Este documento presenta conceptos básicos sobre la gestión de equipos y maquinarias. Explica los objetivos de la unidad que son entender la importancia de la gestión de adquisiciones y la cadena de suministros de equipos de construcción, así como analizar los tipos e indicadores de mantenimiento. También introduce conceptos fundamentales sobre proyectos, metodologías para la gestión de proyectos, y estrategias y indicadores de mantenimiento.

1. 1
GESTION DE EQUIPOS Y MAQUINARIAS
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL
CICLO 2019 - 00
PROF. ROGER LUNA

2. 2
UNIDAD 1
CONCEPTOS BASICOS
GESTION DE ADQUISICIONES, TIPOS DE MANTENIMIENTO Y
SUS INDICADORES
MG. ROGER LUNA

3. 3
Objetivos
1. Presentar el estado actual del sector construcción a nivel
nacional.
2. Entender la importancia de la gestión de adquisiciones y
la cadena de suministros de equipos de construcción.
3. Analizar los tipos e indicadores de mantenimiento de
equipos y maquinaria de construcción.
Objetivos de la clase
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4. EL SISTEMA BASICO DE GESTION
SEGÚN EL ENFOQUE PMI
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5. HISTORIA Y EVOLUCION
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6. La industria de la construcción es un área de gran actividad
e importancia dentro del desarrollo económico de un país.
• A través de la construcción se satisface
las necesidades de infraestructura y vivienda.
• Laconstrucción demanda importantes recursos
públicos y privados para la ejecución de obras.
• Constituye una fuente importante de trabajo,
ya
que usa mano de obra en forma intensiva.
• Genera una importante actividad indirecta
en muchas otras áreas de la economía de un país.
INTRODUCCION
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7. Sin embargo, la industria de la construcción es probablemente
uno de los sectores económicos con menor grado de
desarrollo.
Se producen deficiencias variadas y falta de efectividad, que
se traduce en gasto excesivo de recursos y limitada
competitividad.
Las características productivas de la industria de la
construcción pueden resumirse, de acuerdo a lo que señala
Alfredo Serpell, en lo siguiente:
INTRODUCCION
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8. • Curva de aprendizaje limitada, debido a la continua
movilización de personal.
• Sensitividad al clima y entorno natural, debido a que gran
parte de trabajos se desarrollan al aire libre.
• Presión de trabajo, por el cumplimiento ajustado de plazos.
Limita planificación y organización que promueve errores y
problemas.
• Incentivos negativos, debido a intereses contrapuestos de
los diversos constituyentes; fragmentación propia de la
industria y resistencia al cambio.
INTRODUCCION
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9. • Capacitación y reciclaje limitado, al no promoverse un
desarrollo sostenido de las capacidades del personal.
• Relaciones antagónicas, ya que las diferentes etapas de
los proyectos son realizadas por diferentes agentes con
intereses divergentes.
• Planificación deficiente, al trabajar en función de lo
inmediato, enfatizándose muchas veces aspectos que no
son críticos para el cumplimiento de los objetivos del
proyecto.
INTRODUCCION
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10. • Base en la experiencia, en desmedro del conocimiento;
desconfianza ante ideas de cambio e innovación.
• Investigación y desarrollo casi inexistente, al no
realizarse esfuerzos serios de I+D orientados a mejorar los
procesos de construcción y su administración.
• Actitud mental hacia el inmovilismo, por falta de
cuestionamiento; considerar eficiente lo tradicional; falta de
desafío para mejorar el desempeño; descuido de las
actividades de apoyo al trabajo productivo.
INTRODUCCION
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11. CONCEPTOS
FUNDAMENTALES
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12. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades
interrelacionadas, con un inicio y una finalización definida, que
utiliza recursos limitados para lograr un objetivo deseado
sujeto a restricciones de tiempo, costo y alcance.
Las actividades son el conjunto de tareas que deben
ejecutarse para alcanzar el objetivo deseado. Un aspecto
fundamental en todo proyecto es el orden en el cual se
realizan las actividades. Para determinar la secuencia lógica
de las mismas se debe establecer el método, el tiempo y el
costo de cada operación.
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13. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Los recursos son los elementos utilizados en la ejecución de
cada una de las tareas. El fin primario de un proyecto es
garantizar que los recursos, siempre limitados, se asignen a
cada una de las actividades en forma económicamente
óptima. Ellos demanda una adecuada planificación y
programación. Un proyecto puede enfrentar limitaciones
internas y/o externas. Éstas deben tenerse particularmente en
cuenta al estimar los tiempos de cada actividad.
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14. CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO
• Involucran un esfuerzo para cumplir los objetivos
dentro de un plazo y costo determinados.
• Tienen un ciclo de vida.
• Involucran a varios agentes interesados (stakeholders).
• Están afectos a riesgos potenciales e incertidumbre.
• Son multidisciplinarios
• Pueden presentar altos niveles de complejidad y requerir
tecnologías avanzadas.
• Son un reflejo de la empresa que los desarrolla y tienen un
efecto integrador. 14
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15. METODOLOGIA PARA LA
GESTION DE PROYECTOS

16. EL PMI
El PMBOK
reconocido
(IEEE Std
es un estándar
internacionalmente
1490-2003) que
provee los fundamentos de la
gestión de proyectos que son
aplicables a un amplio rango de
proyectos
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17. El ciclo de vida del proyecto
El ciclo de vida un proyecto es la serie de fases por las
que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su
cierre. Las fases son generalmente secuenciales y sus
nombres y números se determinan en función de las
necesidades de gestión y control de la organización u
organizaciones que participan en el proyecto, la
naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación.
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18. El ciclo de vida del proyecto
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Project Management Institute (2013) PMBOK Guide 6ta Ed.
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19. El ciclo de vida del proyecto
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20. Planificación del proyecto
La planificación del proyecto está compuesto por aquellos
procesos requeridos para establecer el alcance del
proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción
requerido para alcanzar los objetivos propuestos del
proyecto. Se desarrolla el plan para la dirección del
proyecto.
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21. Plan para la dirección del proyecto
Este proceso incluye las acciones necesarias para definir,
integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un
plan para la dirección del proyecto. El plan se actualiza y
revisa a través del proceso control integrado de cambios.
El plan para la dirección del proyecto define cómo se
ejecuta, se supervisa y controla, y cierra el proyecto.
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22. Plan para la dirección del proyecto
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23. Plan para la dirección del proyecto
El plan para la dirección del proyecto debe contener:
• Plan de gestión del alcance
• Plan de gestión de requisitos.
• Plan de gestión del cronograma.
• Plan de gestión de costos.
• Plan de gestión de calidad.
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24. Plan para la dirección del proyecto
El plan para la dirección del proyecto debe contener:
• Plan de gestión de recursos humanos.
• Plan de gestión de las comunicaciones.
• Plan de gestión de riesgos.
• Plan de gestión de adquisiciones.
• Plan de gestión de interesados (Stakeholders)
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25. Plan para la dirección del proyecto
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26. Plan para la dirección del proyecto
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27. Planificar la gestión de adquisiciones
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28. Planificar la gestión de
adquisiciones
Análisis de Hacer o Comprar.-
Es una técnica de dirección general y una parte del
proceso planificar las adquisiciones del proyecto que
puede usarse para determinar si el equipo del proyecto
puede producir un producto o servicio determinado, o
puede ser comprado. Si se va a tomar una decisión de
compra, entonces se deberá decidir, además, si es
conveniente comprar o alquilar.
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29. Planificar la gestión de
adquisiciones
Análisis de Hacer o Comprar.-
Este análisis incluye tanto los costos directos como los
indirectos.
Por ejemplo, el análisis de la alternativa de compra
incluye tanto los costos reales de compra del producto
como los costos indirectos de la gestión del proceso de
compra.
Además, los costos de mantenimiento preventivo y
correctivo durante el ciclo de vida del proyecto.
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30. Modelos de Gestión de Activos
Físicos
¿Cuál será buenopara
mi empresa ?
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31. Los procesos fundamentales en la
gestión de activos físicos ISO 55000.
Adquirir Operar Mantener Reemplazar
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32. Los Procesos Fundamentales
Procesos
Planeamiento de Proyectos & Contratos
A Costo
Producción/Operaciones A tiempo
A Calidad especificada
Mantenimiento de Activos
Logística
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33. Concepto: Rendimiento Óptimo
“Menor costo por hora en equilibrio con
Confiabilidad “...sostenible .
Máxima producción por hr
según diseño...
Minimo Costo / hr *
$/M3 = ------------------------------
Máxima Producción / hr
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34. Estrategias de Mantenimiento vs Confiabilidad
¿En que nivel de costo y confiabilidad
estamos?
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35. Gestión estratégica de activos
• Compromiso visible de la gerencia para maximizar la
confiabilidad de la planta en equilibrio sostenible.
• Utiliza todas las estrategias conocidas de mantenimiento
integrándolas en un planeamiento de largo plazo.
• Alinea la “Planta” con los objetivos estratégicos del negocio.
• Sigue un modelo de gestión y estrategia de innovación,
mejora continua que genera valor sostenible.
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36. La Gestión de Activos se define según PAS 55:2008 , ahora ISO 55000
“Conjunto de actividades y prácticas coordinadas y sistemáticas por
medio de las cuales una organización maneja de manera optima y
sustentable sus activos y sistemas de activos, su desempeño, riesgo y
gastos a lo largo de sus ciclos de vida, con el fin de lograr su plan
estratégico organizacional”.
El ciclo de vida abarca desde la concepción de un activo hasta la
desincorporación y/o renovación, pasando por el diseño, construcción,
puesta en marcha, operación, mantenimiento y mejoramiento.
El termino optimización se refiere a la mejor relación de costos,
riesgos y beneficios.
MSc. José Bernardo Durán The Woodhouse Partnership Ltd
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Gestión estratégica de activos
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37. Cuál es el Circulo Vicioso del
Mantenimiento?
Autor: Steve Turner
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38. Estrategia: Mantenimiento Correctivo
 Reparo lo que falla.
 Son reparaciones no programadas.
 Generan alto costo de mantenimiento.
 Deben ser menores al 20% en horas (para flotas).
 Altos % de no programados indican falta de
gestión.
 Son eventos no detectados por el monitoreo de
condiciones e inspecciones.
 Necesitan acción inmediata y soporte en campo.
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39. Estrategia: Mantenimiento Preventivo
 Programo y Reparo en función a “intervalo” de tiempo.
 Es acción “preventiva” antes que ocurra la falla.
 Se establece en función a experiencia, estadística o
recomendación del fabricante.
 Riesgo de no uso de vida remanente y aumento del
costo horario.
 Incluye todos los mantenimientos programados según
el ciclo de vida útil recomendados por el fabricante,
(mantenimientos de rutina, reparaciones menores y
mayores )
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40. Mantenimiento Predictivo o
Mantenimiento Basado en la Condición
 Reparo, si la “condición” que define la función estándar
del componente o equipo no está en el estándar.
 Es el mantenimiento basado en “la condición”.
 Necesita programa de inspecciones y monitoreo de la
“condición” por inspectores especialistas.
 Usa diferentes tecnologías (análisis de vibración, análisis
de aceite, inspecciones especializadas con instrumentos,
termografía, presión, rpm, computador en cabina,
VIMS,... más de 260 variables).
 Se enfoca en el Monitoreo del “uso” y “salud” del equipo. 40
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41. Mantenimiento Productivo Total
 “Cero accidentes y cero fallas “ integrando toda la
empresa para lograr la confiabilidad de la planta”.
 Pilares:
 Mantenimiento autónomo
 Mejora enfocada
 Educación y capacitación
 Mantenimiento planificado
 Mantenimiento de calidad...
 Seguridad, Salud y Medio Ambiente (EHS)
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42. Mantenimiento Basado en la Confiabilidad
RCM y Optimización del Mantenimiento
PMO
 Proceso para tomar acciones que eviten las fallas
funcionales y logren maximizar la confiabilidad en el entorno
operacional al mínimo costo.
 RCM nace en el propio diseño del equipo con análisis de
modos de fallo - efecto y soluciones que se integran al
producto.
 PMO analiza las fallas funcionales del producto y compara
las acciones actuales de Mantenimiento vs. las que faltan
para evitar estos Modos de falla; define la “acción” y el
intervalo.
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43. Indicadores de mantenimiento
Los indicadores de mantenimiento y los sistemas de
planificación empresarial asociados al área de efectividad
permiten evaluar el comportamiento operacional de las
instalaciones, sistemas, equipos, dispositivos y componentes de
esta manera será posible implementar un plan de
mantenimiento orientado a perfeccionar la labora de
mantenimiento.
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44. Indicadores de mantenimiento
1. Tiempo promedio para fallar (MTTF) – Mean Time To Fail
2. Tiempo promedio para reparar (MTTR) – Mean Time To
Repair
3. Tiempo promedio entre fallos (MTBF) – Mean Time Between
Failures.
4. Disponibilidad
5. Utilización
6. Confiabilidad
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45. Las métricas básicas no son suficientes…
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Operación A B C D
• Disponibilidad 91 91 88 95
• MTBF 60 10 80 20
• MTTR 6 1 9 1
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46. Indicadores de mantenimiento
Tiempo promedio para fallar (MTTF) – Mean Time To Fail
Este indicador mide el tiempo promedio que es capaz de
operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro del
período considerado; este constituye un indicador
indirecto de la confiabilidad del equipo.
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47. Indicadores de mantenimiento
Tiempo promedio para reparar (MTTR) – Mean Time To Repair
Es la medida de la distribución del tiempo de reparación
de un equipo. Este indicador mide la efectividad en restituir la
unidad a condiciones optimas de operación una vez que la
unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro de
un periodo de tiempo determinado.
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48. Indicadores de mantenimiento
Tiempo promedio entre fallos (MTBF) – Mean Time Between
Failures
Indica el intervalo de tiempo mas probable entre un arranque
y la aparición de un fallo; es decir, es el tiempo medio
transcurrido hasta la llegada del evento «fallo». Mientras mayor
sea su valor, mayor es la confiabilidad del componente o equipo.
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49. Indicadores de mantenimiento
Disponibilidad.- Es una función que permite estimar en forma
global el porcentaje de tiempo total en que se puede esperar
que un equipo este disponible para cumplir un trabajo.
Utilización.- Es el factor de servicio, mide el tiempo efectivo de
operación de un activo durante un periodo determinado.
Confiabilidad.- Es la probabilidad de que un equipo cumpla un
trabajo especifico bajo condiciones de uso determinadas en un
tiempo determinado.
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50. 50
Selección de equipos

51. 51

52. 52

53. 53

54. 54

55. 55

56. 56

57. 57

58. Trabajo de Grupo
Caso 1: Proyectos Juegos Panamericanos
Lima 2019
https://www.youtube.com/watch?v=C8C4DHUvBmY
Realizar:
1. Plan de gestión de equipos y maquinarias para cada
sede.
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