La calidad de servicio es una metodología que implementan las organizaciones para garantizar la plena satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes, tanto internos como externos.

1. CALIDAD DE SERVICIO
Fuentes:
Albrecht, K. (1996). Todo el poder al cliente: el nuevo imperativo de la calidad del
servicio. Barcelona: Paidós.
Albrecht, K. (1998). Servicio al cliente interno. Barcelona: Paidós.
Berry, L. L. y Parasuraman, A. (1993): Marketing de servicios. La calidad como meta.
Barcelona: Parramon.
Carlzon, J. (1990). Momentos de la verdad. Barcelona: Asociación para el Progreso de la
Dirección.
Eigler, P. y Langeard, E. (1989). Servucción. El Marketing de Servicios. Madrid, McGraw
Hill,
Ishikawa, K. (1991): Introducción al control de calidad. Madrid: Díaz de Santos.
Kotler, P. y Keller, K. (2006). Dirección de Marketing (12ª ed.). México: Prentice Hall.
Zeithaml, V. y Bitner, M. (2002). Marketing de servicios. México: McGraw Hill.
Desarrollo:
En una publicación anterior señalamos que la universidad puede considerarse una
organización de servicios. Además, en otra de las publicación indicamos que una institución
educativa podría beneficiarse, más allá de las controversias que se presentan, con la
aplicación de principios y procedimientos del marketing de servicios. Esto es así porque su
finalidad es identificar las necesidades y expectativas de los alumnos–clientes para luego
crear y ofrecer los servicios educativos que los satisfagan. La utilización del concepto
alumno–cliente es un tema controvertido por la connotación comercial que algunos le
adjudican. Sin embargo, una institución educativa orientada al alumno–cliente es aquella
que se preocupa, fundamentalmente, en poner en primer lugar los intereses de los mismos.
Algunos autores establecer una relación entre el marketing de servicios y la calidad de
servicios (Berry y Parasuraman, 1993). Al respecto, Ishikawa (1989) señala que el
marketing es la entrada y la salida de la calidad. La entrada se refiere, fundamentalmente, al
proceso de investigar el mercado para conocer las necesidades y las expectativas de los
clientes. Por otra parte, la salida se trata, principalmente, del proceso de promoción el cual
incluye todos los medios, canales y técnicas que dan a conocer los productos o servicios a
los clientes. Con la incorporación de las TICs, las posibilidades de promoción de los
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2. productos o servicios se han incrementado significativamente y, además, resultan accesibles
a cualquier presupuesto de una organización.
En cuanto a la calidad de servicios, en primer lugar una organización debe detectar las
necesidades y las expectativas de los clientes a través de encuestas o de otros instrumentos
de marketing que permitan obtener la información pertinente con el objeto de brindar
satisfacción a las mismas (Kotler y Keller , 2006). Cabe señalar que los clientes son
aquellos que por sus necesidades y expectativas imponen a la organización el nivel de
calidad de servicio que debe alcanzar una organización (Ishikawa, 1989). Es decir, un
servicio alcanza el nivel de calidad adecuado cuando responde a las demandas de sus
clientes (Zeithaml y Bitner, 2002). En este sentido, lo importante es que los clientes
perciban la calidad de servicio que ellos demandan. En cuanto a los aspectos económicos,
cada nivel de calidad de servicio debe responder a un cierto valor que los clientes estén
dispuestos a pagar, en función de sus necesidades y expectativas.
Las necesidades y expectativas de los clientes determinan las características de los
indicadores de calidad internos que establece la organización para mantener la uniformidad
en el nivel de la calidad de servicios que demandan los clientes. Es decir, se trata de
mantener el nivel de calidad en todo momento y en todo lugar de la organización. El
cumplimiento de los indicadores de calidad es uno de los aspectos más difíciles de alcanzar
en la gestión de la calidad de servicios. Esto es así porque la calidad de un servicio depende
del comportamiento de distintos empleados, por lo tanto, el riesgo que no se cumplan los
indicadores de calidad es alto. Por otra parte, la falta de mantenimiento del contexto del
servicio (limpieza, iluminación, comodidad, etc.) afecta el concepto de calidad que tenga el
cliente. Muchas veces el contexto de servicio se va degradando lentamente sin que la
organización tome conciencia de ello.
Si le pedimos a los directivos de organizaciones de servicios que mencionen sus activos,
seguramente, establecerán una lista de equipos, inventarios, edificios, mobiliario, etc.;
difícilmente incluirán en esa lista a sus clientes. En realidad, en la gestión de los servicios
los clientes son el activo más valioso; si los clientes no contratan los servicios los otros
activos no tienen ningún valor. Si consideramos a los clientes como un activo, deberíamos
hacerles un seguimiento, protegerlos y conocer el nivel de satisfacción de sus necesidades
con el objeto de fidelizarlos. Es decir, los clientes tienen que tratarse como activos
intangibles valiosos junto a los bienes tangibles que posee la organización.
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3. Otro aspecto a considerar es que la propiedad de los clientes es solamente temporal. Es
necesario tener en cuenta que siempre habrá competidores que estarán interesados en
apropiarse de los mismos.
Por otra parte, en una organización de servicios podemos considerar tres tipos de calidad:
― Calidad técnica: Se refiere a las características del soporte físico y a la ausencia de
fallas y deficiencias en el mismo (Eigler y Langeard, 1989).
― Calidad funcional: Se refiere al proceso de prestación del servicio. En dicho proceso, el
personal de contacto cumple un papel clave. Al respecto, podemos señalar los
siguientes aspectos relevantes para el trabajo efectivo del personal de contacto:
orientación al servicio, buena apariencia, comunicación eficaz , etc,
― Calidad social o ética: Las organizaciones deben considerar sus responsabilidades
éticas cuando ofrecen servicios, evitando las características de los mismos que puedan
causar algún perjuicio y agregando todas aquellas que evitan riesgos potenciales.
En las organizaciones en general, pero en las organizaciones de servicio en particular la
“calidad personal” es fundamental. Al respecto, una frase difundida en el ámbito de las
organizaciones señala que “la calidad no es las cosas que hace la gente, sino la gente que
hace las cosas”. Es decir, el componente más importante es la calidad es la gente que crea,
produce y brinda los servicios. Es importante que cada empleado se pregunte: ¿cómo puedo
desarrollar mi calidad personal?, ¿cómo puedo mejorar mi desempeño para elevar el nivel
de calidad en mi trabajo?, ¿qué puedo mejorar en mi tarea que me permita sentirme
orgulloso con lo que hago?. Para responder estas preguntas los empleados necesitan las
orientación y el apoyo de los líderes de la organización.
Para prestar servicios de alta calidad es necesario que las personas que los producen y
brindan, quieran dar lo mejor de sí mismas, estén adecuadamente capacitadas y se sientan
comprometidas con lo que hacen. En este sentido, es necesario que las organizaciones
desarrollen una cultura de la calidad tendiente a mejorar las relaciones interpersonales,
fortalecer la comunicación efectiva, desarrollar un espíritu de trabajo en equipo, promover
el aprendizaje continuo en aspectos técnicos y actitudinales, etc.
Las tecnologías de punta y las modernas técnicas de gestión organizacional son condiciones
necesarias pero no suficientes para ofrecer calidad de servicios. En realidad, los recursos
humanos representan la verdadera y única ventaja competitiva sustentable en el tiempo.
Pero los mismos no deben ser concebidos como una suma de individualidades, sino como
integrantes de equipos de trabajo liderados de manera efectiva a los efectos de alcanzar los
objetivos organizacionales. De acuerdo a este enfoque, la calidad se inicia y se sostiene con
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4. el diseño y la implementación de programas de capacitación continua de los recursos
humanos en todos los niveles de la organización. Como dice Ishikawua (1989): “la calidad
comienza y termina con educación”.
La calidad del servicio prestado puede ser evaluada de forma diametralmente opuesta por
cada una de las personas involucradas. Por ejemplo, un cliente puede reconocer la calidad
de un servicio y otro no. También, el prestador del servicio puede considerar que brinda una
calidad de servicio adecuada y el cliente percibir todo lo contrario. Por otra parte, la calidad
de servicio es altamente dependiente de las situaciones y de las condiciones psicológicas en
las que se encuentran cada una de las personas. En otras palabras, un mismo servicio
producido por las mismas personas, no presenta automáticamente una calidad estable en el
tiempo, ni tampoco todos los clientes tendrán la misma percepción del mismo.
Una de las preguntas que se plantean las organizaciones es: “¿cómo se consigue que la
calidad de los servicios deje de ser un término vago, poco preciso, para convertirse en datos
y acciones específicos, observables y mensurables, así como en directrices a seguir por la
organización?”. La respuesta es clara: “mediante el establecimiento de indicadores de
calidad” –tema que desarrollamos anteriormente–.
En una organización de servicios podemos considerar los siguientes niveles de calidad que
se expresan en la siguiente fórmula:
Calidad Percibida = Calidad Real – Calidad Esperada
La calidad esperada por el cliente se relaciona con sus necesidades y expectativas que
pueden ser identificadas por la organización a través de instrumentos de marketing
(encuestas, etc.). Luego, las mismas se traducen en las especificaciones del diseño –calidad
de diseñó– y, posteriormente, en la producción del servicio que representa la calidad real.
Entonces, la calidad percibida por el cliente es mayor cuando la calidad real supera a la
calidad esperada. Finalmente, se debe realizar una medición continua de la calidad
percibida y aplicar las acciones correctivas pertinentes si fuera necesario..
Un modelo que permite identificar fallas en una organización de servicios, es el propuesto
por Kotler y Keller; 2006). que contempla la siguientes cinco brechas de la calidad:
― Brecha 1: La organización no conoce las necesidades y expectativas de los clientes
porque no utilizó los instrumentos de marketing adecuados para obtener esa
información o dispone de dicha información, pero los directivos no la conocen o no la
aplican apropiadamente.
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5. ― Brecha 2: Los directivos saben lo que sus clientes necesitan, pero no son capaces de
desarrollar o se niegan a aplicar normas de calidad de servicio que las satisfagan.
― Brecha 3: Los directivos comprenden las necesidades de los clientes y cuentan con las
normas de calidad adecuadas para lograrlo, pero los empleados no tienen la capacidad
para brindar el servicio o no desean proporcionarlo.
― Brecha 4: La organización de servicios no aplica el marketing correctamente en las
acciones de comunicación y ofrece más que lo que es capaz de proporcionar o, por el
contrario, no comunica adecuadamente los niveles de calidad de servicio.
― Brecha 5: Se refiere al servicio esperado por el cliente (necesidades personales,
experiencias anteriores, referencias de otras personas sobre el servicio) frente al
servicio percibido por el mismo
La organización orientada a la calidad debe investigar estas brechas y corregirlas si fuera
necesario.
En lo que respecta a la calidad de servicio, es útil considerar el concepto de “momento de la
verdad” acuñado por Carlzon (1990), presidente de SAS (Scandinavian Airlines System).
La aerolínea atravesaba una crisis económica y Carlzon buscaba la forma para salir de la
misma. Consideró que cada contacto entre un cliente y cualquier empleado de la aerolínea
constituía un “momento de la verdad”. Es en estos breves contactos o encuentros en los que
el cliente toma una determinación acerca de la calidad del servicio ofrecido. En el caso de
SAS, significaba que el personal enfrentaba unos 50.000 momentos de la verdad en el día.
Al lograr un alto nivel de calidad en cada uno de estos contactos la aerolínea superó la crisis
económica en dos años.
Los momentos de la verdad son todos los contactos efectivos que establece el cliente con
una organización y, sobre la base de los mismos, se forma una opinión acerca de la calidad
del servicio. Estas interacciones no solamente las establece el cliente con el personal de
contacto, sino también con el soporte físico (Eigler y Langeard, 1989) en el proceso de
producción del servicio.
Para mejorar la calidad de servicio de una organización es importante preguntarse: ¿cuántos
momentos de la verdad se presentan?. Cada organización tiene distintos momentos de la
verdad, pero independientemente de la cantidad, cada uno de ellos debe manejarse hacia un
resultado positivo de alto nivel de calidad para el cliente con el objetivo de lograr su lealtad.
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6. De acuerdo a lo señalado, podemos tener en cuenta los siguientes aspectos:
― El momento de la verdad no es positivo o negativo en sí mismo, sino que de acuerdo a
la forma en que se maneje ese encuentro, lo convierte en una experiencia positiva o
negativa para el cliente.
― Un momento de la verdad no significa necesariamente contacto humano. Puede ser,
por ejemplo, las condiciones edilicias, la iluminación, etc. Por lo tanto es fundamental
cuidar el mantenimiento del contexto del servicio. Es muy importante que la
infraestructura opere como un contexto de servicio satisfactorio para el cliente, pero lo
fundamental es el servicio en sí mismo.
Para descubrir los distintos momentos de la verdad es necesario el aporte de todo el
personal de una organización de servicios. En primer lugar se confecciona una lista de
todos los encuentros breves que los clientes tienen con cualquier aspecto del servicio. Lo
importante es ponerse en el lugar de los clientes y observar el servicio a través de sus ojos.
Es decir, simplemente debe confeccionarse una lista de todos los puntos de encuentro en
que el personal pueda pensar y en los cuales el cliente obtiene una percepción del servicio.
Seguramente la lista será extensa, por lo tanto es conveniente buscar una secuencia lógica y
luego identificar las responsabilidades de cada empleado en la misma. De esta manera se
diseña un ciclo de servicio, que es un mapa de los momentos de la verdad, a medida que los
van experimentando los clientes. El valor del mismo es que ayuda a organizar los
momentos de la verdad de la organización, a mirar a través de los ojos del cliente y a ver el
servicio desde el punto de vista del mismo,
Es importante identificar los momentos de la verdad críticos o incidentes críticos, que son
aquellos que si no se manejan positivamente con seguridad conducen a la insatisfacción del
cliente. La importancia de su determinación se debe a que cuando estos fallan deben ser
atendidos por el personal más calificado para que los solucione rápidamente. En algunos
casos, cuando se produce un incidente crítico clave para los clientes de la organización, se
produce un alto nivel de insatisfacción aunque el resto de los momentos de la verdad sean
efectivos.
En síntesis, un ciclo de servicio puede confeccionarse a partir de las siguientes premisas.
― Confeccionar una lista de todos los encuentros breves que los clientes tienen con
cualquier aspecto del negocio.
― Buscar una secuencia lógica y luego identificar las responsabilidades de cada
empleado en la misma.
― Identificar los momentos de la verdad críticos o incidentes críticos.
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7. Por otra parte, el ciclo de servicios presenta las siguientes características:
― Representa el ciclo completo de los momentos de la verdad experimentados por el
cliente.
― Permite ver las cosas como las ve el cliente.
― Hace foco en lo referente a la atención del personal.
― La percepción de calidad para el cliente es acumulativa.
― Define la percepción total de la calidad de servicio.
Un ejemplo de una organización de servicios es un restaurante. Seguidamente
presentaremos el ciclo de servicio de uno de estos establecimientos:
Por otra parte, también es importante tener el cuenta el Cuadro de Servicio que presenta las
siguientes características:
― Es un diagrama de flujo que analiza la experiencia del cliente en el Ciclo de Servicio.
― Muestra como interactúan las distinta áreas.
― Evidencia como cada área alimenta a la otra.
― Señala como cada área coopera en la eficacia final del servicio.
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Solicitar la
adición
Hacer el
pedido
Utilizar
el toilette
Pagar
Comer
Salir
Utilizar el
guardarropas
Ingresar
Estacionar
Ocupar
la mesa
Solicitar
la carta

8. Continuando con el ejemplo de un restaurante, el Cuadro de Servicio es el siguiente:
Cliente Mozo Cocina Adicionista
Finalmente, es importante resaltar que la calidad de los recursos humanos es fundamental
en todo tipo de organizaciones, pero particularmente en las organizaciones de servicios.
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Lee el menú
Hace el pedido
Espera la
entrega
Recibe el
pedido
Toma el pedido
Entrega el
pedido
Entrega la factura
Prepara
Prepara la
factura
Recibe el pago
Come
Cobra
Controla la
factura y paga
Señala el
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