Unidad 5 - Planificación estratégica

1
Unidad de competencias 5 / Unidad de formación 5: Planificación estratégica
Nivel de competencia/Requisitos profesionales Nivel de formación/Plan de estudios
Actividades Tareas Conocimientos Destrezas Competencias
Objetivos de
la formación
Contenidos
formativos
Actividades y duración
mínima en horas
(teoría y práctica,
educación presencial y a
distancia)
Métodos de
enseñanza,
recursos
didácticos y
medios de
aprendizaje
Grupo
objetiv
o
Planificación
estratégica en
la
administració
n empresarial
de las
cooperativas
Análisis y
balance dela
situación
empresarial
general y
cambiante
que afecta
tanto a los
miembros
como a la
propia
cooperativa,
y del entorno
de la
organización
(p. ej.:
político,
social,
económico,
técnico,
digital, etc.),
teniendo en
cuenta las
diferentes
fuerzas
motrices en
el entorno,
(p. ej.:
competencia
creciente,
evolución
demográfica,
procesos de
Conocimiento del
sector
agroalimentario:
naturaleza y
características del
negocio de
producción agrícola
de alimentos a nivel
nacional y local e
internacional
(mercado europeo y
extraeuropeo),
especialmente, de las
tendencias en el
sector
agroalimentario y en
la industria
alimentaria,
macroeconomía
sectorial, estrategias
de los principales
operadores y
dirigentes
sectoriales, dinámica
del mercado
sectorial, mapa de
cooperativas
agroalimentarias
europeas, normativa
sectorial y políticas
operativas,
legislación sobre la
cadena alimentaria.
Innovación y
procesos
innovadores en el
campo de las nuevas
Analizar y evaluar la
situación general y
cambiante de la
cooperativa, y los retos
relacionados con el
crecimiento organizacional
interno y externo, el
volumen empresarial, la
membresía, el territorio
atendido, los activos, etc.,
revisando y analizando los
materiales (también la
gestión), incluido el
resumen de las actividades
y progresos actuales,
información sobre
organizaciones afines y
organismos nacionales e
internacionales,
información sobre políticas
gubernamentales y
legislación que podría
afectar a la cooperativa,
análisis de las fortalezas y
debilidades de la
cooperativa así como de
sus oportunidades y
amenzas,
recomendaciones
estratégicas, etc.
Establecer y actualizar
metas estratégicas y
objetivos operativos
dirigidos a la gestión, y
estrategias y tácticas que
el gerente debe poner en
marcha para alcanzar las
Liderar el
desarrollo
de planes de
cooperación
para cubrir
las
necesidades
de los socios
Adquirir la
competencia
para “Liderar
el desarrollo
de planes de
cooperación
para cubrir
las
necesidades
de los socios”
Conocimiento
del sector
agroalimentari
o: naturaleza y
características
del negocio de
producción
agrícola de
alimentos a
nivel nacional y
local e
internacional
(mercado
europeo y
extraeuropeo),
especialmente,
de las
tendencias en
el sector
agroalimentari
o y en la
industria
alimentaria,
macroeconomí
a sectorial,
estrategias de
los principales
operadores y
dirigentes
sectoriales,
dinámica del
mercado
sectorial, mapa
de cooperativas
agroalimentaria
s europeas,
normativa
sectorial y
Teoría: 6
(4,5 presenciales +1,5 a
distancia)
Práctica: 6
(6 trabajo práctico +0 a
distancia)
Métodos de
enseñanza:
Enseñanza frontal/con
instructor (p. ej.: clases,
conferencias, narración).
Métodos interactivos
(p. ej.: debates en grupos
reducidos, estudio de casos,
simulacros, resúmenes
activos, cuestionarios,
sesiones de preguntas y
respuestas, cartas con
preguntas, juegos de rol,
juegos sobre comercio y
gestión, control del
participante, etc.).
Métodos
empíricos/prácticos (p. ej.:
coaching, tutoría, suplencia,
observación profesional,
prácticas, instrucción
laboral, tareas de comité,
pruebas, ejercicios, etc.).
Recursos didácticos:
Pizarras, retroproyector,
ordenadores de sobremesa
o portátiles, impresoras,
acceso a Internet de banda
ancha, etc.
Medios de
aprendizaje:
Textos impresos y digitales
Sistemas de gestión del
aprendizaje (p. ej.: foros de
debate, hilos de discusión,
salas de chat, páginas de
grupo, libro de notas, etc.).
Aplicaciones de medios
sociales y plataformas P2P
(p. ej.: Facebook, Edmodo,
Socios
de la
coopera
tiva
elegidos
en la
Junta
Directiva

2
Objetivos de
la formación
Contenidos
formativos
mínima en horas
distancia)
Métodos de
enseñanza,
recursos
didácticos y
medios de
aprendizaje
Grupo
objetiv
o
innovación,
etc.).
Análisis delos
retos
relacionados
con el
crecimiento
organizaciona
l interno y
externo, el
volumen de
negocio, la
membresía,
el territorio
atendido, los
activos, etc.
Identificación
/
actualización
de las
declaraciones
de objetivos,
o valores los
de la
cooperativa.
Definición y
desarrollo en
las
declaraciones
de objetivos,
enfoque o
valores de la
cooperativa,
de las metas
y objetivos
estratégicos
organizativos,
y estrategias
tecnologías que
afectan al sector
alimentario.
Integración de la
cooperativa
agroalimentaria
(relación entre
dimensiones y
competitividad,
modelos de
colaboración e
integración
empresarial,
herramientas para
apoyar la integración
de la cooperativa).
Enfoques y modelos
de planificación
estratégica (p. ej.:
planificación
estratégica
convencional,
planificación
estratégica basada
en problemas,
planificación
estratégica orgánica,
planificación
estratégica en
tiempo real, modelo
de alineación de
planificación
estratégica, modelo
inspirador de
planificación
estratégica, Cuadro
de Mando Integral,
etc.).
Métodos, técnicas y
herramientas para el
análisis y evaluación
de información y
documentación
sobre el entorno
metas y objetivos,
tomando decisiones para
mantener o cambiar el
enfoque, objetivos y
valores de la cooperativa,
para mantener o cambiar
la estrategia de la
cooperativa, y sobre
nuevos proyectos y
programas, incluidos
aquellos a largo plazo, así
como en medidas clave
que se utilizarán para
supervisar el rendimiento
y el progreso.
Supervisar y evaluar,
también a través de
herramientas y métodos
de medida clave
establecidos, el proceso de
cumplimiento de las
objetivos operativos y la
puesta en marcha de
tácticas y estrategias
relacionadas, y para
identificar y adoptar los
ajustes necesarios.
políticas
operativas,
legislación
sobre la cadena
alimentaria.
Innovación y
procesos
innovadores en
el campo de las
nuevas
tecnologías que
afectan al
sector
alimentario.
Integración de
la cooperativa
agroalimentaria
(relación entre
dimensiones y
competitividad,
modelos de
colaboración e
integración
empresarial,
herramientas
para apoyar la
integración de
la cooperativa).
Enfoques y
modelos de
planificación
estratégica (p.
ej.:
planificación
estratégica
convencional,
planificación
estratégica
basada en
problemas,
planificación
estratégica
orgánica,
planificación
Classroom 2.0, Peer2Peer
University, etc.).
Programas de conferencias
web (p. ej.: reuniones en
línea/aplicaciones de
videoconferencia, audio
bidireccional, etc.).

3
Objetivos de
la formación
Contenidos
formativos
mínima en horas
distancia)
Métodos de
enseñanza,
recursos
didácticos y
medios de
aprendizaje
Grupo
objetiv
o
y tácticas
para la
gestión que
se deben
implementar
para
conseguir las
metas y
objetivos
estratégicos,
así como de
los plazos y
responsabilid
ades
relacionados,
y los métodos
para vigilar y
evaluar la
gestión de
aplicaciones.
Analizar y
evaluar la
gestión de
aplicaciones
de metas
estratégicas
organizativas
y objetivos
operativos, y
estrategias y
tácticas, e
identificación
y adopción
de los ajustes
necesarios.
empresarial general y
cambiante de la
cooperativa y el
crecimiento
organizacional
interno y externo, el
volumen de negocio,
la membresía, el
territorio atendido,
los activos, etc.,
concretamente la
planificación,
presupuestos e
información
financiera del año
anterior, resumen de
las actividades y
progresos actuales,
información sobre
organizaciones afines
y organismos
nacionales e
internacionales,
información sobre
políticas
gubernamentales y
legislación que
podría afectar a la
cooperativa, análisis
de las fortalezas y
debilidades de la
cooperativa, así
como se sus
oportunidades y
amenzas,
recomendaciones
estratégicas, etc.
Objetivo, enfoque y
valores
organizacionales.
herramientas para
establecer y
actualizar metas
estratégicas y
estratégica en
tiempo real,
modelo de
alineación de
planificación
estratégica,
modelo
inspirador de
planificación
estratégica,
Cuadro de
Mando
Integral, etc.).
Métodos,
técnicas y
herramientas
para el análisis
y evaluación de
información y
documentación
sobre el
entorno
empresarial
general y
cambiante de la
cooperativa y el
crecimiento
organizacional
interno y
externo, el
volumen de
negocio, la
membresía, el
territorio
atendido, los
activos, etc.,
concretamente
la planificación,
presupuestos e
información
financiera del
año anterior,
resumen de las
actividades y
progresos

4
Objetivos de
la formación
Contenidos
formativos
mínima en horas
distancia)
Métodos de
enseñanza,
recursos
didácticos y
medios de
aprendizaje
Grupo
objetiv
o
objetivos operativos
(incluidos aquellos a
largo plazo) dirigidos
a la gestión,
estrategias y tácticas
que el gerente debe
aplicar para alcanzar
las metas y objetivos.
herramientas para
supervisar y evaluar
el proceso de
realización de las
los objetivos
operativos e
implementación de
estrategias y tácticas
relacionadas, y para
identificar y adoptar
las correcciones
necesarias.
actuales,
información
sobre
organizaciones
afines y
organismos
nacionales e
internacionales
, información
sobre políticas
gubernamental
es y legislación
que podría
afectar a la
cooperativa,
análisis de las
fortalezas y
debilidades de
la cooperativa,
así como se sus
oportunidades
y amenzas,
recomendacion
es estratégicas,
etc.
Objetivo,
enfoque y
valores
organizacionale
s.
Métodos,
técnicas y
herramientas
para establecer
y actualizar
metas
estratégicas y
objetivos
operativos
(incluidos
aquellos a largo
plazo) dirigidos
a la gestión,
estrategias y
tácticas que el

5
Objetivos de
la formación
Contenidos
formativos
mínima en horas
distancia)
Métodos de
enseñanza,
recursos
didácticos y
medios de
aprendizaje
Grupo
objetiv
o
gerente debe
aplicar para
alcanzar las
metas y
objetivos.
Métodos,
técnicas y
herramientas
para supervisar
y evaluar el
proceso de
realización de
las metas
estratégicas y
los objetivos
operativos e
implementació
n de estrategias
y tácticas
relacionadas, y
para identificar
y adoptar las
correcciones
necesarias.

6
Listade módulos de aprendizaje
Módulo de aprendizaje 1: Fundamentos de estrategia. Beneficios de la planificación
estratégica. (60 min)
Módulo de aprendizaje 2: ¿Cómo planificar? (90 min)
Módulo de aprendizaje 3: DAFO: herramienta de planificación (120 min)
Módulo de aprendizaje 4: Establecimiento del enfoque y objetivos (60 min)
Módulo de aprendizaje 5: Establecimiento de propuestas y proyectos del plan estratégico (180
min)
Módulo de aprendizaje 6: Vídeos, estudio de casos (120 min)
Descripciónde los módulos de aprendizaje
Módulo de aprendizaje 1: Fundamentos de estrategia. Beneficios de la
planificación estratégica
Duración: 60 min.
Breve descripción: Información básica sobre planificación estratégica, sector agroalimentario,
definiciones.
Estructura del módulo:
 Introducción y lluvia de idea (debates en grupo y aspectos principales de la planificación
estratégica. Gruposcompuestospor un máximode 6 participantes,motivosde lalluviade ideas
para planificación estratégica, evaluación de ideas).
 Conferencia (diapositivas 1-12).
 Autoevaluación yevaluación interpares:evaluación interpares de las ideas mencionadasporlos
miembros del grupo.
Recomendación metodológica para implementar y evaluar: proceso de planificación estratégica,
contenidos de cada etapa; •Toma de decisiones (resulta útil cuando se decide qué metas y estrategias
seguir).
Documentación/Enlaces:http://www.businessdictionary.com/definition/strategic-plan.html
Módulo de aprendizaje 2: ¿Cómo planificar?
Duración: 90 min.
Breve descripción: La planificación estratégica es un proceso organizativo para definir la estrategia, u
orientaciónestratégica,ytomar decisionessobre asignarsusrecursospara seguiresta estrategia.Puede
tambiénampliarse al control de mecanismosque sirvande guíaen lapuestaen práctica de la estrategia.
La planificación estratégica adquirió importancia en las empresas en los años 60 y continúa siendo un
aspecto importante de la gestión estratégica. La llevan a cabo planificadores estratégicos o estrategas,
quienes incluyen muchas partes y recursos de investigación en sus análisis sobre la organización y su
relaciónconel entornoenelquecompite. Enestasecciónserevisaelprocesodeplanificaciónestratégica.

7
La estrategiaincluye procesosde formulaciónyaplicación;laplanificaciónestratégicaayudaa coordinar
ambas. Noobstante,la planificaciónestratégicaesanalíticapor naturaleza(p.ej.:implica "encontrarlos
puntos"); la propia formación de estrategia implica síntesis (p. ej.: "conectar los puntos") a través del
razonamientoestratégico.Así,laplanificaciónestratégicase produce entornoalaactividadde formación.
(http://www.fao.org).
 Conferencia (diapositivas 13 - 31).
 Autoevaluación y evaluación inter pares: evaluación durante los próximos trabajos de grupo.
Recomendación metodológica para implementar y evaluar:
 Asesores (se debería contar con un asesor para ayudarle con la planificación y llevar a cabo la
planificación estratégica).
 Pensamiento creativo (muyimportante cuando se formulanlas metas y cómo se alcanzarán las
mismas).
 Innovación (muy importante cuando se diseñan las estrategias o los métodos para alcanzar las
metas).
 Toma de decisiones (resulta útil cuando se decide qué metas y estrategias seguir).
 Facilitación en grupos presenciales (muy importante cuando se ayuda a un grupo a llegar a un
consenso).
Documentación/Enlaces:
http://www.lebcounty.org/LCCJAB/Documents/Basic_Overview_of_Various_Strategic_Planning_Models
.pdf - Basic Overview of Various Strategic Planning Models.
http://managementhelp.org/strategicplanning/models.htm - Basic Overview of Various Strategic
Planning Models.
http://www.fci.coop/about-us/food-co-op-development-model/ - Model for the development of food
cooperatives – Four Cornerstones in Three Stages.
http://managementhelp.org/strategicplanning/index.htm#anchor1234 – Information about strategic
planning.
Módulo de aprendizaje 3: DAFO: herramienta de planificación
Duración: 120 min.
Breve descripción:Este análisisDAFO de la cooperativaproporcionaun análisisDAFOestratégicode los
negocios y operaciones de la empresa. Este análisis DAFO muestra las fortalezas, oportunidades,
debilidadesyamenazas.Este análisisDAFO de lacooperativaalimentariapuedeproporcionarunaventaja
competitiva.
 Conferencia (diapositivas 32 – 41)
 Trabajo en grupo – creación de un proyecto DAFO y presentación a otros grupos. Grupos
compuestos por un máximo de 10 participantes. Preguntas mientras se hace el DAFO:

8
o DEBILIDADES:
1) ¿En qué ámbitosnecesitamejorar?
2) ¿De qué experiencia/manode obra carece actualmente?
3) ¿En qué ámbitostienenventajasuscompetidores?
4) ¿Depende demasiadode uncliente?
5) ¿Cuentacon un flujode cajaadecuadopara mantenerse?
6) ¿Cuentacon nivelesde beneficioadecuados?
7) ¿Tiene unareservade nuevas ideas?
8) ¿Tiene un apalancamientofinanciero (demasiadadeuda)?
o AMENAZAS:
1) ¿Existe uncompetidorensumercadomejorequipado(financiación,talento,
movilidad,etc.)?
2) ¿Existe algúnorganismoque hoyendía no seaun compedidorperoque puedallegar
a serloel día de mañana?
3) ¿Está su personal clave satisfechoconsutrabajo?¿Podrían sercontratadospor un
competidor?
4) ¿Está su propiedadintelectual correctamente asegurada(marcasregistradas,
derechosde autor,cortafuegos,planesde seguridadde datos,etc.) contrarobosy
pérdidas(ambosde fuentesinternasyexternas)?
5) ¿Depende de terceraspartesparapasoscríticos en suprocesode desarrolloque
podrían desbaratarsusplazosde entrega?
7) ¿Qué ocurriría si suproveedorse quedasinproductosyustedse quedasin
existenciasotiene escasezde ellas?
8) ¿Qué ocurriría si se produce un desastre natural?
9) ¿Qué ocurriría si susclientesentranenbancarrota?
10) ¿Qué ocurriría si hackean supáginaweb?
11) ¿Qué ocurriría si le demandan?
o FORTALEZAS:
1) ¿Cuálessonsus recursos?
2) ¿Cuálesde susrecursosson másfuertes?
3) ¿Qué le diferenciade suscompetidores?
4) ¿Cuentacon personasconenorme talento entre supersonal?
5) ¿Está su negociolibre de deudasotiene unaestructurade deudamejorque lade sus
competidores?
6) ¿Cuentacon una amplialistade clientes?
7) ¿Qué recursosúnicosposee?
8) ¿Cuentacon una ventajacompetitivasostenible?
9) ¿Cuentacon conocimientosespecíficossobre ventaso marketing?
o OPORTUNIDADES:
1) ¿Qué cambiosexternosofrecenoportunidadesinteresantes?
2) ¿Qué modaspueden crearun impactoensu sector?
3) ¿Existe talentolocalizadoenotraparte que pudiese desarrollar?
4) ¿Está fracasando un competidorala hora de proporcionarunservicioadecuadoal
mercado?
5) ¿Existe unanecesidad odeseoinsatisfecho que ustedpuedasatisfacer?
6) ¿Existentendenciasemergentesque ustedpuedacubrirrentablemente?
7) Si empaquetasuproductode unaforma diferente,¿puede obtenerunsobrepecio
por él?

9
8) ¿Puede beneficiarse de lostiposde interésbajotradicionalespararefinanciarsu
deuda?
 Autoevaluación y evaluación inter pares: evaluación inter pares por otros grupos.
consenso).
 Grupos de debate (obtener información de clientes internos y externos para identificar
problemas, objetivos, métodos).
 Resoluciónde problemasytomade decisionesbasadasengrupos (estasactividadesse sitúanen
el centro de la planificación estratégica).
 Resoluciónde problemas (resulta útil, especialmente cuando se afrontan decisiones difíciles).
Documentación/Enlaces: http://www.swotanalysis24.com
Módulo de aprendizaje 4: Establecimiento del enfoque y objetivos
Duración: 60 min.
Breve descripción:Los dirigentesdeberíanhacerhincapié enladeclaraciónde objetivos vigente paralos
empleados, la cual aclara la finalidad y, principalmente, los objetivos cuantificables de la organización.
Una declaración de objetivos está pensada para empleados y dirigentes de la organización. Los planes
estratégicospuedenimplicaruncambioenladeclaraciónde objetivosparareflejarunanueva orientación
de la organización.Destacarlosbeneficiosdel cambioyminimizarlosdéficitsayudaráa losempleados y
al público en general a invertir en el cambio.
 Conferencia (diapositivas 42 – 49).
 Trabajo en equipo (grupos compuestos por un máximo de 5 participantes, establecimientodel
enfoque y objetivos de la cooperativa, 30 min).
consenso).
 Valorizaciónde la diversidad (eslomejorpara conseguiruna gran variedadde puntosde vistaa
la hora de realizar la planificación).
Documentación/Enlaces:http://smallbusiness.chron.com/purpose-mission-vision-statements-strategic-
planning-13161.html

10
Módulo de aprendizaje 5: Establecimiento de objetivos y propuestas del
plan estratégico
Duración: 180 min.
Breve descripción: metas, objetivos y estrategias
Meta empresarial: las metas son los resultados principales generales con relación a qué esfuerzos y
accionesestánorientadas al negocio. Sonlos “qués”ynolos “cómos”y el negociopuede tenermúltiples
metasque conseguir. P.ej.:"debemosserlosactores principalesyaumentarnuestraparticipaciónenel
mercadode préstamohipotecario". Habitualmente noexiste unamedidaenla definiciónde unameta y
solo se proporciona la orientación general de la empresa.
Objetivoempresarial:elobjetivoempresarial se diferenciade lametaempresarialenque escuantificable
y concreto.Para serexactos,cuantificalasideasyestableceunpropósitoparaque laestrategiase pueda
planificar en torno a ella. En otras palabras, los objetivosson pasos cuantificables que una organización
da para alcanzar sus metas. P. ej.: “aumentar la participación en el sector del préstamo hipotecario un
15% a finales del ejercicio económico de 2015". Aunque las metas y objetivos empresariales son
ligeramenteintercambiables,losobjetivosempresarialessonunsubconjuntodelasmetasempresariales.
Estrategia empresarial: la estrategia es el enfoque de la organización para convencer a los clientespara
comprar los productos o servicios. La estrategia es el cómo, no el qué. Por otra parte, la estrategia es el
enfoque de laorganizaciónparacompetirconotrasorganizacionesparacaptarmás clientesyalcanzarasí
sus objetivos. Esto implica las campañas de marketing y publicidad que se programan para lograr los
objetivos. "P. ej.: convencer a los clientes de que nuestros productos de préstamo hipotecario son los
mejores en el mercado a través de anuncios publicitarios en la televisión y en línea."
 Conferencia (diapositivas 51 – 53; después del trabajo en grupo diapositiva 54).
 Trabajo en grupo (archivo Word complementario “Plan estratégico para la cooperativa”).
 Toma de decisiones (resulta útil cuando se decide qué metas y estrategias seguir)
consenso).
https://www.linkedin.com/pulse/20140616055721-142774715-business-goals-vs-objectives-vs-
strategies-vs-tactics
Módulo de aprendizaje 6: Vídeos y estudio de casos
Duración: 120 min.
Breve descripción: Ejemplos y sugerencias de la planificación estratégica

11
 Trabajo individual / lectura / escucha
 Debates en grupo
consenso).
 Strategy Tools for Business Model Innovation: http://www.strategytools.io/ & video
https://www.youtube.com/watch?v=rNN2bAV9Qqg&t=1303s
 Martin Reeves: Your strategy needs a strategy (video):
https://www.youtube.com/watch?v=YE_ETgaFVo8
¿Es posible miraral futurosin tropezarcon lo que estádelante de nosotros?Las empresas invierten con
bastante frecuenciaun tiempomuyvaliosoestableciendoplanesestratégicosalargo plazo,únicamente
para descubrir que sus planes están desactualizados en un mes. El experto en estrategia empresarial
MartinReeves ofreceunasolución.Proponeunatransiciónentrecontarcon unúnicoenfoqueestratégico
"clásico" y avanzar hacia un enfoque estratégico y de ejecución más personalizado,eligiendoentre 5
patrones de éxito diferentes.
Martin dirige el Instituto de Estrategia (Strategy Institute), vehículo del BCG (Boston Consulting Group)
para explorar ideas más allá del mundo empresarial, lo que tiene repercusiones para la estrategia
empresarial.Lostemasdeinvestigación actualesincluyenlametaestrategia,lastransformacionesbasadas
en pruebas,longevidadempresarial yestrategiasde sostenibilidad.Martinse unióal BCG enLondresen
1989 y después se mudó a Tokio, donde dirigió la clínica medica de Japón durante ocho años y fue
responsable empresarial del BCG con clientes occidentales.
Promociónde laposiciónestratégicadelsistemade cooperativasmediterránoenlaeconomíamundial.
Incrementandolainnovación,competitividady el agrupamientode políticasnacionalesyregionalespara
el desarrollodel sistema de cooperativasyla renuncia de líneaspolíticas enaccionescoordinadas en un
sector concreto (pesca, turismo, agricultura y medio ambiente). Estos son objetivos NCI.
NCI es un projecto de la UE financiado por MED PROGRAMME.
Más información: http://www.medcoop.eu/
Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=8_XGHXxH1Ps

12
DEFINICIONES
ESTRATEGIA
El artey ciencia de planificary conseguirlosrecursospara su usomáseficiente y eficaz.El término deriva
de la palabra griega utilizada para denominar el generalato o liderazgo de un ejército.
Fuente: http://www.businessdictionary.com/definition/strategy.html
PLAN ESTRATÉGICO
Un plan ampliamente definido centrado en crear un futuro deseado.
Fuente: http://www.businessdictionary.com/definition/strategic-plan.html
COOPERATIVA
Empresa que posee, controla y gestiona un grupo de usuarios para su propio beneficio. Cada miembro
contribuye concapital propioylasacciones estánbajoel control de laempresabasándose enel principio
democrático de un voto por cada miembro (y no en proporción a su contribución de capital).
Fuente: http://www.businessdictionary.com/definition/cooperative.html
DECLARACIÓN DE OBJETIVOS
Declaraciónescritadel propósitoyenfoque fundamental de unaentidad que se mantiene invariablealo
largo del tiempo. Las declaraciones de objetivos correctamente elaboradas (1) sirven como filtros para
separarlo que esimportante de loque noloes,(2) establecende formaclaraa qué mercados se lesdará
servicio y cómo, y (3) comunican un sentido de orientación intencionado a toda la entidad.
Un objetivo se diferencia de un enfoque en que el primero es la causa mientras que el segundo es el
resultado; un objetivo es algo que se consigue mientras que un enfoque es algo que hay que persiguir
para conseguirlo.A ladeclaraciónde objetivosse le denominatambiénobjetivosde laempresa,objetivos
corporativos o propósito corporativo.
Fuente: http://www.businessdictionary.com/definition/mission-statement.html

13
PROYECTO DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA COOPERATIVA “X”
[TRADUCCIÓN DELA IMAGEN:
¡HAGAMOSLASCOSASFÁCILES!
SITUACIÓN ACTUAL ¿DÓNDEQUEREMOSESTAR? ¿CÓMO?(proceso)]
La planificaciónestratégicaesunprocesoorganizativoparadefinirsuestrategia,uorientaciónestratégica,
y tomar decisionessobre asignar sus recursos para seguir su estrategia. Se puede ampliar también al
control de mecanismos que sirvan de guía en la puesta en práctica de la estrategia. La planificación
estratéginaadquirióimportanciaenlasempresasenlosaños60ycontinúasiendounaspectoimportante
de la gestión estratégica. La llevan a cabo planificadores estratégicos o estrategas, quienes incluyen
muchaspartesyrecursosde investigaciónensusanálisissobre laorganizaciónysurelaciónconelentorno
en el que compite. [1]
La estrategiase puededefinirdemuchasformas,pero normalmente implicaestablecermetas,determinar
acciones para alcanzar metas y movilizar recursos para llevar a cabo acciones. Una estrategia describe
cómo se alcanzarán los fines (metas) con los medios (recursos). Al personal directivo de la entidad se le
suele asignar una estrategia corporativa decisiva. La estrategia puede planificarse (diseñada) o puede
observarse como una pauta de actividad (emergente) según la organización se adapte a su medio o
compite con ella.
La estrategiaincluye procesosde preparaciónyejecución;laplanificaciónestratégicaayudaa coordinar
ambas. Noobstante,la planificaciónestratégicaesanalíticapor naturaleza(p.ej.:implica "encontrarlos
puntos"); la propia formación de estrategia implica síntesis (p. ej.: "conectar los puntos") a través de la
reflexión estratégica. Así, la planificación estratégica se produce en torno a la actividad de formación.

14
ELEMENTOS CLAVE del PLAN ESTRATÉGICO PARA LA COOPERATIVA “X”
Michael Porter escribió en 1980 que la preparación de una estrategia competitiva incluye la reflexión
sobre cuatro elementos clave:
 Fortalezas y debilidades de la empresa;
 Valores personales de los ejecutores principales (p. ej.: gestión y dirección);
 Oportunidades y amenazas del sector; y
 Expectativas sociales más generales. [3]
El áreade trabajode lacooperativaesespecíficoyrequiere unenfoqueadaptado de caraalaplanificación
estratégica. Usaremos un enfqoue establecido por diferentes cooperativas utilizando los siguientes
elementos clave para elaborar sus planificaciones estratégicas:
 Análisis
 Preparación de estrategias
 Establecimientode metas
 Actividades/ plan de acción
 Control y retroalimentación

15
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA COOPERATIVA “X”  MUESTRA
ESTRATEGIA PARA LA COOPERATIVA X
Objetivode la estrategia:
Mejorar lacalidaddel trabajo y de los resultados de lacooperativaparallevaracabo un usomás
efectivode losrecursos.
Contenidos:
Gestiónde mensajes/Introducción
Informaciónytrayectoriade la cooperativa
Objetivoyvalores
Análisisde lasituaciónactual (DAFO)
Metas, objetivosyestrategias
Indicadoresparala evaluación

16
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA COOPERATIVA “X”
Gestión de mensajes / Introducción
En estaparte la gestióninformaalosmiembrosdel personal yalosaccionistassobre lamotivaciónpara
establecerunplanestratégicoparalacooperativa.Estotambiéndeberíaserunamotivaciónparael
personal ycualquierpersonainvolucradaconlacooperativa.
A continuaciónse proporciona unejemplo:
Planificar la estrategia para la cooperativa X es crucial si queremos que esta genere un impacto en el
mercado de valores y amplíe sus actividades en el futuro diversificando su producción para mercados
locales e internacionales.
La estrategiase está construyendomediante la involucración del personal de la cooperativa y también
de losaccionistas que tienenunafunciónasesora enel procesode planificaciónyestableciendonuevos
retos con un enfoque realista.
¡Esperamos que este plan encaje con nuestro sueño común de las perspectivas de futuro de la
cooperativa y todo aquel que esté involucrado es importante en este plan!
Presidente de la junta directiva,
Nombre, apellido

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Información y trayectoria de la cooperativa
Informacióngeneral (ubicación,tamañode lacooperativa,facturaciónanual,servicios/productos,etc.).
Una sección sobre antecedentes organizacionales bien redactada puede ayudar a llevar su solicitud de
financiación al éxito.Encambio,unasecciónsobre antecedentesorganizacionalesineficazpuede disuadir
a los grupos de financiación de tener en cuenta su solicitud. Una declaración de antecedentes
organizacionalesefectivadebeserconcisaala vezque muestre unaimagenatractivade su organización,
su historiay sus objetivos.Estaprepara el terrenopara su solicitudde financiaciónmostrandounaclara
conexión entre el objetivo de su organización y la experiencia para la financiación que busca su
organización.
Escriba al comienzo de la sección de antecedentes organizacionales una descripción del objetivo de su
organización en una o dos frases. Identifique los elementos y servicios de su organización. Incluya las
metas a largo plazo de su organización, así como qué significaría a gran escala alcanzar dichas metas.
Explique la historia de su organización y cómo alcanzó su diseño actual. No es necesaria una historia
exhaustiva; será suficiente con un breve párrafo de entre cinco y siete oraciones. Identifique los puntos
principales de cambio o crecimiento,incluya las personas y relaciones clave, así como los parámetros
específicos que puedan proporcionar al lector una idea sobre el rendimiento de su organización.
Detalle los programas con los que trabaja su organización en una pequeña lista con puntos de
enumeración.Muestrecómoalcanzasuobjetivolaorganización díaadía.Indique losparámetrosylogros
específicos de su organización cuando sea posible.
[http://peopleof.oureverydaylife.com/write-organizational-background-5883.html]
OBJETIVO y VALORES de la cooperativa
Existen diversas cuestiones que se deben tener en cuenta cuando se elabora un plan estratégico
organizacional. Losplanesestratégicosamenudoimplicanuncambioenla estructuraorganizacionaloun
movimiento hacia el cambio. El cambio puede ser un proceso difícil y a veces requiere tiempo. Es
importante que los empleados se integren en el proceso de toma de decisiones. Este cambio se puede
estructuraratravésde lasdeclaracionesde objetivosyde enfoquede laorganización.Estructuraryrepetir
los puntos positivos del movimiento hacia el cambio en la organización ayudará a los empleados a
comprometerse y motivarse con el proceso.
Declaración de objetivos
Los dirigentesdeberían hacerincapié enlaactual declaraciónde objetivosalosempleados,loque aclara
el propósito y los objetivos primarios y cuantificables de la organización. Una declaración de objetivos
está pensada para los empleados y dirigentes de la organización. Los planes estratégicos deben incluir
cambios en la declaración de objetivos para reflejar una nueva orientación de la organización. Destacar

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losbeneficiosdel cambioyminimizarlosdéficitsayudará aconvenceralos empleadosyal públicosobre
el cambio.
Declaración del enfoque
Al igual que ocurre con la declaración de objetivos, la declaración del enfoque ayuda a describir el
propósitode la organización.La declaracióndel enfoque tambiénincluye losprincipiosorganizativos.La
declaración del enfoque sirve de guía para el comportamiento de los empleados y proporciona
inspiración.Losplanesestratégicospuedenrequerirunaestrategiade marketing,lacual puede incluirla
declaracióndel enfoque paraayudartambiénamotivaralos consumidoresatrabajarconlaorganización.
Fuente:http://smallbusiness.chron.com/purpose-mission-vision-statements-strategic-planning-
13161.html]
Análisis de la situación actual (DAFO)
Este análisis DAFO de la cooperativa proporciona un análisis DAFO estratégico de los negocios y
operaciones de la empresa. Este análisis DAFO muestra las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.Este análisisDAFO de lacooperativaalimentariapuedeproporcionarunaventajacompetitiva.
Debilidades
-esposible que existantasashipotecariasaltas
Amenazas
-flujode caja
-capacidadfinanciera
-modificacionesde precios
-subidade loscostessalariales
Fortalezas
-mercadonacional
-asistenciafinancieraproporcionada
-barrerasde acceso al mercado
Oportunidades
-crecimientode lademanda
-tasasde crecimientoyrentabilidad
-capital de riesgo
-el nivel de ingresosestánencontinuo aumento
-mercadosinternacionales

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El análisis financieroyestratégico DAFOproporcionaunenfoquecompleto del historial de laempresa,la
estrategiaempresarial,laestructuraempresarial yfinanciera,lagestiónylasoperaciones.El informe
contienesunanálisisDAFOdetallado,informaciónsobre losproductosyserviciosde lacompañía,los
principalescompetidores,asícomo informaciónfinancieradetallada.
[Fuente:http://www.swotanalysis24.com]
Por favor, observe lasiguiente muestraDAFO:
Análisis DAFO [ejemplo]
Debilidades
1. El aumento de los costes corporativos ha reducido los
beneficios
2. Sin presencia importante fuera de XX (país)
Amenazas
1. Créditos bancarios - limitados
2. El grupo ha perdido mucho dinero y tiene una deuda
signicativa
Fortalezas
1. Tiene 500 empleados trabajando en estrecha colaboración
con 250 negocios que benefician a unos 800 miembros
2. Es la mayor cooperativa en la región de xx
3. El Consejo consultivo se ha establecido para crear nuevos
mercados
4. Tiene una cartera que abarca desde la venta de comida al
por menor hasta los servicios agrarios
5. Desarrolla la demanda de bienes proporcionados por
cooperativas
Oportunidades
1. Para la exploración de nuevos mercados es posible utilizar
fondos europeos
2. Mercados emergentes como India, Sudeste Asiático,
Sudáfrica, etc.
Metas, objetivos y estrategias
Meta empresarial: las metas son los resultados principales generales con relación a qué esfuerzos y
acciones estánorientadas al negocio.Sonlos “qués”ynolos “cómos”y el negocio puede tenermúltiples
metasque conseguir.P.ej.:"debemosserlosactores principales yaumentarnuestraparticipaciónenel

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mercado de préstamo hipotecario". Habitualmente no existe una medida en la defición de una meta y
solo se proporciona la orientación general de la empresa.
Objetivoempresarial:el objetivoempresarialse diferenciade lametaempresarialenquees cuantificable
y concreto.Para serexactos,cuantificalasideasyestableceunpropósitoparaque laestrategiase pueda
planificar en torno a ella. En otras palabras, los objetivosson pasos cuantificables que una organización
da para alcanzar sus metas. P. ej.: “aumentar la participación en el sector del préstamo hipotecario un
15% a finales del ejercicio económico de 2015". Aunque las metas y objetivos empresariales son
ligeramenteintercambiables,losobjetivosempresarialessonunsubconjuntodelasmetasempresariales.
Estrategia empresarial:la estrategiaesel enfoque de laorganizaciónpara convencera los clientespara
comprar los productos o servicios. La estrategia es el cómo, no el qué. Por otra parte, la estrategia es el
enfoque de laorganizaciónparacompetirconotrasorganizacionesparacaptarmás clientesyalcanzarasí
sus objetivos. Esto implica las campañas de marketing y publicidad que se programan para lograr los
objetivos. "P. ej.: convencer a los clientes de que nuestros productos de préstamo hipotecario son los
mejores en el mercado a través de anuncios publicitarios en la televisión y en línea."
Táctica: lastácticas sonaccioneso herramientasque adoptaunaorganizaciónparaalcanzarlosobjetivos
asociados a la estrategia. Son “qués” y no “cómos”. Las estrategias y tácticas deben funcionar como un
tándem, sin táctica la organización es un gran pensador sin acción. En otras palabras, la organización
necesita dos grandes alas (estrategias) y pies (tácticas). P. ej.: "Crear un nuevo producto de préstamo
inmobiliario con un tipo de interés reducido y una tasa administrativa de cero dólares".
Para usar estosconceptosde la mejorformay progresarensus capacidadesde organización, conciencie
a su organización sobre las diferencias de los términos y explíqueles lo que espera de ellos. Un equipo
debe estar comprometido en el desarrollo de estrategias, mientras que otro equipo debe estar
involucrado con las tácticas. Asegúrese de que todas las tácticas se adaptan a las estrategias y de que
todas las estrategias tienen en cuentas las tácticas. No olvide que las metas, objetivos, estrategias y
tácticas dependen las unas de las otras y funcionan como un tándem.
[Fuente:https://www.linkedin.com/pulse/20140616055721-142774715-business-goals-vs-objectives-vs-
strategies-vs-tactics]
Indicadores para la evaluación: KPI
Establecerindicadoresclave de rendimiento (abreviadocomoKPI) esunaspectoimportante del proceso
de planificaciónestratégicayjuegaunpapelprincipal enladeterminaciónde progresosde laorganización
con relación al cumplimiento de sus metas establecidas. Esta determinación de progresos es una
característica esencial de la ejecucióndel planestratégico (es decir,los planes son una cosa, pero hacer
que las cosas ocurran es otra muy distinta). La gestión de la organización debe evaluar los progresos
periódicamente y tomar medidas correctivas si no se está consiguiendo progreso. Sin evaluaciones
periódicas del proceso, es muy probable que los planes estratégicos fracasen.

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Los términos "medidas de ejecución" e "indicadores de rendimiento" significan lo mismo y el uso de la
palabra "clave" como en indicadores clave de rendimiento significa simplemente que las medidas de
ejecución se consideran las más importantes.
Ejemplo de un indicador de rendimiento clave:
Comoejemplotípico,lasorganizaciones deportivas suelentenerlametade alcanzarunciertonúmerode
miembros.P.ej.:una COOPERATIVA puede tenerlameta de alcanzar los 1.000 miembrosenun período
de 5 años.En ese caso,es importante que se haga un recuentoperiódicodel númerototal de miembros
y que se calcule si se están haciendo progresos.
Evidentemente, los indicadores clave de rendimiento para esta meta son el número de miembros y es
relativamente fácil demedir.Se puedeestablecerunpropósito porcada5añosde planestratégicoydicho
propósito es el indicador clave de rendimiento de esa meta.
Noobstante,notodaslasmetasincluidasenelplanestratégicotendránindicadoresclave derendimiento
obvios. La siguiente tabla proporciona ejemplos de indicadores clave de rendimiento para objetivos
difíciles de cuantificar.
[Fuente: http://www.leoisaac.com/planning/strat044.htm]
Ejemplo:
Objetivo Posible indicador clave de rendimiento (KPI)
Aumentarlacalidadde
los productos
 Obtención de resultados (p. ej.: características de calidad deseada)
 Evaluación realizada por clientes (formulario específico de
necesidades / desarrollo de un documento)
Mejorar las
instalaciones para
facilitar el desarrollo
 Construcción / renovación de instalaciones apropiadas para fijar los
objetivos (número de resultados de producción establecido en
objetivos /enfoque)
Aumentarlosingresos  Principales ingresos aumentados en un período de tiempo concreto
(a establecer)
 Los ingresos totales alcanzan los 500.000 EUR
Sugerencias para garantizar una reflexión estratégica
auténtica
1. Reconozca estrategias asociadas con, p.ej.: resolución de asuntos importantes, desarrollo
de nuevos productos o métodos de entrega, mantenimiento de grupos de nuevos clientes o
clientes más pequeños, o fusiones/colaboraciones para la supervivencia o eficiencia.
2. Las estrategias deberían centrarse lo máximo posible en cambios estructurales. Es probable
que estos cambios orienten y apoyen los cambios en la organización.

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3. En general, las estrategias abordan la pregunta "¿Cómo nos prepararemos y que
orientación tomaremos si el futuro cambia y si no es lo que esperábamos?"
4. Use la técnica de la lluvia de ideas para recopilar todas las ideas de los miembros
encargados de la planificación.
5. Durante el desarrollo de la estrategia, continúese preguntando "¿Es esta realmente una
actividad estratégica? ¿Impulsará esto un cambio en la organización?"
6. Reconsidere las estrategias que han funcionado y las que no han funcionado en el pasado.
7. Asegúrese de que no existe conflicto entre las estrategias, es decir, que la aplicación de
una estrategia no va a perjudicar directamente otra.
http://managementhelp.org/

Unidad 5 - Planificación estratégica

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