la condición nos dice que debemos reparar
siempre y cuando la “condición” que define la función estándar del sistema o
componente bajo análisis baja o sube, por debajo o por encima de un valor
especificado de la condición que estamos evaluando que por experiencia o
recomendación del fabricante pone en riesgo de falla imprevista al sistema o
componente.
En consecuencia, la determinación de la “condición” que debemos monitorear, la
identificación de los rangos normales esperados de dicha condición y las
circunstancias dónde debemos tomar la decisión de parar y reparar son críticas en la
estrategia del mantenimiento basado en la condición.

15
Pueden ser una o más condiciones las que definen la función estándar del
sistema o componente.
Es usual que se combine el uso de la estrategia de mantenimiento preventivo con la
estrategia del mantenimiento basado en la condición para llegar al punto óptimo de
vida del sistema o componente. Es decir , por la experiencia yo podría programar la
reparación de un motor a las 12,000 Horas; sin embargo la decisión de reparar se
tomará en la medida que variables de “condición” como presión de lubricación,
soplado de gases del cárter, consumo de lubricante por rellenos, elevación del
consumo de combustible, o pérdida de potencia, justifiquen la reparación.
La forma en que el mantenimiento basado en la condición se hace práctico y efectivo
es a través de inspecciones programadas que determinan el estado real del sistema o
componente, lo cual nos permite detectar síntomas que pueden ser resueltos cuando
todavía no son críticos y evaluar las condiciones que determinen el mejor momento
para reparar.
“Cero accidentes y cero fallas”: Integrando toda la empresa para lograr la
confiabilidad de la planta.
Pilares
◦ Mantenimiento autónomo
◦ Mejora enfocada
◦ Educación y capacitación
◦ Mantenimiento planificado
◦ Mantenimiento de calidad...
◦ Seguridad, Salud y medio ambiente
El Mantenimiento Productivo Total (TPM: Total Productive Maintenance) tiene sus
orígenes en Japón. Fue la primera estrategia de mantenimiento en unificar los
esfuerzos de Operaciones (Producción) y Mantenimiento con el fin de unir esfuerzos
para lograr optimizar el rendimiento de la planta. Es la gerencia quien lidera e integra
el cambio en toda la organización. Toda la organización trabajando alineada para
lograr la excelencia y confiabilidad de la planta. El TPM se sostiene en “pilares” que

16
cambiaron el enfoque de mantenimiento.
El Mantenimiento Autónomo es el primer pilar y trata de darle al operador del equipo
ciertas funciones básicas en el mantenimiento de su equipo, el objetivo es lograr un
sentido de pertenencia y responsabilidad sobre la operación y el cuidado de su equipo.
El reconocimiento y recompensa como políticas consistentes acompañan el
despliegue de la iniciativa. Los operadores deben ser los más preocupados en una
operación segura y confiable de sus equipos. Un cambio cultural y apoyo de la
gerencia es necesaria.
La Mejora Enfocada en TPM se refiere a que debemos estandarizar una metodología
de mejora continua en la planta. Los problemas por más pequeños que sean se
resuelven en equipos de trabajo, organizados donde se emplean métodos
consistentes, aceptados para la resolución de problemas. Como ejemplo podemos
mencionar el ciclo básico de mejora continua PDCA , KAIZEN, LEAN y SIX SIGMA
que en los últimos treinta años han demostrado ser herramientas que resuelven los
problemas de planta y de negocios. En la cuarta semana veremos más en detalle este
tema.
El Desarrollo de la Persona es uno de los pilares del TPM. Al personal hay que
equiparlo adecuadamente, entrenarlo en las funciones y tareas que debe realizar y
sobre todo reconocer y recompensar un trabajo bien hecho que excede las
expectativas. La línea de carrera y una perspectiva clara de crecimiento, desarrollan la
capacidad y fidelidad de las personas.
El Mantenimiento planificado es otro de los aspectos fundamentales de TPM, el
Planeamiento consiste en preparar todas las actividades programadas para que estén
“listas” para ejecutarse. Es decir planeamiento tiene que preocuparse de coordinar los
recursos necesarios para que el técnico que ejecuta el servicio, tenga un tiempo de
ejecución sin demoras o preparación excesiva de su área de trabajo.
El planeamiento optimiza el uso efectivo del tiempo disponible del técnico, el “wrench
time”; aumenta la eficiencia de los recursos. El Planeamiento tendrá que usar una
buena programación que significa asignar la cantidad de trabajo adecuada para las
horas disponibles en la semana del técnico.
El Mantenimiento de Calidad en TPM significa que el mantenimiento no afecta en
calidad al producto o servicio final entregado.
La seguridad, la salud y la protección del medio ambiente son la prioridad.

17
El Mantenimiento Basado en Confiabilidad o RCM (Reliability Centered Maintenance
evalúa los Modos de Falla posibles, sus efectos y las causas raíces posibles, para
establecer una acción que evite la ocurrencia de la causa raíz. EL RCM nace en el
diseño del propio equipo.
Sin embargo, existen aplicaciones del RCM como el PMO (Preventive Maintenance
Optimization, que recomiendan realizar el análisis de las fallas funcionales sólo a lo
que ocurra realmente en nuestra operación. Entonces, el tiempo de análisis, búsqueda
de las causas y soluciones, se acortan en tiempo y en recursos necesarios.
Mantenimiento Basado en la Confiabilidad (RCM) Optimización del
Mantenimiento (PMO)
Proceso para tomar acciones que eviten las fallas funcionales y logren
maximizar la confiabilidad en el entorno operacional al mínimo costo.
RCM nace en el propio diseño del equipo con análisis de modos de fallo -
efecto y soluciones que se integran al producto.
PMO analiza las fallas funcionales características de mi operación y compara
las acciones actuales de Mantenimiento vs. las que faltan para evitar estos
Modos de falla; define la "acción" y el intervalo.
Algunas consideraciones
La diferencia en el concepto de uso entre RCM y PMO es abismal, pues el primero
es muy costoso y requiere mucho tiempo, y el segundo es práctico y alcanzable en
una realidad operativa.
Según la Norma SAE JA1011, el RCM investiga:
1. ¿Cuáles son las funciones y estándares de desempeño de un activo en el
contexto operacional?
2. ¿Cuáles serían las fallas funcionales o pérdidas de función que pudieran
ocurrir?
3. ¿Cuáles son los Modos de falla y Causas que provocan las pérdidas de
función?
4. ¿Cuáles son los efectos de los Modos de Falla?

18
5. ¿Cuáles son las consecuencias?
6. ¿Qué se debe hacer para prevenir el Modo de Falla?
7. ¿Qué se debe hacer si no se pueden encontrar acciones preventivas o
predictivas?
Gestión estratégica de activos
Compromiso visible de la gerencia para maximizar la confiabilidad de la planta
en equilibrio sostenible.
Utiliza todas las estrategias conocidas de mantenimiento integrándolas en un
planeamiento de largo plazo.
Alinea la "Planta" con los objetivos estratégicos del negocio.
Sigue un Modelo de Gestión.
Norma de Referencia PAS55
Gestión de Activos:
Actividades coordinadas, sistemáticas y prácticas a
través de las cuales una organización gestiona
óptima y sosteniblemente sus activos y sistemas
de activos, el desempeño asociado, riesgos y
gastos durante su ciclo de vida con el propósito de
lograr el plan estratégico organizacional ( Norma
PAS 55).
Otras definiciones
Por otro lado podemos encontrar en la literatura innumerables definiciones de la
gestión de activos físicos, pero todas están orientadas a optimizar la relación entre
productividad y costo del activo, de tal manera que se alcancen los objetivos de la
empresa, en un crecimiento sostenible y equilibrado con todos los interesados. Lo
cierto es que la mayoría de las propuestas de Modelos de Gestión de alto nivel
consideran como elementos que la gerencia tiene que estar siempre observando en
sus empresas, si se desea que la empresa sea sostenible en el tiempo.
Intereses de los modelos de gestión
Liderazgo comprometido.

19
Misión, Visión y Estrategias establecidas con un Planeamiento Estratégico
estructurado.
Decisiones que se toman con Datos y Hechos.
Desarrollo de las Personas, el activo más importante de la empresa.
Enfoque de Mejora Continua de los procesos para lograr la excelencia
operacional.
Enfoque de lograr la Satisfacción y fidelidad de nuestros clientes.
Enfoque de Resultados no solo financieros.
Los procesos que integran las estrategias de mantenimiento
Para poder aplicar y usar efectivamente todas las estrategias de mantenimiento
descritas con anterioridad debemos crear los procesos fundamentales que nos
permitan ir desarrollando nuestro círculo virtuoso del mantenimiento.
A diferencia de un mantenimiento puramente reactivo, éste nos permite crear
confiabilidad y vía eliminación de probabilidad de falla de una manera sistemática a
través de procesos de monitoreo de condiciones y reparaciones planificadas. Aun así,
todas las formas existentes presentan algunos eventos de falla no programada.

20
¿Cuál es la idea?
El Proceso básico nos muestra una lógica fundamental, la relación causal entre las
actividades proactivas del mantenimiento y las consecuencias en el incremento de la
salud del equipo y su confiabilidad a través de la eliminación de la probabilidad de
ocurrencia de falla.
Un ejemplo
Es decir, si una inspección detecta un síntoma por ejemplo una simple fuga, entonces
mi sistema de administración de pendientes (backlogs), debe manejar esa condición
hasta que se repara o resuelve en el siguiente mantenimiento preventivo. Tomar la
decisión de eliminar una fuga cuando es imperceptible, elimina la probabilidad de que
esa fuga se convierta en un foco de contaminación que termina dañando seriamente el
cilindro hidráulico u a otro componente del sistema hidráulico. Otro ejemplo puede ser
el roce de dos mangueras: si no elimino el rozamiento entre ellas colocando una
abrazadera o separador, tarde o temprano se producirá la rotura. Sin embargo no solo
basta con detectar a los backlogs y programarlos para ejecución en el siguiente
mantenimiento; tendremos también que poner especial atención en nuestros
componentes principales del equipo pues las reparaciones son costosas, es allí donde
usamos el mantenimiento preventivo basado en horas combinado con el monitoreo de
condiciones de los sistemas del componente para determinar el mejor momento para
reparar. No solo basta dedicarnos a eliminar probabilidades de falla por backlogs, o
componentes, sino también tenemos que monitorear el uso del equipo.
Las buenas prácticas de operación dan como consecuencia la extensión de la vida
útil, por tanto el Monitoreo de Condiciones del uso del equipo es también un
elemento que eliminará las probabilidades de falla.
En resumen, nuestro modelo básico que será la base para la implementación de un
Modelo de gestión orientado a la confiabilidad incluye:
1. Operar al equipo
2. Brindar el Mantenimiento Preventivo y ejecutar backlog detectados en
inspecciones.
3. Monitoreo de la Condición
4. Administrar los Backlogs
5. Administrar el Programa de Reparaciones Antes de Falla
6. El proceso de Administración de Problemas
7. El Planeamiento y Programación del Mantenimiento.
8. La Logística de Mantenimiento
¿Cómo se explica la relación causal en el ejemplo?
• El equipo opera, pero cada cierto tiempo ( horas) es necesario realizar un
mantenimiento preventivo(PM), sin embargo pueden empezar a aparecer
ciertos síntomas, “fallas potenciales” (backlogs)que por su intensidad no paran

21
el equipo, pero son administradas de tal manera que se logra evitar que la falla
ocurra, al eliminarlos durante la ejecución del siguiente PM. Durante la
ejecución de los PMs se programan inspecciones especiales para los
componentes para monitorear la condición o estado, para decidir si se reparan
o no; también observaremos y evaluaremos el correcto uso del equipo.
• En el caso de que algunas fallas no programadas ocurran se utiliza siempre el
análisis de causa raíz y PMO para evitar que dichas fallas vuelvan a ocurrir.
• El planeamiento del Mantenimiento nos ayudarán a conseguir los recursos
necesarios para la ejecución y la programación a dar la cantidad de trabajo
suficiente a cada técnico para las horas disponibles a la semana. Todos estos
procesos los explicaremos en más detalle en la segunda semana.
Una definición sencilla de confiabilidad

22
Podemos calcular la disponibilidad mecánica clásica DMec:
Ho 600 Horas
Entonces D.Mec= ---------------------= -------------------------- x 100 = 90.9 %
Ho + Dm 600 Horas +60 Horas
Si hacemos un artificio y dividimos todos los miembros de la ecuación entre #p =
eventos de parada, entonces:
Ho / #p 60Horas
Entonces D.Mec= -------------------------= ---------------------------- x 100 = 90.9 %
Ho/ #p + Dm /#p 60 Horas + 6 Horas
Ho Ho
Dónde MTBS = ------ y MTTR =-------
#p #p
MTBS es Mean Time Between Shutdowns o Tiempo Medio Entre Paradas
MTTR es Mean Time To Repair o Tiempo Medio Para reparar
Sin embargo si cambiamos #p= 30 (aproximadamente un evento de parada cada día)
(600/ 30) 20 Horas
D.Mec= -------------------------------------= ---------------------------- x 100= 90.9 %
(600/ 30) + (60/30) 20 Horas + 2 Horas
1. ¿Cuál es la diferencia entre la disponibilidad lograda de 90.9 % con MTBS
60 y 90.9 % con MTBS 20?
2. ¿Qué máquina es más “confiable“?
3. ¿Cuál debiera ser mi objetivo de MTBS?
4. ¿Cuál debiera ser mi objetivo de MTTR?
5. ¿Qué operación es la más ”efectiva” en gestionar, si la referencia
(benchmark) está entre 60 a 80 Horas para MTBS y 3 a 6 Horas para

23
MTTR?
Ahora si podemos concluir que la “mejor” operación es la A, en segundo lugar C pero
necesitamos optimizar su MTTR; sin embargo tanto D como B, están fuera del
Benchmark, y seriamente tendrán que reconsiderar su gestión.
Gerencia de activos (equipos)
Si bien es cierto que existe una diversidad de definiciones de una buena gestión de
activos físicos, como la mencionada anteriormente en la norma PAS 55, algunas no
dejan de sorprender. Véase la siguiente: “proceso global de gerencia, a través del cual
tomamos y ejecutamos las decisiones de más alto valor en el uso y cuidado de
nuestros activos”
“We define asset management as a global management process through which we
consistently make and execute the highest value decisions about the use and care of
our assets.” Strategic Asset Management Inc. 25 New Britain Avenue Unionville, CT
06085. (800) 706-0702. www.samicorp.com. info@samicorp.com. SAMI
La Estrategia Aplicada: La Aplicación, Selección y Operación de los
equipos

24
También es necesario un análisis exhaustivo de indicadores necesarios para evaluar a
los procesos y los reportes de gestión proactivos que mostrarán a través de la
evaluación mensual de los mismos, la tendencia de mejora que deseamos cuando
nuestra gestión es acertada o también el decrecimiento, cuando tomamos decisiones
equivocadas en la gestión.
Indicadores
Historial
Disponibilidad
MTBS
MTTR
Relación de Mantenimiento
Uso efectivo del Tiempo
% de Ejecutado vs Programado
Precisión del Servicio
% de Paralizaciones Pogramadas
Principales Problemas / Sistema
Control de Backlog
Efectividad y eficiencia de ejecución de PM
Sistema de registros
Análisis de Problemas
Reportes
Producción
Condiciones de Operación
Costos de Operación
Indicadores Generales
Nivel de Planeamiento
Problemas
Administración de Backlogs
Ejecución de PM
Análisis de demoras
Programa de Reparaciones
Administración de Repuestos
Entrenamiento
Análisis de Tendencias.
A través de dichos reportes podremos contestar a muchas de las preguntas que
normalmente nos hace nuestra gerencia:
¿Cómo está la gestión de los equipos?
¿Cuántos recursos hemos invertido para estar dónde estamos?

25
¿Dónde están los principales problemas?
¿La mejora es sostenible?
¿Qué haremos para que no ocurran los problemas?
¿Podemos predecir la vida del equipo y sus componentes?
El listado de indicadores y reportes recomendado constituye la “receta”.

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