2. Para desarrollar una identificación sobre
los procesos gerenciales, iniciemos con
varias definiciones sobre la palabra
proceso.

3. Definiciones:
Su origen viene del latín processus, según
el diccionario de la Real Academia
Española, se trata de la acción de avanzar
o ir para adelante, al paso del tiempo y al
conjunto de etapas sucesivas advertidas
en un fenómeno natural o necesario para
concretar una operación artificial.

4. Ciencias:
Desde el Derecho: añadidura y valoración de
documentación escrita en toda causa civil o
criminal que sirve para entender y esclarecer
los hechos.
Desde la Biología: la evolución o
transformación continúa de las especies a raíz
de modificaciones desarrolladas en sucesivas
generaciones.
Desde la Informática: es un conjunto de
procedimientos o funciones que tienen uno o
más objetivos.

5.  “Conjunto de recursos y actividades
interrelacionados que transforman elementos
de entrada en elementos de salida. Los recursos
pueden incluir personal, finanzas, instalaciones,
equipos, técnicas y métodos”.
 “Una o más actividades, sujetas a control, que
usan recursos para transformar entradas en sali
das”.
 Por lo tanto la Gerencia de Procesos consiste en
dirigir y controlar los procesos para alcanzar los
resultados o metas esperadas.

6.  Toma de Decisión

7. Es el proceso durante el cual
el gerente debe escoger las
alternativas a su disposición.
Toda toma de decisión parte
de la identificación de un
problema, luego se establecen
los criterios de solución, la
evaluación de las alternativas
de solución y la escogencia de
una de ellas.

10. Prejuicios psicológicos:
Algunas veces los
gerentes se encuentran
muy lejos de ser
objetivos en la forma que
recopilan, evalúan y
aplican la información
para elegir. Las personas
tienen prejuicios que
interfieren con una
racionalidad objetiva.

11. Barreras para la toma de
decisiones
Ilusión de control: Es
creer que uno puede
influir en las situaciones
aunque no se tenga
control sobre lo que va
a ocurrir. Muchas
personas apuestan que
tienen la habilidad para
vencer las
posibilidades, aún
cuando la mayoría no
pueda hacerlo.

12. Los efectos de perspectiva: Se
refieren a la manera en que se
formulan o perciben los problemas o
las alternativas de decisión y a la
manera en que estas influencias
subjetivas pueden imponerse sobre
hechos objetivos.

13. Cualidades para quien toma
las decisiones
 Experiencia: Es lógico  Racionalidad:
suponer que la habilidad Quienes toman las
de un mando para tomar decisiones
decisiones crece con la racionalmente se
experiencia. El concepto
de veteranía en una proyecta a alcanzar
organización con una meta que no se
aquellos individuos que puede lograr sin el
tienen el mayor tiempo objetivo de acción
de servicio, se funda en para conseguirla.
el valor de la Debe ser una persona
experiencia y por lo proactiva que vea de
tanto reciben un mayor forma clara las
ingreso.
alternativas a buscar.

14. Cualidades para quien toma
las decisiones
 Creatividad: El  Evaluador de
generar ideas Alternativas: En
nuevas e el momento que se
innovadoras encuentra la
aportará gran alternativa
valor a la hora de apropiada, el
tener una buna siguiente paso es
decisión evaluar y optar
por la más
conveniente.

15.  La motivación

16. La motivación
 Se trata del estímulo
primordial que se le
entrega a los
colaboradores para que
respondan de manera
adecuada a las
exigencias del trabajo.
Esta se trata de un
aspecto personal pero
que desde la empresa
se debe trabar, como un
trato adecuado, buen
salario e incentivos.

17. La motivación se trata del
impulso y el esfuerzo para
compensar un deseo o meta,
mientras que la satisfacción se
trata del gusto que se da luego
del deseo cumplido.

18.  Relacionar las recompensas con el
rendimiento: Hay muchas razones por
las cuales los gerentes tienden a ser
reacios para vincular las recompensas
con el rendimiento.

19.  Primero, es mucho más fácil acordar a todos un
mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele
implicar menos trajín y además requiere poca
justificación.
 La segunda razón podría estar ligada a los
convenios sindicales, los cuales suelen estipular,
que a igual trabajo debe pagarse igual salario.
Suele ocurrir en otros casos que la política de la
organización determina que los aumentos de
salarios responden a ciertos lineamientos, no
vinculables con el rendimiento.

20. Hay diversas cosas que un gerente
puede realizar para fomentar la
motivación de los trabajadores:

21.  Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un
análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control.
 El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe
hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este
cargo para hacerlo más interesante?".
 Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede
esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias.
Es muy común que nos encontremos frente a personas
que al ejecutar constantemente la misma simple
operación sin cesar, desemboque rápidamente en la
apatía y el aburrimiento de éstas.

22.  Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos
gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de
retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente
los administradores piensan que el pago es la única recompensa
con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para
decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia
general que sólo la administración superior puede tomar estas
decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa
que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale
destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna
para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva
máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este
tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo mas
importante para el administrador es que sepa contemplar las
recompensas con las que dispone y saber además qué cosas
valora el subordinado.

23.  Proporcionar recompensas que sean valoradas:
Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar
qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el
personal.
 Habitualmente los administradores piensan que el
pago es la única recompensa con la cual disponen y
creen además, que no tienen nada para decir con
respecto a las recompensas que se ofrecen.
 Es creencia general que sólo la administración
superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo,
hay muchos otros tipos de recompensa que podrían
ser realmente apreciadas por el personal.

24.  Tratar a los empleados como personas:
Es de suma importancia que los
trabajadores sean tratados del mismo modo,
ya que en el mundo de hoy tan impersonal,
hay una creciente tendencia a tratar a los
empleados como si fueran cifras en las
computadoras. Este es un concepto erróneo
puesto que en lo personal creemos que a
casi todas las personas les gusta ser
tratadas como individuos.

25.  Alentar la participación y la
colaboración: Los beneficios
motivacionales derivados de la sincera
participación del empleado son sin duda
muy altos. Pero pese a todos los
beneficios potenciales, creemos que
sigue habiendo supervisores que hacen
poco para alentar la participación de los
trabajadores.

26.  Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y
oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras
con respecto a su propio desempeño. De hecho un
juicio de rendimiento negativo puede ser preferible
a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo
que debe hacer para mejorar. La falta de
retroalimentación suele producir en el empleado una
frustración que a menudo tiene un efecto negativo en
su rendimiento.
Tomado de:
http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#

28.  Se trata de un conjunto de elementos
interrelacionados con el propósito de
prestar atención a las demandas de
información de una organización, para
elevar el nivel de conocimientos que
permitan un mejor apoyo a la toma de
decisiones y desarrollo de acciones.
(Peña, 2006).

30.  Se trata de la identificación de las metas o
propósitos que la empresa va a alcanzar en
un determinado tiempo y a partir de ese
momento se estructura el cómo
conseguirlos. Por ello se formula un plan
que incorpore las actividades con los
propósitos a conseguir.
 La planeación es realmente importante
dado que propicia el desarrollo de la
organización, reduce riesgos y maximiza el
aprovechamiento de los recursos y tiempo.

31.  Se trata de la identificación de las metas o
propósitos que la empresa va a alcanzar en
un determinado tiempo y a partir de ese
momento se estructura el cómo
conseguirlos. Por ello se formula un plan
que incorpore las actividades con los
propósitos a conseguir.
 La planeación es realmente importante
dado que propicia el desarrollo de la
organización, reduce riesgos y maximiza el
aprovechamiento de los recursos y tiempo.

32. Tipos de Planeación
 Nivel institucional:
Se trata de la
Planeación
Estratégica, dado que
los objetivos a
conseguir son
elaborados y
trabajados por los
dirigentes de la
empresa o a su vez los
Altos Gerentes o
Ejecutivos.

33. Alcance Niveles Tipo de Objetivo
plantación
Largo plazo Institucional Estratégica Elaboración del
mapa ambiental
para evaluación.
Debilidades,
oportunidades,
fortalezas y
amenazas.
Incertidumbre.

34. Tipos de Planeación
 Nivel intermedio:
En él se identifica
una relación de
tareas por hacer y
el tiempo
disponible por
realizarla. Su
propósito debe
ser con tiempos
cortos.

35. Alcance Niveles Tipo de Objetivo
plantación
Mediano plazo Intermedio Táctica Conversión e
interpretación de
estrategias en
planes concretos
en el nivel
departamental.

36. Tipos de Planeación
 Nivel operativo:
Durante el nivel
operativo se trabajan
los procesos a corto
plazo, las tomas de
decisiones inmediatas
ante situaciones
donde se debe actuar
rápido. Lo anterior es
posible a través de los
planes a corto plazo.

37. Alcance Niveles Tipo de Objetivo
plantación
Corto plazo Operacional Operacional Subdivisión de
planes tácticos
de cada
departamento en
planes
operacionales
para cada tarea.

38.  La organización consiste en:
1. La identificación y clasificación de las actividades
requeridas.
2. La agrupación de las actividades necesarias para el
cumplimiento de los objetivos.
3. La asignación de cada grupo de actividades a un
administrador dotado de la autoridad necesaria para
supervisarlo.
4. La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o
similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas
generales, una división y un departamento, por ejemplo) en
la estructura organizacional.

39.  El propósito de una estructura
organizacional es contribuir a la creación
de un entorno favorable para el
desempeño humano.
 Durante este aspecto, el líder debe
analizar y conocer todos los sistemas que
forman parte de la organización, así
como los públicos.