GERENCIA DE OPERACIONES

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INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE OPERACIONES
1. Definiciones preliminares de Gerencia de Operaciones
En la economía global, la riqueza se crea mediante una excelente administración de operaciones.
La creación de riqueza se da cuando el valor de las salidas (outputs) de bienes y servicios supera
al costo de las entradas (inputs) que se utilizaron. Esto se refleja en el nivel de vida de las personas
y está en función de un incremento constante de la productividad.
Sólo es posible crear riqueza a través de
operaciones de manufactura y de servicios que
añadan más valor respecto a los costos de las
entradas (inputs) que utilizan. Por lo tanto,
elevar la productividad de las operaciones,
relación entre salidas y entradas, constituye el
principal fundamento para crear riqueza.
El deber del gerente de operaciones es crear
riqueza. Las operaciones deben dirigir la manera en que se mejora la capacidad propia de crear
riqueza, de mejorar la productividad y de elevar el nivel de vida de todas las personas. Es éste el
reto para las décadas siguientes.
La Gerencia de operaciones es la responsable de la producción de los bienes o servicios de las
organizaciones. Los Gerentes de operaciones toman decisiones que se relacionan con la o función
de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan.
2. Evolución de la Gerencia de Operaciones.
La evolución no la realizaremos de una manera detallada año a año, sino más bien a grandes
saltos se realizará una descripción cronológica de los principales aportes en la gerencia de
operaciones de diferentes autores y/o investigadores.
Eli Whitney 1765 - 1825. En 1798, firmó un contrato con el gobierno para fabricar 10.000
mosquetes, como ya no podía realizar cada arma con especificaciones propias demostró que las
armas podían ser el resultado de piezas estandarizadas. En consecuencia los elementos de los
mosquetes que tenía que fabricar eran intercambiables
Frederick W. Taylor 1856 – 1915. Conocido como el “padre de la dirección científica”. En 1881,
como ingeniero jefe de Midvale Steel, estudió el análisis de procesos, comenzó el estudio de
tiempos y movimientos, creó los principios de eficiencia.
En 1886 Frederick Taylor ingreso a Midvale Steel Company, donde trabajó 6 años. Progresó desde
operador de máquina hasta ingeniero jefe. Obtuvo impresionantes incrementos de eficiencia de la
Mano de Obra, en base a:
 La división y especialización en el trabajo.
 Los administradores planifican y los obreros ejecutan.
 Inició los estudios con cronómetro para determinar el volumen esperado, implemento hojas de
secuencia, rutas y especificaciones de materiales, sentó bases para la estandarización.
 Implementó sistemas de pago de incentivos.
Además, la dirección debe asumir más responsabilidades en:
 Asignar el puesto adecuado a los trabajadores.
 Facilitar la formación adecuada.
 Proporcionar métodos apropiados de trabajo y herramientas.
 Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar.
Entradas
(inputs)
Proceso Salidas
(outputs)

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Henry Ford 1863 – 1947. En 1903 fundó la Ford, Motor Company. En 1913 implementa la primera
cadena de montaje para fabricar el Modelo T, el producto no finalizado se movía por cadenas
transportadoras. Pagaba un buen sueldo a sus empleados para tratarse del año 1911 (5 dólares
al día). Ford incorporó, lo mejor de la administración científica:
• Diseño de producto estandarizado
• Producción en masa
• Bajos costos de manufactura
• Líneas de ensamble mecanizadas
• Especialización de mano de obra
• Piezas intercambiables
Frank y Lillian Gilbreth Frank, 1868-1924. Matrimonio de ingenieros, su principal enfoque fue en
la mejora de los métodos de trabajo, uno de los aspectos que hay que considerar es ellos aplicaron
los métodos de eficiencia en su casa ya que tenían 12 hijos. W.
Edwards Deming 1900 – 1993. Ingeniero y físico, se le atribuye la enseñanza de los métodos de
control de calidad a los japoneses tras la Segunda Guerra Mundial. Utilizó los métodos estadísticos
para analizar el proceso, sus métodos involucraban a los trabajadores en la toma de decisiones.
Las principales contribuciones en la gerencia de operaciones las podemos considerar en: Factores
humanos, Ingeniería industrial, Investigación operativa, Ciencias puras, y Ciencias que estudian
los sistemas de información.
A continuación se detallan algunos aspectos importantes en la evolución de la gerencia de
operaciones y los criterios con los que se trabaja en la actualidad:
 Especialización del trabajo (Smith, 1776).
 Estandarización de piezas (Whitney, 1800).
 Dirección científica (Taylor, 1881).
 Cadena de montaje (Ford, 1913).
 Gráficos de Gantt (Gantt, 1916).
 Estudios del ritmo de la producción (Gilbreth, 1922).
 Control de calidad (Shewhart, 1924).
 PERT/CPM (DuPont, 1957).
 Planificación de las necesidades de material
(Orlicky, 1960).
 Diseño asistido por computador.
 Sistemas de manufacturado flexible.
 Protocolo de automatización de manufacturado.
 Manufacturado por computador.
3. Diseño de productos y servicios
El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas.
Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayoría
de las compañías deben revisarlas en forma constante. Las industrias que cambian con rapidez la
introducción de nuevos productos, es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy
sofisticados para presentar nuevos productos.
El diseño del producto casi nunca es responsabilidad única de la función de operaciones, sin
embargo ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos productos y viceversa. La función
de operaciones es el "receptor" de la introducción de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos
nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnología. Por lo tanto,
resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseño de nuevos productos así
como su interacción con las operaciones.
Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las áreas de toma de decisiones de
operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse bien con las
operaciones, para asegurarse de que esta área queda integrada con el diseño del producto.
La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Por ejemplo,
la estrategia empresarial podría exigir una línea de productos completa para servir a un sector
particular de los clientes. Como resultado, se definirán nuevos productos para completar la línea
de productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo para
la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la
estrategia de nuevos productos.

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El diseño del producto es un pre requisito para la producción al igual que el pronóstico de volumen.
El resultado de la decisión del diseño del producto se transmite a operaciones en forma de
especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las características que se
desea tenga el producto y así se permite que se proceda con la producción.
3.1. Características de los bienes
• Producto tangible.
• Definición consistente del bien.
• Separación entre consumo y producción.
• Se pueden inventariar.
• Poca interacción con el cliente.
• Se puede transportar.
3.2. Características de los servicios
• Productos intangibles.
• Definición del producto inconsistente.
• Se producen y consumen simultáneamente.
• Habitualmente son únicos.
• Gran interacción con el cliente.
• Se basan normalmente en conocimientos.
• Se suelen dar de forma dispersa.
3.3. Diferencias entre bienes y servicios
BIENES SERVICIOS
Pueden ser revendidos. No se suelen revender.
Puede inventariarse. Son difíciles de inventariar.
Se pueden medir algunos aspectos de su calidad. Su calidad es difícil de medir.
La venta es distinta de la producción. La venta es una parte del servicio.
El producto se puede transportar. No se suelen revender.
El lugar de la instalación importante para el coste. El proveedor (no el producto) puede desplazarse.
Suele ser fácil de automatizar. Suele ser difícil de automatizar.
Los ingresos provienen del producto tangible. Los ingresos provienen de los servicios intangibles
Son tangibles No se puede almacenar
Poco contacto con el cliente Gran contacto con el cliente.
Tiempos de entrega largos Tiempos de entrega cortos
Gran cantidad de capital Gran cantidad de mano de obra
Calidad determinada en forma objetiva Calidad determinada en forma subjetiva
4. La Gerencia de Operaciones y la estrategia empresarial
La estrategia de operaciones debe estar integrada con la estrategia empresarial y reflejada en un
plan formal. Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel
mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la
administración de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones:
proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.
a) Proceso. Las decisiones determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir
el producto o servicio. Incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución
de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Son a
largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una
fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con
relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.

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b) Capacidad. Las decisiones se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el
lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de
las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la
capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin
embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino
también el número apropiado de personas en la función de operaciones. Se ajustan los niveles
de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado.
c) Inventarios. Las decisiones determinan qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de
control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de
los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes
deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones
más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.
d) Fuerza de trabajo. La administración de personal es el área de decisión más importante en
operaciones, porque son los trabajadores los que elaboran el producto o prestan el servicio. Las
decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación,
supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de operaciones, con la
asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos.
e) Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y
servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere
del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad
se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer
estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener
un resultado de calidad.
BIBLIOGRAFÍA
BARRY Render y JAY Heizer, Principios de Administración de Operaciones, Prentice Hall
Hispanoamericana S.A., México 2004.
Areas de
decisiones
Proceso
Capacidad
Inventario
Fuerza de
trabajo
Calidad