El documento presenta siete herramientas básicas para la mejora de calidad como hoja de control, histograma, diagrama de Pareto, diagrama de causa-efecto, diagrama de dispersión, diagrama de flujo y gráfica de control. Estas herramientas se usan para controlar procesos, resolver problemas y tomar decisiones. También requieren complementarse con técnicas cualitativas como lluvia de ideas, encuestas y entrevistas.

2. Estas herramientas nos sirven
para controlar procesos,
resolver problemas, tomar
decisiones. Además de ser una
respuesta a nuevas
necesidades, tales como,
cambios tecnológicos,
satisfacción del cliente,
modelos de gestión de calidad,
etc.
Existen Siete Herramientas
Básicas que han sido
ampliamente adoptadas en
las actividades de mejora de
la Calidad y utilizadas como
soporte para el análisis y
solución de
problemas operativos en los
más distintos contextos de
una organización.

3. 1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)
2. Histograma
3. Diagrama de Pareto
4. Diagrama de Causa-Efecto
5. Diagrama de Dispersión
6. Diagrama de Flujo
7. Gráfica de control

4. En la práctica estas herramientas requieren ser
complementadas con otras técnicas cualitativas y no
cuantitativas como son:
La lluvia de ideas
La Encuesta
La Entrevista
Diagrama de Flujo
Matriz de Selección de Problemas, etc.…
Selección de problemas

5.  Detectar problemas
 Delimitar el área problemática
 Estimar factores que probablemente provoquen
el problema
 Determinar si el efecto tomado como problema
es verdadero o no
 Prevenir errores debido a omisión, rapidez o
descuido
 Confirmar los efectos de mejora
 Detectar desfases

6.  La hoja de verificación es una forma que se usa para
registrar la información en el momento en que se
está recabando.
 Esta forma puede consistir de una tabla o gráfica,
donde se registre, analice y presente resultados de
una manera sencilla y directa.

7.  Determinar claramente el proceso sujeto a observación. Los
integrantes deben enfocar su atención hacia el análisis de las
características del proceso.
 Definir el período de tiempo durante el cuál serán recolectados los
datos. Esto puede variar de horas a semanas.
 Diseñar una forma que sea clara y fácil de usar. Asegúrese de que
todas las columnas estén claramente descritas y de que haya
suficiente espacio para registrar los datos.
 Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegúrese
de que se dedique el tiempo necesario para esta actividad.

8.  Asegúrese de que las observaciones sean
representativas.
 Asegúrese de que el proceso de observación es
eficiente de manera que las personas tengan
tiempo suficiente para hacerlo.
 La población (universo) muestreada debe ser
homogénea, en caso contrario, el primer paso es
utilizar la estratificación (agrupación) para el
análisis de las muestras/observaciones las cuales
se llevarán a cabo en forma individual.

9.  Investigar procesos de distribución
 Artículos defectuosos
 Localización de defectos
 Causas de efectos

10. Ejemplos

11. El Diagrama de Pareto es una
gráfica de barras que ilustran las
causas de los problemas por
orden de importancia y frecuencia
(porcentaje) de aparición, costo o
actuación.
El Diagrama de Pareto permite
además comparar la frecuencia,
costo y actuación de varias
categorías de un problema.

12. ¿Cuándo implantar el
Diagrama de Pareto?
• Las causas/categorías de un problema
puedan cuantificarse.
• Un equipo de trabajo necesite identificar
las causas/categorías más significativas de
un problema.
• Un equipo de trabajo necesite decidir sobre
cuáles causas trabajará primero.

13. Permite la comparación antes/después, ayudando a
cuantificar el impacto de las acciones tomadas para
lograr mejoras.
Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la
participación de todos los individuos relacionados con
el área para analizar el problema, obtener información y
llevar a cabo acciones para su solución.
El Diagrama de Pareto se utiliza también para expresar
los costos que significan cada tipo de defecto y los
ahorros logrados mediante el efecto correctivo llevado
a cabo a través de determinadas acciones.
¿Cuándo implantar el Diagrama de Pareto?

14.  Seleccione qué clase de problemas se van a analizar.
 Decida qué datos va a necesitar y cómo clasificarlos. Ejemplo: Por
tipo de defecto, localización, proceso, máquina, trabajador, método.
 Defina el método de recolección de los datos y el período de
duración de la recolección.
 Diseñe una tabla para el conteo de datos con espacio suficiente para
registrarlos.
 Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de
categorías , los totales individuales, los totales acumulados, la
composición porcentual y los porcentajes acumulados.
 Organice las categorías por orden de magnitud decreciente, de
izquierda a derecha en un eje horizontal construyendo un diagrama
de barras. El concepto de “otros” debe ubicarse en el último lugar
independientemente de su magnitud.
 Dibuje dos ejes verticales y uno horizontal.

15.  Ejes verticales:
› Eje izquierdo: Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total
general
› Eje derecho: Marque este eje con una escala desde 0 hasta 100%
 Eje horizontal:
 Divida este eje en un número de intervalos igual al número de categorías
clasificadas.
 Dibuje la curva acumulada (curva de Pareto), Marque los valores acumulados
(porcentaje acumulado) en la parte superior, al lado derecho de los intervalos
de cada categoría, y conecte los puntos con una línea continua.
 Escriba en el diagrama cualquier información que considere necesaria para el
mejor entendimiento del diagrama de Pareto.

16.  El departamento de ventas de un fabricante
de materiales de empaque tiene registrada
una lista de las quejas que se han recibido
durante el último mes.

17. Tipo de queja
No. Total Composición
Porcentaje
Acumulado
de quejas Acumulado Porcentual
A) Entregas fuera de tiempo 25 25 35.71 35.71
B) Calibre fuera de
especificaciones
23 48 32.85 68.56
C) Material sucio y maltratado 7 55 10 78.56
D) Material mal embalado 6 61 8.57 87.13
E) Dimensiones fuera de
especificaciones
3 64 4.28 91.41
F) Inexactitud en cantidades 2 66 2..85 94.26
G) Mala atención del personal 1 67 1.42 95.68
H) Maltrato del material por
transportistas
1 68 1.42 97.7
I) Fallas en documentación 1 69 1.42 98.52
J) Producto con códigos
equivocados
1 70 1.4 99.94

18. 1
2
3
6
7
23
25
78.56
87.13
95.68
97.7
99.94
35.71
68.56
91.41
A B C D E F G H I J
94.26
98.52
%
A
C
U
M
U
L
A
D
O
N
O
D
E
Q
U
E
J
A
S
50

19.  Capture los datos en la columna C1 (tipo
de defecto), en la columna C2
(frecuencias)
 Seleccione: Stat>Quality Tools>Pareto
Chart
 Escoja la opción Chart defects table , en
el campo labels in seleccione: C1 y en
Frecuncies in seleccione: C2. Combine
defects alter the first 80%.

21. Others
GFEDCBA
3123672325
4.31.42.94.38.610.032.935.7
100.095.794.391.487.178.668.635.7
70
60
50
40
30
20
10
0
100
80
60
40
20
0
Defect
Count
Percent
Cum %
Percent
Count
PARETO CHART

22.  En las sesiones de lluvia de ideas se generan nuevas
ideas mediante la participación de todo el equipo.
 Para comenzar con el proceso de tormenta de ideas, en
el cual se genera información la gente se reúne en una
sala en la cual se recomienda la disposición de las
mesas en forma de “U” para facilitar el debate. La gente
que participa en la sesión deberá de pertenecer a
diferentes áreas o tener puntos de vista diferentes, esto
con el objeto de enriquecer la sesión.
 El facilitador debe de contar con experiencia en la
conducción de sesiones de tormentas de ideas, o al
menos haber tenido experiencias previas

23.  Seleccionar el problema a tratar.
 Pedir a todos los miembros del equipo generen ideas para la solución del problema, las
cuales se anotan en el pizarrón sin importar que tan buenas o malas sean estas.
 Ninguna idea es evaluada o criticada antes de considerar todos los pensamientos
concernientes al problema.
 Aliente todo tipo de ideas, ya que al hacerlo pueden surgir cosas muy interesantes, que
motivan a los participantes a generar más ideas.
 Apruebe la naturalidad y el buen humor con informalidad, en este punto el objetivo es tener
mayor cantidad de ideas así existirán mayores posibilidades de conseguir mejores ideas.
 Se les otorga a los participantes la facultad de modificar o mejorar las sugerencias de otros.
 Una vez que se tengan un gran número de ideas el facilitador procede a agrupar y
seleccionar las mejores ideas por medio del consenso del grupo de trabajo.
 Las mejores ideas son discutidas y analizadas con el fin del proponer una solución.

25.  Fue concebido por el Dr. Kaoru Ishikawa en 1943.
 Es una herramienta de especial utilidad para la busca de
causas cuando se localiza un problema.
 Es un método grafico mediante el cual se representa y analiza
la relación entre un efecto (problema) y sus posibles causas.
 Existen tres tipos básicos de diagramas de IshiKawa, los
cuales dependen de cómo se buscan y se organizan las
causas en la gráfica.
1. Método de las 6M
2. Método de flujo de proceso
3. Método de estratificación o enumeración de causas.

26.  Es el mas común y consiste en agrupar las causas
potenciales en seis ramas principales (6M):Métodos
de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria,
medición, y medio ambiente.
 Estos definen de manera global , todo proceso, y
cada uno aporta parte de la variabilidad del producto
final.

29.  Hacer el diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en sí (se
logra conocer mas el proceso o la situación)
 Motiva la participación y el trabajo en equipo, y les sirve de
guía para la discusión.
 Las causas del problema se buscan activamente y los
resultados quedan plasmados en el diagrama.
 Muestran el nivel de conocimientos técnicos que se han
logrado sobre el proceso.
 Señala todas las posibles causas de un problema y cómo se
relacionan entre sí, con lo cual la solución se vuelve un reto
y se motiva así el trabajo por la calidad.
 Puede aplicarse secuencialmente para llegar a las causas
de fondo de un problema.

31.  Mano de obra o gente
 Conocimiento:¿la gente conoce su trabajo?
 Entrenamiento:¿están entrenados lo operadores?
 Habilidad:¿los operadores han demostrado tener habilidad para
el trabajo que realizan?
 Capacidad: ¿ Se espera que cualquier trabajador pueda llevar a
cabo de manera eficiente su labor?
 Métodos
 Estandarización :¿las responsabilidades y los procedimientos
de trabajo están definidos clara y adecuadamente o dependen
del criterio de cada persona.
 Excepciones: cuando el procedimiento estándar no se puede
llevar a cabo, ¿existe un procedimiento alternativo claramente
definido?
 Definicion de operaciones: ¿están definidas las operaciones que
constituyen los procedimientos?, Cómo se decide si la
operación fue hecha de manera correcta?

32.  Maquinas o equipo
 Capacidad: ¿las máquinas han demostrado ser capaces de dar
la calidad que se les pide?
 Herramientas:¿hay cambios de herramientas periódicamente?
 Ajustes:¿los criterios para ajustar las máquinas son claros y se
determinaron de forma adecuada?
 Material
 Cambios:¿ha habido algún cambio reciente en los materiales?
 Proveedores:¿Cuál es la influencia de múltiples proveedores?
 Tipos: se sabe como influyen los distintos tipos de materiales
 Mediciones
 Disponibilidad:¿se dispone de las mediciones requeridas para
detectar o prevenir el problema?
 Definiciones:¿están definidas operación
 Tamaño de muestra :¿se han medido suficientes piezas?
 Repetibilidad: ¿se tiene evidencia de que instrumento de
medición es capaz de repetir la medida con la precisión
requerida?

34.  Medio ambiente
 Ciclos:¿existen patrones o ciclos en los procesos que
dependen de las condiciones del medio ambiente?
 temperatura: ¿la temperatura ambiental influye en las
operaciones?
VENTAJAS DEL METODO DE LAS 6M
•Obliga a considerar gran cantidad de elementos asociados
con el problema.
•Puede utilizarse cuando el proceso no se conoce con detalle.
•Se concentra en el proceso y no en el producto.
DESVENTAJAS DEL METODO 6M
En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.
Tiende a concentrarse en pequeños detalles del proceso.
El método no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.

35.  Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar
 Decidir que tipo de DI se usara
 Buscar todas las causas probables. Lo mas concretas
posible, con apoyo del diagrama elegido y por medio de una
sesión de lluvia de ideas
 Representar en el DI las idea obtenidas, y al analizar el
diagrama, preguntarse si faltan algunas otras causas aun no
consideradas; si es así agregarlas.
 Decidir cuales son las causas mas importantes mediante el
dialogo y discusión respetuosa y con apoyo de datos
,conocimientos, conceso o votación del tipo 5.3.1 .

36.  Decidir sobre que causas actuar. Para ello, se toma en
consideracion el punto anterior y lo factible que resulta
corregir cada una de las causas mas importantes.
 Prepara un plan de acción para cada una de las causas
a investigarse y corregirse, de tal forma que se
determinen las acciones que es necesario realizar. para
ello se puede usar nuevamente el DI.
METODO DE FLUJO DEL PROCESO
• La línea principal del diagrama sigue la secuencia
normal del proceso en la que se da el problema
analizado.
• Se anotan las principales etapas del proceso, y los
factores o aspectos que pueden influir en el problema
se agregan según la etapa en que intervienen.

38.  Va directamente a las causas potenciales sin agrupar de
acuerdo con las 6M.
 La selección de estas causas se hace a través de una sesión
de lluvia de ideas.
 Con el propósito de atacar causas reales y no consecuencias o
reflejos, es importante preguntarse varias veces el porqué del
problema, con lo que se profundiza en la búsqueda de las
causas.
 Va de lo general a lo particular.
VENTAJAS
• Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del
problema , lo que permite centrarse en l análisis del mismo.
• Es menos complejo que los obtenidos por los otros
procedimientos.