Critica basada en la cuantificación del modelo de competencias.

1. Modelo de Gestión por Competencias Crítica El modelo de Gestión por competencias nos permite alienas las conductas de requeridas en los puestos con la visión de la empresa. En ese sentido, como podemos observar en el Diagrama, la gestión por competencias parte con una definición clara de a dónde quiere ir la empresa, como piensa llegar a ese punto hasta que conductas necesito para poder lograr llegar a esta visión deseada. SELECCIÓN DE PERSONALEVALUACION DEL DESEMPEÑOPLANEAMIENTO DEL DESARROLLO DE LOS RHIMPACTA EN: (Trabajo del Competencias del MFH 08 del Equipo CHOSICA) Esta gestión como también podemos observar en el Diagrama, impactará en la gestión de tres grandes procesos de la gestión de personas: Selección de Persona: Identificando las conductas requeridas para cada puesto, definidas en las competencias y buscando en el mercado externo o interno a las personas que cumplan con este perfil conductual o por lo menos estén cerca. Evaluación del Desempeño: Permitirá identificar y soportar la reducción de las brechas, entre las conductas requeridas por el puesto y las personas para cada puesto. Planeamiento del Desarrollo de los RRHH: El cual nos brinda la oportunidad de potenciar las conductas, mejorarlas, desarrollarlas, etc, de tal manera que se alineen más a las necesidades de la organización en un momento indicado. A pesar de este despliegue tan importante de la gestión por competencias, en tanto nos mantengamos en el nivel de las competencias individuales, tendremos un modelo clarificador que puede ser utilizable tanto para selección como para formación o desarrollo. Cuando se intenta dar un paso más y determinar cuáles son las competencias más importantes y se desarrollan modelos numéricos, empezaremos a encontrarnos con el muy extendido fenómeno de la aritmética-ficción. La asignación de números da una falsa impresión de objetividad y control y, bajo esta falsa impresión, se pueden estar colando notables imprecisiones como el hecho indicado de que las competencias, por bien definidas que estén, pueden tener terrenos comunes y que estemos valorando las mismas cosas dos o más veces al definir un perfil. Esto lo podemos ver en diferentes definiciones de las conductas necesarias para las competencias de los famosos “Diccionarios de Martha Allens” o de “Targete Selecction”, entre otros. Por ejemplo, supongamos que definimos una competencia llamada “capacidad de comunicación” y otra llamada “capacidad negociadora”. ¿Hasta qué punto una capacidad negociadora no exige una fuerte carga de capacidad comunicativa? El problema no tendría especial gravedad si no fuera porque el modelo de competencias, como todos los anteriores, parten de una fuerte ambición y de un intento de aplicación universal y se comienzan a establecer ponderaciones entre competencias, por ejemplo, para determinar perfiles de ajuste persona-puesto o para llegar a establecer niveles salariales. En función a este breve análisis del modelo de competencias se detallan algunos supuestos que nos permiten presentar limitaciones al modelo, siendo el principal: Las Competencias tienen conductas comunes o muy parecidas que sean evaluadas más de una vez en la ponderación, por esta razón las empresas aun prefieren sus Métodos de Evaluación de Puestos y Valorizaciones alejados de lo que es la Valorización por Competencias. El modelo sugiere identificar todas y cada una de las competencias necesarias para un puesto, lo cual puede ser impreciso creer que se tienen todas las conductas necesarias. Aunque entiendo que existen otras limitaciones al modelo, enfoco la crítica en la Valorización de las conductas, que suponiendo que se logre esquematizar valores a las conductas, estandarizando las conductas en todas las empresas para los puestos (para fines comparativos), querer pagar por tener conductas determinadas puede limitar el desarrollo de otras competencias. Puede volverse poco imparcial y estar sujeto a problemas de HALO y otros problemas de medición. Los valores y sus escalas son diferentes en todas las personas y aun si se logra estandarizar los valores estaríamos pagando a la gente por cómo se debe comportar más que lo que debe hacer en el día a día para lograr los objetivos de la empresa. En ese sentido considero que si se quiere orientar las conductas, se deberán incluir en su plantilla de desempeño que cae perfecto ser bajo el modelo de competencias y pagar un bono en función a la planilla de desempeño y a los KPIs del puesto, pero esto no es valorizar las conductas. Como conclusión, podemos decir que los modelos de competencias son aceptables pero que, como cualquier otra cosa, tienen unas limitaciones que no debemos ignorar si queremos usarlos adecuadamente y que no sirvan para tapar problemas no resueltos. Augusto Prada Gutiérrez