1. GESTION DE RECURSOS HUMANOS Augusto JAVES SANCHEZ Licenciado en Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administración http://cursosparaemprendedores.blogspot.com/p/calidad.html http://facebook.com/cursospara.emprendedores SEMANA SESIONES TEMAS Segunda 3 Un modelo para la Gestión 4 Gestión Proactiva y Gestión Reactiva

2. Las implicancias del cambio “ Empresa que no cambia no crece. Empresa que no crece se muere” 21/08/11 16:21 Contribuir a desarrollar la capacidad de los participantes para liderar cambios en organizaciones complejas

4. MODELO DE GESTION

5. Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan las acciones a seguir (planificación), según los objetivos institucionales, necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, implementación de cambios demandados o necesarios, y la forma como se realizarán estas acciones ( estrategias, acción) y los resultados que se lograrán. ¿ QUÉ ES GESTIÓN ?

6. CONCEPTO DE GESTIÓN GESTIÓN Normativa Estratégica Implementación - Evaluación PLANIFICACIÓN - ACCIÓN Objetivos Decisiones F O D A Tiempos Recursos Liderazgo Logros Impacto

11. CALIDAD DE LA GESTIÓN PLANIFICACIÓN ACCCIÓN RESULTADOS PRODUCTOS IMPACTO PROGRAMAS PROYECTOS ACCIONES DECISIONES ESTRATEGIAS ACTIVIDADES TAREAS RESPONSABILIDADES DECISIONES PROACTIVAS DECISIONES REACTIVAS

12. GESTIÓN DE CALIDAD O CALIDAD DE LA GESTIÓN ¨CALIDAD ES LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS RAZONABLES DE LOS CLIENTES¨ ¨SI UD. NO PUEDE DEFINIR OPERACIONALMENTE CALIDAD TAMPOCO PODRÁ MEDIRLA, Y, SI NO PUEDE MEDIRLA, TAMPOCO PODRÁ LOGRARLA...¨ T.H.BERRY 1992 ¨ CALIDAD PRODUCIDA Y CALIDAD PERCIBIDA ¨

13. GESTION DEL CAMBIO

15. Las dos dimensiones Gestión operativa! Mantenimiento Gerente Operativo Plan operativo Rutina / rigidez Controlar Cumplir reglas Corto plazo Facturación hoy Gestión estratégica! Cambio Gerente Estratégico Plan Estratégico Creación / flexibilidad Desestructurar Cambiar reglas Largo plazo Facturación a largo plazo

17. Gestión operativa vs estratégica Muerte lenta EXITO Inacción Muerte rápida Management Leadership + + - - Leadership : Doing the Right Things! Management : Doing the Things Right!

20. Cultura y cambio organizacional Rutina Paradigma actual “ Nueva“ rutina Paradigma deseado Cambio+Rutina = “ CAOS ” “ Paradigm Shift” El cambio como “salto de paradigma” mediano/largo plazo Zona de “turbulencia” En aguas calmas todos los barcos tienen un buen capitán... Proverbio Sueco

29. MODELO DE GESTION DE CALIDAD

30. Satisfacer necesidades del Cliente de una manera tan eficiente y tan rentable como sea posible En un entorno de Calidad Total todos los trabajadores deben esforzarse por : 1 . Hacer las cosas correctas 2. Hacer correctamente las cosas 3. Hacer correctamente las cosas, a la primera, siempre Hacer correctamente las cosas correctas, a la primera, siempre

31. Es un planteamiento sistemático y probado de la planificación y de la gestión de actividades Puede aplicarse con éxito a cualquier tipo de organización 1 . La mayoría de gestores se asombran del costo de los errores que antes habían aceptado como “normales” 2. Sólo es posible desarrollarla con el compromiso absoluto de la dirección y de todos los trabajadores. 3. La organización debe ser flexible y adaptable, aspirando continuamente a mejorar.

32. Componentes que ayudan a producir con éxito un entorno de gestión de Calidad total 1 . Satisfacer las necesidades de los clientes a un costo mínimo. 2. Comprender a los Clientes : Externos e Internos 3. Sistemas de gestión de calidad: ISO9000. 4. Mejora continua de la calidad 5. Herramientas para la calidad

34. La reacción en cadena Mejorar la calidad Los costos se reducen La productividad mejora Capturar el mercado con mejor calidad y precios mas bajos Mantenerse en el negocio Proporcionar cada vez más empleos

41. Alinear sistema de Recursos Humanos Confrontar gerentes no “alineados” Apoyo a cultura de aprendizaje Fomentar liderazgo en todos los niveles Comunicar visión Compatibilidad de estructura-visión Capacitación para implementar visión Alinear sistemas de información Facultando a Empleados 21/08/11 16:21

43. Caracterización de la Dirección de RR.HH. como actividad estratégica 4 razones

46. La relación existente entre la estrategia empresarial y la estrategia de RR.HH. Rol “reactivo” (acomodación o adaptación) RR.HH. contribuye a la consecución de unos objetivos estratégicos en cuya elaboración no ha participado, encargándose de diseñar políticas y prácticas (implantación). Rol “proactivo” (plena integración) RR.HH. participa en el proceso de formulación e implantación de la estrategia empresarial. Rol “ interactivo” RR.HH. asesora sobre aquellas cuestiones relativas al personal que deben ser consideradas en la definición de la estrategia empresarial.

48. La relación existente entre la estrategia empresarial y la estrategia de RR.HH. Nivel Estratégico L/P Nivel Directivo M/P Nivel Operacional C/P Participa en la formulación de objetivos y estrategias corporativos. Desglosa los objetivos, adapta las estrategias, planifica y diseña procesos de gestión. Se responsabiliza de la ejecución y control de los planes y procesos.

49. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH. Modelo de la escuela de Michigan Factores del entorno cultural Factores del entorno político Factores del entorno económico EMPRESA Misión y estrategia Estructura organizacional GRH

50. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH. Modelo de la escuela de Michigan OBJETIVO: mejora del desempeño individual y organizacional. VARIABLE DEPENDIENTE: comportamiento. Desempeño Evaluación Remuneración Desarrollo Selección estrategia estructura

51. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH. Modelo de la escuela de Harvard Accionistas Dirección Empleados Gobierno Sociedad Sindicatos Grupos de interés Mano de obra Estrategia Liderazgo Mercado de trabajo Sindicatos Tecnología Legislación Valores sociales Factores de contexto Áreas de GRH Participación Empleo Retribución Organización Resultados de GRH Compromiso Competencias Congruencia Eficacia en costes Consecuencias a largo plazo Bienestar individual Eficacia organizacional Bienestar social

52. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH. Modelo de la escuela de Warwick Socioeconómico Tecnológico Político-legal Competitivo Entorno general Cultura Estructura Liderazgo Tecnología Resultados Contexto interno Definición de roles Organización Resultados de RR.HH. Contexto de la GRH Flujos de RR.HH. Sistemas de trabajo Sistemas de retribución Relaciones con empleados Contenido de la GRH Objetivos Producto-mercado Estrategia y tácticas Contenido de la estrategia empresarial

53. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH. Modelo de los profesores Lengnick-Hall GRADO DE PREPARACIÓN ORGANIZATIVA ALTO BAJO EXPECTATIVAS DE CRECIMIENTO CORPORATIVO ALTAS Expansión Desarrollo BAJAS Productividad Redirigir

54. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH. Modelo de los profesores Lengnick-Hall ESTRATEGIA de RR.HH. Estructura industrial Ventaja competitiva Esfera producto/mdo . ESTRATEGIA COMPETITIVA Competencia Condiciones económicas Mercado de trabajo Valores y capacidades Cultura Condiciones económicas

55. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH. A favor En contra MICHIGAN (descriptivo) Primer planteamiento en el que la GRH se contempla como un elemento a considerar en el proceso estratégico. Estrategia deliberada (rol reactivo). HARVARD (más analítico que Michigan pero menos que Warwick) Énfasis en aspectos sociológicos internos y externos. Estrategia deliberada (rol reactivo). WARWICK (analítico) Parte del análisis del entorno general y competitivo para después centrarse en el contexto interno. Estrategia emergente (rol interactivo). LENGNICK-HALL (analítico y descriptivo) Plena integración (rol proactivo).