Ciclo PDCA

1. Universidad Autónoma Intercultural de Sinaloa
Tema:
Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar): El
círculo de Deming de mejora continua
Maestra:
Lic. Irma Verónica Orduño Bojórquez
Ing. En Sistemas de Calidad
Alumna:
Yesleni Yajaira Manzanarez Buitimea
Matricula:
19010402
Semestre I
El Poblado, Mochicahui, Sinaloa.

2. Contenido
CICLO PDCA (PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR Y ACTUAR): EL CÍRCULO DE DEMING DE MEJORA
CONTINUA........................................................................................................................................... 4
¿QUÉ ES EL CICLO PDCA (O CICLO PHVA)?......................................................................................... 4
¿QUIÉN FUE EDWARDS DEMING?...................................................................................................... 5
LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING ......................................................................................................... 6
LAS 4 ETAPAS DEL CICLO DE DEMING.............................................................................................. 11
APLICACIÓN DEL CÍRCULO PDCA O CÍRCULO DE DEMING .............................................................. 12
MEJORA CONTINUA.......................................................................................................................... 12
PDCA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD - ISO 9000................................................................................. 13
PDCA EN GESTIÓN AMBIENTAL - ISO 14000.................................................................................... 14
PDCA EN SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL - OHSAS 18000...................................................... 14
PDCA EN INOCUIDAD ALIMENTARIA - ISO 22000............................................................................ 15
NECESIDAD DE CAMBIO VS “PLEASE DON´T CHANGE ANYTHING” ................................................ 15
EJEMPLO DE IMPLANTACIÓN DEL CICLO PDCA ............................................................................... 16
INFLUENCIAS DEL CICLO PDCA DE MEJORA CONTINÚA EN LAS NORMAS ISO............................... 17
CONCLUSIÓN..................................................................................................................................... 18
BIBLIOGRAFIA:.................................................................................................................................. 19

3. INTRODUCCIÓN
Los temas que se trataran en este proyecto son uno de tantos que se relacionan o
basan en la calidad de algún producto, persona o ambiente que hay, esto lo
hacemos con la finalidad de saber un poco más sobre esto que estamos
desarrollando día a día en nuestro entorno social, económico, cultural y educativo.
En estos temas aprenderemos y conoceremos más sobre el control que se debe de
llevar en alguna cosa para que sea de una buena calidad según experto en esto,
nos idealiza una manera de como sobrellevar alguna situación en la que no
sepamos que hacer al respecto.
Esperamos con esto tener más claro el cómo hacer un producto bueno en base a
una serie de pasos para llevar a cabo el mejoramiento de cada uno de los productos
a realizar, y sobrepasar las ideas de calidad que las personas tienen.

4. 4
CICLO PDCA (PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR Y ACTUAR): EL
CÍRCULO DE DEMING DE MEJORA CONTINUA
El Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora
continua. A continuación, vamos a explicar qué es lo que representa, cómo
funciona y su estrecha relación con algunas normas ISO, concretamente con la ISO
9001 “Requisitos de los Sistemas de gestión de la calidad”, donde aparece
mencionado como un principio fundamental para la mejora continua de la calidad.
¿QUÉ ES EL CICLO PDCA (O CICLO PHVA)?
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como
Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor.
Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo
de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia
y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos
potenciales…). El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que
una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo,
de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar
nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente
para para ser usada en empresas y organizaciones.

5. 5
¿QUIÉN FUE EDWARDS DEMING?
W. Edwards Deming fue un pionero, y posiblemente el fundador del movimiento de
la calidad. La razón por la que su trabajo es quizás digno de mayor consideración
que el de los otros pioneros es que su visión fue, con mucho, la más transformadora.
Deming vio a la gerencia como la causa raíz del 80% de los problemas de una
empresa y sus principios eran radicales (aunque muchos, pero no todos, son más
importantes ahora). Es por la naturaleza visionaria y revolucionaria de los principios
de Deming que veremos en el siguiente apartado.
El ascenso de Deming comenzó con su invitación a Japón poco después de la
Segunda Guerra Mundial para ayudar a regenerar la destrozada economía.
Siguiendo su receta de calidad, las empresas japonesas dominaron el sector
manufacturero durante décadas, con alta calidad y bajo coste; algo que Deming
(1990) describió como la «reacción en cadena«.
En reconocimiento a su influencia, el Premio Deming fue instituido en Japón para
reconocer a individuos y organizaciones que han demostrado excelentes prácticas
y resultados en la mejora de la calidad.
Deming ha hecho 3 contribuciones principales al campo:
▪ Los Catorce principios Deming para la transformación de una empresa.
▪ Las enfermedades mortales de las empresas.
PDCA Cycle: Plan, Do,
Check, Act.
Ciclo PHVA: Planificar,
Hacer, Verificar, Actuar.

6. 6
▪ El Sistema de Conocimiento Profundo.
LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING
La filosofía de gestión de Deming se resume en 14 principios necesarios para la
transformación de la gestión tradicional de cualquier tipo de empresa, ya sea grande
o pequeña, basada en la fabricación o el servicio.
1. CREAR CONSTANCIA EN CUMPLIR OBJETIVOS A LARGO PLAZO
A menudo concentrarse demasiado en los problemas del presente impide dirigir los
esfuerzos de mejora para solucionar los problemas del futuro.
¿Está la empresa enfocada a la obtención de beneficios rápidos o a la consecución
de objetivos a largo plazo?
2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA DE MEJORA
Japón ha creado una nueva situación económica. Nuestra tolerancia a los errores
que se producen en todos los aspectos de la industria debe invertirse. Ya no
podemos aceptar sin cuestionar los errores, los defectos, los materiales deficientes
o inadecuados para un fin determinado. La mano de obra mal formada que tiene
demasiado miedo de preguntar cuál es su trabajo, la mala supervisión, la búsqueda
de carrera de gestión que no se mantienen en una posición lo suficientemente larga
como para consolidar la situación actual por no hablar de mejorarla.
3. CESE LA DEPENDENCIA DE LAS INSPECCIONES DE CALIDAD
El uso de la inspección para mejorar la calidad es costoso, ineficaz y poco fiable No
se puede inspeccionar la calidad de un producto cuando ya es demasiado tarde. En
la mayoría de los casos, las medidas preventivas deberían sustituir a los controles
de calidad, reduciendo así las fábricas ocultas que producen chatarra y retrabajos y
que emplean a un número cada vez mayor de inspectores.

7. 7
4. CESE DE CONCESIONES POR EL PRECIO DE COMPRA ÚNICAMENTE
El precio de compra más bajo no garantiza el coste total mínimo.
El precio de adquisición es un aspecto del coste total de un artículo a lo largo de su
ciclo de vida. Si las decisiones de compra se toman sin medir la calidad del producto
que se está evaluando, todo el sistema se desviará hacia uno de bajo precio, baja
calidad y altos costos subsiguientes.
Si los compradores obligan constantemente a sus proveedores a reducir el precio
de sus productos y cambian de proveedor en función del precio de un proyecto a
otro, los proveedores se verán obligados a recortar gastos
¿Cuánto mejor es desarrollar una relación a largo plazo con los proveedores para
que puedan innovar y desarrollar economías de escala?
5. MEJORAR CONSTANTEMENTE Y PARA SIEMPRE EL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN Y SERVICIO
La preocupación por el cumplimiento de las especificaciones no es suficiente.
Debemos empezar a mejorar todos los aspectos del ciclo de vida del producto o
servicio desde el concepto hasta la eliminación.
Las fuentes de variación deben ser identificadas y reducidas. De este modo, la
distribución de las principales características de calidad del producto o servicio se
reducirá y, en consecuencia, los costes se reducirán.
6. ENTRENAMIENTO INSTITUCIONALIZADO
Todas las personas involucradas en un producto o servicio deben entender los
requisitos de los clientes y estar capacitadas para que comprendan el estándar de
trabajo requerido y cómo pueden lograr ese estándar. De vital importancia es la
necesidad de apreciar las fuentes y la naturaleza de la variación.
7. ADOPTAR E INSTITUIR EL LIDERAZGO

8. 8
La gerencia debe liderar, no supervisar. Debe suprimirse la concentración en el
resultado en favor del liderazgo.El papel del líder es motivar y eliminar las barreras
que impiden que las personas que trabajan para él se enorgullezcan de su trabajo.
8. EXPULSIÓN DEL MIEDO
Frecuentemente los mejores intereses de una empresa están subordinados a la
necesidad de satisfacer medidas particulares de desempeño – especialmente
cuotas de producción.
Si la gente comete errores, a menudo los esconden por miedo a las consecuencias
de la revelación del error. El miedo al efecto en la evaluación anual del desempeño
puede llevar a la gente a un desempeño mediocre; si no se toma una decisión, no
se puede estar equivocado y se le puede culpar por una mala decisión.
9. DERRIBAR BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS
La mayoría de las empresas están organizadas en departamentos funcionales,
como el departamento de producción o el departamento de calidad, cada uno de los
cuales puede estar ocupado optimizando sus procesos sin entender la función o los
problemas de los demás.
Cada departamento es cliente y proveedor de otros departamentos de la empresa.
Muchos problemas se encuentran dentro de los límites de un solo departamento,
así que ¿por qué no romper las barreras y empezar a funcionar como un equipo?
10.ELIMINAR ESLÓGANES, EXHORTACIONES Y OBJETIVOS
Los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos dirigidos a la mano de obra que
piden un aumento de la productividad trabajando más duro o sin cometer errores
son una pérdida de tiempo y son contraproducentes. Tales campañas implican que
la fuerza de trabajo, o el proveedor, está produciendo deliberadamente trabajo
deficiente y, por lo tanto, enajena aún más lo que probablemente ya es una relación
tensa.

9. 9
La dirección debe apoyar a la mano de obra proporcionando una mejor formación y
supervisión y mejorando la calidad de los productos hacia el interior mediante el
desarrollo de los proveedores.
11.ELIMINAR CUOTAS NUMÉRICAS PARA LA MANO DE OBRA Y METAS
NUMÉRICAS PARA LA DIRECCIÓN
Las cuotas numéricas y las metas son desmotivadoras y confusas en la mayoría de
las aplicaciones. Las cuotas de producción crearán tensión entre los trabajadores
que pueden fácilmente exceder la tasa y aquellos que no pueden alcanzarla.
No hay ningún incentivo para compartir conocimientos especializados o aprender
de la experiencia. Los objetivos numéricos como los presupuestos distorsionan los
comportamientos; nadie quiere estar por debajo del presupuesto en caso de que
sea recortado el año siguiente, pero igualmente exceder el presupuesto (incluso por
una buena razón) causará desaprobación. Esto conduce a un gasto excesivo si el
presupuesto está en peligro y a una generosidad innecesaria si las cosas van bien.
Ninguna de estas cosas le sirve bien a la organización.
12.ELIMINAR LAS BARRERAS QUE NIEGAN A LA GENTE EL ORGULLO DE LA
MANO DE OBRA
Existen muchas barreras que impiden que la mano de obra se sienta orgullosa de
su trabajo; mala calidad de los materiales entrantes, instrucciones de trabajo
inadecuadas para que la gente no entienda el nivel de trabajo requerido, máquinas
mal mantenidas de las que se exige el máximo rendimiento independientemente de
la calidad conseguida, supervisores que no entienden el trabajo y que no pueden
ayudar a la mano de obra, informes de defectos y esquemas de sugerencias que
son ignorados por la dirección, etc.
Sólo el liderazgo podrá superar estas barreras. Si se hace sentir a la gente que ellos
y su trabajo son importantes, querrán venir a trabajar. Si la gerencia entiende los
problemas que acosan a la fuerza laboral y toma medidas correctivas, la fuerza
laboral responderá cuando esté capacitada para lograr un buen trabajo.

10. 10
13.INSTITUIR UN PROGRAMA IMPORTANTE DE EDUCACIÓN Y AUTO-
MEJORA
No hay escasez de buenas personas en la industria, pero eso por sí solo no es
suficiente. La fortaleza de una empresa depende en gran medida de su base de
conocimientos y, por lo tanto, una industria necesita buenas personas que estén
mejorando con la educación continua. Esto puede considerarse como la capacidad
estratégica de la educación en comparación con el uso táctico de la formación para
satisfacer una necesidad específica en un momento determinado.
14.TOMAR ACCIÓN PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN
La gerencia debe tomar medidas para entender los 13 puntos anteriores y decidir
sobre la dirección que debe tomar la empresa para el futuro.
La dirección debe tener el valor de renunciar a los estilos tradicionales de gestión y
adoptar la nueva filosofía. Será necesario explicar por diversos medios que el
proceso de mejora continua involucra a todo el mundo, y que no se trata de una
iniciativa pasajera como las anteriores. Cada actividad en una empresa es parte de
un proceso y todos los procesos se combinan para proporcionar el producto o
servicio al cliente final. Cada proceso constituyente puede y debe ser objeto de
mejora continua, trabajando en armonía con la etapa siguiente y la etapa anterior
para lograr una calidad de producción que satisfaga al cliente final.
Los 14 principios de Deming citados anteriormente constituyen lo que él considera
una buena práctica de gestión, cuya adopción transformaría a la empresa o industria
en cuestión.
La siguiente etapa en el desarrollo de su teoría de gestión implica una comprensión
de lo que él llama las Enfermedades Mortales que impiden que la transformación
tenga lugar.

11. 11
LAS 4 ETAPAS DEL CICLO DE DEMING
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se
establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden
realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar
nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc.
(ver Herramientas de Planificación).
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta.
Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento
antes de realizar los cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo
de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las
expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
(Ver Herramientas de Control).
4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben
estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes
de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se
implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar
cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4,
se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a
implantar.
Hay varias formas de aplicar los principios de “Planificar, Hacer, Controlar y Actuar”.
Para saber más puedes leer este artículo sobre cómo implantar Programas de
Acciones (Correctivas, Preventivas y de Mejora), y también puedes consultar
nuestro apartado de Herramientas de mejora.

12. 12
APLICACIÓN DEL CÍRCULO PDCA O CÍRCULO DE DEMING
Vamos a ver a continuación cómo aplicar el círculo de Deming en una empresa paso
a paso:
1. Situación inicial. Para conocer la situación inicial de la planta o de la empresa se
pueden realizar varios métodos o usar varias herramientas lean manufacturing. Se
puede comenzar por la realización de cuestionarios por parte de operarios e incluso
visitas a la planta (gemba). Hay que conocer de primera mano la situación real
inicial.
2. A partir de conocer la situación inicial hay que localizar posibles puntos de mejora,
y las herramientas a usar para conseguirlo, dentro de las herramientas disponibles
en Lean (5s, Jit,…) .
3. Realización de muestra o piloto. Con el fin de que el cambio sea lo menos brusco
posible se trata de realizar primero una prueba piloto en la aplicación de la mejora
para evaluar el resultado, depurarlo y aplicarlo al resto de la empresa.
4. Formación. Una vez realizada la mejora hay que aplicarlo a todo el personal.
5. Verificar las mejoras.
6. Planificar el trabajo en el resto de líneas.
MEJORA CONTINUA
El Ciclo PDCA también es conocido como "Círculo
de Deming", ya que fue el Dr. Williams Edwards
Deming uno de los primeros que utilizó este
esquema lógico en la mejora de la calidad y le dio un
fuerte impulso.
Basado en un concepto ideado por Walter A.
Shewhart, el Ciclo PDCA constituye una estrategia
de mejora continua de la calidad en cuatro pasos,

13. 13
también se lo denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los
diversos sistemas utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos tales
como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad
ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).
Las siglas PDCA son el acrónimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act,
equivalentes en español a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.
La interpretación de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca obtener algo, lo
primero que hay que hacer es planificar cómo conseguirlo, después se procede a
realizar las acciones planificadas (hacer), a continuación se comprueba qué tal se
ha hecho (verificar) y finalmente se implementan los cambios pertinentes para no
volver a incurrir en los mismos errores (actuar). Nuevamente se empieza el ciclo
planificando su ejecución pero introduciendo las mejoras provenientes de la
experiencia anterior.
PDCA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD - ISO 9000
Etapas del ciclo PDCA en ISO 9000:
• PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los
resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado
esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de la
especificación es también parte de la mejora.
• DO (Hacer): Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña
escala.
• CHECK (Verificar): Pasado un período previsto con anterioridad, volver a recopilar
datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones
iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Se deben documentar
las conclusiones.
• ACT (Actuar): Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para
alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario. Aplicar
nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior. Documentar el
proceso.

14. 14
PDCA EN GESTIÓN AMBIENTAL - ISO 14000
Etapas del ciclo PDCA en ISO 14000:
• PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con la política ambiental de la
organización.
• DO (Hacer): Implementar los procesos.
• CHECK (Verificar): Realizar el seguimiento y la
medición de los procesos respecto a la política
ambiental, los objetivos, las metas y los requisitos
legales y otros requisitos, e informar sobre los
resultados.
• ACT (Actuar): Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño del
sistema de gestión ambiental.
PDCA EN SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL - OHSAS 18000
Etapas del ciclo PDCA en OHSAS 18000:
• PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con la política de SySO de la organización. Identificación de
peligros, evaluación y control de riesgos, requisitos legales, objetivos y programas.
• DO (Hacer): Implementar los procesos.
Asignación de recursos y responsabilidades,
formación y toma de conciencia,
comunicación y participación, control de
documentos, control operativo, tratamiento
de emergencias.
• CHECK (Verificar): Realizar el seguimiento y
la medición de los procesos respecto a la
política SySO, los objetivos, las metas y los requisitos legales y otros requisitos, e
informar sobre los resultados. Medición y seguimiento, evaluación del cumplimiento,

15. 15
investigación de incidentes, no conformidades, acciones correctivas y preventivas,
control de riesgos, auditorías internas.
• ACT (Actuar): Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño del
sistema de gestión SySO. Revisión por la Dirección.
PDCA EN INOCUIDAD ALIMENTARIA - ISO 22000
Etapas del ciclo PDCA en ISO 22000:
• PLAN (Planificar): Planificación de productos inocuos, análisis de peligros,
validación de medidas de control, establecimiento de Plan HACCP, establecimiento
de PPR operacionales.
• DO (Hacer): Implementar los procesos. Asignación de recursos y
responsabilidades, formación y toma de conciencia, comunicación y participación,
control de documentos, control operativo.
• CHECK (Verificar): Realizar el seguimiento y la medición de los procesos respecto
a la política de Inocuidad, los objetivos, las metas y los requisitos legales y otros
requisitos, e informar sobre los resultados. Medición y seguimiento, evaluación del
cumplimiento, investigación de incidentes, no conformidades, acciones correctivas
y preventivas, control de peligros, auditorías internas.
• ACT (Actuar): Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño del
sistema de Inocuidad. Revisión por la Dirección.
NECESIDAD DE CAMBIO VS “PLEASE DON´T CHANGE
ANYTHING”
El Mejoramiento Continuo es una decisión de la dirección de la empresa, que la
convierte en una forma de administrar y predica con el ejemplo permanentemente.
La estrategia que plantea el Ciclo PDCA implica que toda empresa necesita
un cambio que la haga apta para sobrevivir, cuestionándose la forma de hacer las

16. 16
cosas, sus procesos, sus productos, su forma de gestionar, las competencias de su
personal, la forma de evaluar y premiar el desempeño, etc.
A través de la secuencia Plan-Do-Check-Act la organización se descubre a sí
misma, reconoce qué debe cambiar y lleva adelante el cambio que anda buscando.
Por supuesto, en todo proceso de cambio aparecen obstáculos, siendo
la resistencia a cambiar uno de los más importantes. En este sentido es habitual
encontrar personas que, por diversas circunstancias, tienden a demorar el cambio,
lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Para estas personas, PDCA
no significa “Plan-Do-Check-Act”, sino más bien “Please Don´t Change Anything”,
ya que son partidarios de que no cambie nada.
La dirección de la empresa debe considerar este aspecto, tomando acciones que
tiendan a disminuir el efecto de la resistencia al cambio, ya que en muchos casos
constituye la causa más determinante para el éxito o el fracaso del proyecto.
EJEMPLO DE IMPLANTACIÓN DEL CICLO PDCA
Vamos a poner un ejemplo sencillo: Una fábrica que produce piezas de aluminio.
Suponemos que en la empresa se introduce la sistemática de la mejora continua, y
para ello se basan en el Ciclo PDCA conjuntamente con otras herramientas
(como Lean, Seis Sigma, 5S o Kaizen …). Aplicando la mejora continua pasaría
lo siguiente:
1º) Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se
han detectado problemas, porque los trabajadores
han propuesto formas distintas de realizar alguna
tarea, porque en el mercado han salido máquinas
más eficientes que permiten ahorrar costes, etc.

17. 17
2º) Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a
funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequeña escala.
3º) Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan
correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen
las expectativas se modifican para que funcionen conforme a lo esperado.
4º) Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la
línea de producción de la fábrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras,
las actividades en la fábrica de piezas de aluminio funcionarán más eficientemente.
No obstante, periódicamente habrá que volver a buscar posibles nuevas mejoras y
volver a aplicar el círculo de Demming de nuevo.
INFLUENCIAS DEL CICLO PDCA DE MEJORA CONTINÚA EN
LAS NORMAS ISO
En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de Deming.
Por ejemplo en la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del sistema de
gestión de calidad, nombrando explícitamente al Ciclo PHVA (Planificar, Hacer,
Verificar y Actúar).
Según la ISO 9001:2015, todo sistema de Gestión de Calidad certificado por esta
norma debe aplicar la metodología de la mejora continua de forma sistematizada.
Otra norma muy extendida que hace
referencia a la mejora continua es la ISO
14001 relativa a los requisitos de los
Sistemas de Gestión Medioambiental. En
ella se nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la implantación del sistema
de gestión ambiental.
Autor: Jorge Jimeno Bernal. Grupo PDCA Home.

18. 18
CONCLUSIÓN
Con esto concluimos que llevar una serie de pasos en orden nos puede ayudar y
facilitar el mejoramiento de cualquier producto que esté en nuestras manos,
aprendemos más sobre el tema según las ideas y fundadores de estos proyectos
que mejoran el producto, aprendemos un poco más el saber para qué nos sirve
realizar estas accionas para el futuro de la calidad de las cosas, también nos ayuda
en cuidar mejor nuestra economía.

19. 19
BIBLIOGRAFIA:
• https://www.pdcahome.com/5202/ciclo-pdca/
• http://www.calidad-
gestion.com.ar/boletin/58_ciclo_pdca_estrategia_para_mejora_continua.html
• https://leanmanufacturing10.com/el-circulo-de-deming-pdca-como-aplicarlo-en-una-
empresa-ejemplos#Circulo_de_Deming_Para_que_sirve