La getion integrada frente al cambio del modelo productivo del sector de la construcción

I CONGRESO NACIONAL DE INVESTIGACIÓN APLICADA
A LA GESTIÓN DE EDIFICACIÓN

LA GESTIÓN INTEGRADA FRENTE AL CAMBIO DEL
MODELO PRODUCTIVO DEL SECTOR DE LA
CONSTRUCCIÓN, ANÁLISIS COMPARADO DEL CASO
ESPAÑOL FRENTE AL CASO DE ESTADOS UNIDOS

AUTORES: Farid Mokhtar Noriega (1), Enrique Rayón Álvarez
(2)
, Miguel Morales Moya (3)

AFILIACIÓN:
(1). Universidad Camilo José Cela, Escuela Superior de M7 | A10
Arquitectura y Tecnología, Facultad de Ciencias
Jurídicas y Económicas. fmokhtar@ucjc.edu
(2). Universidad Camilo José Cela, Escuela Superior de
Jurídicas y Económicas. erayon@ucjc.edu
(3). Universidad Camilo José Cela, Escuela Superior de
Jurídicas y Económicas. mmorales@ucjc.edu

RESUMEN
El factor más relevante y que aglutina los logros en la mejora de la
eficiencia de un sector, es la productividad. En esta ponencia,
analizaremos la evolución de este indicador para el sector de la
construcción en España, obteniendo como principal conclusión: “La
incapacidad del sector para conseguir incrementos de productividad
en un periodo largo (periodo 1985-2004) en comparación con otros
sectores”.
Presentaremos además un análisis de las causas del problema y como
principales conclusiones obtendremos: “La necesidad de una

1330 | P á g i n a


profunda reestructuración de la organización del sistema productivo
de la industria de la construcción y de los sistemas constructivos que
utilizados”.
Esa necesidad de reestructuración del sistema productivo actual para
transformarlo en otro más sostenible, más viable y ecológico, exige
además del esfuerzo por innovar de todos los agentes que
intervienen, grandes dosis de creatividad para reinventar el sistema
incrementando los niveles de estandarización, de industrialización y
de prefabricación, a niveles anteriormente jamás planteados, con
gran implicación de todos los agentes que intervienen en la industria
(Productores, Decisores, Técnicos, Administraciones Públicas,
Usuarios....) apuntando herramientas que puedan soportar este
cambio en la organización de la producción y orientándolo a M7 | A10
incrementar la productividad en la medida que lo están haciendo
otros sectores productivos.
La productividad del sector de la construcción en España, ha tenido
una evolución que podemos considerar constante en el periodo
1985-2004 (periodo para el que disponemos de información pública
accesible). A partir de datos obtenidos del Instituto Nacional de
Estadística (INE), se elaboró un gráfico que muestra la evolución de la
productividad del sector de la construcción comparado con la
evolución del mismo indicador para la industria en el mismo periodo,
que ha obtenido mejoras que prácticamente doblan la productividad
de la mano de obra.
Resulta evidente que la productividad del sector ha permanecido
constante en este periodo, este no es un problema exclusivo de
nuestro entorno más inmediato, un análisis similar para el mismo
periodo referente al mercado americano muestra resultados
equivalentes o incluso inferiores [TEICHOLZ y PURO 2004] .
El análisis de este factor a nivel Europeo, establece las mismas
conclusiones para la mayoría de los países.
Parece que el sector de la construcción no ha conseguido incorporar
los avances en tecnología y organización de otros sectores, en parte

1331 | P á g i n a


por su casuística, en parte por la escasa capacidad de absorción de
métodos complejos.
No obstante el largo periodo de incapacidad para conseguir avances
en productividad nos hace pensar que existen factores estructurales
que más allá de la incorporación de tecnología y la mejora de los
procesos, responden a la propia organización del sector.

PONENCIA

Introducción
La productividad de la industria de la construcción, es un viejo debate
que lleva años ocupando páginas de libros, revistas y trabajos de M7 | A10
investigación; suele aumentar de intensidad en tiempos de crisis y
disminuir en tiempos de bonanza. En la última década, el desarrollo
sostenible impulsado por el protocolo de Kioto (1997) y su principal
objetivo de reducir al máximo las emisiones de gases que provocan el
efecto invernadero, reabrió el debate sobre la eficiencia de los
procesos en la industria de la construcción y la capacidad de la
planificación previa, durante y después de la ejecución de la obra
para elaborar previsiones de muy largo plazo.
Los esfuerzos por encontrar soluciones viables, para mejorar la
calidad del producto de la industria de la construcción, fueron
creciendo a medida que los científicos de todas las disciplinas iban
aportado datos cada vez más pesimistas sobre el futuro del clima y
los recursos naturales de la tierra. Entre los innumerables enfoques
para resolver los problemas de productividad de la industria de la
construcción y su relación con la sostenibilidad del entorno
destacamos cuatro: La optimización de los procesos mediante la
dirección integrada del proyecto, la mejora del diseño mediante el
uso de sistemas avanzados de control, las energías renovables y la
gestión del ciclo de vida del edificio a través del mantenimiento
planificado y el diseño orientado a la explotación. A pesar de su
aparente complejidad e independencia, las nuevas hipótesis apuntan

1332 | P á g i n a


a que los cuatro, a diferencia de otros enfoques, son
interdependientes e inseparables, de modo que deben estar
presentes en cualquier actividad de organización de procesos de la
industria de la construcción.
Toda la literatura que gira en torno a estas materias, trata estos tres
aspectos con mayor o menor intensidad dependiendo del objetivo
del discurso o la investigación. Quizás en otros discursos esta
interacción no esté muy clara, sin embargo, los trabajos de referencia
lo toman en cuenta y analizan las diferentes metodologías para
alcanzar el equilibrio. Esta transformación en el tratamiento del
problema de la productividad de la industria de la construcción es
innovador, porque se abandona la interpretación parcial y se refuerza
el análisis global y transdisciplinar. M7 | A10
La Productividad de la Industria de La Construcción
Uno de los trabajos más citados en toda la literatura relacionada con
la innovación en los procesos y las técnicas de la industria son el
informe de CIFE y NIST ambos publicados en el año 2004.
La productividad de la mano de obra de la industria de la
construcción
El Centro de Instalaciones Integradas (CIFE90) de la Universidad de
Stanford. Este instituto especializado en la investigación del estudio
de procesos de la industria de la construcción y el desarrollo de
propuestas para la mejora de productividad, elabora un estudio
sobre la productividad de la industria de la construcción y la compara
con la industria en general excluyendo a la industria agrícola. El
informe titulado Declive de la productividad de la mano de obra en la
industria de la construcción, Causas y Remedios91 [TEICHOLZ y PURO
2004]. El estudio compara la productividad de la industria y la

90
Center for Integrated Facility Engineering,
http://cife.stanford.edu/Publications/index.html
91
Labor Productivity Declines in the Construction Industry: Causes
and Remedies

1333 | P á g i n a


construcción dividiendo los costes totales por contrato por el coste
de mano de obra en los mismos. Los costes incluyen los costes de la
edificación, las instalaciones, los materiales y su traslado a la obra. De
estos cálculos fueron excluidos los coste de compra o alquiler de la
maquinaria pesada. Por otra parte se excluye del coste de mano de
obra los salarios de los trabajadores de los talleres y las fábricas que
suministran componentes prefabricados.
Figura 4: Índices comparados de la productividad de la industria de
la construcción y la industria en general según Teicholz y Puro,
2004.

M7 | A10

Fuente: extraído de la página web AECBYTES
http://www.aecbytes.com/viewpoint/2004/issue_4.html
Las principales conclusiones de este estudio son:

1334 | P á g i n a


La productividad de la industria de la construcción ha disminuido un
10% en los últimos 40 años, mientras que la actividad industrial en
general ha duplicado su productividad.
La mejora de la calidad de numerosos procesos constructivos y el uso
de productos prefabricados ha mejorado la productividad en algunas
obras. La productividad de la mano de obra no fue acompañada por
una reducción de los costes de la construcción, esta ha subido un 5%
en los últimos 40 años.
Según Teicholz, la baja productividad de la industria de la
construcción no solo se debe a la mano de obra, la organización
deficiente de los procesos ayuda a mantener la baja productividad. La
industria de la construcción no ha adoptado con éxito técnicas de
organización de procesos industriales tales como: la automatización M7 | A10
de procesos, la integración de sistemas de información, la
optimización de las cadenas de distribución y las estrategias de
trabajo colaborativo para mejorar el diseño y la producción.
Las principales causas de esta situación según el informe de CIFE son:
a) El 65% de las empresas que participan en la industria de la
construcción son PYMES formadas por un máximo de 5
personas.
b) La contratación de mano de obra inmigrante barata y poco
cualificada no estimula la inversión en sistemas de mejora
de la calidad.
c) El uso de los documentos impresos, poco precisos, faltos de
definición y plagados de errores, ralentiza la ejecución de
procesos críticos.
d) La aplicación de prácticas organizativas y empresariales
diseñadas para mejorar la productividad y calidad de las
obras, ha sido muy lenta y se llevó a cabo en grandes
empresas, más potentes y sostenibles, pero no se
generalizó en todo el sector.

1335 | P á g i n a


e) No existen compromisos de colaboración a largo plazo
entre los equipos que participan en el desarrollo de las
obras.
f) Las PYMES intentan evitar los procesos innovadores por
temor a las demandas y las responsabilidades legales. Las
técnicas tradicionales poco productivas, más costosas y con
mucho más riesgo, son más previsibles y menos
arriesgadas.
El caso Español:
La productividad del sector de la construcción en España, ha tenido
una evolución que podemos considerar constante en el periodo
1985-2004 (periodo para el que disponemos de información pública
accesible) M7 | A10
El siguiente gráfico, muestra la evolución de la productividad del
sector de la construcción; calculada en este caso como la relación
entre Valor Añadido Bruto a precio de mercado por empleado
equivalente a jornada completa (elaboración propia sobre fuente
INE); comparado con la evolución del mismo indicador para la
industria en el mismo periodo.
Resulta evidente que la productividad del sector ha permanecido
constante en este periodo, a diferencia de los incrementos de
productividad obtenidos en el sector Industrial que ha obtenido
mejoras que prácticamente doblan la productividad de la mano de
obra.
Este resultado es similar al obtenido en el estudio realizado por
Theicholz en 2004 y muestra la persistencia del problema a nivel
global más allá de cuestiones culturales, esta evidencia trasciende
fronteras y muestra la incapacidad de los procesos y organización
actuales para producir incrementos de productividad.

1336 | P á g i n a


Figura 2: Productividad de Industria y Construcción en España 1980-
2004

10
VABPM/Contratados equivalentes a

9
8
jornada completa

7
6
Productividad
5
construcción
4
Productividad
3
Industria
2
1
0 M7 | A10
1980

1987

1994

2001

Fuente: Elaboración Propia a partir de datos del INE
Analizando el mercado Europeo, obtenemos conclusiones similares
el informe European Business Facts and Figures 2009 (cap 16, pag
352) afirma:
“La productividad aparente en el sector en el 2006 fue de 36.2 miles
de € por persona empleada, por debajo de la media de los negocios
de la economía no financiera…… Los relativos bajos niveles de este
ratio en el sector son más notables si tenemos en cuenta la pequeña
proporción de trabajo a tiempo partido en el sector (el empleo a
tiempo parcial tiene el efecto de hacer estos ratios menores)”.
El Caso Europeo
Un análisis comparativo por países entre la productividad de la
industria manufacturera y la construcción para el año 2007 (Figura 3).
Muestra que la productividad en el sector de la construcción, es
inferior en prácticamente todos los casos, resultando superior en la
mayoría de países donde la productividad de la Industria
manufacturera es baja (la diferencia se explicaría por esta causa más
que por una excelencia en productividad de la construcción). En

1337 | P á g i n a


cualquier caso hay que destacar el caso del Reino Unido donde la
productividad de la Industria de la Construcción, se sitúa a niveles
superiores a los de la Industria Manufacturera siendo uno de los
países que mantienen un mayor nivel de eficiencia productiva.
El estudio Benchmarking of use of Construction (Costs) Resources in
the Member States (Pilot Study) apunta como causa a la excelencia
en la productividad de la industria de la construcción en el Reino
Unido el alto grado de industrialización [BERNARD WILLIAMS
ASSOCIATES 2006].
Realizado el análisis transversal y temporal parece evidente: a) la
incapacidad de la industria de la construcción bajo la organización
actual para alcanzar niveles de productividad equivalentes a los
conseguidos por la industria, b) el estancamiento de la industria de la M7 | A10
construcción en la mejora de sus niveles de productividad.
Parece que el sector de la construcción no ha conseguido incorporar
los avances en tecnología y organización de otros sectores, en parte
por su casuística, en parte por la escasa capacidad de absorción de
métodos complejos.
No obstante, el largo periodo de incapacidad para conseguir avances
en productividad nos hace pensar que existen factores estructurales
que más allá de la incorporación de tecnología y la mejora de los
procesos, responden a la propia organización del sector en la mayoría
de los países.
Figura 3: Diferencia entre la productividad de la Industria
Manufacturera y la Industria de la Consturcción 2007 elaboración
propia a partri de datos de Eurostat.

1338 | P á g i n a


Diferencia Productividad Aparente Industria
Manufacturera y Construcción (miles de
Norway
€/empleado)
United Kingdom
Sweden
Finland
Slovakia
Slovenia
Romania
Portugal
Poland
Austria
Netherlands M7 | A10
Hungary
Luxembourg (Grand-Duché)
Lithuania
Latvia
Cyprus
Italy
France
Spain
Greece
Ireland
Estonia
Germany (including ex-GDR from…
Denmark
Czech Republic
Bulgaria
Belgium
European Union (27 countries)

-10,00 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00

Fuente: Elaboración Propia a partir de datos de Eurostat

1339 | P á g i n a


Reinventar los procesos de la industria de la construcción
Se requiere una mejora total en todos los procesos de organización
de las actividades del proyecto incluyendo todas las fases: a)
planificación (Diseño y organización inicial), b) ejecución, c)
operaciones (ciclo de vida del edificio) y desmantelamiento (derribo,
demolición y retirada) y para ello deben de descargarse los procesos
“tipo proyecto convencional”, hacia modelos de “proceso en línea”
que deberán pagar el precio/obtener el beneficio de la
estandarización [BERNARD WILLIAMS ASSOCIATES 2006]. La
necesidad de: a) Usar Tecnologías de la Información y la
Comunicación (NTICs) para planificar la construcción y ejecución de
nuevos sistemas constructivos e instalaciones eficientes, b) ajustar
costes de ejecución y c) realizar previsiones fiables de costes de M7 | A10
operación a largo plazo; son argumentos más que suficientes para
reforzar la tesis de los informes de productividad, la organización de
procesos es la clave de la mejora de la productividad como
demuestra el caso ocurrido en Reino Unido y ampliamente difundido
en la literatura.
El incremento de la carga legal y responsabilidades civiles asumidas
por los profesionales, el aumento de las exigencias del cliente como:
el control riguroso del coste, el cumplimiento de los plazos, el
mínimo impacto en el entorno durante todo el ciclo de vida del
edificio, la máxima calidad en la ejecución de la obra, y una constante
reducción de honorarios debido a la feroz competencia entre equipos
técnicos y profesionales conduce el colectivo de los profesionales de
los EE.UU. a plantear un cambio radical de las reglas de juego [ERIC
ALLMON et al. 2000]. La competencia feroz con bajas casi temerarias,
impide la adopción de cambios y la incorporación de innovaciones.
Durante varios siglos, el contrato social de la industria de la
construcción había establecido el sistema de Diseña-licita-construye92
fue el sistema de encargo de proyectos y ejecución de las obras. Los
concursos de precios y méritos eran la fórmula ideal para elegir el

92
Design-bid-build

1340 | P á g i n a


más competente y competitivo en calidad, precio y plazo [EASTMAN
2008]. Esta fórmula actualmente vigente en todo el mundo generó
una organización eficiente hasta que la complejidad de las nuevas
exigencias técnicas (desarrollo sostenible y eficiencia energética) y
económicas (control de plazo y el coste) empezaron a amenazar la
supervivencia de la profesión[AIA y (AIA) 2007]. En un plazo muy
corto de tiempo, era necesario integrar innovaciones técnicas para el
ahorro energético y soluciones de diseño sostenible que no fueron
ensayadas en circunstancias reales y de las que se desconoce su
impacto o rendimiento a largo plazo. Con un sistema de contratación
y organización fragmentado, los profesionales que asumen cada
etapa de desarrollo del proyecto (planificación, ejecución, operación,
desmantelamiento) estarían asumiendo errores que se podían evitar
M7 | A10
si ellos participaran desde el comienzo del proyecto.
Modelo Tradicional
La necesidad de introducir cambios en la actividad profesional, no
forma parte de los planes de los colectivos de profesionales de todos
los países del mundo. Las instituciones que controlan y regulan el
ejercicio profesional, consideran que la incorporación de nuevos
métodos innovadores no beneficiarían la productividad de la
industria de la construcción; ignorando los informes técnicos
realizados en diferentes regiones del mundo confirmando los
hallazgos del informe de CIFE. Aquellos que promueven la integración
de sistemas de integración virtual de la información notarán mejoras
puntuales y temporales en algunas de las actividades. Sin una
organización global, no habrá ninguna garantía de continuidad ni un
desarrollo sostenible real [JERNIGAN 2008], teniendo en cuenta que
la incorporación de estas tecnologías, sigue exigiendo importantes
inversiones que muchas PYMES no pueden asumir [TEICHOLZ y PURO
2004], [EASTMAN 2008].
La mayoría de las escuelas de arquitectura e ingeniería siguen
manteniendo y sustentando este modelo conservador, mientras,
algunos esfuerzos disgregados, tímidos e individuales surgen de
manera aleatoria.

1341 | P á g i n a


La dirección integrada como motor del cambio
No todos los países ni todos los colectivos profesionales se adaptan al
cambio, en algunos continentes algunos colectivos profesionales
asumieron el liderazgo e iniciaron los esfuerzos para introducir los
cambios necesarios. El American Institute of Architects93 (AIA) inició
una labor intensiva para encontrar soluciones viables para
reorganizar los procesos de forma global. La práctica integrada
intenta abarcar todo el ciclo de vida del edificio: planificación,
ejecución, operación y desmantelamiento. El debate se centró en el
problema de fondo de la organización de procesos, en la estructura
organizativa del negocio (sistema de contratación) y el enfoque del
servicio (enfocado hacia el cliente) [AIA y AIA 2006] [AIA y AIA 2007].
Definida la estructura organizativa del negocio y el enfoque del M7 | A10
servicio, se establecieron nuevas reglas de compromiso y protocolos
de colaboración [ELVIN 2007], [JERNIGAN 2008].
Una de las principales conclusiones de estos estudios fue que la
elaboración de los nuevos estándares, normativas y estrategias de
corporativistas, que obligaban a la población a asumirlos94, no iban a
mejorar la situación de la industria, ni resolver los problemas de paro
en el sector. Surge entonces la propuesta de la Dirección Integrada
de Proyectos (IPD95) una fusión de las técnicas de Project
Management, Constructión Management, NTICs, un nuevo contrato
social que reparte los riesgos y las recompensas equitativamente
entre los profesionales de la industria de la construcción y un nuevo
enfoque del negocio orientado al cliente. Se trata de reinventar las
reglas del juego, recurriendo a una competitividad de baja
intensidad, un trato justo y equitativo para todos los miembros, una
distribución más igualada de riesgos y beneficios.

93
www.ipd-ca.net/
94
Impuesto del C02, Inspecciones Técnicas de Edificios, etc.
95
Integrated Project Delivery.
http://www.aia.org/about/initiatives/AIAS078435

1342 | P á g i n a


Tabla 2: Análisis comparado del modelo del proyecto tradicional y el
proyecto integrado
Proyecto Tradicional componente Proyecto Integrado

Equipo Fragmentado, Equipo cohesionado,
Constituido por entidades Compuesto por
independientes y según accionistas, Constituido
necesidades, en las etapas tempranas
participación puntual y del proyecto,
Equipo
limitada en cualquier organización abierta,
momento, organizado colaborativo,
jerárquicamente, responsabilidad
controlado por un compartida, autocontrol
M7 | A10
profesional responsable
Concurrente y multinivel,
Desarrollo Lineal, No
aportaciones iniciales de
sistematizado,
conocimientos y
segregando,
experiencias, Información
Conocimiento recopilado Proceso
compartida
según demanda, Saber
abiertamente, confianza
hacer retenido no
y respeto entre
compartido
accionistas
Asumido de forma Asumido colectivamente,
individual, bajo la Responsabilidad
Riesgo
responsabilidad de cada Compartida por el
uno colectivo
Individual, Persigue el
Colectiva, el éxito del
máximo beneficio con el Premio
equipo depende del éxito
mínimo esfuerzo, Y
del proyecto, Depende
Condicionado por el Recompensa
del valor del proceso
precio acordado
Basado en el documento Tecnologías Digital, Virtual, Modelo
impreso sobre el papel, de la Integrado (BIM),

1343 | P á g i n a


bidimensional, analógico Información Multidimensional (3, 4 y 5
dimensiones)
Promociona el Anima, Fomenta,
individualismo y lo Promueve y apoya la
recompensa, Transfiere el colaboración entre los
Contrato
riesgo a otros, miembros del equipo,
social
Competitivo no se transversal, riesgo
comparte nada compartido

Fuente: CALIFORNIA COUNCIL, AIA and AIA, American Institute of
Architects. Integrated Project Delivery: A Guide. 2007, pp. 12.
<http://www.aia.org/ipdg>. M7 | A10
Figura 4: Influencia del arquitecto y el constructor sobre la
organización de los procesos

Arquitecto diseña con la ayuda de lade la oficina
Arquitecto diseña con la ayuda oficina
técnica de los consultores y el y el constructor
técnica de los consultores constructor
Arquitecto diseña con lacon la ayuda de la oficina
Arquitecto diseña ayuda de la oficina
técnica del constructor
técnica del constructor
Consultoría de Diseño Integrado con
Consultoría de Diseño Integrado con
Oficina Técnica Propia
Oficina Técnica Propia
F E BA ++ Oficina Técnica Independiente y los
BA Oficina Técnica
G Independiente y los Consultores
Consultores
Consultoría de Diseño Integrado y
Consultoría Diseño Integrado D
y Oficina Técnica Independiente
Oficina Técnica Independiente Arquitecto Estrella que diseña con la con la
Arquitecto Estrella que diseña
participación de consultores
participación de consultores
H
C
DiseñoIntegrado y y
Diseño Integrado
Gestión de la Construcción BA + Oficina Técnica del
Gestión de la Construcción BA + Oficina Técnica del
J Arquitecto y los
Arquitecto y los Consultores
B
Consultores
Contratista de Diseño
-
y Construcción K A Bellas Artes
Bellas Artes (Creativo)
-
-
INTEGRACIÓN TOTAL
TOTAL SIN INTEGRACIÓN
NO INTEGRACIÓN

Máxima Implicación Mínima Implicación
Implicación
Del Contratista
Contratista Del Contratista
Contratista

Fuente: Bernard Williams Associates, Benchmarking of use of
Construction (Costs) Resources in the Member States (Pilot Study),
Febrero 2006, pagina 65.
A nivel de procesos, el uso de Bases de Datos de Proyecto y Sistemas
de Integración de la Información de proyectos (BIM o similares) que
interactúan y comparten datos de forma continua, ayuda a eliminar
procesos repetitivos e información redundante. Este nivel de
integración es posible si existe una estrecha colaboración,

1344 | P á g i n a


coordinación y confianza entre todos los miembros del equipo. La
productividad aumenta gracias a la conjunción de una serie de
variables, entre las que destacan a la comunicación fluida que hace
funcionar los equipos de trabajo, bajo el liderazgo del Director de
Proyectos y la eliminación de protocolos de solicitud de aclaraciones
y modificaciones en las operaciones [AIA y AIA 2007], [SMITH y
TARDIF 2009].
El reparto de riesgos y beneficios, implica una participación temprana
en la planificación y la toma de decisiones sensibles. Se trata pues, de
aplicar los principios de la nueva economía de la colaboración,
WIKINOMICS, cuyos principales principios son: Apertura, Trato entre
Iguales, Compartir, Actuación Global [TAPSCOTT y WILLIAMS 2008],
como principio de acción. El nuevo orden habla de compromisos M7 | A10
entre iguales que cooperan y colaboran con plena confianza.
No se trata tampoco de introducir o adoptar sin criterio las nuevas
tecnologías de la representación y modelado existentes, porque
tanto el informe del NIST, como el de Mcgraw-Hill [YOUNG, JONES y
BERNSTEIN 2007] [YOUNG, JONES y BERNSTEIN 2009] demuestran
que las aplicaciones informáticas desarrolladas para la industria de la
construcción carecen de la interoperabilidad deseada para optimizar
los procesos y facilitar las comunicaciones. La práctica profesional
con principios de integración de procesos, todavía no cuentan con las
soluciones tecnológicas que les permite conectar las diferentes áreas
técnicas con la gestión de operaciones y vice versa [JERNIGAN 2008],
[ONUMA 2009]. Esto podría ser u8na evidencia de la escasa
interoperabilidad de los propios procesos productivos en modo
proyecto problema raíz de la dificultad en el intercambio de
información y fuente principal de ineficiencias.
El informe del Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST96)
añade otro dato preocupante en su informe, Análisis del coste de la
interoperabilidad inadecuada en la industria de la gestión de

96
National Institute of Standards and Technology

1345 | P á g i n a


instalaciones en los EE. UU.97 [GALLAHER et al. 2004]. Este señala los
fallos de programación y diseño inadecuado de los sistemas de
planificación, ejecución y gestión del ciclo de vida del edificio, como
responsables del incremento del coste de mantenimiento y
conservación de los edificios, que fue valorado en el año 2002 en
15.4 billones de dólares. Las pérdidas se deben a: a)Sistemas
informáticos redundantes, b) Procesos de gestión ineficientes y poco
optimizados, c) Sobre costes del personal técnico con experiencia, d)
Entrada manual de datos, junto a la baja automatización de los
procesos y la solicitud de información continua y muchas veces
redundante, e) Sobre costes laborales y otros recursos.
El equipo de la Dirección Integrada cuenta con tres nuevos actores: el
constructor que aporta su saber hacer y capacidad de dirigir las M7 | A10
operaciones de ejecución, el responsable de operación y
mantenimiento de las instalaciones en el edifico (Facility Manager) y
el fabricante de componentes prefabricados. Todos contribuirán en la
mejora de los procesos de ejecución y conservación del edificio,
trabajarán juntos para reducir al mínimo los procesos y aplicando la
metodología del "Lean Construction"98 como método para optimizar
procesos y mejorar la eficiencia durante todo el ciclo de vida del
edificio [HOWELL 1999] [CRUZAN 2009].
A pesar de su aparente novedad, estudios actuales muestran que la
aplicación de códigos de buenas prácticas y colaboración auto
organizada, permitieron desarrollar proyectos de Dirección Integrada
o IPD. Algunos líderes de la industria y pioneros responsables del
desarrollo de la propuesta ya cuentan con ejemplos construidos y
casos prácticos sobre los beneficios de esta práctica [AIA y AIA 2007]
[BOSHARD, STRONG y FRIEDMAN 2009] [UNDERWOOD y ISIKDAG
2010].

97
Cost Analysis of Inadequate Interoperability in the U.S. Capital
Facilities Industry
98
R. Rojas, Lean Construction,
http://www.monografias.com/trabajos25/construccion/construccion.shtml

1346 | P á g i n a


A nivel académico, algunas universidades de Estados Unidos, Europa
y España, están investigando estos modelos alternativos, que sin
duda cambiarán las funciones y las relaciones contractuales de los
participantes en la industria de la construcción. La modificación de
los enfoques en el desarrollo de los procesos, la ejecución y las
operaciones relacionadas con la construcción de los edificios, son una
excelente oportunidad para abrir nuevos proyectos de investigación
sobre industrialización de componentes y diseño de procesos
mejorados de ejecución y operación de los edificios y la construcción,
que servirán para generar nuevas especializaciones y una nueva
demanda. La cooperación de la universidad y su participación en este
nuevo cambio será enriquecedor y positivo, ya que este nuevo
espíritu participativo, abrirá las puertas a nuevas perspectivas y una
M7 | A10
nueva motivación para los jóvenes talentos. Es fácil apreciar, el
aumento de proyectos de investigación conjunta entre varias
universidades o la intensificación de los talleres participativos de
proyectos locales y a distancia. Se trata en el fondo de introducir
progresivamente el cambio hacia una actividad colaborativa.
Más allá de la eficiencia en la fase de construcción
La visión de sistema y ciclo de vida introduce en la planificación
(diseño), ejecución (construcción), explotación (operación y
mantenimiento) nuevos factores fruto de objetivos económicos y
técnicos que persiguen un mejor uso de los recursos. Esto significa
que la incorporación de la sostenibilidad y los criterios de explotación
como objetivo afectan al proceso constructivo y converge en sus
necesidades con los resultados y métodos que mejorarían las
soluciones del proceso constructivo planteado.
Desarrollo y diseño sostenible
La apuesta por el diseño sostenible y la eliminación de las emisiones
nocivas que producen el efecto invernadero, es una de las mejores
oportunidades para iniciar proyectos experimentales de I+D+i, cuyo
fin es hallar las buenas prácticas de uso y conservación de estos
nuevos sistemas. Los centros universitarios poseen los recursos
humanos necesarios para realizar estas tareas con la máxima

1347 | P á g i n a


credibilidad. Estas investigaciones no podrán descartar la
importancia estratégica de la optimización de procesos de diseño,
fabricación, instalación y conservación. Simplificar procesos y mejorar
la calidad de los trabajos es un objetivo del desarrollo sostenible
[COMISIÓN 2005; ECOFYS 2005], [KRYGIEL y NIES 2008].
A pesar de su importancia, el movimiento de la arquitectura
ecológica, se desarrolló de forma pendular, generalmente cuando los
precios de los combustibles y la energía subían de forma
espectacular. El movimiento sostenible o "Green Building", fue un
paso importante en el desarrollo de proyectos de edificación y de
obra civil. La construcción sostenible tiene como objetivo ejercer un
mínimo impacto en el medio, es más complejo que el concepto de
ecología porque tiene en cuenta un mayor número de factores y se M7 | A10
proyecta más allá de la repercusión en el entorno natural, se trata de
gestionar y los procesos de ejecución y operaciones durante todo el
ciclo de vida del edificio. La consecución de objetivos más ambiciosos
como la acreditación por el estándar Living Building que se otorga a
edificios que ejercen cero impacto en el medio, producen su propia
energía, reciclan sus residuos y no producen ninguna polución,
requiere una gestión rigurosa de todos los procesos desde la
planificación hasta el desmantelamiento. Según Krygiel y Nies, es
posible desarrollar este tipo de edificaciones y construcciones con los
métodos y procesos tradicionales, la única variable que puede sufrir
alteraciones sería el coste, convirtiéndolo en un elemento disuasorio
para realizar este tipo de proyectos. La arquitectura y construcciones
sostenibles deben ser viables económicamente, nunca un producto
muy caro y falto de rentabilidad a largo plazo. Para integrar el diseño
sostenible como parte de cualquier proyecto, es necesario recurrir a
la Dirección Integrada, puesto que con ella el equipo de
colaboradores podría producir componentes prefabricados rentables
y reutilizables en otros proyectos, reduciendo el coste de los edificios
sostenibles y convirtiéndolos en un bien al alcance de todas las
personas en cualquier lugar del mundo.
Gestión del Mantenimiento y la conservación

1348 | P á g i n a


El valor de un edificio depende de 3 factores; a) la capacidad de
satisfacer las necesidades de los usuarios; b) de condiciones
medioambientales variables; c) evolución de las expectativas sobre
calidad del proyecto. Por lo tanto, los edificios bien ventilados e
iluminados, que tengan un consumo mínimo de energía y que
resulten atractivos a los consumidores constituirán una inversión más
sólida y duradera que los dependientes de combustibles fósiles o los
que no permitan una vida saludable. Como consecuencia, la
prolongación de la vida útil del edificio ya construido junto con la
conservación de su valor como inversión a largo plazo va a depender
de una serie de intervenciones de rehabilitación destinadas a mejorar
la construcción en función de los factores enumerados.
En gran parte de los cascos urbanos europeos, los edificios M7 | A10
construidos con anterioridad al S. XX, han sido objeto de procesos de
intervención en sentido contrario; inicialmente con bajo consumo
energético, han sufrido la introducción de una serie de instalaciones
de calefacción, saneamiento, fontanería, derrochadoras de agua y
combustibles fósiles.
Por ello, cualquier operación de rehabilitación actual debe
considerarse como una recuperación del valor del edificio si consigue
los objetivos reseñados. En cualquier caso, el futuro energético
incierto parece apuntar a que la distancia a la ciudad va a convertirse
en un valor negativo, debido a la evolución constante del aumento
del coste de los combustibles fósiles. Ello implicará un retorno a la
ciudad de parte de la población residente en el extrarradio, como ya
recogía Richard Rogers en su estudio " Towards a strong urban
renaissance" [URBAN TASK FORCE y ROGERS 1999] y la preocupación
de estos “retornados”, que van a repoblar espacios urbanos
infrautilizados o degradados va a estar en función de que los edificios
reutilizados posean un valor a largo plazo [MOKHTAR NORIEGA,
GARCIA BARBA y RAYON ALVAREZ 2008].
Una de las salidas profesionales que están cobrando fuerza como una
nueva oportunidad profesional para algunos profesionales de la
industria de la construcción es la gestión y dirección de los

1349 | P á g i n a


departamentos y operaciones de mantenimiento de la construcción.
Estudios recientes realizados por especialistas en la gestión de
instalaciones El estudio titulado "Determining the Economic Value of
Preventive Maintenance" "Determinar el valor económico del
mantenimiento preventivo" realizado por la firma Jones Lang LaSalle
[KOO y VAN HOY 2000] en el año 2000 mostró unos resultados
sorprendentes sobre como la rentabilidad de la inversión en el
mantenimiento preventivo. Algunas muestras del estudio de
muestran un incremento en la rentabilidad del 545% sobre la
inversión gracias al mantenimiento preventivo. El estudio concluye
con la siguiente afirmación " el mantenimiento preventivo puede
significar un enorme ahorro para los propietarios y una revalorización
constante de sus activos inmobiliarios". Reproducimos a continuación
M7 | A10
la tabla de rendimientos y beneficios obtenidos gracias a la aplicación
de políticas de mantenimiento preventivo [CRUZAN 2009].
La asociación europea PRECOMOS99 es un claro ejemplo de
organización profesional de carácter europeo que tiene como fin
formar e informar en base a la cultura de la conservación y el
mantenimiento de los edificios y del patrimonio. Esta organización
defiende la filosofía de la prevención manifestando en su página web,
lo siguiente: "Experiencias con estrategias de conservación basada en
la conservación preventiva, mantenimiento y la vigilancia en los
Países Bajos y Flandes (Bélgica), muestran que se están delegando
mayores responsabilidades de prevención en personas estrechamente
relacionadas con el patrimonio. Visto desde esta perspectiva, nos
muestra el importante papel que puede asumir la sociedad civil en la
conservación del patrimonio, contribuyendo a una gestión sostenible
y un desarrollo culturalmente adaptado a la sociedad".
Conclusiones
a) La globalización de la industria de la construcción permitió
al sector competir en todo el mundo, transferir tecnología y
mejorar proceso, junto a ellos se transfirieron problemas y

99
http://precomos.org/index.php/about/about_precomos/

1350 | P á g i n a


procesos inadecuados, al final todos los países sufren los
mismos problemas camuflados por las diferencias culturales
y técnicas locales.
b) Se ha detectado la incapacidad persistente de mejora en la
productividad en un sistema constructivo basado en
prácticas preindustriales que no permiten economías de
escala y experiencia suficiente.
c) La estandarización de procesos, componentes y sistemas
desde una visión sistémica del producto final es una palanca
tanto en términos de productividad como en términos de
sostenibilidad al permitir de una forma controlada
establecer soluciones constructivas que presenten
eficiencia real en términos de Diseño, constructivos M7 | A10
energéticos y medioambientales.
Las soluciones parciales no ayudarán al sector a regenerarse,
automatizar procesos sin cambiar las reglas del juego beneficiará
algunas operaciones en algunas obras y no en toda la industria, no es
una solución a largo plazo, ejercerá un efecto placebo y aumentará la
frecuencia de las crisis periódicas del sector. La incorporación de
cambios disruptivos y tecnologías avanzadas sin apostar por la
formación de la cadena de profesionales, tendrá un efecto negativo
en el sector. Algo que ya se ha demostrado por la incapacidad del
sector en incrementar su productividad.
La industria de la construcción está inmersa en una profunda crisis
sistémica [NIÑO BECERRA 2009], la pasividad y la espera de mejores
tiempos no es el camino para salir de ella. Es necesario reinventar la
profesión, empezando por la organización de las actividades y
planteando la posibilidad de vivir asumiendo nuevas actividades
útiles y necesarias.
Los profesionales necesitan más que nunca una reconversión técnica
y operativa, sólo un ambiente de cohesión y solidaridad podría
ayudarles a mitigar el impacto negativo que supone para la profesión.
Compromiso, ética y trato justo para todos. El problema al que nos

1351 | P á g i n a


enfrentamos es complejo y no se puede resolver de forma sesgada,
se requiere una intervención coordinada, integral y transdisciplinar.
La escasa inversión en I+D en las PYMES no se debe a la falta de
financiación o la escasez de recursos económicos, sino a la falta de
confianza entre todos los actores de la industria de la construcción
incluida la Universidad. Una Mayor confianza y nuevos compromisos
y alianzas profesionales proporcionaría un mayor protagonismo a la
Universidad, porque esta podrá ejercer de centro de estudio, campo
de prácticas, laboratorio de ensayo, centro de acreditación y
plataforma de difusión de nuevas ideas y soluciones innovadoras
compartidas.
Las nuevas prácticas como el diseño sostenible, la conservación, la
gestión de operaciones, el diseño personalizado de componentes y M7 | A10
enfoques profesionales como la dirección integrada, se convierten en
componentes compatibles no compartimentos estancos que
compiten entre sí. Los saberes que manejan tienen puntos comunes y
es necesario entenderlos desde esta perspectiva sistémica para crear
un entorno colaborativo auténtico donde todas las actividades
comparten un mismo objetivo, donde la comunicación es fluida,
directa, entre iguales y sin intermediarios.
Como conclusión final, los procesos constructivos como actualmente
conocemos, han demostrado su escasa capacidad para: obtener
mejoras en sus niveles de productividad, adaptarse a las nuevas
demandas de los clientes y usuarios como la Sostenibilidad
energética o medioambiental y los requisitos de una explotación
(Operación y Mantenimiento) económicamente eficiente. La
estandarización abordada en cada una de las fases del ciclo de vida
del edificio es una vía que nos permite alcanzar mejoras de eficiencia
en todas las fases del ciclo de vida.

Bibliografía

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Palabras clave: Dirección Integrada de Proyectos, Gestión
integral, DIP, BIM, Gestión del Mantenimiento de la Edificación.

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La getion integrada frente al cambio del modelo productivo del sector de la construcción

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