Herramientas para el Cambio

1. Herramientas para el cambio
GESTIÓN DEL TALENTO

2. BIENVENIDA
AGENDA DEL DÍA

3. OBJETIVOS
AMARRE
A LCANZABLE
M EDIBLE
A CORDADO
R ETADOR
E SPECÍFICO
R ASTREABLE
Tiene que ser práctico pero sigue representando un reto significativo. Es
consecuente con los recursos disponibles.
Es lo más específico y cuantitativo que sea posible.
Todos los miembros de la unidad operativa tienen que comprometerse y
comprenderlo cabalmente.
Tiene que contar con data suficiente y disponible para su seguimiento en el
tiempo.
Debe estimular un espíritu de superación constante.
Especifica un solo resultado a lograr en un tiempo establecido; expresado
en una unidad de medida.

4. PASER
DEFINICIÓN
P LANEACIÓN
A SIGNACIÓN
S EGUIMIENTO
E VALUACIÓN
R ETROALIMENTACIÓN
Elemento del sistema que determina, en el tiempo, las acciones
necesarias para conseguir los objetivos definidos. Debe establecer: el
Qué, Cuándo, Cómo, Dónde, Quién y Con qué (recurso humano y/o
material)
Transmisión de las instrucciones necesarias para la ejecución de las
actividades. Y para ello, las instrucciones deben ser: completas, con
tiempos de ejecución y con responsables.
Un objetivo debe evaluarse constantemente o durante cada
turno/día/semana para definir desviaciones y tomar acciones
correctivas.
La evaluación debe ser operativa y gerencial, y plasmarse en
indicadores y/o reportes
Todo objetivo debe de tener retroalimentación, para identificar
cuales fueron los obstáculos que se presentaron, lo que se ha
aprendido, encontrar nuevas áreas de oportunidad, y definir nuevos
objetivos.
Referido a no olvidar el objetivo y el fin para el que fue fijado. Un
objetivo debe estar en constante monitoreo para así garantizar su
cumplimiento.
Debe estar evaluándose en términos de tiempo, velocidad y calidad
para garantizar su correcta ejecución.

5. PLANEAR
ASIGNAR
SEGUIMIENTO
EVALUAR
RETRO ALIMENTAR
DINÁMICA
HEINEMANN

6. Se necesita una gran idea para empezar una gran compañía
Pocas compañías visionarias empezaron con grandes ideas. Muchas empezaron sin
ninguna idea y algunas en un total fracaso.
Las compañías visionarias necesitan grandes líderes visionarios y carismáticos
No se necesita un líder carismático visionario, por el contrario, puede ser perjudicial
para sus perspectivas a largo plazo.
Las compañías de mayor éxito existen para maximizar utilidades.
Maximizar la riqueza de los accionistas no ha sido la fuerza impulsadora. Las
compañías visionarias persiguen varios objetivos donde ganar dinero es uno de ellos
Las compañías visionarias comparten valores básicos “correctos“
Nohay ningún conjunto „“correcto “ de valores básicos de una organización
visionaria, lo importante es cuanto “cree“ en ella y cuan consecuente es.
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GESTIÓN DEL TALENTO
MITOS DESBARATADOS

7. Lo único constante es el cambio
Una compañía visionaria preserva su ideología básica, y es muy raro que la cambie.
Las mejores compañías son muy prudentes
Pueden parecer cautelosas pero la realidad es que no temen comprometerse
resueltamente con grandes metas audaces.
Las compañías visionarias son un magnífico lugar para trabajar, para todos...
Solamente quienes „“concuerdan“ sumamente bien con la ideología básica y con las
exigentes normas de una compañia visionaria.
Las compañías de éxito logran sus mayores acirtos en virtud de planificación
Las compañías logran algunos de sus mejores aciertos mediante experimentación,
ensayos y errores, oportunismo y puro accidente.
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GESTIÓN DEL TALENTO
MITOS DESBARATADOS

8. Las compañías deben contratar por fuera CEO a fin de estimular el cambio
La gerencia formada en casa es la norma de la mayoría de compañías visionarias.
Las compañías de mayor éxito se concentran en superar la competencia
Las compañías de mayor éxito se concentran en superarse a sí mismas.
No se puede oír misa y andar en la procesión
Las compañías visionarias abrazan el concepto paradójico de perseguir cosas
supuestamente opuestas.
Las compañías se vuelven visionarias por hacer una “declaración de visión“
Realizan un proceso interminable de manifestar las características fundamentales
de su organización
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GESTIÓN DEL TALENTO
MITOS DESBARATADOS

9. Valores, creencias y principios
interiorizados por los miembros de la
organización que uniformizan los
comportamientos y actitudes de la
organización.
“Es la forma como se hacen las cosas
aquí”
GESTIÓN DEL TALENTO
DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

10. Limites Identidad
Liderazgo en la
organización: Brindan
importancia más a unas
cosas que a otras.
Selección y
Reclutamiento de
personal : Políticas de
selección.
Dirección del área:
Sanciones, incentivos,
bonos, motivación del
personal
Socialización:
Procesos de trasmisión
de conocimiento de
persona a persona
 Define Limites: Los
límites generan una
mayor claridad en el
desarrollo de las
personas dentro de la
organización, gracias a
los reglamentos,
valores, políticas,
directivas, se va
generando una cultura
organizacional
Transmite Identidad:
Va definiendo un
“Quienes somos“
dentro de la
organización,
generando una forma
de ser y actuar
característica.
GESTIÓN DEL TALENTO
DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

11. Observación directa: a
través de la
organización
Análisis documental:
del área de RRHH
Diagnóstico del área de
RRHH
El diagnóstico necesita de
tres pasos para la
sustentación de lo
expresado por el
responsable del área y el
conocimiento a profundidad
de los procesos implicados.
Check List de RRHH: Se aplica el
check list en base a lo anteriór
Entrevista: con el
gerente o responsable
GESTIÓN DEL TALENTO
PASOS PARA LA GENERACIÓN DEL DIAGNÓSTICO

12. GESTIÓN DEL TALENTO
CHECK LIST DEL DIAGNÓSTICO DE RR HH

13. GESTIÓN DEL TALENTO
CHECK LIST DEL DIAGNÓSTICO DE RR HH

14. GESTIÓN DEL TALENTO
CHECK LIST DEL DIAGNÓSTICO DE RR HH

15. GESTIÓN DEL TALENTO
CHECK LIST DEL DIAGNÓSTICO DE RR HH

16. GESTIÓN DEL TALENTO
CHECK LIST DEL DIAGNÓSTICO DE RR HH

17. PLANEACIÓN RETROALIMENTACIÓNEVALUACIÓNSEGUIMIENTOASIGNACIÓN
FIN
INICIO
Modelo de
Control de
Empleados
10
Modelo de
Generación y
Evaluación de
Indicadores
16
Modelo de
Control de
Asistencia
12
Modelo de
Evaluación de
Personal
17Modelo de
Capacitación y
Desarrollo
11
Modelo de
Cálculo y
Contratación
Óptima
1
Modelo de
Junta Semanal
de Avance
21
Modelo de
Bonificación
18
Modelo de
Requerimiento
por Variación
de Personal
2
Modelo de
Presupuesto
de Desarrollo
Humano
3
Modelo de
Requisición y
Asignación de
Equipo y
Material
7
Modelo de
Contratación
6
Modelo de
Requisición de
Horas extra
9
Modelo de
Acción de
Personal
8 Modelo de
Sanciones
13
Modelo de
Finiquito de
Relación
Laboral
14
Modelo de
COPAC
22
Modelo de
Alimentación
de Pre-Planilla
19
Modelo de Plan
de Carrera
4
Modelo de
Reclutamiento y
Selección
5
Modelo de
Archivo de
Expedientes
15
Modelo de
Alimentación
de Planilla
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GESTIÓN DEL TALENTO
MACRO FLUJO DE DPTO. DE RRHH

18.  Agrupense en equipos de 6
personas.
 Elijan a un representante por
equipo, que expondrá las
conclusiones del equipo de esta
sesión.
 Escriban las conclusiones de la
sesión.
 Tienen 15 minutos para escribir
sus conclusiones.
 ¡Buena Suerte!
RESUMEN
CONCLUSIONES FINALES

19. Herramientas para el cambio
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