Este documento resume 10 capítulos sobre empresas que perduran. 1) Analiza 18 empresas visionarias como 3M, GE y Disney que han existido por más de 100 años. 2) Explica que empresas como HP tuvieron éxito construyendo "relojes" u ofreciendo valor, no solo una visión. 3) Argumenta que empresas visionarias como Merck y Boeing se enfocan en más que solo utilidades, buscando mejorar vidas y aceptar grandes retos.

1. Universidad Central de Venezuela
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Maestría en Gerencia Empresarial
Formación Gerencial II
EMPRESAS QUE
PERDURAN
Mayo 2013
Integrantes:
Abache Alberto
Alzuru Miguel
Melendez Nairobel

2. Contenido
Cap. 1. Lo mejor de lo mejor
Cap. 2. Construir relojes, no dar la hora
Inciso: No a la tiranía de la disyuntiva
Cap. 3. Más que utilidades
Cap. 4. Preservar el núcleo/estimular
el progreso
Cap. 5. Metas grandes y audaces
Cap. 6. Culturas como cultos
Cap. 7. Ensayar muchas cosas y quedarse
con lo que funciona
Cap. 8. Administración formada en casa
Cap. 9. “Suficientemente bueno” no es
suficiente
Cap. 10. El fin del principio

3. Cap. 1 Lo mejor de lo mejor
Las empresas visionarias ¿por qué investigar sobre ellas?
Los 12 mitos desbaratados las empresas visionarias
Los criterios de selección de las empresas visionarias y sus comparativas
1. 3M
10.Marriot
2. American Express
11.Merck
3. Boeing
12.Motorola
4. Citicorp
13.Nordstrom
5. Ford
14.Philip Morrris
6. General Electric
15.Procter & Gamble
7. Hewlett Packard
16.Sony
8. IBM
17.Wal Mart
9. Johnson & Johnson
18.Walt Disney

4. Cap. 1 Lo mejor de lo mejor
1. 1812 Citicorp
2. 1837 Procter & Gamble
3. 1847 Philips Morris
4. 1850 American Express
5. 1886 Johnson & Johnson
6. 1891 Merck
7. 1892 General Electric
8. 1901 Nordstrom
9. 1902 3M
10. 1903 Ford
11. 1911 IBM
12. 1915 Boeing
13. 1923 Walt Disney
14. 1927 Marriot
15. 1928 Motorola
16. 1938 Hewlett-Packard
17. 1945 Sony
18. 1945 Wal-Mart
1. Chase Manhattan
2. Colgate
3. RJR Nabisco
4. Wells Fargo
5. Bristol-Myers Squibb
6. Pfizer
7. Westinghouse
8. Melville
9. Norton
10. General Motors
11. Burrough
12. McDonnell Douglas
13. Columbia
14. Howard Jonhson
15. Zenith
16. Texas Instruments
17. Kenwood
18. Ames

5. Cap. Lo mejor de lo mejor
Los 12 Mitos Desbaratados
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Se necesita una gran idea para empezar una gran compañía
Las compañías visionarias necesitan grandes líderes visionarios
Las compañías de mayor existen principalmente y ante todo para maximizar utilidades
Las compañías visionarias comparten un subconjunto común de valores básicos “correctos”
Lo único constante es el cambio
Las mejores compañías son muy prudentes
Las compañías visionarias son un magnífico lugar para trabajar, para todo el mundo.
8. Las compañías de gran éxito logran sus mayores aciertos en virtud de una planificación
estratégica brillante y compleja
9. Las compañías deben contratar por fuera presidentes a fin de estimular
el cambio fundamental
10. Las compañías de mayor éxito se concentran principalmente en superar
a la competencia
11. No se puede oír misa y andar en procesión
12. Las compañías se vuelven visionarias principalmente por hacer
“una declaración de visión”

6. Cap. 2 Construir relojes,
no dar la hora
Bill Hewlett y Dave Packard, resolvieron fundar primero la compañía
y después decidir que harían. Sencillamente, echaron a andar ensayando
cualquier cosa que les permitiera salir del garaje y pagar las cuentas.
Al respectó Bill Hewlett dice:
“En mis ocasionales charlas en las facultades de administración de
negocios, el profesor de administración se escandaliza cuando les cuento
que nosotros no teníamos ningún plan cuando empezamos –éramos
oportunistas. Hacíamos cualquier cosa que nos produjera cinco centavos.
Teníamos un indicador de línea de falla para el juego de bolos, un
mecanismo de reloj para telescopios, un sifón de lavado
automático para orinales, y una máquina de choque
para que la gente perdiera peso. Ahí estábamos, con unos
US$ 500 de capital y ensayando cualquier
cosa que nos considerábamos capaces de hacer”
Collins y Porras (1995)

7. Cap. 2 Construir relojes,
no dar la hora
TÁCTICA DE LA
ARQUITECTURA
ORGANIZACIONAL

8. Cap. 2 Construir relojes,
no dar la hora
ALGUNOS EJEMPLOS DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE RELOJ
Vs.
Vs.

9. Un inciso: No a la tiranía de la
disyuntiva
 O cambio o estabilidad
 O ser conservador o atrevido
 O costos bajos o alta calidad
 O autonomía creadora o
uniformidad y control
 O progresar por planificación
metódica o por oportunismo
 O crear riqueza para los
accionistas o hacerle bien al
mundo
 O ser idealista (movido por
valores morales) o
pragmático (movido por
utilidades)

10. Cap 3: Más que utilidades

11. Cap 3: Más que utilidades
MERCK
• Estamos en el negocio de conservar y mejorar
la vida humana.
• Honradez e integridad
Boeing
• Ser la vanguardia de la aeronáutica.
Ser pioneros
• Aceptar inmensos retos y correr
enormes riesgos
• Producir seguridad y calidad
• Integridad y ética en los negocios
• Comer, respirar y soñar el mundo de la
aeronáutica
• Responsabilidad social corporativa
• Innovación basada en la ciencia, no imitación
• Excelencia inequívoca en todos los aspectos de
la compañía
• Utilidades, pero utilidades que provengan de
un trabajo que beneficie a la comunidad

12. Cap. 4: Preservar el Núcleo /
Estimular El Progreso
Culto a la Ideología Central
Administración Formada
en Casa

13. Cap. 4: Preservar el Núcleo /
Estimular El Progreso

14. Cap. 5: Metas Grandes y Audaces
Estimular el Progreso
Ensayar y seleccionar
nuevos caminos
Establecer metas
audaces
Estimular la
Mejora Continua

15. Cap. 5: Metas Grandes y Audaces
Un modelo de Gerente se caracteriza por su capacidad
para imaginar nuevas realidades, buscar soluciones y
sustituir lo obsoleto por lo funcional.
Estimular el Progreso
“Más vale 99 oportunidades
volando, que 1 en mano”.
Establecer metas
audaces
Se refiere a tomar riesgos que puedan
conducirnos a una realidad mucho mejor

16. Cap. 5: Metas Grandes y Audaces
Una META debe:
1. Ser clara y necesitar pocas explicaciones.
2.- Estimular la salida de la zona de confort.
3.- Ser tan audaz y emocionante, que estimule el progreso.
4.- Dar paso a otras, tras su consecución.
5.- Estar de acuerdo con la ideología de la compañía.

17. Ejemplo de Mejora Continua

18. Cap. 6: Cultura como Culto
¿Qué
significa??
“No se puede tener éxito en ningún negocio,
si no se cree que ese negocio es el mejor del mundo”.
Las compañías visionarias tienden a
ser cultistas en torno a su ideología

19. Cap. 6: Cultura como Culto
1.“¡Ensayarlo –y pronto!”
Si alguna cosa falla, probar otra.
2. “Aceptar que se van a
cometer errores”. Desechar
los fracasos apenas se
reconocen
3. “Dar pasos pequeños”.
Puede ser la base de grandes
estrategias
4. “Darle a la gente el
espacio que necesita”.
Estimula la iniciativa
5. ¡Mecanismos—
construir relojes que
anden! Estimular la
conducta evolutiva

20. Cap. 7: Ensayar muchas cosas
y quedarse con lo que funciona
Compañías Visionarias - Obtención de resultados

21. Cap. 7: Ensayar muchas cosas
y quedarse con lo que funciona
Ejemplos de
Compañías Visionarias
La teoría de Darwin aplicada a las
compañías visionarias
•Supervivencia de los más aptos.
•Echar ramas y podar.

22. Cap. 7: Ensayar muchas cosas
y quedarse con lo que funciona
Lecciones para estimular el progreso
•Ensayarlo y pronto.
•Aceptar que se van a cometer errores.
• Dar pasos pequeños.
• Darle a la gente el espacio que necesita.
•Mecanismos−construir relojes que anden.
•Preservar el núcleo, estimular el progreso.

23. Cap. 8: Administración formada
en casa
•Las compañías visionarias desarrollan,
promueven y cuidadosamente seleccionan
talento gerencial dentro de sus propias
filas en mayor grado que las compañías de
comparación.
No es la calidad del
liderazgo, sino la
continuidad del
liderazgo de calidad,
para preservar el
núcleo.

24. Cap. 8: Administración formada
en casa
Circuito de continuidad de
liderazgo
Desarrollo
gerencial y
planificación
de sucesión
Buenos
candidatos
internos
Continuidad de
liderazgo y
excelencia desde
dentro
Preservar el
núcleo y
Estimular el
progreso
Comportamiento
en las siguientes
generaciones

25. Cap. 9: Suficientemente bueno
no es suficiente
¿Cómo podemos hacerlo mañana
mejor que hoy?
Mejora continua
El confort no es el objetivo de la
compañía visionaria.

26. Cap. 9: Suficientemente bueno
no es suficiente
Inversión para el futuro
“Representa el
Disciplina
Parábola del cinturón negro
principio, el
comienzo de un
viaje interminable
de disciplina,
trabajo y la
búsqueda de
normas cada vez
más altas”

27. Cap. 10: El fin del principio
“Éste no es el fin. No es ni siquiera el
principio del fin. Pero tal vez si es el Fin del
principio” Winston s. Churchill
La traducción de su ideología central y de
su especial y exclusivo impulso para el
progreso en la entraña misma de
la organización en metas, estrategias,
políticas, procesos, prácticas culturales,
comportamiento gerencial, entre otros.
•Pinte todo el cuadro
•Sudar con las cosas pequeñas
•Agrupar, no dispersar
•Siga su propia inclinación,
aunque vaya contra la corriente
•Eliminar desalineaciones
•Conservación

28. Cap. 10: El fin del principio
Conceptos claves sobre el Pensamiento Gerencial
“Ser constructor de relojes
Acoja al “genio de la agregación”
Preserve el núcleo/estimule el progreso
Busque alineación constante