2. PROPÓSITO GENERAL
Adquirir un claro dominio conceptual de las
principales teorías administrativas que
ofrecen una visión de la planeación
estratégica, herramienta fundamental para
alcanzar la competitividad en el mundo
actual, generando así en el estudiante de
esta Especialización, conocimiento sobre lo
que constituye el actual sistema de dirección
de la empresa, superador de las
concepciones clásicas de los últimos años y
refiriéndolo a la globalización
3. PROPÓSITOS
ESPECÍFICOS
•Ofrecer herramientas que permitan al estudiante tomar decisiones y
acciones estratégicamente correctas.
•Proponer una metodología coherente y eficaz para una adecuada
formulación, implantación y desarrollo de las estrategias
empresariales.
•Describir y evaluar la validez de un conjunto de enfoques, modelos
y técnicas administrativas y de análisis estratégico, centrándose en
las fases esenciales del proceso de Dirección Estratégica.
•Identificar y evaluar teorías sobre la competitividad que se
traduzcan en herramientas concretas para el estudiante a la hora de
tomar decisiones en sus organizaciones
•Presentar casos reales sobre empresas, que sirvan de referente y
contraste permanente de las cuestiones formuladas, a la vez que de
fuente de conocimiento sobre diferentes situaciones y estrategias
observables en la realidad
4. ACTIVIDADES
1. Teorías Administrativas
2. Tendencias Gerenciales del Siglo XXI
3. Gerencia y Planeación Estratégica
4. Matrices Planeación Estratégica
5. Gobernabilidad Corporativa
6. Competitividad, Productividad,
7. Innovación y Tecnología
5. ADMINISTRACIÓN
"El proceso de realizar actividades
y terminarlas eficientemente con y
a través de las personas"
(Robbins, 1996, p.5).
" El arte de lograr que se hagan
ciertas cosas a través de las
personas". (Stoner,1989, p.4).
6. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
La teoría moderna de la administración
aparece principalmente a finales del siglo
XIX y principios del siglo XX;
7. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Escuela Clásica
La escuela clásica consta de dos ramas,
La administración científica y la teoría clásica de la
organización.
El aporte de la administración científica radica en que un
equipo de personas trabajando juntas, donde cada una
de ellas realiza una tarea, puede producir más, que si el
mismo número de personas hacen la tarea en forma
aislada.
La productividad que alcanza una línea de montaje es
muy elevada, ya que permite que las bandas
transportadoras entreguen un producto en proceso y
cada operario aporta una parte hasta terminarlo.
9. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
La escuela Cuantitativa
Los Británicos por los problemas que
tenían en la segunda guerra mundial,
formaron los llamados equipos de
investigación de operaciones, grupos de
matemáticos, físicos y otros científicos que
fueron reunidos para resolver dichos
problemas.
10. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Se plantean también dos tipos de
modelos gerenciales, los
funcionales y los de
proyectos, los cuales hacen parte a
una “Escuela Administrativa”.
Existen generalmente cinco
escuelas administrativas, y son:
11. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
La escuela clásica o tradicional: la administración es
vista como el proceso para hacer que las cosas se
hagan de manera que se trabaje con personas que
están organizadas en grupos. Se hace mucho énfasis en
el resultado
final, no tanto en las personas.
La escuela empírica: las capacidades gerenciales
pueden ser desarrolladas mediante el estudio de
experiencias de otros gerentes.
La escuela comportamental: dos enfoques se incluyen
aquí. Primero se tienen los recursos humanos, donde se
enfatiza en la relación de la persona con su trabajo, y el
segundo que considera el sistema social del individuo.
13. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
La escuela de la teoría de decisión: la
gerencia es un enfoque racional a la toma
de decisiones, la cual utiliza sistemas
matemáticos como la
investigación de operaciones.
La escuela de la gestión de sistemas:
la gerencia es el desarrollo de un modelo
de sistema, caracterizado por tener
entradas, procesamiento,salida y se
identifican claramente los recursos.:
14. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Escuela de la Ciencia del Comportamiento
Nació en parte porque los administradores comprobaron
que la teoría clásica no lograba una eficiencia completa
en la producción ni la armonía en el lugar de trabajo.
Los aportes de la ciencia del comportamiento tienen que
ver con el conocimiento de la motivación individual,
comportamiento de grupo, relaciones interpersonales en
el trabajo y la importancia que tiene el trabajo para el ser
humano..
17. Teoría X , Y
Douglas McGregor (estadounidense, Psicólogo industrial, 1906-1964)
fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones
humanas de gran auge en la mitad del siglo XX.
McGregor observó que el comportamiento del líder frente a sus
subordinados depende de lo que el líder piense de ellos. Según esto
se utilizará un estilo u otro de liderazgo.
Identifico dos posiciones extremas que denominó Teoría “X” y Teoría
“Y”.
18. TEORÍA X
Estilo de dirección aplicable a la Teoría X:
La dirección ante personas de estas características ha de estar basada
en un estilo de dirección
autoritario con autoridad formal delimitada, donde la dirección señala
a cada uno lo que debe
hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo,
dicta unas normas estrictas a seguir, consiguiendo que los
trabajadores hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser
sancionados (No se motiva, no se delega responsabilidades, no son
participativos,…).
19. TEORÍA Y
Estilo de dirección aplicable a la Teoría Y:
El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección
participativa y democrática
que proporcionara las condiciones para que las personas puedan
alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los objetivos
de la empresa. Los directores deben dar confianza,
información y formación, facilitando la participación de los empleados
en la toma de decisiones,
así como en la negociación de los objetivos a conseguir. Se delegan
responsabilidades. La Teoría Y es difícil de aplicar en trabajos de
producción en masa si bien es fácil de aplicar trabajos de dirección y
profesionales.
21. TEORIA Z
William Ouchi (estadounidense nacido en 1943). En la década de 1970 y tras la crisis energética del petróleo, en la
industria estadounidense bajaron los niveles de productividad, mientras que en las empresas japonesas
aumentaban.
William Ouchi se preocupó por conocer las causas del fenómeno japonés dandolugar a su llamada Teoría “Z”
(años setenta). Se basa en los siguientes principios:
1. Compromiso de empleo para toda la vida.
2. Lentitud en la evaluación y promoción del personal.
3. Consenso en la toma de decisiones (participación).
4. Responsabilidad compartida. Nadie es más responsable que otro.
5. Los empleados no manifiestan su desacuerdo ni se rebelan contra los superiores. Existenreuniones sociales
donde se manifiestan los desacuerdos de forma sutil y amable.
6. Total atención a los empleados, esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar
El éxito japonés durante la década de los 70 hizo que en EEUU se implantase estos principios enlas empresas.
22. Componentes
Una definición más técnica es la planteada
por Stoner: "La administración es el
proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar los esfuerzos de los miembros de
la organización, y de aplicar los demás
recursos de ella para alcanzar las metas
establecidas."
23. PLANEACIÓN
La función de planear se entiende como la
determinación del trabajo que se va a
realizar, la proyección de las acciones que
se van a desarrollar, así como, el
establecimiento de metas y objetivos para
la organización y la forma como se van a
integrar en el trabajo.
24. ORGANIZACIÓN
Se entiende por organización, la
clasificación y división del trabajo en
unidades más pequeñas, la coordinación
de los recursos de la organización
(Humanos, técnicos, físicos, entre otros).
Además determinar que se necesita hacer,
cómo, quien, cuando y donde lo va a
realizar.
25. DIRECCCIÓN
Consiste en la capacidad de influir en los
trabajadores para desarrollar las
actividades, tomando la responsabilidad
sobre el comportamiento humano necesario
para cumplir con las metas, ejerciendo un
liderazgo sobre el personal de la
organización y motivándolo a cumplir con
las labores asignadas
26. CONTROL
Es asegurar el cumplimiento de los
objetivos, verificando que la organización
esta en la dirección correcta en la obtención
de sus metas. Es el seguimiento de
actividades para asegurarse de que el plan
se ejecute correctamente.
27. Ciclo Deming de la Calidad P.D.C.A.
¿Qué es? El Ciclo de mejora continua PDCA está
constituido por cuatro actividades: “Plan”, “Do”, “Check”,
“Act”, o en su versión española, Planificar, Desarrollar,
Chequear y Ajustar/Actuar, que forman un ciclo que se
repite de forma continua.
28. ¿Para qué sirve?
•¿Para qué sirve? El Ciclo de mejora
continua PDCA se utiliza para llevar a cabo
la mejora continua y lograr de una forma
sistemática y estructurada la resolución de
problemas. Se comporta como un
instrumento que resulta ser la base de todo
desarrollo de los procesos. Nos sirve para al
abordaje de cualquier reflexión estratégica de
nuestra organización, pudiendo convertirse
en el esqueleto del modelo de gestión que
vayamos a utilizar.
29. Explicación
• El ciclo Deming no es ni más ni menos que
aplicar la lógica y hacer las cosas de forma
ordenada y correcta. Su uso no se limita
exclusivamente a la implantación de la
mejora continua, sino que se puede utilizar,
lógicamente, en una gran variedad de
situaciones y actividades.
30. ● Planificar/”Plan”
•En esta primera fase cabe preguntarse cuáles son los objetivos que
se quieren alcanzar y la elección de los métodos adecuados para
lograrlos. Conocer previamente la situación de la organización
mediante la recopilación de todos los datos e información necesaria
será fundamental para establecer los objetivos. La planificación
debe incluir el estudio de causas y los correspondientes efectos
para prevenir los fallos potenciales y los problemas de la situación
sometida a estudio, aportando soluciones y medidas correctivas.
• En resumen, se trata de: a. Seleccionar la oportunidad de mejora.
b. Registrar la situación de partida. c. Estudiar y elegir las acciones
correctivas más adecuadas. d. Observar el resultado, a nivel de
ensayo o simulación
31. ● Desarrollar/“Do”
•Consiste en llevar a cabo el trabajo y las acciones
correctivas planeadas en la fase anterior. Corresponde a
esta fase la formación y educación de las personas y
empleados para que adquieran un adiestramiento en las
actividades y actitudes que han de llevar a cabo. Es
importante comenzar el trabajo de manera experimental,
para, una vez que se haya comprobado su eficacia en la
fase siguiente, formalizar la acción de mejora en la
última etapa. Se trata, en resumen, de llevar a cabo la
acción correctora aprobada.
32. ● Chequear/“Check
•” Es el momento de verificar y controlar los
efectos y resultados que surjan de aplicar las
mejoras planificadas. Se ha de comprobar si
los objetivos marcados se han logrado o, si
no es así, planificar de nuevo para tratar de
superarlos. En resumen, se trata de: o
Diagnosticar a partir de los resultados. o
Volver a la etapa planificar si no se han
obtenido los resultados deseados.
33. ● Ajustar-Actuar/”Act
•Una vez que se comprueba que las acciones
emprendidas dan el resultado apetecido, es necesario
realizar su normalización mediante una documentación
adecuada, describiendo lo aprendido, cómo se ha
llevado a cabo, etc. Se trata, al fin y al cabo, de
formalizar el cambio o acción de mejora de forma
generalizada, introduciéndolo en los procesos o
actividades. En definitiva, se trata de: o Confirmar y
normalizar la acción de mejora. o Emprender una nueva
mejora o abandonar, en su caso.
34. Ejemplo práctico
•: Las vacaciones (una aplicación a la vida
diaria) Vamos a aplicar el ciclo PDCA a
nuestras vacaciones, piensen, ¿qué sería
cada una de las P, D, C y A en nuestras
vacaciones?
35. Ejemplo práctico:
•P: Planificar. Como todos sabemos, cuando se acercan unas vacaciones
comenzamos a plantearnos diferentes preguntas: ¿dónde vamos?, ¿a qué
tipo de hotel?, ¿playa o montaña?, ¿en carro, avión, tren, barco...?, ¿de
cuánto dinero disponemos?...En dicho momento estamos comenzando a
planificar (P), es decir, nos empezamos a plantear objetivos: tengo 1000
euros, quiero playa, un hotel con piscina, voy en avión...
•D: Llevar a cabo, hacer lo planificado. Podríamos dividir la D, en dos fases,
la primera "realizar la reserva", la segunda "realizar el viaje". En la primera
vamos a la agencia, o a internet y vemos precios, hacemos las reservas,
obtenemos los billetes de avión... En la segunda es cuando más
disfrutamos, pasan los días y por fin llega el día D, nos vamos de
vacaciones! Vamos al aeropuerto, cogemos el avión, llegamos al destino,
vemos el hotel, nos bañamos en la playa, hacemos visitas turísticas....Es
decir, llevamos a cabo todo lo planificado.
36. •C: Controlar. Esta fase se realiza realmente mientras
estamos llevando a cabo el viaje de vacaciones, son
actividades paralelas (D y C). les explico, cuando vamos
al aeropuerto estamos comprobando si el avión sale a la
hora prevista, si el avión es cómodo, si nos pierden las
maletas...Cuando llegamos al destino comprobamos si
hace buen tiempo, básicamente calor, si el carro de
alquiler está preparado para nosotros...Cuando llegamos
al hotel comprobamos si es igual que el de la foto
¿donde están las palmeras y la piscina?...¿Nos tratan
bien? No, pues reclamación...Esperemos que en nuestro
caso no lleguén a esto último.
37. •A: Actuar para mejorar. Este momento seguro que todos lo hacen
sin darnos cuenta de ella, ¿qué es lo primero que hacemos cuando
volvemos de las vacaciones a la vida diaria? .... Todos lo hacemos,
nos reencontramos con los amigos, los familiares...y enseñamos las
fotos, los vídeos, comentamos que es lo que más nos ha gustado..y
lo que menos, y sin tener conciencia de ello ya tomamos decisiones
para las siguientes vacaciones: recomendamos el hotel a los
amigos, o lo contrario, no lo recomendamos...decidimos volver otra
vez, o no volver nunca....
38. •....Es decir, estamos intentando tomar decisiones para las
siguientes vacaciones, de modo que sean mejores que las que
hemos pasado, siempre comparando lo que "compramos en su día"
y lo que "hemos vivido", empresarialmente hablando, comparamos
objetivos con resultados. Bueno, y esta ha sido una aplicación
práctica del ciclo PDCA a la vida diaria, sin saberlo en la gran
mayoría de las ocasiones lo aplicamos a las cosas que realmente
nos importan o que tienen un elevado coste (emocional y/o
económico)
39. DESEMPEÑO GERENCIAL
El desempeño de un gerente o un
administrador surge como factor para
evaluar a los gerentes en las
organizaciones. Muchos de ellos se basan
en dos conceptos propuestos por Peter
Drucker, los cuales son: Eficiencia y
Eficacia..
40. Eficiencia
Se puede definir como "hacer las cosas
bien" o lo que es lo mismo "hacer
correctamente las cosas", este concepto se
refiere a la relación que existe entre los
insumos y la producción, busca minimizar
los costos de los recursos.
41. Eficacia
Se puede definir como "hacer lo correcto".
Alcanzar la meta. "hacer las cosas
correctas", es decir, es la capacidad que se
tiene de escoger las cosas que se deben
hacer.
42. Stephen R. Covey, Los siete
hábitos de la gente altamente
efectiva
El primer hábito, ser proactivo, es decir, ser
responsable de sus propios actos, uno es
quien tiene la responsabilidad de actuar
43. Stephen R. Covey, Los siete
hábitos de la gente altamente
efectiva
Segundo hábito: Empiece con un fin en la
mente, así es como se comprende el
destino, significa que existen dos
creaciones una mental y otra física, en la
medida en que comprendemos las dos
creaciones se actuará y ampliará el círculo
de influencia.
44. Stephen R. Covey, Los siete
hábitos de la gente altamente
efectiva
El tercer hábito plantea: Primero lo Primero,
es la segunda creación, la física, en la
administración del tiempo "ejecutar y
organizar según prioridades". Las cosas no
urgentes pero importantes requieren más
proactividad.
45. Stephen R. Covey, Los siete
hábitos de la gente altamente
efectiva
El cuarto hábito: Piense en Ganar/Ganar,
se fundamenta en que existe una tercer
alternativa; un éxito mejor, un camino
superior. Ganar/ Ganar o no hay trato,
significa que si no se puede encontrar una
solución que sea beneficiosa para las
partes, es mejor no hacer el acuerdo.
46. Stephen R. Covey, Los siete
hábitos de la gente altamente
efectiva
Quinto hábito: Procure primero
comprender, y después ser comprendido,
Cuando más comprendemos a los demás,
más los apreciamos, más respeto tenemos
por ellos. Cuando existe una verdadera
comprensión se dan soluciones creativas y
mayores alternativas.
47. Stephen R. Covey, Los siete
hábitos de la gente altamente
efectiva
El sexto hábito: Sinergice, la sinergia como
una actividad superior, es poner a prueba,
la esencia de la sinergia consiste en valorar
las diferencias, las personas efectivas
reconocen sus límites. La sinergia es, la
suma de las partes es más productiva que
cada una de ellas.
48. Stephen R. Covey, Los siete
hábitos de la gente altamente
efectiva
El séptimo hábito: Afile la sierra, hace posible los demás
hábitos, es decir, el crecimiento personal, estar dispuesto
encuatro dimensiones básicas:
Dimensión física: El cuerpo
Dimensión espiritual: Orientar hacia el
liderazgo nuestras vidas
Dimensión mental: Educación, leer, escribir.
Dimensión social/emocional: Comunicación.
No escuchar con la intención de responder
sino de comprender.
49. HABILIDADES GERENCIALES
Robert L. Katz
Habilidades conceptuales: Son la capacidad
y agilidad mental que tiene un gerente para
integrar y coordinar los intereses y las
actividades de la organización. Es entender
el funcionamiento de cada parte y su
relación con otras y cómo afecta el
comportamiento en general
50. HABILIDADES GERENCIALES
Robert L. Katz
Habilidades humanas: Hace referencia
a la capacidad que tiene un gerente
para trabajar con otras personas,
dentro de un ambiente propicio para
entenderlas y comprenderlas. Cualidad
que poseen algunas personas para
motivar al trabajo con sus relaciones
humanas.
51. HABILIDADES GERENCIALES
Robert L. Katz
Habilidades técnicas: Es la capacidad
que tiene un individuo de utilizar
herramientas, procedimientos y
técnicas de una disciplina específica.
Es conocer y aplicar el conocimiento de
una forma correcta para el beneficio
general.
52. HABILIDADES GERENCIALES
Robert L. Katz
Habilidades políticas: Es la capacidad
personal que tiene un gerente para
aumentar la influencia sobre otras
personas construyendo una base
sólida en beneficio de la organización.
53. Planeación estratégica
Es la identificación sistemática de las
oportunidades y peligros que surgen en el
futuro, las cuales combinadas con otros
datos proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el
presente.
54. Etapas del proceso de
planeación
¿Dónde estamos?
• Definir la posición estratégica actual.
¿A dónde deberíamos ir?
•Escudriñar el fututo y predecir
consecuencias.
•Proyectar a la organización con la posición
estratégica que debe tener en el futuro.
55. Misión, visión y alternativas.
Misión :Es una declaración de la razón de
ser de la organización.
Visión: Aclara la dirección de la empresa a
largo plazo y su intención estratégica.
Son las metas estratégicas que se
desprenden de la misión y la visión de las
organizaciones
56. Misión, visión y alternativas.
Pasos Misión :1. Identidad: ¿Quiénes somos? Al
no conocer de manera profunda las capacidades
ocultas y talentos ocultos de los elementos del
grupo de trabajo, no se va a poder explotarlos y
utilizarlos en beneficio de los demás.
2. Actividad: ¿A qué nos dedicamos? La falta de
conocimiento de lo que realmente estamos
realizando dentro de la empresa, que producto
estamos produciendo no tenemos entendido el
alcance de él; por ejemplo, un operador que
fabrica una
57. Misión, visión y alternativas.
Pasos Misión :pieza pequeña que lleva consigo dentro
de un cinturón de seguridad de un automóvil, al no conocer
la importancia de vida o muerte de a quien va dirigida esa
pequeña pieza de metal que al parecer no tiene
importancia, puede poner en riesgo la integridad del
producto al cual pertenece y por lo tanto ocurrir una
fatalidad.
3. Finalidad u objetivos: ¿Para quién lo hacemos? Es muy
importante definir quienes son nuestros clientes en
realidad dado que, si se define qué es la calidad, la
mayoría de los autores y filósofos coinciden en “Satisfacer
los requerimientos un grupo de clientes”. Entonces, si en
realidad no conocemos quienes son, nunca sabremos que
requerimientos nos están exigiendo, es por eso que es de
vital importancia definirlos en nuestra misión.
58. Misión, visión y alternativas.
Pasos Visión 1. Medible: debe ser posible medir
o verificar el éxito en el logro, por ejemplo, “Tener
el 100% de las carreras certificadas”.
2. Atractiva: debe reflejar las aspiraciones y
expectativas de directivos, empleados, clientes y
otros que tengan interacción con la organización.
3. Posible: hay que incluir objetivos realistas y
alcanzables, aún cuando impliquen un reto, por
ejemplo, no se vale definir el slogan “La taquería
más famosa del mundo”.
4. Estratégica: debe incluir los asuntos decisivos
para cumplir con éxito la misión
59. Misión, visión y alternativas.
Ejemplo de Misión:
•Nuestra misión es ser conocidos y reconocidos por nuestro liderazgo a través de
nuestra pasión por los altos estándares, nuestro respeto por la diversidad y nuestro
compromiso para crear oportunidades excepcionales para el crecimiento personal,
para que nuestros asociados puedan alcanzar su más alto potencial tanto en su
carrera como en lo personal.
Ejemplo de visión:
•Nuestra visión representa nuestra mayor aspiración. Es nuestro propósito y nuestra
razón de existir como empresa y se refleja en la historia que escribimos en todo el
mundo.
60. Misión, visión y alternativas.
Ejemplo de Misión, visión y valores:
•Luminarias Impala S.A de C.V
Nuestra misión, visión
•1.- Misión
•Como empresa “Luminarias Impala S.A de C.V”, tiene la misión de solventar las
necesidades que nuestros clientes tienen en iluminación; atendemos tanto a
particulares como a empresas, que requieran de una iluminación limpia, suficiente,
barata y ecológica.
•2.- Visión
•“Luminarias Impala S.A de C.V” tiene la visión de adelantarse en la tecnología y
acercarla al público en general, así como crecer como empresa llegando a tener el
liderazgo en la rama y contar con la confianza de todas las personas que requieran
de nuestros servicios.
61. La matriz foda, dofa o tows.
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un
análisis sistemático que facilita la adecuación de las
amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y
externos, con el objetivo de generar diferentes
•opciones de estrategias.
•(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A)
Amenazas.
62. La matriz foda, dofa o tows.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el
propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso
reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en
una información objetiva.
Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades
externas y para atenuar las amenazas externas.
Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas
orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear
resultados desastrosos para cualquier organización.
Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las
oportunidades externas.
•La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias
63. La matriz foda, dofa o tows.
•La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la
organización con el propósito de aprovechas las oportunidades
externas. Este tipo de estrategia es el más recomendada. La
organización podría partir de sus fortalezas y a través de la
utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado
para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
•La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las
amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica
que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una
forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático
para la institución.
64. La matriz foda, dofa o tows.
•La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la
organización con el propósito de aprovechas las oportunidades
externas. Este tipo de estrategia es el más recomendada. La
organización podría partir de sus fortalezas y a través de la
utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado
para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
•La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las
amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica
que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una
forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático
para la institución.
65. CONCEPTOS ACTUALES
En la última década del siglo XX y en lo que
va corrido del XXI, han aparecido algunos
conceptos administrativos, que están siendo
empleados por las organizaciones
actualmente, como son:
gestión del conocimiento,
Justo a tiempo,
clusters industriales,
66. La matriz foda, dofa o tows.
•La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y
neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter
defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo
cuando la organización se encuentra en una posición altamente
amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va
dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al
cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.
•La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades
internas, aprovechando las oportunidades externas, una
organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades,
pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir
invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así
•poder aprovechar la oportunidad.
