Las principales fuentes de ventaja competitiva de Nike sobre Adidas que le permitieron convertirse en el líder mundial en calzado deportivo fueron: 1) Su enfoque en el diseño de productos innovadores y de alto rendimiento fabricados de manera eficiente en Asia, lo que redujo los costos; 2) Sus exitosas campañas de marketing con atletas famosos como Michael Jordan y Tiger Woods; y 3) Su decisión de subcontratar la fabricación para concentrarse en el diseño y comercialización, lo que impulsó su crecimiento.

1. Cules fueron las principales fuentes de ventaja competitiva de Nike en relacin con Adidas que le
permitieron superar a Adidas para convertirse en el lder mundial en calzado deportivo?
CASO DE ESTUDIO
Nike
Nike fue fundada en 1962 como Blue Ribbon Sports por el atleta de pista de la Universidad de
Oregn Phil Knight y su entrenador Bill Bowerman. Inicialmente, la empresa operaba como
distribuidora del fabricante de calzado japons Onitsuka Tiger (ahora ASICS), y realizaba la mayor
parte de sus ventas en competencias de atletismo con automviles de Knight. Pero la relacin entre
las dos empresas comenz a deteriorarse en 1970, y Knight y Bowerman estaban listos para dar el
salto de ser un distribuidor de calzado a disear y fabricar su propia marca de calzado deportivo.
Entonces, Bowerman y Knight disearon sus propias zapatas y las fabricaron en plantas asiticas
de bajo costo. Bowerman cre un diseo de "wafle iron" que mejoraba la traccin mientras mantena
los zapatos extremadamente livianos. Bowerman y Knight seleccionaron un logotipo para poner
en el zapato, conocido internacionalmente como el swoosh, que fue creado por una estudiante de
diseo grfico, Carolyn Davidson, de la Universidad Estatal de Portland. A Davidson se le pag
originalmente $ 35 por el diseo del logotipo. (Ms tarde, Knight le dio a Davidson una cantidad no
revelada de acciones de Nike y un anillo de diamantes con el swoosh grabado). Luego, en mayo
de 1971, Blue Ribbon cambi su nombre a Nike en honor a la diosa griega de la victoria. La nueva
lnea de calzado Nike debut en 1972, justo a tiempo para las pruebas de pista y campo de EE. UU.
en Eugene, Oregn. Los primeros modelos de zapatillas de atletismo de Nike fueron utilizados
principalmente por atletas de atletismo de la Universidad de Oregn. Afortunadamente para Nike,
uno de esos atletas de Oregn era Steve Prefontaine, un corredor de media y larga distancia que
se convirti en una destacada estrella del atletismo. Prefontaine compiti en los Juegos Olmpicos de
1972 y una vez tuvo el rcord estadounidense en siete eventos de pista de distancia diferentes,
desde los 2.000 metros hasta los 10.000 metros. El xito de Prefontaine catapult a Nike al centro
de atencin e impuls las ventas de la empresa. Aprovechando este impulso, Nike comenz a disear
zapatos para otras estrellas de la pista y atletas destacados en otros deportes. A fines de la
dcada de 1970 y principios de la de 1980, el velocista Carl Lewis, la corredora de maratn Joan
Benoit y la estrella del tenis John McEnroe usaban zapatillas Nike. La compaa gan el premio
gordo a fines de la dcada de 1980 cuando firm un contrato de patrocinio con la superestrella del
baloncesto Michael Jordan. Las zapatillas Air Jordan de Nike, promocionadas por el propio
jugador, fueron un gran ganador en el segmento de zapatillas de baloncesto del calzado
deportivo. El xito de Air Jordan, y de toda la lnea Nike, se vio favorecido por la campaa publicitaria
"Just Do It" desarrollada y lanzada por la agencia de publicidad Wieden-Kennedy en 1988. La
compaa volvi a ganar el premio gordo a fines de la dcada de 1990 despus de fichar al fenmeno
del golf Tiger Woods a un contrato de patrocinio. Aprovechando la popularidad de Woods, Nike no
solo ingres al mercado del calzado de golf, sino tambin al equipo y la indumentaria de golf. Incluso
antes de que Nike contratara a Woods, estaba firmemente asentada como la empresa de calzado
deportivo lder en el mundo. El espectacular xito de Nike al superar a Adidas en tan poco tiempo
se atribuy tpicamente a sus exitosas y memorables campaas de marketing con atletas conocidos.
Aunque el marketing sin duda ha sido fundamental para el xito de Nike, a veces se pasa por alto
la capacidad de la empresa para producir diseos de calzado de vanguardia que han atrado

2. patrocinadores. Nike hizo importantes inversiones en el diseo de calzado, comenzando con
zapatillas para correr y luego extendindose a tenis, baloncesto, ftbol, golf y otros zapatos para
usos especficos. Cada ao, Nike lanza ms de 100 nuevos diseos de diferentes tipos de zapatillas.
Esta prctica estimul las compras de nuevos clientes al crear el deseo de tener el mejor calzado
posible para maximizar el rendimiento. Tambin aument el tamao general del mercado, ya que los
clientes compraban zapatos para deportes especficos y, a menudo, tenan entre 5 y 10 tipos
diferentes de calzado deportivo en sus armarios. La decisin de Nike de mantener su enfoque en el
diseo y la comercializacin de productos, y no en la fabricacin, es otro factor poco entendido que
ha influido en su xito. La empresa opt por no producir sus propios zapatos y prefiri contratar a
proveedores independientes en pases asiticos como Corea del Sur, Taiwn, China e Indonesia.
Estos proveedores construyeron zapatos de alta calidad segn especificaciones exactas y los
entregaron de acuerdo con los cronogramas de entrega precisos. Ayudaron a Nike a mantener
bajos los costos porque la mano de obra asitica era barata y abundante. Esto contrastaba
marcadamente con los costos laborales en muchas de las instalaciones de fabricacin de calzado
Adidas en Europa (principalmente en Alemania), donde los costos laborales eran
significativamente ms altos. Al subcontratar la produccin de sus zapatos a proveedores
extranjeros, Nike pudo concentrar toda su atencin y recursos en el diseo y la comercializacin de
zapatos. Las elecciones de Nike con respecto a qu actividades llevar a cabo internamente y, por
lo tanto, qu actividades subcontratar a los proveedores, desempearon un papel fundamental para
impulsarlo a la cima de su industria.
Prcticas de abastecimiento de Nike
El uso de proveedores asiticos por parte de Nike se remonta a sus humildes comienzos. El
atractivo de la mano de obra barata en Asia fue lo que inicialmente atrajo la atencin de Phil
Knight. Knight, contador de formacin, haba notado el xito de las cmaras japonesas en la dcada de
1950 frente a los modelos alemanes de mayor precio, y pens que el mismo enfoque podra
funcionar en la industria del calzado deportivo, donde las marcas lderes (Adidas y Puma) eran
alemanas.1 La ventaja de Nike en el calzado deportivo proceda, en parte, de la creacin de diseos
de vanguardia que podan fabricarse a bajo costo. Cada ao, los diseadores de Nike crean ms de
100 nuevos estilos y colores de zapatos. Luego, la empresa envi diseos a sus proveedores
asiticos, que desarrollaran y probaran prototipos. Despus de que estos prototipos fueran
aprobados, los planos estaban listos para ser enviados a licitar a los proveedores.2 Nike era
conocida por buscar constantemente al proveedor que pudiera proporcionar el menor costo de
produccin para sus zapatos. Segn Jefrey Ballinger, representante del Asian-American Free Labor
Institute (AAFLI), la estrategia de Nike consiste en enfrentar a seis fbricas entre s y hacer que
compitan por los pedidos en funcin de quin produce el calzado ms barato. el calzado deportivo (el
calzado para correr Pegasus) se presenta en el Anexo 4. Como se ve en el Anexo 4, solo
alrededor del 15 por ciento del costo de produccin del calzado Nike correspondi a costos de mano
de obra. Esto fue significativamente ms bajo que los costos de mano de obra necesarios para
fabricar un zapato en Europa. Para evitar la dependencia de un pequeo nmero de proveedores,
Nike cultiv relaciones de trabajo con numerosos fabricantes en varios pases diferentes. Por
ejemplo, los grandes proveedores de China o Indonesia rara vez producan para una sola
empresa de calzado deportivo. Una sola planta podra estar produciendo zapatos Nike en la

3. misma planta con las lneas de produccin de Reebok o Converse. Debido a los bajos costos
laborales en Asia, a mediados de la dcada de 1990, prcticamente todas las empresas
estadounidenses de calzado deportivo dependan de la fabricacin en el extranjero. Hubo algunas
excepciones, siendo una de las ms notables New Balance Athletic Shoe Inc., que operaba cuatro
plantas en EE. UU. y tena una participacin relativamente pequea del mercado estadounidense. Se
centr en un nicho de mercado de clientes interesados en tamaos de ancho ms variados. No es
sorprendente que los empleados de las plantas estadounidenses de New Balance ganaran
considerablemente ms que sus contrapartes asiticas. Por ejemplo, los salarios por hora en las
plantas estadounidenses para la fabricacin de prendas promediaron $8,16 en comparacin con
solo $0,25 en China y $0,28 en Indonesia (consulte el Anexo 5 para ver una comparacin de los
salarios de textiles y prendas de vestir en mercados seleccionados para 1993 y 2007). En la
planta de Brighton, Massachusetts, por ejemplo, los empleados ganaban un salario base de $7.50
por hora, o entre $8 y $12 por hora con los beneficios incluidos.4 Con costos laborales tan altos,
New Balance no poda producir de manera rentable zapatos que se por menos de 50,5 dlares,
New Balance traslad ms tarde la mayor parte de su produccin de calzado a Asia. Nike era muy
consciente de que los costos de produccin variaban de un pas a otro y podan cambiar con el
tiempo como resultado de cambios en los costos laborales y los tipos de cambio. Por ejemplo, en
1988, Nike compr el 66 por ciento de su calzado a proveedores ubicados en Corea del Sur. Los
salarios crecieron rpidamente. Y John Woodman, el gerente general de Nike en Yakarta en ese
momento, explic con ms detalle: Son nuestros subproveedores. No est dentro de nuestro alcance
investigar [acusaciones de violaciones laborales].7 Los ejecutivos de Nike sealaron que la
organizacin era una fuerza econmica positiva dentro de muchas economas emergentes en Asia y
proporcionaba miles de puestos de trabajo para personas que probablemente no estaran
trabajando de otra manera.
Cambios en la industria que afectan a Nike: 1994-2000
El mercado de calzado deportivo de marca sigui creciendo entre 1994 y 2000, pero a un ritmo ms
lento. Despus de casi dos dcadas de crecimiento explosivo, se esperaba una desaceleracin. Para
1994, el comprador promedio de calzado deportivo en los Estados Unidos posea tres pares.8
Ante la desaceleracin de la demanda en los Estados Unidos, Nike busc nuevos lugares y formas
nicas de crecer. Las ventas internacionales se enfatizaron durante este perodo y Nike hizo
incursiones constantes en los mercados europeos y asiticos. La empresa tambin se expandi a la
indumentaria deportiva y otros productos de calzado, incluidos los zapatos para caminar y los
zapatos de lujo para hombres con la adquisicin de Cole Haan. Nike sigui invirtiendo en el diseo de
productos, buscando modelos ms ligeros, ms duraderos e incluso ms cmodos. Los competidores
nunca se quedaron atrs. Reebok, por ejemplo, perfeccion su tecnologa Pump, que llen de aire la
parte superior del calzado, afirmando que proporcionaba un apoyo y una comodidad superiores.
Tambin present GraphLite, que ofreca una estructura de compuesto de grafito en el arco que
reemplazaba parte de la suela y reduca el peso del zapato hasta en un 10 por ciento. Para
aumentar an ms la demanda, Nike y Reebok, en particular, aumentaron sus inversiones en diseos
de productos innovadores. Nike continu confiando en el patrocinio de atletas famosos, incluidos
Michael Jordan y Kobe Bryant, en sus campaas televisivas. Reebok hizo lo mismo, firmando
patrocinadores como Shaquille O'Neal, Allen Iverson y Yao Ming. La competencia comenz a

4. calentarse a fines de la dcada de 1990 cuando el crecimiento de EE. UU. se desaceler y Adidas
traslad la mayor parte de su produccin de calzado de Europa a Asia. Siguiendo el ejemplo de
Nike, Adidas us los ahorros que resultaron de la produccin de zapatos de bajo costo en marketing
y patrocinadores de alto perfil. New Balance tambin aument su competitividad al trasladar
aproximadamente el 70 por ciento de su produccin de calzado a China. Tanto Adidas como New
Balance aumentaron sus acciones globales de calzado deportivo en este momento, pero la
participacin de Reebok cay. Nike pudo aumentar lentamente su participacin de mercado en el
calzado deportivo a fines de la dcada de 1990, pero el crecimiento general en el mercado
estadounidense se redujo a la mitad de la tasa de crecimiento que tuvo lugar en la dcada de
1980. En 1999, las ventas de Nike cayeron un 8 por ciento con respecto a las ventas del ao
anterior, lo que destaca la necesidad de que la empresa busque formas de crecimiento an ms
innovadoras.
La bsqueda de oportunidades de crecimiento de Nike
A medida que el crecimiento en el mercado del calzado deportivo se desaceler a fines de la dcada
de 1990, Nike busc extender sus lneas de productos a otros equipos y prendas deportivas.
Aunque los productos principales de Nike siempre haban sido los zapatos deportivos, la empresa
decidi expandirse fabricando y vendiendo equipos para golf, tenis, ftbol, bisbol, ciclismo, voleibol,
lucha libre e incluso carreras de autos. La empresa tuvo mucho xito en el desarrollo y venta de
una lnea de ropa y equipo de golf, en particular pelotas y palos de golf, respaldada por Tiger
Woods. En 2000, Nike firm con Woods un contrato de 5 aos y 105 millones de dlares. Fue el
acuerdo de patrocinio ms grande jams firmado por un atleta en ese momento. El respaldo de
Woods ha sido acreditado por jugar un papel importante en ayudar a la marca Nike Golf a
transformarse de una empresa de golf emergente a fines de la dcada de 1990 a una empresa de
indumentaria de golf lder en el mundo y un actor importante en el mercado de equipos y pelotas
de golf. donde compite efectivamente con Titleist, Callaway y Taylor Made. Nike busc
oportunidades similares en otras categoras deportivas y comenz a fabricar equipos y prendas
para muchos otros deportes. Al igual que hizo con sus zapatos, Nike subcontrat la fabricacin de
su ropa y equipo deportivo a una variedad de proveedores en todo el mundo. De hecho, el uso de
proveedores externos se volvi an ms importante debido a la amplia variedad de fabricacin que se
necesitaba hacer para Nike, desde zapatos hasta palos de golf y balones de voleibol. La
subcontratacin de la produccin permiti a Nike pasar rpidamente a nuevas categoras de productos
porque no tena que adquirir el conocimiento sobre cmo fabricar realmente los productos que
diseaba y comercializaba. Durante finales de la dcada de 1990 y principios de la de 2000, Nike
fue ms agresiva en cuanto a introducir ropa y otros equipos deportivos que sus principales
competidores, Adidas y Reebok. Esto ayud a que Nike creciera a un ritmo mucho ms rpido que
Adidas y Reebok. Por ejemplo, se estim que Nike Golf generara aproximadamente $600 millones
en ventas para 2007, mientras que Adidas y Reebok generaron ventas insignificantes de prendas
y productos de golf. Las expansiones de la categora de productos de Nike durante este perodo
tambin ayudaron a compensar la desaceleracin del crecimiento en las ventas de calzado
deportivo. De hecho, de 2000 a 2010, las ventas de Nike crecieron de $9,000 millones a ms de
$19,000 millones.