Presentacion de planeacion estrategica

MODULO DE PLANEACION ESTRATEGICAMODULO DE PLANEACION ESTRATEGICA
OBJETIVOS:OBJETIVOS:
1.1.-- CONOCER Y DOMINAR EL ARTE DE LA PLANEACIONCONOCER Y DOMINAR EL ARTE DE LA PLANEACION
ESTRATEGICA.ESTRATEGICA.
TEMAS:TEMAS:
?? Tema 1: INTRODUCCION.Tema 1: INTRODUCCION.
?? Tema 2: UN MODELO PARA LA PLANIFICACIONTema 2: UN MODELO PARA LA PLANIFICACION
?? Tema 3: ESTABLECIMIENTO DE LA MISION.Tema 3: ESTABLECIMIENTO DE LA MISION.
?? Tema 4: ANALISIS AMBIENTAL (ANALISIS DETema 4: ANALISIS AMBIENTAL (ANALISIS DE
SITUACION).SITUACION).
?? Tema 5: AUDITORIA DEL DESEMPETema 5: AUDITORIA DEL DESEMPEÑÑO.O.
?? Tema 6: ANALISIS Y ELECCION DE ESTRATEGIASTema 6: ANALISIS Y ELECCION DE ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES.EMPRESARIALES.
?? Tema 7: INTEGRACION DEL PLAN ESTRATEGICO.Tema 7: INTEGRACION DEL PLAN ESTRATEGICO.

METODOLOGIA DE ENSEMETODOLOGIA DE ENSEÑÑANZA.ANZA.
La metodologLa metodologíía de ensea de enseññanza delanza del
Modulo se basarModulo se basaráá en las siguientesen las siguientes
actividades:actividades:
?? Conferencias magistrales sobre losConferencias magistrales sobre los
temas que se indican en el programa.temas que se indican en el programa.
?? Ejercicio en Grupos con el objetivo deEjercicio en Grupos con el objetivo de
aplicar los conocimientos adquiridosaplicar los conocimientos adquiridos
en clase y evaluar el modulo.en clase y evaluar el modulo.
?? ResoluciResolucióón de Casos de Estudio.n de Casos de Estudio.

TEMA I: INTRODUCCIONTEMA I: INTRODUCCION
QUE ES PLANEACION?QUE ES PLANEACION?
ESTRUCTURA FILOSOFIA
PROCESO
EL PORVENIR DE LAS
DECISIONES ACTUALES

ALGUNAS DEFINICIONES:ALGUNAS DEFINICIONES:
?? ““PROCESO POR EL CUAL LOSPROCESO POR EL CUAL LOS
MIEMBROS GUIA DE UNAMIEMBROS GUIA DE UNA
ORGANIZACIORGANIZACIÓÓN PREVEN SU FUTURON PREVEN SU FUTURO
Y DESARROLLAN LOSY DESARROLLAN LOS
PROCEDIMIENTOS Y OPERACIONESPROCEDIMIENTOS Y OPERACIONES
NECESARIAS PARA ALCANZARLONECESARIAS PARA ALCANZARLO””..
?? ““PROCESO DE ESTABLECERPROCESO DE ESTABLECER
OBJETIVOS Y ESCOGER EL MEDIOOBJETIVOS Y ESCOGER EL MEDIO
MMÁÁS APROPIADO PARA EL LOGRO DES APROPIADO PARA EL LOGRO DE
LOS MISMOS, ANTES DE EMPRENDERLOS MISMOS, ANTES DE EMPRENDER
LA ACCILA ACCIÓÓNN””..

NIVELES DE PLANIFICACIONNIVELES DE PLANIFICACION
1.1.-- ESTRATEGICOESTRATEGICO
?? Define las grandes orientaciones yDefine las grandes orientaciones y
objetivos a largo plazo.objetivos a largo plazo. QuQuéé hacerhacer..
2.2.-- PROGRAMATICO O TACTICO.PROGRAMATICO O TACTICO.
?? Asigna a lasAsigna a las ááreas de trabajo losreas de trabajo los
recursos necesarios segrecursos necesarios segúún lasn las
prioridades establecidas.prioridades establecidas. CCóómomo
hacerlohacerlo..
3.3.-- OPERATIVO.OPERATIVO.
?? Gerencia y desarrollo de lasGerencia y desarrollo de las
actividades cotidianas.actividades cotidianas.

MODELOS O ENFOQUES DE LAMODELOS O ENFOQUES DE LA
PLANEACION.PLANEACION.
1.1.-- REACTIVA.REACTIVA.
Ocurre en ambientes histOcurre en ambientes históóricamente estricamente estááticos.ticos.
Tienden a concentrarse en el pasado, resistiendoTienden a concentrarse en el pasado, resistiendo
y resintiendo las exigencias del nuevo entornoy resintiendo las exigencias del nuevo entorno
dindináámico.mico.
2.2.-- INACTIVA.INACTIVA.
Consiste en pasar por alto su necesidad y salir delConsiste en pasar por alto su necesidad y salir del
paso a duras penas.paso a duras penas.
3.3.-- PREACTIVA.PREACTIVA.
Implica que la compaImplica que la compañíñía determine la forma dela determine la forma del
futuro y como afectara sus operaciones, y luegofuturo y como afectara sus operaciones, y luego
se prepare para ese conjunto de sucesos. Concibese prepare para ese conjunto de sucesos. Concibe
un futuro estun futuro estáático.tico.
4.4.-- PROACTIVA O INTERACTIVA.PROACTIVA O INTERACTIVA.
La organizaciLa organizacióón considera que sus propias accionesn considera que sus propias acciones
pueden dar forma a su futuro.pueden dar forma a su futuro.

QUE NO ES PLANEACIONQUE NO ES PLANEACION
ESTRATEGICA?ESTRATEGICA?
1.1.-- NO CONSISTE EN PRONOSTICAR LASNO CONSISTE EN PRONOSTICAR LAS
VENTAS DE LA COMPAVENTAS DE LA COMPAÑÍÑÍA.A.
2.2.-- NO ES LA APLICACINO ES LA APLICACIÓÓN DE TN DE TÉÉCNICASCNICAS
CUANTITATIVAS PARA LA PLANEACICUANTITATIVAS PARA LA PLANEACIÓÓN DEN DE
NEGOCIOS.NEGOCIOS.
3.3.-- NO ELIMINA EL RIESGO, AYUDA ANO ELIMINA EL RIESGO, AYUDA A
EVALUAR LOS RIESGOS QUE LOSEVALUAR LOS RIESGOS QUE LOS
GERENTES TIENEN QUE ASUMIR.GERENTES TIENEN QUE ASUMIR.
4.4.-- NO SE TRATA DE TOMAR DECISIONESNO SE TRATA DE TOMAR DECISIONES
FUTURAS.FUTURAS.
5.5.-- NO ES UNA PROGRAMACINO ES UNA PROGRAMACIÓÓN DELN DEL
FUTURO.FUTURO.

BENEFICIOS DE LA PLANEACIONBENEFICIOS DE LA PLANEACION
1.1.-- ESENCIAL PARA CUMPLIR CON LASESENCIAL PARA CUMPLIR CON LAS
RESPONSABILIDADES DE LA ALTA DIRECCIRESPONSABILIDADES DE LA ALTA DIRECCIÓÓN.N.
2.2.-- FORMULA Y CONTESTA PREGUNTASFORMULA Y CONTESTA PREGUNTAS
IMPORTANTES PARA UNA EMPRESA.IMPORTANTES PARA UNA EMPRESA.
3.3.-- INTRODUCE UN CONJUNTO DE FUERZASINTRODUCE UN CONJUNTO DE FUERZAS
DECISIVAS EN UN NEGOCIO.DECISIVAS EN UN NEGOCIO.
4.4.-- SIRVE COMO UN CANAL DE COMUNICACISIRVE COMO UN CANAL DE COMUNICACIÓÓN.N.
5.5.-- ES UN PROCESO QUE CAPACITA A LOSES UN PROCESO QUE CAPACITA A LOS
DIRECTIVOS.DIRECTIVOS.
6.6.-- PROPORCIONA UN SENTIDO DEPROPORCIONA UN SENTIDO DE
PARTICIPACIPARTICIPACIÓÓN.N.

LIMITACIONES DE LA PLANEACION ESTRATEGICALIMITACIONES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
1.1.-- EL MEDIO AMBIENTE PUEDE RESULTAREL MEDIO AMBIENTE PUEDE RESULTAR
DIFERENTE DE LO ESPERADO.DIFERENTE DE LO ESPERADO.
2.2.-- RESISTENCIA INTERNA.RESISTENCIA INTERNA.
3.3.-- LA PLANEACION ES CARA.LA PLANEACION ES CARA.
4.4.-- NO ESTNO ESTÁÁ DISEDISEÑÑADA PARA SACAR A LAADA PARA SACAR A LA
EMPRESA DE CRISIS MOMENTEMPRESA DE CRISIS MOMENTÁÁNEAS.NEAS.
5.5.-- PLANEAR ES DIFPLANEAR ES DIFÍÍCIL.CIL.
6.6.-- LOS PLANES CONCLUIDOS LIMITANLOS PLANES CONCLUIDOS LIMITAN
LAS OPCIONES.LAS OPCIONES.
7.7.-- LIMITACIONES IMPUESTAS.LIMITACIONES IMPUESTAS.

LA CULTURA ORGANIZACIONALY LALA CULTURA ORGANIZACIONALY LA
PLANIFICACION ESTRATEGICA APLICADAPLANIFICACION ESTRATEGICA APLICADA
FILOSOFIA O CULTURAFILOSOFIA O CULTURA
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
?? LO QUE UNE EL CONJUNTO DE LOSLO QUE UNE EL CONJUNTO DE LOS
COMPONENTES DE LACOMPONENTES DE LA
ORGANIZACIORGANIZACIÓÓN.N.
?? ES EL PRODUCTO DE UNA HISTORIAES EL PRODUCTO DE UNA HISTORIA
Y NO SOLAMENTE UNAY NO SOLAMENTE UNA
INSTANTINSTANTÁÁNEA.NEA.
?? ES UN PATRIMONIO DE MODOS DEES UN PATRIMONIO DE MODOS DE
ACCIACCIÓÓN Y PENSAMIENTO Y DEN Y PENSAMIENTO Y DE

COMPONENTES DE LA CULTURACOMPONENTES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL..
A.A.-- CLIMA ORGANIZATIVO.CLIMA ORGANIZATIVO.
EL AMBIENTE INTERNO TOTAL DE LAEL AMBIENTE INTERNO TOTAL DE LA
EMPRESA O EL AMBIENTE HUMANOEMPRESA O EL AMBIENTE HUMANO
DENTRO DEL CUAL REALIZAN SUDENTRO DEL CUAL REALIZAN SU
TRABAJO LOS EMPLEADOS DE LATRABAJO LOS EMPLEADOS DE LA
COMPACOMPAÑÍÑÍA.A.
B.B.-- LIDERAZGOLIDERAZGO..
ES LA CLAVE DEL DESARROLLO DE LAES LA CLAVE DEL DESARROLLO DE LA
CULTURA ORGANIZATIVA. ES UN PODERCULTURA ORGANIZATIVA. ES UN PODER
CUYA NATURALEZA SON LASCUYA NATURALEZA SON LAS
CUALIDADES DEL JEFE (CARISMA) Y NOCUALIDADES DEL JEFE (CARISMA) Y NO
SU POSICISU POSICIÓÓN EN UNA JERARQUN EN UNA JERARQUÍÍAA

C.C.-- VALORES.VALORES.
AQUELLO QUE LA ORGANIZACIAQUELLO QUE LA ORGANIZACIÓÓNN
CONSIDERA QUE ESTA BIEN O ESTA MALCONSIDERA QUE ESTA BIEN O ESTA MAL
Y QUE SE EXTIENDE A LAS RELACIONESY QUE SE EXTIENDE A LAS RELACIONES
ENTRE LA ORGANIZACIENTRE LA ORGANIZACIÓÓN Y ELN Y EL
INDIVIDUO, PERFIL DEL CLIENTE, PERFILINDIVIDUO, PERFIL DEL CLIENTE, PERFIL
DE CALIDAD, LAZOS ENTRE LADE CALIDAD, LAZOS ENTRE LA
ORGANIZACIORGANIZACIÓÓN Y EL ENTORNO, ETC.N Y EL ENTORNO, ETC.
D.D.-- RITOS.RITOS.
LOS QUE SE UTILIZAN PARA LALOS QUE SE UTILIZAN PARA LA
CELEBRACICELEBRACIÓÓN DE ACONTECIMIENTOSN DE ACONTECIMIENTOS
NOTABLES O EN MOMENTOS CRNOTABLES O EN MOMENTOS CRÍÍTICOSTICOS
EMOCIONALMENTE SIGNIFICATIVOS.EMOCIONALMENTE SIGNIFICATIVOS.

E.E.-- SSÍÍMBOLOS.MBOLOS.
MATERIALES U ORALES, QUE RESUMEN UNMATERIALES U ORALES, QUE RESUMEN UN
SENTIMIENTO QUE LA ORGANIZACISENTIMIENTO QUE LA ORGANIZACIÓÓNN
ESTIMA IMPORTANTE YESTIMA IMPORTANTE Y
REPRESENTATIVO DE AQUELLO EN LOREPRESENTATIVO DE AQUELLO EN LO
QUE CREE, DE SUS FORMAS DEQUE CREE, DE SUS FORMAS DE
FUNCIONAMIENTO O DE SU IDENTIDAD.FUNCIONAMIENTO O DE SU IDENTIDAD.
F.F.-- MITOS.MITOS.
LOS QUE RECUERDAN UN SUCESOLOS QUE RECUERDAN UN SUCESO
IMPORTANTE, REAL, MAGNIFICADO OIMPORTANTE, REAL, MAGNIFICADO O
SIMPLEMENTE LEGENDARIO.SIMPLEMENTE LEGENDARIO.
??

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONALTIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1.-- CULTURA DEL PODER.CULTURA DEL PODER.
?? NECESIDAD DE LIDERES FUERTES PARANECESIDAD DE LIDERES FUERTES PARA
MANTENER EL EQUILIBRIO DEL SISTEMA.MANTENER EL EQUILIBRIO DEL SISTEMA.
2.2.-- CULTURA DEL ROL.CULTURA DEL ROL.
?? EL TRABAJO SE LOGRA MEJOR A TRAVESEL TRABAJO SE LOGRA MEJOR A TRAVES
DE LA REGULACION DE LA LEY.DE LA REGULACION DE LA LEY.
3.3.-- CULTURA DEL LOGRO.CULTURA DEL LOGRO.
?? TODAS LAS PERSONAS DESEAN HACERTODAS LAS PERSONAS DESEAN HACER
CONTRIBUCIONES SIGNIFICATIVAS A SUCONTRIBUCIONES SIGNIFICATIVAS A SU
TRABAJO.TRABAJO.
4.4.-- CULTURA DEL APOYO.CULTURA DEL APOYO.
?? LA CONFIANZA Y EL APOYO MUTUO SONLA CONFIANZA Y EL APOYO MUTUO SON
LA BASE ENTRE EL INDIVIDUO Y LALA BASE ENTRE EL INDIVIDUO Y LA

TEMA II: UN MODELO PARA LA
PLANIFICACION ESTRATEGICA.
I.- ESTABLECIMIENTO DE LA MISIÓN.
1. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO.
2. MISIÓN.
3. VISIÓN.
4. VALORES.
5. OBJETIVOS.

II.- ANÁLISIS AMBIENTAL (ANÁLISIS DE
SITUACIÓN).
A.- FUERZAS EXTERNAS.
1. FACTORES ECONÓMICOS.
2. FACTORES POLÍTICOS.
3. FACTORES CULTURALES.
4. FACTORES DEMOGRÁFICOS.

B.- ENTORNO EMPRESARIAL.
1. NIVEL INTERNACIONAL.
2. NIVEL NACIONAL.
3. NIVEL DE LA INDUSTRIA (5 FUERZAS DE
PORTER).
4. NIVEL DE LA EMPRESA (CADENA DE VALOR).
C.- EVALUACIÓN DE AMENAZAS, OPORTUNIDADES,
FORTALEZAS Y DEBILIDADES. (MATRIZ FODA).
III.- ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES.
IV.- ELABORACIÓN DE PLANES FUNCIONALES.

TEMA III: ESTABLECIMIENTO DE LATEMA III: ESTABLECIMIENTO DE LA
MISION.MISION.
PRINCIPALES ELEMENTOS EN ESTA ETAPAPRINCIPALES ELEMENTOS EN ESTA ETAPA
DE LA PLANIFICACION.DE LA PLANIFICACION.
1.1.-- DEFINICIDEFINICIÓÓN DEL NEGOCIO.N DEL NEGOCIO.
2.2.-- MISIMISIÓÓN.N.
3.3.-- VISIVISIÓÓN.N.
4.4.-- VALORES.VALORES.
5.5.-- OBJETIVOS.OBJETIVOS.

1.1.-- DEFINICIDEFINICIÓÓN DEL NEGOCIO.N DEL NEGOCIO.
ES LA PRIMERA ETAPA DE LA PLANEACIONES LA PRIMERA ETAPA DE LA PLANEACION
ESTRATESTRATÉÉGICA POR DOS RAZONES:GICA POR DOS RAZONES:
1.1.-- ES EN SI MISMA UNA DECISIES EN SI MISMA UNA DECISIÓÓNN
CREATIVA QUE PUEDE AFECTAR DECREATIVA QUE PUEDE AFECTAR DE
MANERA FUNDAMENTAL EL BIENESTARMANERA FUNDAMENTAL EL BIENESTAR
DEL NEGOCIO.DEL NEGOCIO.
2.2.-- PRECEDE A TODAS LAS OTRASPRECEDE A TODAS LAS OTRAS
DECISIONES ESTRATDECISIONES ESTRATÉÉGICASGICAS..

ES POSIBLE DEFINIR UN NEGOCIO EN UNAES POSIBLE DEFINIR UN NEGOCIO EN UNA
DE DOS FORMAS:DE DOS FORMAS:
A.A.-- EN TEN TÉÉRMINOS DEL MERCADO QUERMINOS DEL MERCADO QUE
ATIENDE (DEMANDA).ATIENDE (DEMANDA).
B.B.-- EN TEN TÉÉRMINOS DE LOS PRODUCTOS ORMINOS DE LOS PRODUCTOS O
SERVICIOS QUE OFRECE (OFERTA).SERVICIOS QUE OFRECE (OFERTA).
?? POR LO GENERAL, ES NECESARIO DEFINIRPOR LO GENERAL, ES NECESARIO DEFINIR
UN NEGOCIO EN TUN NEGOCIO EN TÉÉRMINOS DE SURMINOS DE SU
ESTRATEGIA DEESTRATEGIA DE ““PRODUCTO O MERCADOPRODUCTO O MERCADO””
EN VEZ DE HACERLO EN TEN VEZ DE HACERLO EN TÉÉRMINOS SOLO DERMINOS SOLO DE
PRODUCTOS O NADA MAS DE MERCADOPRODUCTOS O NADA MAS DE MERCADO
ATENDIDO.ATENDIDO.

LAS DESCRIPCIONES DE PRODUCTOS YLAS DESCRIPCIONES DE PRODUCTOS Y
MERCADO ATENDIDO JUNTAS, ABARCANMERCADO ATENDIDO JUNTAS, ABARCAN
3 DIMENSIONES:3 DIMENSIONES:
1.1.-- LA DIMENSILA DIMENSIÓÓN DEL GRUPO DEN DEL GRUPO DE
CLIENTES, O ACLIENTES, O A QUIENQUIEN SE ATIENDE.SE ATIENDE.
2.2.-- LA DIMENSILA DIMENSIÓÓN DE LA FUNCIN DE LA FUNCIÓÓN DELN DEL
CLIENTE, OCLIENTE, O QUEQUE NECESIDAD SE ESTANECESIDAD SE ESTA
SATISFACIENDO.SATISFACIENDO.
3.3.-- LA DIMENSILA DIMENSIÓÓN TECNOLN TECNOLÓÓGICA, OGICA, O COMOCOMO
SE ESTSE ESTÁÁN SATISFACIENDO LASN SATISFACIENDO LAS
FUNCIONES DE LOS CLIENTES.FUNCIONES DE LOS CLIENTES.

LAS TRES DIMENSIONES SONLAS TRES DIMENSIONES SON
IMPORTANTES PARA DETERMINAR:IMPORTANTES PARA DETERMINAR:
1.1.-- EL ALCANCE.EL ALCANCE.
?? El alcance define la medida en la que un negocioEl alcance define la medida en la que un negocio
participa en uno o mparticipa en uno o máás grupos de clientes, una o ms grupos de clientes, una o mááss
funciones de clientes y una o mas tecnologfunciones de clientes y una o mas tecnologíías.as.
2.2.-- LA SEGMENTACILA SEGMENTACIÓÓNN
3.3.-- LA DIFERENCIACILA DIFERENCIACIÓÓN.N.
?? La segmentaciLa segmentacióón y la diferenciacin y la diferenciacióón definen la forman definen la forma
en la que un negocio participa en cada una de las tresen la que un negocio participa en cada una de las tres
dimensiones.dimensiones.

2.2.-- MISIMISIÓÓN.N.
?? LO QUE UNA COMPALO QUE UNA COMPAÑÍÑÍA TRATA DEA TRATA DE
HACER EN LA ACTUALIDAD POR SUSHACER EN LA ACTUALIDAD POR SUS
CLIENTESCLIENTES
?? ESTABLECE AQUELLO QUE LAESTABLECE AQUELLO QUE LA
ORGANIZACIORGANIZACIÓÓN PIENSA HACER, PARAN PIENSA HACER, PARA
QUIEN LO HARQUIEN LO HARÁÁ, AS, ASÍÍ COMO LAS PREMISASCOMO LAS PREMISAS
FILOSFILOSÓÓFICAS CENTRALES QUE SERVIRFICAS CENTRALES QUE SERVIRÁÁNN
PARA SUS OPERACIONESPARA SUS OPERACIONES

LISTADO DE VERIFICACILISTADO DE VERIFICACIÓÓN QUE PUEDEN QUE PUEDE
SERVIR PARA ACLARAR LA MISISERVIR PARA ACLARAR LA MISIÓÓN DE LAN DE LA
1.1.-- CUAL DEBERCUAL DEBERÍÍA DE SER NUESTRA ACTIVIDAD?A DE SER NUESTRA ACTIVIDAD?
2.2.-- CUAL ES EL OBJETO DE NUESTRA EXISTENCIA?CUAL ES EL OBJETO DE NUESTRA EXISTENCIA?
(CUAL ES NUESTRO OBJETIVO B(CUAL ES NUESTRO OBJETIVO BÁÁSICO?)SICO?)
3.3.-- QUE TIENE DE SINGULAR O DISTINTIVOQUE TIENE DE SINGULAR O DISTINTIVO
NUESTRA ORGANIZACINUESTRA ORGANIZACIÓÓN?N?
4.4.-- QUIENES SERIAN NUESTROS PRINCIPALESQUIENES SERIAN NUESTROS PRINCIPALES
CLIENTES, COMPRADORES O USUARIOS?CLIENTES, COMPRADORES O USUARIOS?
5.5.-- CUALES SERIAN NUESTROS PRODUCTOS OCUALES SERIAN NUESTROS PRODUCTOS O
SERVICIOS PRINCIPALES, EN EL PRESENTE OSERVICIOS PRINCIPALES, EN EL PRESENTE O
EN EL FUTURO?EN EL FUTURO?

6.6.-- CUALES SERIAN NUESTROS SEGMENTOSCUALES SERIAN NUESTROS SEGMENTOS
PRINCIPALES DEL MERCADO, EN ELPRINCIPALES DEL MERCADO, EN EL
PRESENTE O EN EL FUTURO?PRESENTE O EN EL FUTURO?
7.7.-- CUALES SERCUALES SERÁÁN NUESTRAS PRINCIPALESN NUESTRAS PRINCIPALES
SALIDAS O CANALES DE DISTRIBUCISALIDAS O CANALES DE DISTRIBUCIÓÓN,N,
EN EL PRESENTE O FUTURO?EN EL PRESENTE O FUTURO?
8.8.-- EN QUE HAN CAMBIADO NUESTRASEN QUE HAN CAMBIADO NUESTRAS
ACTIVIDADES, EN COMPARACIACTIVIDADES, EN COMPARACIÓÓN CON LON CON LO
QUE ERAN HACE TRES Y CINCO AQUE ERAN HACE TRES Y CINCO AÑÑOS?OS?
9.9.-- QUE DIFERENCIAS PODRQUE DIFERENCIAS PODRÍÍA HABER ENA HABER EN
NUESTRAS ACTIVIDADES, EN UN PLAZONUESTRAS ACTIVIDADES, EN UN PLAZO
FUTURO DE ENTRE TRES Y CINCO AFUTURO DE ENTRE TRES Y CINCO AÑÑOS?OS?

10.10.-- CUALES SERIAN NUESTROS PRINCIPALESCUALES SERIAN NUESTROS PRINCIPALES
INTERESES ECONINTERESES ECONÓÓMICOS Y COMO SEMICOS Y COMO SE
MEDIRMEDIRÍÍAN ESTOS?AN ESTOS?
11.11.-- QUE CUESTIONES FILOSQUE CUESTIONES FILOSÓÓFICAS SONFICAS SON
IMPORTANTES PARA EL FUTURO DE NUESTRAIMPORTANTES PARA EL FUTURO DE NUESTRA
ORGANIZACIORGANIZACIÓÓN?N?
Algunas posibilidades son:Algunas posibilidades son:
?? Imagen de la organizaciImagen de la organizacióón.n.
?? Productividad.Productividad.
?? Liderazgo en la industria / profesiLiderazgo en la industria / profesióón /n /
comunidad.comunidad.
?? Impacto ambiental.Impacto ambiental.
?? Calidad para las innovaciones o correr riesgos.Calidad para las innovaciones o correr riesgos.
?? Enfoque de la administraciEnfoque de la administracióón.n.

12.12.-- QUE CONSIDERACIONES ESPECIALESQUE CONSIDERACIONES ESPECIALES
TENEMOS EN CUANTO A LAS SIGUIENTESTENEMOS EN CUANTO A LAS SIGUIENTES
PARTES INTERESADAS?PARTES INTERESADAS?
?? Propietarios / accionistas.Propietarios / accionistas.
?? Inversionistas / bases.Inversionistas / bases.
?? Consejo de administraciConsejo de administracióón.n.
?? OrganizaciOrganizacióón matriz.n matriz.
?? Cuerpos legislativos.Cuerpos legislativos.
?? Empleados.Empleados.
?? Clientes / compradores / usuarios.Clientes / compradores / usuarios.
?? Proveedores.Proveedores.
?? Publico en general.Publico en general.

EJEMPLOS DE MISIONEJEMPLOS DE MISION
““SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DESATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE
SUS CONSUMIDORES CON LOS MAS ALTOSSUS CONSUMIDORES CON LOS MAS ALTOS
NIVELES DE CALIDAD, ASI MISMONIVELES DE CALIDAD, ASI MISMO
APORTAR AL DESARROLLO ECONOMICOAPORTAR AL DESARROLLO ECONOMICO
DEL PAIS Y A LA RENTABILIDAD DE LADEL PAIS Y A LA RENTABILIDAD DE LA
EMPRESAEMPRESA””..
KRAFT FOOD DE NICARAGUA..

““LA MISION DE LA AMERICAN REDLA MISION DE LA AMERICAN RED
CROSS ES MEJORAR LA CALIDAD DECROSS ES MEJORAR LA CALIDAD DE
LA VIDA HUMANA, INCREMENTAR LALA VIDA HUMANA, INCREMENTAR LA
CONFIANZA EN UNO MISMO Y LACONFIANZA EN UNO MISMO Y LA
PREOCUPACION POR LOS DEMAS, ASIPREOCUPACION POR LOS DEMAS, ASI
COMO AYUDAR A LAS PERSONAS ACOMO AYUDAR A LAS PERSONAS A
EVITAR LAS URGENCIAS,EVITAR LAS URGENCIAS,
PREPARARSE PARA ELLAS YPREPARARSE PARA ELLAS Y
HACERLES FRENTEHACERLES FRENTE””..
AMERICAN RED CROSS

3.3.-- VISIVISIÓÓNN
?? CONSISTE BCONSISTE BÁÁSICAMENTE EN UNSICAMENTE EN UN
OBJETIVO CONCRETO QUE CENTRA LAOBJETIVO CONCRETO QUE CENTRA LA
ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓÓN EN UNN EN UN
PERIODO DE TIEMPO DETERMINADO, YPERIODO DE TIEMPO DETERMINADO, Y
QUE CONLLEVA UN ESFUERZO Y UNQUE CONLLEVA UN ESFUERZO Y UN
RIESGO.RIESGO.
?? PROPORCIONA A LA COMPAPROPORCIONA A LA COMPAÑÍÑÍA UNAA UNA
IMAGEN PRECONCEBIDA E IDEALIZADAIMAGEN PRECONCEBIDA E IDEALIZADA
DE SI MISMA Y SU SINGULARIDAD.DE SI MISMA Y SU SINGULARIDAD.

RESPONDE A LAS SIGUIENTESRESPONDE A LAS SIGUIENTES
INTERROGANTES:INTERROGANTES:
?? ¿¿CUAL ES NUESTRA VISICUAL ES NUESTRA VISIÓÓN PARA LAN PARA LA
COMPACOMPAÑÍÑÍA?A?
?? ¿¿HACIA DONDE SE DEBE DIRIGIR?HACIA DONDE SE DEBE DIRIGIR?
?? ¿¿QUE CLASE DE EMPRESA ESTAMOSQUE CLASE DE EMPRESA ESTAMOS
TRATANDO DE DESARROLLAR?TRATANDO DE DESARROLLAR?
?? ¿¿CUAL DEBE SER SU FUTURACUAL DEBE SER SU FUTURA
CONFIGURACICONFIGURACIÓÓN DE NEGOCIOS?N DE NEGOCIOS?

CARACTERCARACTERÍÍSTICASSTICAS
?? DEBERDEBERÍÍA PERMITIR QUE SEA PERMITIR QUE SE
CONOZCA CUANDO SE HACONOZCA CUANDO SE HA
LOGRADO.LOGRADO.
?? DEBERDEBERÍÍA SER ARRIESGADA, PEROA SER ARRIESGADA, PERO
ALCANZABLE CON ESFUERZO.ALCANZABLE CON ESFUERZO.
?? DEBERDEBERÍÍA TENER UN PLAZO QUEA TENER UN PLAZO QUE
SIRVA A LOS MIEMBROS ACTUALES.SIRVA A LOS MIEMBROS ACTUALES.

?? UNA VISIUNA VISIÓÓN NO TIENEN NO TIENE
NECESARIAMENTE QUE TENER UNNECESARIAMENTE QUE TENER UN
REFERENTE INTERNO.REFERENTE INTERNO.
?? ALGUNAS DE LAS MALGUNAS DE LAS MÁÁS EFECTIVAS ESTS EFECTIVAS ESTÁÁNN
ORIENTADAS AL EXTERIOR: LAORIENTADAS AL EXTERIOR: LA
COMPETENCIA.COMPETENCIA.
?? UNA VISIUNA VISIÓÓN AISLADA PUEDE SERN AISLADA PUEDE SER
AUTODESTRUCTIVA.AUTODESTRUCTIVA.

VISIVISIÓÓN DE LA NASA ENUNCIADAN DE LA NASA ENUNCIADA
POR EL PRESIDENTE KENNEDYPOR EL PRESIDENTE KENNEDY
EN 1962:EN 1962:
““LOGRAR, ANTES DE QUE ESTALOGRAR, ANTES DE QUE ESTA
DDÉÉCADA TERMINE, QUE UNCADA TERMINE, QUE UN
HOMBRE ATERRICE EN LA LUNAHOMBRE ATERRICE EN LA LUNA
Y QUE REGRESE SEGURO A LAY QUE REGRESE SEGURO A LA
TIERRATIERRA””

7 MOTIVOS PARA DECLARAR UNA VISI7 MOTIVOS PARA DECLARAR UNA VISIÓÓNN
EN LA ORGANIZACIEN LA ORGANIZACIÓÓN.N.
1.1.-- LA NECESIDAD DE CONTAR CON UNALA NECESIDAD DE CONTAR CON UNA
VISIVISIÓÓN COMN COMÚÚN Y UN SENTIDO DE TRABAJON Y UN SENTIDO DE TRABAJO
EN EQUIPO.EN EQUIPO.
2.2.-- EL DESEO DE CONTROLAR EL DESTINO DEEL DESEO DE CONTROLAR EL DESTINO DE
LA EMPRESA.LA EMPRESA.
3.3.-- EL AFEL AFÁÁN DE OBTENER MN DE OBTENER MÁÁS RECURSOSS RECURSOS
PARA LA OPERACIPARA LA OPERACIÓÓN.N.
4.4.-- LA PERCEPCILA PERCEPCIÓÓN DE QUE LOSN DE QUE LOS ÉÉXITOSXITOS
OPERATIVOS ACTUALES DE LA COMPAOPERATIVOS ACTUALES DE LA COMPAÑÍÑÍAA
NO ERAN GARANTNO ERAN GARANTÍÍA PARA EL FUTURO.A PARA EL FUTURO.

5.5.-- LA NECESIDAD DE SALIR DE LOSLA NECESIDAD DE SALIR DE LOS
PROBLEMAS.PROBLEMAS.
6.6.-- LA OPORTUNIDAD DE EXPLOTAR UNALA OPORTUNIDAD DE EXPLOTAR UNA
NUEVA COYUNTURA O ABORDAR UNANUEVA COYUNTURA O ABORDAR UNA
NUEVA AMENAZA.NUEVA AMENAZA.
7.7.-- LA NECESIDAD DE PASARSE LA ANTORCHALA NECESIDAD DE PASARSE LA ANTORCHA
Y CARGARLA CUANDO HAY RELEVOS EN LAY CARGARLA CUANDO HAY RELEVOS EN LA
DIRECCIDIRECCIÓÓN.N.

EJEMPLOS DE VISIONEJEMPLOS DE VISION
““CONSOLIDARSE COMO LA EMPRESACONSOLIDARSE COMO LA EMPRESA
LIDER EN TODAS SUS CATEGORIASLIDER EN TODAS SUS CATEGORIAS
DENTRO DE LA INDUSTRIADENTRO DE LA INDUSTRIA
ALIMENTICIA NICARAGUENSEALIMENTICIA NICARAGUENSE””..
KRAFT FOOD DE NICARAGUA.

““LA VISION DE MC DONALDLA VISION DE MC DONALD´´S ES DOMINARS ES DOMINAR
LA INDUSTRIA GLOBAL DE SERVICIOS DELA INDUSTRIA GLOBAL DE SERVICIOS DE
ALIMENTOS. EL DOMINIO GLOBALALIMENTOS. EL DOMINIO GLOBAL
SIGNIFICA ESTABLECER EL ESTANDARSIGNIFICA ESTABLECER EL ESTANDAR
DE DESEMPEDE DESEMPEÑÑO PARA LA SATISFACCIONO PARA LA SATISFACCION
DEL CLIENTE, AL MISMO TIEMPO QUE SEDEL CLIENTE, AL MISMO TIEMPO QUE SE
INCREMENTA LA PARTICIPACION DEINCREMENTA LA PARTICIPACION DE
MERCADO Y LA LUCRATIVIDAD PORMERCADO Y LA LUCRATIVIDAD POR
MEDIO DE NUESTRAS ESTRATEGIAS DEMEDIO DE NUESTRAS ESTRATEGIAS DE
CONVENIENCIA, VALOR Y EJECUCIONCONVENIENCIA, VALOR Y EJECUCION””..
MC DONALD´S CORPORATION.

4.4.-- VALORESVALORES
?? SON CREENCIAS ACERCA DE LO QUE ES ALGOSON CREENCIAS ACERCA DE LO QUE ES ALGO
DESEABLE O ALGODESEABLE O ALGO ‘‘BUENOBUENO’’ Y DE LO QUE ESY DE LO QUE ES
ALGO INDESEABLE O ALGOALGO INDESEABLE O ALGO ‘‘MALOMALO’’
?? UN VALOR ESTABLECE PARA UNA PERSONAUN VALOR ESTABLECE PARA UNA PERSONA
UNA NORMA, SOBRE LA CUAL SE BASAN LASUNA NORMA, SOBRE LA CUAL SE BASAN LAS
DECISIONES QUE SE TOMANDECISIONES QUE SE TOMAN
?? SON CREENCIAS E IDEAS FUNDAMENTALESSON CREENCIAS E IDEAS FUNDAMENTALES
QUE UN INDIVIDUO TIENE, Y FUNCIONANQUE UN INDIVIDUO TIENE, Y FUNCIONAN
COMO UN CRITERIO PARA ESCOGER ENTRE LASCOMO UN CRITERIO PARA ESCOGER ENTRE LAS
ALTERNATIVAS.ALTERNATIVAS.

ELEMENTOS DE LA BUSQUEDA DEELEMENTOS DE LA BUSQUEDA DE
VALORESVALORES..
1.1.-- LOS VALORES PERSONALES DEL EQUIPOLOS VALORES PERSONALES DEL EQUIPO
DE PLANEACION (CEO).DE PLANEACION (CEO).
?? VALORES ACERCA DE ASUNTOS DECISIVOSVALORES ACERCA DE ASUNTOS DECISIVOS
COMO TOMA DE RIESGOS, RENTABILIDAD YCOMO TOMA DE RIESGOS, RENTABILIDAD Y
CRECIMIENTO SE ENCUENTRAN EN ELCRECIMIENTO SE ENCUENTRAN EN EL
NNÚÚCLEO DEL PROCESO DE PLANEACIONCLEO DEL PROCESO DE PLANEACION
ESTRATESTRATÉÉGICAGICA

2.2.-- LOS VALORES DE LA ORGANIZACILOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓÓNN
COMO UN TODO.COMO UN TODO.
?? LA MANERA COMO UNA ORGANIZACILA MANERA COMO UNA ORGANIZACIÓÓNN
CONSIDERA LAS DECISIONES COMUNES DECONSIDERA LAS DECISIONES COMUNES DE
MERCADO (PARTICIPACIMERCADO (PARTICIPACIÓÓN DE MERCADO,N DE MERCADO,
TRATO CON LA COMPETENCIA,TRATO CON LA COMPETENCIA,
INNOVACIINNOVACIÓÓN EN PRODUCTOS Y SERVICIOS,N EN PRODUCTOS Y SERVICIOS,
SERVICIO AL CLIENTE, RELACISERVICIO AL CLIENTE, RELACIÓÓN CON ELN CON EL
MEDIO AMBIENTE, ETC.) ES UN RESULTADOMEDIO AMBIENTE, ETC.) ES UN RESULTADO
NATURAL DE LOS VALORESNATURAL DE LOS VALORES
FUNDAMENTALES QUE LA ORGANIZACIFUNDAMENTALES QUE LA ORGANIZACIÓÓNN
MANTIENE.MANTIENE.

3.3.-- LA FILOSOFLA FILOSOFÍÍA OPERATIVA DE LAA OPERATIVA DE LA
?? ES LA INTEGRACIES LA INTEGRACIÓÓN DE LOS VALORES DEN DE LOS VALORES DE
LA COMPALA COMPAÑÍÑÍA CON LA FORMA DE HACERA CON LA FORMA DE HACER
LOS NEGOCIOS.LOS NEGOCIOS.
?? INCLUYE UNA SERIE DE SUPUESTOSINCLUYE UNA SERIE DE SUPUESTOS
ACERCA DE SU FUNCIONAMIENTO Y LAACERCA DE SU FUNCIONAMIENTO Y LA
MANERA COMO SE TOMAN LASMANERA COMO SE TOMAN LAS
DECISIONES.DECISIONES.

4.4.-- LA CULTURA DE LA ORGANIZACILA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓÓN.N.
?? SE GENERA MEDIANTE EL CONJUNTO DESE GENERA MEDIANTE EL CONJUNTO DE
PRESUNCIONES DE UNA ORGANIZACIPRESUNCIONES DE UNA ORGANIZACIÓÓNN
ACERCA DE LA FORMA COMO FUNCIONA ELACERCA DE LA FORMA COMO FUNCIONA EL
MUNDO, LOS VALORES INDIVIDUALES DEMUNDO, LOS VALORES INDIVIDUALES DE
SUS MIEMBROS, LOS DE LA ORGANIZACISUS MIEMBROS, LOS DE LA ORGANIZACIÓÓNN
COMO UN TODO Y SU FILOSOFCOMO UN TODO Y SU FILOSOFÍÍA DEA DE
OPERACIONESOPERACIONES

5.5.-- LOS GRUPOS DE INTERLOS GRUPOS DE INTERÉÉS DE LAS DE LA
?? EL PROPEL PROPÓÓSITO PREDOMINANTE DE UNASITO PREDOMINANTE DE UNA
COMPACOMPAÑÍÑÍA DEBERA DEBERÍÍA SER EL DE ATENDERA SER EL DE ATENDER
LOS INTERESES DE TODOS SUS GRUPOS DELOS INTERESES DE TODOS SUS GRUPOS DE
INTERINTERÉÉS Y NO SOLO DE LOSS Y NO SOLO DE LOS
INVERSIONISTAS.INVERSIONISTAS.

EJEMPLOS DE VALORESEJEMPLOS DE VALORES
ENFOQUE:ENFOQUE: CONCENTRARSE EN LO QUE
REALMENTE ES IMPORTANTE PARA
DESARROLLAR EL NEGOCIO, LAS MARCAS Y LA
GENTE.
INNOVACION:INNOVACION: BUSCAR NUEVAS E INNOVADORAS
MANERAS DE SATISFACER A LOS
CONSUMIDORES.
PASION:PASION: ORIENTAR LOS RESULTADOS HACIA EL
FUTURO.
TRABAJO EN EQUIPO:TRABAJO EN EQUIPO: FORTALECER LA IDEA DE
““UNA SOLA COMPAUNA SOLA COMPAÑÍÑÍAA””..
CONFIANZA:CONFIANZA: RESPETO MUTUO, INTEGRIDAD Y
HONESTIDAD.
KRAFT FOOD DE NICARAGUA.

CALIDADCALIDAD: EL CONSUMIDOR ES NUESTRO JEFE, LA
CALIDAD ES NUESTRO TRABAJO Y EL VALOR
POR EL DINERO ES NUESTRA META.
RESPONSABILIDADRESPONSABILIDAD: COMO INDIVIDUOS,
EXIGIMOS RESPONSABILIDAD TOTAL DE
NOSOTROS MISMOS; COMO ASOCIADOS,
APOYAMOS LAS RESPONSABILIDADES DE LOS
DEMAS.
RECIPROCIDADRECIPROCIDAD: UN BENEFICIO MUTUO ES UN
BENEFICIO COMPARTIDO; UN BENEFICIO
COMPARTIDO PERDURARA.
EFICIENCIAEFICIENCIA: UTILIZAMOS LOS RECURSOS AL
MAXIMO, NO DESPERDICIAMOS NADA Y SOLO
REALIZAMOS LO QUE PODEMOS HACER MEJOR.
LIBERTADLIBERTAD: NECESITAMOS LIBERTAD PARA
FORMAR NUESTRO FUTURO; NECESITAMOS
RENTABILIDAD PARA PERMANECER LIBRES.
MARS.

5.5.-- OBJETIVOSOBJETIVOS
?? UN OBJETIVO ES UN RESULTADO QUE SEUN OBJETIVO ES UN RESULTADO QUE SE
DESEA O NECESITA LOGRAR DENTRO DEDESEA O NECESITA LOGRAR DENTRO DE
UN PERIODO DE TIEMPO ESPECUN PERIODO DE TIEMPO ESPECÍÍFICO.FICO.
?? ES UN VALOR ASPIRADO POR UNES UN VALOR ASPIRADO POR UN
INDIVIDUO O UNA ORGANIZACIINDIVIDUO O UNA ORGANIZACIÓÓN.N.
?? ES UN ESTADO FUTURO DESEADO EN UNES UN ESTADO FUTURO DESEADO EN UN
NEGOCIO.NEGOCIO.

?? EL PROPOSITO DELEL PROPOSITO DEL
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS,ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS,
ES CONVERTIR LOS LINEAMIENTOSES CONVERTIR LOS LINEAMIENTOS
ADMINISTRATIVOS DE LA VISIONADMINISTRATIVOS DE LA VISION
ESTRATEGICA Y DE LA MISION DELESTRATEGICA Y DE LA MISION DEL
NEGOCIO EN INDICADORES DENEGOCIO EN INDICADORES DE
DESEMPEDESEMPEÑÑO ESPECIFICOS, PORO ESPECIFICOS, POR
MEDIO DEL CUAL SE PUEDAMEDIO DEL CUAL SE PUEDA
EVALUAR EL PROGRESO DE LAEVALUAR EL PROGRESO DE LA

CRITERIOS PARA LOS OBJETIVOS.CRITERIOS PARA LOS OBJETIVOS.
1.1.-- CONVENIENTE.CONVENIENTE.
SU LOGRO DEBE APOYAR LOS PROPSU LOGRO DEBE APOYAR LOS PROPÓÓSITOS YSITOS Y
MISIONES BMISIONES BÁÁSICOS DE UNA COMPASICOS DE UNA COMPAÑÍÑÍA.A.
2.2.-- MENSURABLE A TRAVMENSURABLE A TRAVÉÉS DEL TIEMPO.S DEL TIEMPO.
DEBEN ESTABLECER, EN TDEBEN ESTABLECER, EN TÉÉRMINOSRMINOS
CONCRETOS, LO QUE SE ESPERA QUE OCURRACONCRETOS, LO QUE SE ESPERA QUE OCURRA
Y CUANDOY CUANDO
3.3.-- FACTIBLE.FACTIBLE.
NO SE DEBEN ESTABLECER OBJETIVOS POCONO SE DEBEN ESTABLECER OBJETIVOS POCO
PRPRÁÁCTICOS O IRREALES, SINO QUE ESTOSCTICOS O IRREALES, SINO QUE ESTOS
DEBERDEBERÍÍAN SER POSIBLES DE LOGRAR.AN SER POSIBLES DE LOGRAR.

4.4.-- ACEPTABLE.ACEPTABLE.
UN OBJETIVO QUE NO SE ADAPTA AL SISTEMAUN OBJETIVO QUE NO SE ADAPTA AL SISTEMA
DE VALOR DE LA EMPRESA NO SERDE VALOR DE LA EMPRESA NO SERÁÁ
ASPIRADO COLECTIVAMENTE.ASPIRADO COLECTIVAMENTE.
5.5.-- FLEXIBLE.FLEXIBLE.
AL SURGIR CONTINGENCIAS INESPERADASAL SURGIR CONTINGENCIAS INESPERADAS
DEBERDEBERÍÍA SER POSIBLE MODIFICAR ELA SER POSIBLE MODIFICAR EL
OBJETIVO PROPUESTO.OBJETIVO PROPUESTO.
6.6.-- MOTIVADOR.MOTIVADOR.
LOS OBJETIVOS FUERA DEL ALCANCE DE LASLOS OBJETIVOS FUERA DEL ALCANCE DE LAS
PERSONAS NO SON MOTIVADORES NI SONPERSONAS NO SON MOTIVADORES NI SON
LOGRADOS FLOGRADOS FÁÁCILMENTE.CILMENTE.

8.8.-- OBLIGACIOBLIGACIÓÓNN..
UNA VEZ QUE SE HA LLEGADO A UN ACUERDOUNA VEZ QUE SE HA LLEGADO A UN ACUERDO
RESPECTO A LOS OBJETIVOS, DEBERRESPECTO A LOS OBJETIVOS, DEBERÍÍA EXISTIRA EXISTIR
UNA OBLIGACIUNA OBLIGACIÓÓN PARA HACER LO NECESARION PARA HACER LO NECESARIO
Y RAZONABLE Y ASY RAZONABLE Y ASÍÍ LOGRARLOS.LOGRARLOS.
9.9.-- PARTICIPACIPARTICIPACIÓÓN DE LAS PERSONAS.N DE LAS PERSONAS.
LOS MEJORES RESULTADOS SE LOGRAN CUANDOLOS MEJORES RESULTADOS SE LOGRAN CUANDO
AQUELLOS RESPONSABLES DEL LOGRO DEAQUELLOS RESPONSABLES DEL LOGRO DE
OBJETIVOS PUEDEN PARTICIPAR EN ELOBJETIVOS PUEDEN PARTICIPAR EN EL
ESTABLECIMIENTO DE LOS MISMOS.ESTABLECIMIENTO DE LOS MISMOS.
10.10.-- RELACIRELACIÓÓN.N.
LOS OBJETIVOS DEBEN RELACIONARSE CON LOSLOS OBJETIVOS DEBEN RELACIONARSE CON LOS
PROPPROPÓÓSITOS BSITOS BÁÁSICOSSICOS

METODOS UTILIZADOS PARA ESTABLECERMETODOS UTILIZADOS PARA ESTABLECER
OBJETIVOS.OBJETIVOS.
1.1.-- BASADO EN EL DESEMPEBASADO EN EL DESEMPEÑÑO PASADO.O PASADO.
2.2.-- TENDENCIAS ADAPTADAS A FUERZASTENDENCIAS ADAPTADAS A FUERZAS
FUTURAS.FUTURAS.
3.3.-- TENDENCIA DE LA INDUSTRIA YTENDENCIA DE LA INDUSTRIA Y
PARTICIPACIPARTICIPACIÓÓN EN EL MERCADO.N EN EL MERCADO.
4.4.-- UTILIZACIUTILIZACIÓÓN DE RECURSOS.N DE RECURSOS.
5.5.-- NEGOCIACINEGOCIACIÓÓN.N.

6.6.-- DICTAMINADO POR LA ALTADICTAMINADO POR LA ALTA
DIRECCIDIRECCIÓÓN.N.
7.7.-- REITERACIREITERACIÓÓN CON ESTRATEGIA.N CON ESTRATEGIA.
8.8.-- RESULTADO DEL ANRESULTADO DEL ANÁÁLISIS FODA.LISIS FODA.
9.9.-- ESTRATEGIAS.ESTRATEGIAS.
10.10.-- MEDIOS ANALMEDIOS ANALÍÍTICOS PARA LATICOS PARA LA
FORMULACIFORMULACIÓÓN DE OBJETIVOS.N DE OBJETIVOS.

?? SEGSEGÚÚN PETER DRUCKER, LOS OBJETIVOS SONN PETER DRUCKER, LOS OBJETIVOS SON
NECESARIOS PARA CADA AREA DE NEGOCIONECESARIOS PARA CADA AREA DE NEGOCIO
CUYO DESEMPECUYO DESEMPEÑÑO Y RESULTADOO Y RESULTADO
DIRECTAMENTE AFECTAN LA SUPERVIVENCIADIRECTAMENTE AFECTAN LA SUPERVIVENCIA
Y PROSPERIDAD DE LA EMPRESA.Y PROSPERIDAD DE LA EMPRESA.
AREAS QUE NECESITAN UN OBJETIVO:AREAS QUE NECESITAN UN OBJETIVO:
?? POSICION DE MERCADO.POSICION DE MERCADO.
?? INNOVACION.INNOVACION.
?? PRODUCTIVIDAD.PRODUCTIVIDAD.
?? RECURSOS FINANCIEROS Y FISICOS.RECURSOS FINANCIEROS Y FISICOS.
?? UTILIDAD.UTILIDAD.
?? DESEMPEDESEMPEÑÑO Y DESARROLLO DIRECTIVO.O Y DESARROLLO DIRECTIVO.
?? DESEMPEDESEMPEÑÑO Y ACTITUD DE LOSO Y ACTITUD DE LOS
TRABAJADORES.TRABAJADORES.
?? RESPONSABILIDAD PUBLICA.RESPONSABILIDAD PUBLICA.

TEMA IV: ANALISIS AMBIENTALTEMA IV: ANALISIS AMBIENTAL
(ANALISIS DE SITUACION)(ANALISIS DE SITUACION)
?? ES EL ANES EL ANÁÁLISIS DE DATOS, PASADOS,LISIS DE DATOS, PASADOS,
PRESENTES Y FUTUROS, QUEPRESENTES Y FUTUROS, QUE
PROPORCIONA UNA BASE PARA SEGUIRPROPORCIONA UNA BASE PARA SEGUIR
EL PROCESO DE LA PLANEACIONEL PROCESO DE LA PLANEACION
ESTRATESTRATÉÉGICA.GICA.

OBJETIVOS DEL ANALISIS AMBIENTALOBJETIVOS DEL ANALISIS AMBIENTAL
1.1.-- IDENTIFICAR Y ANALIZAR LASIDENTIFICAR Y ANALIZAR LAS
TENDENCIAS, FUERZAS Y FENTENDENCIAS, FUERZAS Y FENÓÓMENOSMENOS
CLAVES QUE TIENEN UN IMPACTOCLAVES QUE TIENEN UN IMPACTO
POTENCIAL EN LA FORMULACIPOTENCIAL EN LA FORMULACIÓÓN EN E
IMPLANTACIIMPLANTACIÓÓN DE ESTRATEGIAS.N DE ESTRATEGIAS.
2.2.-- EL ANEL ANÁÁLISIS DE SITUACILISIS DE SITUACIÓÓN HACEN HACE
HINCAPIHINCAPIÉÉ EN LA IMPORTANCIA DE LAEN LA IMPORTANCIA DE LA
EVALUACIEVALUACIÓÓN SISTEMN SISTEMÁÁTICA DE LOSTICA DE LOS
IMPACTOS AMBIENTALES.IMPACTOS AMBIENTALES.

?? TODAS LAS ORGANIZACIONESTODAS LAS ORGANIZACIONES
TIENEN LA NECESIDAD VITAL DETIENEN LA NECESIDAD VITAL DE
REGISTRAR LO QUE OCURRE O LOREGISTRAR LO QUE OCURRE O LO
QUE ESTA POR SUCEDER, EN SUSQUE ESTA POR SUCEDER, EN SUS
ENTORNOS.ENTORNOS.
?? LAS ORGANIZACIONES QUE NO SELAS ORGANIZACIONES QUE NO SE
ANTICIPAN E INTENTAN MANEJARANTICIPAN E INTENTAN MANEJAR
ESTOS CRECIENTES Y RESTOS CRECIENTES Y RÁÁPIDOSPIDOS
CAMBIOS AFRONTAN FUTUROSCAMBIOS AFRONTAN FUTUROS
INESTABLES.INESTABLES.

ModaModa:: DirecciDireccióón o secuencia de sucesosn o secuencia de sucesos
impredecibles, de vida breve y con pocaimpredecibles, de vida breve y con poca
significancia econsignificancia econóómica y polmica y políítica.tica.
Tendencia:Tendencia: DirecciDireccióón o secuencia de sucesos quen o secuencia de sucesos que
tiene cierto momento o durabilidad, es susceptibletiene cierto momento o durabilidad, es susceptible
de ser observada en distintasde ser observada en distintas ááreas del mercado porreas del mercado por
consumidores activos y es consistente con otrosconsumidores activos y es consistente con otros
indicadores significativos que surgen o se presentanindicadores significativos que surgen o se presentan
al mismo tiempo.al mismo tiempo.
Mega tendenciasMega tendencias:: Considerables cambios sociales,Considerables cambios sociales,
econeconóómicos, polmicos, polííticos y tecnolticos y tecnolóógicos que se generangicos que se generan
con lentitud y, una vez que se presentan, influyen acon lentitud y, una vez que se presentan, influyen a
lo largo de un periodo, de 6 o 10 alo largo de un periodo, de 6 o 10 añños o mos o máás.s.

MEGA TENDENCIAS:MEGA TENDENCIAS:
?? Sociedad industrial > Sociedad de informaciSociedad industrial > Sociedad de informacióón.n.
?? TecnologTecnologíía forzada > Alta tecnologa forzada > Alta tecnologíía / Acabados de altaa / Acabados de alta
calidad.calidad.
?? EconomEconomíía nacional > Economa nacional > Economíía mundial.a mundial.
?? Corto plazo > Largo plazo.Corto plazo > Largo plazo.
?? CentralizaciCentralizacióón > Descentralizacin > Descentralizacióón.n.
?? Ayuda institucional > Autoayuda.Ayuda institucional > Autoayuda.
?? Democracia representativa > Democracia participativa.Democracia representativa > Democracia participativa.
?? JerarquJerarquíías > Redes.as > Redes.
?? Norte > Sur.Norte > Sur.
?? Y / O > Operaciones mY / O > Operaciones múúltiples.ltiples.

TENDENCIAS:TENDENCIAS:
?? El florecimiento de la economEl florecimiento de la economíía global.a global.
?? Un renacimiento de las artes.Un renacimiento de las artes.
?? La emergencia de un socialismo libre de mercado.La emergencia de un socialismo libre de mercado.
?? Estilos de vida globales y nacionalismo cultural.Estilos de vida globales y nacionalismo cultural.
?? PrivatizaciPrivatizacióón del estado benefactor.n del estado benefactor.
?? El surgimiento de la Cuenca del Pacifico.El surgimiento de la Cuenca del Pacifico.
?? DDéécada de las mujeres en el liderazgo.cada de las mujeres en el liderazgo.
?? La era de la biologLa era de la biologíía.a.
?? El renacimiento religioso del nuevo milenio.El renacimiento religioso del nuevo milenio.
?? El triunfo del individuo.El triunfo del individuo.

ESTRUCTURA DEL ANALISIS AMBIENTAL.ESTRUCTURA DEL ANALISIS AMBIENTAL.
I.I.-- FUERZAS EXTERNAS.FUERZAS EXTERNAS.
A.A.-- FACTORES ECONFACTORES ECONÓÓMICOS.MICOS.
B.B.-- FACTORES POLFACTORES POLÍÍTICOS.TICOS.
C.C.-- FACTORES SOCIALES.FACTORES SOCIALES.
D.D.-- FACTORES DEMOGRFACTORES DEMOGRÁÁFICOS.FICOS.
E.E.-- FACTORES LEGALESFACTORES LEGALES
II.II.-- ENTORNO EMPRESARIAL.ENTORNO EMPRESARIAL.
A.A.-- A NIVEL INTERNACIONAL.A NIVEL INTERNACIONAL.
B.B.-- A NIVEL NACIONAL.A NIVEL NACIONAL.
C.C.-- A NIVEL DE LA INDUSTRIA.A NIVEL DE LA INDUSTRIA.
D.D.-- A NIVEL DE LA EMPRESA.A NIVEL DE LA EMPRESA.

I.I.-- FUERZAS EXTERNASFUERZAS EXTERNAS..
A.A.-- FACTORES ECONFACTORES ECONÓÓMICOS.MICOS.
1.1.-- RECURSOS NATURALESRECURSOS NATURALES..
?? CANTIDAD.CANTIDAD.
?? CALIDAD.CALIDAD.
?? LEGISLACILEGISLACIÓÓN SOBRE EL TEMA.N SOBRE EL TEMA.
?? ACTITUD DE LAS ORGANIZACIONESACTITUD DE LAS ORGANIZACIONES
AMBIENTALISTAS EXISTENTESAMBIENTALISTAS EXISTENTES

2.2.-- RECURSOS HUMANOS.RECURSOS HUMANOS.
?? TASAS DE EMPLEO, SUB EMPLEO,TASAS DE EMPLEO, SUB EMPLEO,
DESEMPLEO.DESEMPLEO.
?? COSTO DE LA MANO DE OBRA.COSTO DE LA MANO DE OBRA.
?? NIVEL DE USO (INTENSIVO / EXTENSIVO)NIVEL DE USO (INTENSIVO / EXTENSIVO)
DE LA MANO DE OBRA.DE LA MANO DE OBRA.
?? CALIFICACICALIFICACIÓÓN DE LA MANO DE OBRA.N DE LA MANO DE OBRA.
?? CANTIDAD / CALIDAD DE LA MANO DECANTIDAD / CALIDAD DE LA MANO DE
OBRA DISPONIBLE.OBRA DISPONIBLE.

3.3.-- CAPITAL.CAPITAL.
?? DISPONIBILIDAD.DISPONIBILIDAD.
?? TASAS DE INTERTASAS DE INTERÉÉS.S.
?? PROGRAMAS DE INCENTIVOSPROGRAMAS DE INCENTIVOS
4.4.-- INFRAESTRUCTURA.INFRAESTRUCTURA.
?? CAPACIDAD.CAPACIDAD.
?? DISPONIBILIDAD.DISPONIBILIDAD.
?? COSTO.COSTO.
?? ACCESIBILIDAD.ACCESIBILIDAD.
?? SERVICIOS BSERVICIOS BÁÁSICOS.SICOS.

5.5.-- TECNOLOGTECNOLOGÍÍA.A.
?? TECNOLOGTECNOLOGÍÍA DEL PROCESO DEA DEL PROCESO DE
MANUFACTURA.MANUFACTURA.
?? TENDENCIAS DE NUEVAS TECNOLOGTENDENCIAS DE NUEVAS TECNOLOGÍÍAS.AS.
?? IMPACTO DE NUEVAS TECNOLOGIMPACTO DE NUEVAS TECNOLOGÍÍASAS
SOBRE EL MERCADO Y LA PRODUCCISOBRE EL MERCADO Y LA PRODUCCIÓÓN.N.
?? IMPACTO DE LA TECNOLOGIMPACTO DE LA TECNOLOGÍÍA ACTUALA ACTUAL
SOBRE EL MERCADO Y LA PRODUCCISOBRE EL MERCADO Y LA PRODUCCIÓÓN.N.
?? COSTOS.COSTOS.
?? PATENTES Y DERECHOS RESERVADOS.PATENTES Y DERECHOS RESERVADOS.

6.6.-- ECONECONÓÓMICOS.MICOS.
?? PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB).PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB).
?? INFLACIINFLACIÓÓN.N.
?? DEUDA EXTERNA / INTERNA.DEUDA EXTERNA / INTERNA.
?? BALANZA COMERCIAL Y DE PAGOS.BALANZA COMERCIAL Y DE PAGOS.
?? POLPOLÍÍTICA MONETARIA Y FISCAL.TICA MONETARIA Y FISCAL.
?? ÍÍNDICES DE PRECIOS.NDICES DE PRECIOS.
?? SALARIOS MSALARIOS MÍÍNIMOS.NIMOS.
?? PATRONES DE CONSUMO.PATRONES DE CONSUMO.
?? INGRESO PER CAPITA.INGRESO PER CAPITA.

B.B.-- FACTORES POLFACTORES POLÍÍTICOS.TICOS.
?? CLIMA POLCLIMA POLÍÍTICO.TICO.
?? PARTICIPACIPARTICIPACIÓÓN POLN POLÍÍTICA.TICA.
?? IDEOLOGIDEOLOGÍÍA DEL GOBIERNO.A DEL GOBIERNO.
?? NIVEL DE ESTABILIDAD.NIVEL DE ESTABILIDAD.
?? EXPECTATIVAS DE NUEVOS GOBIERNOS.EXPECTATIVAS DE NUEVOS GOBIERNOS.
?? GRUPOS DE PRESIGRUPOS DE PRESIÓÓN.N.
?? ENLACES GEOPOLENLACES GEOPOLÍÍTICOS.TICOS.
?? INSTITUCIONES E INSTITUCIONALIDAD.INSTITUCIONES E INSTITUCIONALIDAD.
?? PODER RELATIVO DE LA COMPAPODER RELATIVO DE LA COMPAÑÍÑÍA ENA EN
LA ARENA POLLA ARENA POLÍÍTICATICA

C.C.-- FACTORES SOCIALES.FACTORES SOCIALES.
?? ESTRUCTURA Y DINESTRUCTURA Y DINÁÁMICA SOCIAL.MICA SOCIAL.
?? RELIGIRELIGIÓÓN.N.
?? IDIOMA.IDIOMA.
?? DEMANDAS DEL CONSUMIDOR.DEMANDAS DEL CONSUMIDOR.
?? PRESIONES AMBIENTALES.PRESIONES AMBIENTALES.
?? NIVEL EDUCATIVO PROMEDIO.NIVEL EDUCATIVO PROMEDIO.
?? HHÁÁBITOS DE COMPRA.BITOS DE COMPRA.
?? ACTITUDES HACIA EL MEDIO AMBIENTE.ACTITUDES HACIA EL MEDIO AMBIENTE.
?? ACTITUDES HACIA EL AHORRO.ACTITUDES HACIA EL AHORRO.
?? TASA DE INMIGRACITASA DE INMIGRACIÓÓN DEL CAMPO A LAN DEL CAMPO A LA
CIUDAD.CIUDAD.
?? CANTIDAD DE MUJERES TRABAJADORAS.CANTIDAD DE MUJERES TRABAJADORAS.
?? TIPOS DE EMPLEOS PREFERIDOS.TIPOS DE EMPLEOS PREFERIDOS.

D.D.-- FACTORES DEMOGRFACTORES DEMOGRÁÁFICOS.FICOS.
?? CRECIMIENTO DEMOGRCRECIMIENTO DEMOGRÁÁFICO.FICO.
?? ESTRUCTURA DE EDADES.ESTRUCTURA DE EDADES.
?? URBANIZACIURBANIZACIÓÓN.N.
?? MIGRACIMIGRACIÓÓN.N.
?? ESTADO DE SALUD.ESTADO DE SALUD.
?? ÍÍNDICES DE FERTILIDAD.NDICES DE FERTILIDAD.
?? ÍÍNDICES DE MORTALIDAD INFANTIL.NDICES DE MORTALIDAD INFANTIL.

E.E.-- FACTORES LEGALES.FACTORES LEGALES.
?? LEGISLACILEGISLACIÓÓN TRIBUTARIA.N TRIBUTARIA.
?? RESPONSABILIDADES LEGALESRESPONSABILIDADES LEGALES
PASADAS, PRESENTES Y FUTURAS.PASADAS, PRESENTES Y FUTURAS.

II.II.-- ENTORNO EMPRESARIAL.ENTORNO EMPRESARIAL.
A.A.-- A NIVEL INTERNACIONAL.A NIVEL INTERNACIONAL.
?? LOS PALOS PAÍÍSES SE VINCULAN ENTRE SI,SES SE VINCULAN ENTRE SI,
GRACIAS A LOS FLUJOS DE RECURSOS AGRACIAS A LOS FLUJOS DE RECURSOS A
TRAVTRAVÉÉS DE LAS FRONTERAS, LOS CUALESS DE LAS FRONTERAS, LOS CUALES
TIENEN LUGAR POR MEDIO DE CUATROTIENEN LUGAR POR MEDIO DE CUATRO
TIPOS DE INTERACCITIPOS DE INTERACCIÓÓN:N:

I TIPO: TRANSACCIONES NORMALES DEI TIPO: TRANSACCIONES NORMALES DE
MERCADO EN EL CAMPOMERCADO EN EL CAMPO
INTERNACIONAL, QUE ORIGINAN ELINTERNACIONAL, QUE ORIGINAN EL
FLUJO DE BIENES Y SERVICIOS ENTREFLUJO DE BIENES Y SERVICIOS ENTRE
LAS NACIONES.LAS NACIONES.
?? SE OPERA EN LA ECONOMSE OPERA EN LA ECONOMÍÍAA
INTERNACIONAL COMO COMPRADORES,INTERNACIONAL COMO COMPRADORES,
PROVEEDORES, COMPETIDORES Y COMOPROVEEDORES, COMPETIDORES Y COMO
USUARIOS DE CAPITAL.USUARIOS DE CAPITAL.

II TIPO: NEXOS BILATERALES ESPECIALESII TIPO: NEXOS BILATERALES ESPECIALES
ENTRE EL PAENTRE EL PAÍÍS EN EL CUAL OPERA LAS EN EL CUAL OPERA LA
EMPRESA Y ALGEMPRESA Y ALGÚÚN OTRO PAN OTRO PAÍÍS.S.
?? LAS RELACIONES ENTRE PALAS RELACIONES ENTRE PAÍÍS Y PAS Y PAÍÍSS
PUEDEN AFECTAR LAS TRANSACCIONESPUEDEN AFECTAR LAS TRANSACCIONES
DE MERCADO, ASDE MERCADO, ASÍÍ COMO DESEMBOCARCOMO DESEMBOCAR
EN FLUJOS QUE NO SON COMERCIALES YEN FLUJOS QUE NO SON COMERCIALES Y
QUE PUEDEN TENER GRAN REPERCUSIQUE PUEDEN TENER GRAN REPERCUSIÓÓNN
EN EL ENTORNO EMPRESARIAL DEL PAEN EL ENTORNO EMPRESARIAL DEL PAÍÍS.S.

EN ESTE TIPO SE DEFINEN CUATROEN ESTE TIPO SE DEFINEN CUATRO
CATEGORCATEGORÍÍAS DE RELACIONES:AS DE RELACIONES:
A.A.-- NEXOS ECONNEXOS ECONÓÓMICOS.MICOS.
B.B.-- NEXOS POLNEXOS POLÍÍTICOS.TICOS.
C.C.-- NEXOS CULTURALES.NEXOS CULTURALES.
D.D.-- NEXOS DEMOGRNEXOS DEMOGRÁÁFICOS.FICOS.

III TIPO: MECANISMOSIII TIPO: MECANISMOS
MULTILATERALES O CONVENIOSMULTILATERALES O CONVENIOS
FORMALES.FORMALES.
?? RIGEN TODO EL SISTEMARIGEN TODO EL SISTEMA
INTERNACIONAL: ACUERDOINTERNACIONAL: ACUERDO
GENERAL SOBRE ARANCELES YGENERAL SOBRE ARANCELES Y
COMERCIO (GAAT), CONVENIOCOMERCIO (GAAT), CONVENIO
INTERNACIONAL DEL CAFINTERNACIONAL DEL CAFÉÉ (CIC),(CIC),
FMI, BM, CORTE INTERNACIONAL DEFMI, BM, CORTE INTERNACIONAL DE
JUSTICIA, ONU, OEA, ETC.JUSTICIA, ONU, OEA, ETC.

IV TIPO: INDUSTRIAS GLOBALES.IV TIPO: INDUSTRIAS GLOBALES.
?? EN ESTAS INDUSTRIAS LOS SISTEMAS DEEN ESTAS INDUSTRIAS LOS SISTEMAS DE
PRODUCCIPRODUCCIÓÓN Y LOS MERCADOS SEN Y LOS MERCADOS SE
EXTIENDEN POR TODOS LOS PAEXTIENDEN POR TODOS LOS PAÍÍSES YSES Y
SON INTERDEPENDIENTES.SON INTERDEPENDIENTES.
?? LA ESTRUCTURA Y ELLA ESTRUCTURA Y EL
COMPORTAMIENTO COMPETITIVO ENCOMPORTAMIENTO COMPETITIVO EN
LAS INDUSTRIAS GLOBALES ESTLAS INDUSTRIAS GLOBALES ESTÁÁNN
FORJADOS, EN PARTE, POR LAS FUERZASFORJADOS, EN PARTE, POR LAS FUERZAS
DE LOS ENTORNOS ESPECDE LOS ENTORNOS ESPECÍÍFICOS DE CADAFICOS DE CADA
UNO DE LOS PAUNO DE LOS PAÍÍSES EN DONDESES EN DONDE
FUNCIONAN.FUNCIONAN.

B.B.-- A NIVEL NACIONALA NIVEL NACIONAL
?? A NIVEL NACIONAL, LA ESTRATEGIA DELA NIVEL NACIONAL, LA ESTRATEGIA DEL
GOBIERNO ES EL PUNTO CENTRAL DELGOBIERNO ES EL PUNTO CENTRAL DEL
ANANÁÁLISIS.LISIS.
?? EL GOBIERNO TIENE OBJETIVOS YEL GOBIERNO TIENE OBJETIVOS Y
METAS, UNA ESTRATEGIA DEMETAS, UNA ESTRATEGIA DE
DESARROLLO, POLDESARROLLO, POLÍÍTICAS ETICAS E
INSTRUMENTOS DE POLINSTRUMENTOS DE POLÍÍTICAS PARATICAS PARA
IMPLEMENTAR SU ESTRATEGIA.IMPLEMENTAR SU ESTRATEGIA.
?? EL ANEL ANÁÁLISIS DE LA ESTRATEGIALISIS DE LA ESTRATEGIA
GUBERNAMENTAL DEBE CONSIDERARGUBERNAMENTAL DEBE CONSIDERAR
LOS NEXOS CAUSALES CON LOSLOS NEXOS CAUSALES CON LOS
FACTORES.FACTORES.

LAS PREGUNTAS CLAVES DE LA GERENCIALAS PREGUNTAS CLAVES DE LA GERENCIA
SON:SON:
?? ¿¿CUAL ES LA ESTRATEGIA QUE ESTACUAL ES LA ESTRATEGIA QUE ESTA
SIGUIENDO EL GOBIERNO Y POR QUE?SIGUIENDO EL GOBIERNO Y POR QUE?
?? ¿¿ES PROBABLE QUE CAMBIE ESAES PROBABLE QUE CAMBIE ESA
ESTRATEGIA Y COMO?ESTRATEGIA Y COMO?
?? ¿¿COMO SE ESTA LLEVANDO A CABO LACOMO SE ESTA LLEVANDO A CABO LA
ESTRATEGIA Y EN QUE GRADO DEESTRATEGIA Y EN QUE GRADO DE
PROBABILIDAD PUEDE VERSE AFECTADAPROBABILIDAD PUEDE VERSE AFECTADA
LA INDUSTRIA Y LA EMPRESA?LA INDUSTRIA Y LA EMPRESA?

3.3.-- A NIVEL INDUSTRIAL.A NIVEL INDUSTRIAL.
?? EL ANEL ANÁÁLISIS DE LA INDUSTRIA SELISIS DE LA INDUSTRIA SE
CONCENTRA EN LA ESTRUCTURA DE LACONCENTRA EN LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA Y EN SU DININDUSTRIA Y EN SU DINÁÁMICAMICA
COMPETITIVA.COMPETITIVA.
?? EN CUALQUIER SECTOR INDUSTRIAL, YAEN CUALQUIER SECTOR INDUSTRIAL, YA
SEA DOMESTICO O INTERNACIONAL OSEA DOMESTICO O INTERNACIONAL O
QUE PRODUZCA UN PRODUCTO O UNQUE PRODUZCA UN PRODUCTO O UN
SERVICIO, LAS REGLAS DE LASERVICIO, LAS REGLAS DE LA
COMPETENCIA ESTCOMPETENCIA ESTÁÁN ENGLOBADAS ENN ENGLOBADAS EN
CINCO FUERZAS COMPETITIVASCINCO FUERZAS COMPETITIVAS

CARACTERISTICAS ECONOMICAS DE LACARACTERISTICAS ECONOMICAS DE LA
INDUSTRIAINDUSTRIA
1.1.-- VOLUMEN DE MERCADO.VOLUMEN DE MERCADO.
2.2.-- ESFERA DE ACCION DE LA RIVALIDADESFERA DE ACCION DE LA RIVALIDAD
COMPETITIVA (LOCAL, RGIONAL,COMPETITIVA (LOCAL, RGIONAL,
NACIONAL, INTERNACIONAL).NACIONAL, INTERNACIONAL).
3.3.-- INDICE DE CRECIMIENTO DELINDICE DE CRECIMIENTO DEL
MERCADO Y POSICION DE LAMERCADO Y POSICION DE LA
INDUSTRIA EN EL CICLO DEINDUSTRIA EN EL CICLO DE
CRECIMIENTO (FRAGMENTADO,CRECIMIENTO (FRAGMENTADO,
NACIENTE, TRANSITO A LA MADUREZ,NACIENTE, TRANSITO A LA MADUREZ,
DECLINACION)DECLINACION)

4.4.-- NUMERO DE RIVALES Y SUS VOLUMENESNUMERO DE RIVALES Y SUS VOLUMENES
RELATIVOS.RELATIVOS.
5.5.-- NUMERO DE COMPRADORES YSUSNUMERO DE COMPRADORES YSUS
VOLUMENES RELATIVOS.VOLUMENES RELATIVOS.
6.6.-- FRECUENCIA DE UNA INTEGRACIONFRECUENCIA DE UNA INTEGRACION
HACIA ATRHACIA ATRÁÁS Y ADELANTE.S Y ADELANTE.
7.7.-- TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCIONTIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCION
UTILIZADOS.UTILIZADOS.
8.8.-- RITMO DEL CAMBIO TECNOLOGICORITMO DEL CAMBIO TECNOLOGICO
(INNOVACION DE LOS PROCESOS(INNOVACION DE LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS E INTRODUCCION DEPRODUCTIVOS E INTRODUCCION DE
NUEVOS PRODUCTOS).NUEVOS PRODUCTOS).

9.9.-- SI LOS PRODUCTOS / SERVICIOS DE LASI LOS PRODUCTOS / SERVICIOS DE LA
COMPETENCIA SON ALTAMENTECOMPETENCIA SON ALTAMENTE
DIFERENCIADOS O ESENCIALMENTEDIFERENCIADOS O ESENCIALMENTE
IDENTICOS.IDENTICOS.
10.10.-- SI LAS EMPRESAS PUEDEN LOGRARSI LAS EMPRESAS PUEDEN LOGRAR
ECONOMIAS DE ESCALA EN COMPRAS,ECONOMIAS DE ESCALA EN COMPRAS,
FABRICACION, TRANSPORTE,FABRICACION, TRANSPORTE,
MERCADOTECNIA O PUBLICIDAD.MERCADOTECNIA O PUBLICIDAD.
11.11.-- SI CIERTAS ACTIVIDADES DE LASI CIERTAS ACTIVIDADES DE LA
INDUSTRIA SE CARACTERIZA PORINDUSTRIA SE CARACTERIZA POR
COSTOS PODEROSOS DE APRENDIZAJE YCOSTOS PODEROSOS DE APRENDIZAJE Y
EXPERIENCIA.EXPERIENCIA.

12.12.-- SI LOS INDICES ELEVADOS DESI LOS INDICES ELEVADOS DE
UTILIZACION DE LA CAPACIDAD SONUTILIZACION DE LA CAPACIDAD SON
DECISIVOS PARA EL LOGRO DE LADECISIVOS PARA EL LOGRO DE LA
EFICIENCIA DE PRODUCCION A BAJOEFICIENCIA DE PRODUCCION A BAJO
COSTO.COSTO.
13.13.-- REQUERIMIENTOS DE RECURSOS YREQUERIMIENTOS DE RECURSOS Y
FACILIDAD DE INGRESO Y SALIDA.FACILIDAD DE INGRESO Y SALIDA.
14.14.-- SI LOS RENDIMIENTOS DE LASI LOS RENDIMIENTOS DE LA
INDUSTRIA SON SUPERIORES /INDUSTRIA SON SUPERIORES /
INFERIORES A LO NORMAL.INFERIORES A LO NORMAL.

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS.EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS.
INTENSIDAD DE
LA RIVALIDAD
EXISTENTE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
PROVEE-
DORES
COMPRA-
DORES
NUEVOS INGRESOS

?? EL PODER DE LAS CINCO FUERZAS VAREL PODER DE LAS CINCO FUERZAS VARÍÍAA
DE INDUSTRIA A INDUSTRIA Y PUEDEDE INDUSTRIA A INDUSTRIA Y PUEDE
CAMBIAR CON LA EVOLUCICAMBIAR CON LA EVOLUCIÓÓN DELN DEL
SECTOR INDUSTRIAL.SECTOR INDUSTRIAL.
?? DEFINIMOSDEFINIMOS INDUSTRIAINDUSTRIA COMO UN GRUPOCOMO UN GRUPO
DE EMPRESAS CUYOS PRODUCTOSDE EMPRESAS CUYOS PRODUCTOS
TIENEN TANTOS ATRIBUTOS COMUNESTIENEN TANTOS ATRIBUTOS COMUNES
QUE COMPITEN POR LOS MISMOSQUE COMPITEN POR LOS MISMOS
CLIENTES.CLIENTES.
?? DEFINIMOSDEFINIMOS SECTOR INDUSTRIALSECTOR INDUSTRIAL ALAL
GRUPO DE EMPRESAS QUE PRODUCENGRUPO DE EMPRESAS QUE PRODUCEN
PRODUCTOS QUE SON SUSTITUTOSPRODUCTOS QUE SON SUSTITUTOS
CERCANOS ENTRE SCERCANOS ENTRE SÍÍ..

CARACTERCARACTERÍÍSTICAS DE LAS 5 FUERZAS.STICAS DE LAS 5 FUERZAS.
?? SU PODER VARIA DE INDUSTRIA ASU PODER VARIA DE INDUSTRIA A
INDUSTRIAINDUSTRIA
?? CAMBIA CON LA EVOLUCICAMBIA CON LA EVOLUCIÓÓN DELN DEL
SECTOR INDUSTRIALSECTOR INDUSTRIAL
?? DETERMINAN LA UTILIDAD DEL SECTORDETERMINAN LA UTILIDAD DEL SECTOR
INDUSTRIAL (INFLUENCIAN PRECIOS,INDUSTRIAL (INFLUENCIAN PRECIOS,
COSTOS, INVERSICOSTOS, INVERSIÓÓN)N)
?? PERMITE SEPERMITE SEÑÑALAR LOS FACTORESALAR LOS FACTORES
CRCRÍÍTICOS PARA LA COMPETENCIA EN ELTICOS PARA LA COMPETENCIA EN EL
SECTOR INDUSTRIALSECTOR INDUSTRIAL

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORESRIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
EXISTENTES.EXISTENTES.
?? PRESIONES COMPETITIVAS CREADAS PORPRESIONES COMPETITIVAS CREADAS POR
LA MANIPULACION PARA LOGRAR UNALA MANIPULACION PARA LOGRAR UNA
MEJOR POSICION DE MERCADO Y UNAMEJOR POSICION DE MERCADO Y UNA
VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA
?? LA RIVALIDAD SE PRESENTA PORQUELA RIVALIDAD SE PRESENTA PORQUE
UNO O MAS DE LOS COMPETIDORESUNO O MAS DE LOS COMPETIDORES
SIENTEN LA PRESION O VEN LASIENTEN LA PRESION O VEN LA
OPORTUNIDAD DE MEJORAR SUOPORTUNIDAD DE MEJORAR SU
POSICION.POSICION.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL RITMO DEFACTORES QUE INFLUYEN EN EL RITMO DE
LA RIVALIDADLA RIVALIDAD
1.1. La rivalidad se intensifica a medida queLa rivalidad se intensifica a medida que
aumenta el numero de competidores y que estosaumenta el numero de competidores y que estos
encuentran cierta igualdad en lo concerniente alencuentran cierta igualdad en lo concerniente al
volumen y capacidad.volumen y capacidad.
2.2. La rivalidad es mLa rivalidad es máás poderosa cuando las poderosa cuando la
demanda del producto aumenta lentamente.demanda del producto aumenta lentamente.
3.3. La rivalidad es mLa rivalidad es máás intensa cuando lass intensa cuando las
condiciones de la industria tientan a loscondiciones de la industria tientan a los
competidores a emplear reducciones de precioscompetidores a emplear reducciones de precios
u otras armas competitivas, con el fin deu otras armas competitivas, con el fin de
incrementar el volumen por unidad.incrementar el volumen por unidad.

4. La rivalidad es m4. La rivalidad es máás poderosa cuando el costo dels poderosa cuando el costo del
cliente para cambiar de marca es bajo.cliente para cambiar de marca es bajo.
5. La rivalidad es m5. La rivalidad es máás poderosa cuando uno o mass poderosa cuando uno o mas
competidores se sienten descontentos con sucompetidores se sienten descontentos con su
posiciposicióón de mercado e inician medidas paran de mercado e inician medidas para
mejorar su posicimejorar su posicióón a costa de sus rivalesn a costa de sus rivales
6. La rivalidad se incrementa en proporci6. La rivalidad se incrementa en proporcióón a losn a los
rendimientos de una medida estratrendimientos de una medida estratéégica.gica.

7.7. La rivalidad tiende a ser mLa rivalidad tiende a ser máás intensa cuando es ms intensa cuando es mááss
peligroso salir de un negocio que permanecer enpeligroso salir de un negocio que permanecer en éél yl y
competir.competir.
8. La rivalidad se vuelve mas vol8. La rivalidad se vuelve mas voláátil e impredecibletil e impredecible
mientras mas diversificados estmientras mas diversificados estáán los competidores enn los competidores en
ttéérminos de sus visiones, proprminos de sus visiones, propóósitos, objetivos,sitos, objetivos,
estrategias, recursos y paestrategias, recursos y paííses de origen.ses de origen.
9. La rivalidad se incrementa cuando compa9. La rivalidad se incrementa cuando compañíñías poderosasas poderosas
adquieren compaadquieren compañíñías das déébiles en la industria e inicianbiles en la industria e inician
medidas agresivas y bien fundamentadas con el fin demedidas agresivas y bien fundamentadas con el fin de
transformar a las empresas recitransformar a las empresas reciéén adquiridas enn adquiridas en
importantes competidores en el mercado.importantes competidores en el mercado.

AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS AL SECTOR.AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS AL SECTOR.
?? NUEVA CAPACIDAD DE PRODUCCION DENUEVA CAPACIDAD DE PRODUCCION DE
LOS NUEVOS COMPETIDORESLOS NUEVOS COMPETIDORES
POTENCIALES QUE INGRESAN ALPOTENCIALES QUE INGRESAN AL
SECTOR.SECTOR.
DEPENDE DE DOS CLASES DE FACTORES:DEPENDE DE DOS CLASES DE FACTORES:
?? BARRERAS PARA EL INGRESOBARRERAS PARA EL INGRESO
?? REACCION ESPERADA DE LAS EMPRESASREACCION ESPERADA DE LAS EMPRESAS
AL NUEVO INGRESO.AL NUEVO INGRESO.

BARRERAS PARA EL INGRESOBARRERAS PARA EL INGRESO..
1.1. EconomEconomíías de Escala.as de Escala.
2.2. Incapacidad de tener acceso a conocimientos prIncapacidad de tener acceso a conocimientos práácticoscticos
de nueva tecnologde nueva tecnologíía y especializados.a y especializados.
3.3. La existencia de efectos en la curva de aprendizaje yLa existencia de efectos en la curva de aprendizaje y
experiencia.experiencia.
4.4. Preferencias de la marca y lealtad del cliente.Preferencias de la marca y lealtad del cliente.
5.5. Requerimientos de recursos.Requerimientos de recursos.
6.6. Desventajas de costo independientes del volumen.Desventajas de costo independientes del volumen.
7.7. Acceso a los canales de distribuciAcceso a los canales de distribucióón.n.
8.8. PolPolííticas reguladoras.ticas reguladoras.
9.9. Aranceles y restricciones comerciales internacionales.Aranceles y restricciones comerciales internacionales.

AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOSAMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS
SUSTITUTOS.SUSTITUTOS.
DEPENDE DE TRES FACTORES:DEPENDE DE TRES FACTORES:
1.1. DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS A UNDISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS A UN
PRECIO ATRACTIVO.PRECIO ATRACTIVO.
2.2. QUE TAN SATISFACTORIOS SON ENQUE TAN SATISFACTORIOS SON EN
TERMINOS DE CALIDAD, DESEMPETERMINOS DE CALIDAD, DESEMPEÑÑO YO Y
OTROS ATRIBUTOS PERTINENTES.OTROS ATRIBUTOS PERTINENTES.
3.3. FACILIDAD CON QUE LOSFACILIDAD CON QUE LOS
COMPRADORES PUEDEN PREFERIR LOSCOMPRADORES PUEDEN PREFERIR LOS
SUSTITUTOS.SUSTITUTOS.

PODER DE NEGOCIACION DE LOSPODER DE NEGOCIACION DE LOS
PROVEEDORESPROVEEDORES
DEPENDE DE DOS FACTORES:DEPENDE DE DOS FACTORES:
1.1. LAS CONDICIONES DEL MERCADO EN LALAS CONDICIONES DEL MERCADO EN LA
INDUSTRIA DEL PROVEEDOR.INDUSTRIA DEL PROVEEDOR.
2. LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTO QUE2. LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTO QUE
PROPORCIONAN.PROPORCIONAN.

PODER DE NEGOCIACION DE LOSPODER DE NEGOCIACION DE LOS
COMPRADORES.COMPRADORES.
EL PODER DE LOS COMPRADORES SE EXPRESA EN LASEL PODER DE LOS COMPRADORES SE EXPRESA EN LAS
SIGUIENTES CIRCUNSTANCIAS:SIGUIENTES CIRCUNSTANCIAS:
1.1. SI LOS COSTOS DE LOS COMPRADORES DE CAMBIAR ASI LOS COSTOS DE LOS COMPRADORES DE CAMBIAR A
MARCAS O SUSTITUTOS COMPETITIVOS SONMARCAS O SUSTITUTOS COMPETITIVOS SON
RELATIVAMENTE BAJOS.RELATIVAMENTE BAJOS.
2.2. SI EL NUMERO DE COMPRADORES ES REDUCIDO.SI EL NUMERO DE COMPRADORES ES REDUCIDO.
3.3. SI LOS COMPRADORES PLANTEAN UNA AMENAZASI LOS COMPRADORES PLANTEAN UNA AMENAZA
CREIBLE DE UNA INTEGRACION HACIA ATRCREIBLE DE UNA INTEGRACION HACIA ATRÁÁS EN ELS EN EL
NEGOCIO DE LOS VENDEDORES.NEGOCIO DE LOS VENDEDORES.
4.4. SI LOS COMPRADORES TIENEN PODER DISCRESIONALSI LOS COMPRADORES TIENEN PODER DISCRESIONAL
ACERCA DE SI COMPRAN EL PRODUCTO.ACERCA DE SI COMPRAN EL PRODUCTO.

4.4.-- A NIVEL DE LA EMPRESAA NIVEL DE LA EMPRESA
?? EL ANALISIS A NIVEL DE LA EMPRESA LOEL ANALISIS A NIVEL DE LA EMPRESA LO
CONSTITUYE LA CADENA DE VALORCONSTITUYE LA CADENA DE VALOR..
?? DEFINIMOS LA CADENA DE VALOR COMODEFINIMOS LA CADENA DE VALOR COMO
EL CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUEEL CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE
DESARROLLA UNA EMPRESA PARADESARROLLA UNA EMPRESA PARA
DISEDISEÑÑAR, PRODUCIR, LLEVAR ALAR, PRODUCIR, LLEVAR AL
MERCADO, ENTREGAR Y APOYAR SUSMERCADO, ENTREGAR Y APOYAR SUS
PRODUCTOS.PRODUCTOS.

CADENA DE VALOR DE LASCADENA DE VALOR DE LAS
EMPRESASEMPRESAS
INFRAESTRUCTURA
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA
INTERNA
OPERA-
CIONES LOGISTICA
EXTERNA
MARKE-
TING
Y
VENTAS
SERVICIOS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTI
VIDA
DES
DE
APO
YO

I.I.-- ACTIVIDADES PRIMARIAS.ACTIVIDADES PRIMARIAS.
1.1.-- LOGISTICA INTERNA.LOGISTICA INTERNA.
Actividades asociadas con recibo, almacenamientoActividades asociadas con recibo, almacenamiento
y diseminaciy diseminacióón de insumos del producto, comon de insumos del producto, como
manejo de materiales, almacenamiento, controlmanejo de materiales, almacenamiento, control
de inventarios, programacide inventarios, programacióón de vehn de vehíículos yculos y
retorno a los proveedores.retorno a los proveedores.
2.2.-- OPERACIONES.OPERACIONES.
Actividades asociadas con la transformaciActividades asociadas con la transformacióón den de
insumos en la forma final del producto, comoinsumos en la forma final del producto, como
maquinado, empaque, ensamble, mantenimientomaquinado, empaque, ensamble, mantenimiento
de equipo, pruebas, impreside equipo, pruebas, impresióón u operaciones den u operaciones de
instalaciinstalacióón.n.

3.3.-- LOGISTICA EXTERNA.LOGISTICA EXTERNA.
Actividades asociadas con la recopilaciActividades asociadas con la recopilacióón, almacenamiento yn, almacenamiento y
distribucidistribucióón fn fíísica del producto a los compradores, comosica del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,
operacioperacióón de vehn de vehíículos de entrega, procesamiento de pedidos yculos de entrega, procesamiento de pedidos y
programaciprogramacióón.n.
4.4.-- MERCADOTECNIA Y VENTAS.MERCADOTECNIA Y VENTAS.
Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual losActividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo,compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo,
como publicidad, promocicomo publicidad, promocióón, fuerza de ventas, cuotas, seleccionesn, fuerza de ventas, cuotas, selecciones
del canal, relaciones del canal y precio.del canal, relaciones del canal y precio.
5.5.-- SERVICIO.SERVICIO.
Actividades asociadas con la prestaciActividades asociadas con la prestacióón de servicios para realzar on de servicios para realzar o
mantener el valor del producto, como la instalacimantener el valor del producto, como la instalacióón, reparacin, reparacióón,n,
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

II.II.-- ACTIVIDADES DE APOYOACTIVIDADES DE APOYO..
1.1.-- ABASTECIMIENTO.ABASTECIMIENTO.
FunciFuncióón de comprar insumos usados en la cadena de valor de lan de comprar insumos usados en la cadena de valor de la
empresa.empresa.
2.2.-- DESARROLLO DE TECNOLOGIA.DESARROLLO DE TECNOLOGIA.
Todos aquellos esfuerzos por el producto y el proceso.Todos aquellos esfuerzos por el producto y el proceso.
3.3.-- ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.
Actividades relacionadas a la bActividades relacionadas a la búúsqueda, contratacisqueda, contratacióón,n,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones del personal.entrenamiento, desarrollo y compensaciones del personal.
4.4.-- INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA.INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA.
Apoya a la cadena completa y no a actividades individuales. InclApoya a la cadena completa y no a actividades individuales. Incluye,uye,
la administracila administracióón general, planeacin general, planeacióón, finanzas, contabilidad,n, finanzas, contabilidad,
asuntos legales gubernamentales y administraciasuntos legales gubernamentales y administracióón de calidad.n de calidad.

TEMA V: AUDITORIA DEL DESEMPETEMA V: AUDITORIA DEL DESEMPEÑÑOO
C.C.-- EVALUACION DE FORTALEZAS,EVALUACION DE FORTALEZAS,
OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS.OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS.
?? COMO RESULTADO DEL ANALISIS AMBIENTALCOMO RESULTADO DEL ANALISIS AMBIENTAL
(FUERZAS EXTERNAS Y ENTORNO EMPRESARIAL)(FUERZAS EXTERNAS Y ENTORNO EMPRESARIAL)
DETERMINAMOS LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS,DETERMINAMOS LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS,
ASI COMO LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LAASI COMO LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA
EMPRESA.EMPRESA.
?? EL ANALISISEL ANALISIS FODAFODA SE BASA EN EL PRINCIPIOSE BASA EN EL PRINCIPIO
FUNDAMENTAL DE QUE LOS ESFUERZOS EN EL DISEFUNDAMENTAL DE QUE LOS ESFUERZOS EN EL DISEÑÑOO
DE LA ESTRATEGIA DEBEN ESTAR ORIENTADOS ADE LA ESTRATEGIA DEBEN ESTAR ORIENTADOS A
PRODUCIR UN BUEN AJUSTE ENTRE LA CAPACIDAD DEPRODUCIR UN BUEN AJUSTE ENTRE LA CAPACIDAD DE
RECURSOS DE LA COMPARECURSOS DE LA COMPAÑÍÑÍA Y SU SITUACIONA Y SU SITUACION
EXTERNA.EXTERNA.

FORTALEZAS.FORTALEZAS.
UNAUNA FORTALEZAFORTALEZA ES ALGO EN LO CUAL ES COMPETENTEES ALGO EN LO CUAL ES COMPETENTE
UNA COMPAUNA COMPAÑÍÑÍA O BIEN, UNA CARACTERISTICA QUE LEA O BIEN, UNA CARACTERISTICA QUE LE
PROPORCIONA MAYOR COMPETITIVIDAD.PROPORCIONA MAYOR COMPETITIVIDAD.
PUEDE ASUMIR VARIAS FORMASPUEDE ASUMIR VARIAS FORMAS::
?? UNA HABILIDAD O UNA DESTREZA IMPORTANTE.UNA HABILIDAD O UNA DESTREZA IMPORTANTE.
?? ACTIVOS FISICOS VALIOSOS.ACTIVOS FISICOS VALIOSOS.
?? ACTIVOS HUMANOS VALIOSOS.ACTIVOS HUMANOS VALIOSOS.
?? ACTIVOS ORGANIZACIONALES VALIOSOS.ACTIVOS ORGANIZACIONALES VALIOSOS.
?? ACTIVOS INTANGIBLES VALIOSOS.ACTIVOS INTANGIBLES VALIOSOS.
?? CAPACIDADES COMPETITIVAS.CAPACIDADES COMPETITIVAS.
?? UN LOGRO O UN ATRIBUTO QUE COLOQUEN A LA COMPAUN LOGRO O UN ATRIBUTO QUE COLOQUEN A LA COMPAÑÍÑÍA ENA EN
UNA POSICION DE VENTAJA EN EL MERCADO.UNA POSICION DE VENTAJA EN EL MERCADO.
?? ALIANZAS O EMPRESAS COOPERATIVAS (JOINT VENTURES).ALIANZAS O EMPRESAS COOPERATIVAS (JOINT VENTURES).

DEBILIDADES.DEBILIDADES.
?? UNAUNA DEBILIDADDEBILIDAD SIGNIFICA ALGUNA CARENCIA DE LASIGNIFICA ALGUNA CARENCIA DE LA
COMPACOMPAÑÍÑÍA, ALGUN BAJO DESEMPEA, ALGUN BAJO DESEMPEÑÑO (ENO (EN
COMPARACION CON OTRAS) O UNA CONDICION QUECOMPARACION CON OTRAS) O UNA CONDICION QUE
LA COLOCA EN DESVENTAJA.LA COLOCA EN DESVENTAJA.
SE PUEDEN RELACIONAR CON:SE PUEDEN RELACIONAR CON:
?? DEFICIENCIAS EN LAS HABILIDADES O EN LA PERICIADEFICIENCIAS EN LAS HABILIDADES O EN LA PERICIA
QUE SON COMPETITIVAMENTE IMPORTANTES.QUE SON COMPETITIVAMENTE IMPORTANTES.
?? UNA CARENCIA DE ACTIVOS, HUMANOS,UNA CARENCIA DE ACTIVOS, HUMANOS,
ORGANIZACIONALES O INTANGIBLES QUE SONORGANIZACIONALES O INTANGIBLES QUE SON
IMPORTANTES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAIMPORTANTES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA
COMPETITIVIDAD, O CAPACIDADES COMPETITIVASCOMPETITIVIDAD, O CAPACIDADES COMPETITIVAS
AUSENTES O DEBILES EN LAS AREAS CLAVE.AUSENTES O DEBILES EN LAS AREAS CLAVE.
?? LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICIENCIAS EN ELLAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICIENCIAS EN EL
COMPLEMENTO DE RECURSOS DE UNA COMPACOMPLEMENTO DE RECURSOS DE UNA COMPAÑÍÑÍA.A.

OPORTUNIDADES.OPORTUNIDADES.
?? LALA OPORTUNIDADOPORTUNIDAD DE MERCADO ES UN FACTOR IMPORTANTE ENDE MERCADO ES UN FACTOR IMPORTANTE EN
LA CONFORMACION DE LA ESTRATEGIA DE UNA COMPALA CONFORMACION DE LA ESTRATEGIA DE UNA COMPAÑÍÑÍA.A.
?? LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO MAS PERTINENTES PARA UNALAS OPORTUNIDADES DE MERCADO MAS PERTINENTES PARA UNA
COMPACOMPAÑÍÑÍA, SON AQUELLAS QUE OFRECEN AVENIDASA, SON AQUELLAS QUE OFRECEN AVENIDAS
IMPORTANTES PARA UN CRECIMIENTO RENTABLE, EN DONDE UNAIMPORTANTES PARA UN CRECIMIENTO RENTABLE, EN DONDE UNA
COMPACOMPAÑÍÑÍA TIENE EL MAYOR POTENCIAL PARA ADQUIRIR UNAA TIENE EL MAYOR POTENCIAL PARA ADQUIRIR UNA
VENTAJA COMPETITIVA Y QUE SE AJUSTAN BIEN A LASVENTAJA COMPETITIVA Y QUE SE AJUSTAN BIEN A LAS
CAPACIDADES DE RECURSOS FINANCIEROS YCAPACIDADES DE RECURSOS FINANCIEROS Y
ORGANIZACIONALES QUE YA POSEE O QUE PUEDE GENERAR.ORGANIZACIONALES QUE YA POSEE O QUE PUEDE GENERAR.
?? NO TODAS LAS OPORTUNIDADES DE LA INDUSTRIA REPRESENTANNO TODAS LAS OPORTUNIDADES DE LA INDUSTRIA REPRESENTAN
OPORTUNIDADES PARA LA COMPAOPORTUNIDADES PARA LA COMPAÑÍÑÍA.A.
?? NO TODAS LAS COMPANO TODAS LAS COMPAÑÑIAS EN UNA INDUSTRIA ESTANIAS EN UNA INDUSTRIA ESTAN
EQUIPADAS CON LOS RECURSOS SUFICIENTES PARA CONTENDEREQUIPADAS CON LOS RECURSOS SUFICIENTES PARA CONTENDER
POR LAS OPORTUNIDADES QUE SE DAN.POR LAS OPORTUNIDADES QUE SE DAN.
?? UNA COMPAUNA COMPAÑÍÑÍA HARA BIEN EN DEJAR PASAR UNA OPORTUNIDADA HARA BIEN EN DEJAR PASAR UNA OPORTUNIDAD
DE MERCADO PARTICULAR, A MENOS QUE PUEDA DESARROLLARDE MERCADO PARTICULAR, A MENOS QUE PUEDA DESARROLLAR
LAS CAPACIDADES DE RECURSOS NECESARIAS PARALAS CAPACIDADES DE RECURSOS NECESARIAS PARA
CAPTURARLA.CAPTURARLA.

AMENAZAS.AMENAZAS.
?? A MENUDO, HAY CIERTOS FACTORES EN EL AMBIENTE EXTERNOA MENUDO, HAY CIERTOS FACTORES EN EL AMBIENTE EXTERNO
DE UNA COMPADE UNA COMPAÑÍÑÍA QUE PLANTEAN UNAA QUE PLANTEAN UNA AMENAZAAMENAZA PARA SUPARA SU
RENTABILIDAD Y SU POSICION DE MERCADO:RENTABILIDAD Y SU POSICION DE MERCADO:
?? LA APARICION DE TECNOLOGIAS MAS ECONOMICAS.LA APARICION DE TECNOLOGIAS MAS ECONOMICAS.
?? LA INTRODUCCION DE PRODUCTOS NUEVOS O MEJORES QUE LOSLA INTRODUCCION DE PRODUCTOS NUEVOS O MEJORES QUE LOS
DE LOS RIVALES.DE LOS RIVALES.
?? EL INGRESO DE COMPETIDORES EXTRANJEROS DE COSTO BAJOEL INGRESO DE COMPETIDORES EXTRANJEROS DE COSTO BAJO
EN EL MERCADO.EN EL MERCADO.
?? LAS NUEVAS REGULACIONES MAS ONEROSAS PARA LA COMPALAS NUEVAS REGULACIONES MAS ONEROSAS PARA LA COMPAÑÍÑÍAA
QUE PARA SUS COMPETIDORES.QUE PARA SUS COMPETIDORES.
?? LA VULNERABILIDAD A UN INCREMENTO DE LAS TASAS DELA VULNERABILIDAD A UN INCREMENTO DE LAS TASAS DE
INTERES.INTERES.
?? EL POTENCIAL DE UNA MALA ADQUISICION.EL POTENCIAL DE UNA MALA ADQUISICION.
?? LOS CAMBIOS DEMOGRAFICOS DESFAVORABLES.LOS CAMBIOS DEMOGRAFICOS DESFAVORABLES.
?? LOS CAMBIOS ADVERSOS EN LAS TASAS DE CAMBIO DE DIVISAS.LOS CAMBIOS ADVERSOS EN LAS TASAS DE CAMBIO DE DIVISAS.

?? LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS INDICAN LALAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS INDICAN LA
NECESIDAD DE UNA ACCION ESTRATEGICA.NECESIDAD DE UNA ACCION ESTRATEGICA.
EL AJUSTE DE LA ESTRATEGIA A LA SITUACION DE LAEL AJUSTE DE LA ESTRATEGIA A LA SITUACION DE LA
COMPACOMPAÑÑIA IMPLICA:IA IMPLICA:
1.1.-- LA BUSQUEDA DE OPORTUNIDADES DE MERCADOLA BUSQUEDA DE OPORTUNIDADES DE MERCADO
ADECUADAS PARA LAS CAPACIDADES DE RECURSOS DEADECUADAS PARA LAS CAPACIDADES DE RECURSOS DE
LA COMPALA COMPAÑÍÑÍA.A.
2.2.-- EL DESARROLLO DE UNA BASE DE RECURSOS QUE LAEL DESARROLLO DE UNA BASE DE RECURSOS QUE LA
PROTEJA DE LAS AMENAZAS EXTERNAS PARA SUSPROTEJA DE LAS AMENAZAS EXTERNAS PARA SUS
NEGOCIOS.NEGOCIOS.
?? EN CONCLUSION, EL ANALISIS FODA ES ALGO MAS QUEEN CONCLUSION, EL ANALISIS FODA ES ALGO MAS QUE
UN EJERCICIO DE PREPARACION DE CUATRO PUNTOS.UN EJERCICIO DE PREPARACION DE CUATRO PUNTOS.
LO IMPORTANTE ES LLEGAR A CONCLUSIONES SOBRE:LO IMPORTANTE ES LLEGAR A CONCLUSIONES SOBRE:
?? COMO DESPLEGAR MEJOR SUS RECURSOS EN VISTA DECOMO DESPLEGAR MEJOR SUS RECURSOS EN VISTA DE
SU SITUACION INTERNA Y EXTERNA.SU SITUACION INTERNA Y EXTERNA.
?? COMO DESARROLLAR SU FUTURA BASE DE RECURSOS.COMO DESARROLLAR SU FUTURA BASE DE RECURSOS.

TEMA VI.TEMA VI.-- ANALISIS Y ELECCION DEANALISIS Y ELECCION DE
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES.ESTRATEGIAS EMPRESARIALES.
?? EN OCASIONES, LA ESTRATEGIA SE DEFINE COMO LAEN OCASIONES, LA ESTRATEGIA SE DEFINE COMO LA
ADECUACION QUE HACE LA ORGANIZACIADECUACION QUE HACE LA ORGANIZACIÓÓN ENTRE SUSN ENTRE SUS
RECURSOS Y CAPACIDADES INTERNAS Y LASRECURSOS Y CAPACIDADES INTERNAS Y LAS
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS CREADAS POR SUSOPORTUNIDADES Y AMENAZAS CREADAS POR SUS
FACTORES EXTERNOS.FACTORES EXTERNOS.
?? EL ANALISIS Y LA ELECCION DE ESTRATEGIASEL ANALISIS Y LA ELECCION DE ESTRATEGIAS
IMPLICA, EN GRAN MEDIDA, TOMAR DECISIONESIMPLICA, EN GRAN MEDIDA, TOMAR DECISIONES
SUBJETIVAS CON BASE EN INFORMACION OBJETIVA.SUBJETIVAS CON BASE EN INFORMACION OBJETIVA.
?? EL ANALISIS Y LA SELECCIEL ANALISIS Y LA SELECCIÓÓN DE ESTRATEGIASN DE ESTRATEGIAS
PRETENDE DETERMINAR LOS CURSOS ALTERNATIVOSPRETENDE DETERMINAR LOS CURSOS ALTERNATIVOS
DE ACCION QUE PERMITIRAN A LA EMPRESADE ACCION QUE PERMITIRAN A LA EMPRESA
ALCANZAR DE LA MEJOR MANERA SU MISION Y SUSALCANZAR DE LA MEJOR MANERA SU MISION Y SUS
OBJETIVOS.OBJETIVOS.

PASOS DE ESTA ETAPAPASOS DE ESTA ETAPA
A.A.-- IDENTIFICACION Y ELECCION DE LASIDENTIFICACION Y ELECCION DE LAS
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS.ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS.
B.B.-- ESTABLECIMIENTO DE LOSESTABLECIMIENTO DE LOS
INDICADORES CRITICOS DEINDICADORES CRITICOS DE ÉÉXITO.XITO.

A.A.-- IDENTIFICACION Y ELECCION DEIDENTIFICACION Y ELECCION DE
LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS.LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS.
MATRIZ FODA.MATRIZ FODA.
ES UN INSTRUMENTO DE AJUSTE QUE AYUDA A LOSES UN INSTRUMENTO DE AJUSTE QUE AYUDA A LOS
GERENTES A DESARROLLAR CUATRO TIPOS DEGERENTES A DESARROLLAR CUATRO TIPOS DE
ESTRATEGIAS:ESTRATEGIAS:
1.1.-- ESTRATEGIAS DE FUERZAS Y OPORTUNIDADES (FO).ESTRATEGIAS DE FUERZAS Y OPORTUNIDADES (FO).
2.2.-- ESTRATEGIAS DE DEBILIDADES Y OPORTUNIDADESESTRATEGIAS DE DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES
(DO).(DO).
3.3.-- ESTRATEGIAS DE FUERZAS Y AMENAZAS (FA).ESTRATEGIAS DE FUERZAS Y AMENAZAS (FA).
4.4.-- ESTRATEGIAS DE DEBILIDADES Y AMENAZAS (DA).ESTRATEGIAS DE DEBILIDADES Y AMENAZAS (DA).

?? LAS ESTRATEGIASLAS ESTRATEGIAS FOFO USAN LAS FUERZAS INTERNASUSAN LAS FUERZAS INTERNAS
DE LA EMPRESA PARA APROVECHAR LA VENTAJA DEDE LA EMPRESA PARA APROVECHAR LA VENTAJA DE
LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS.LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS.
?? LAS ESTRATEGIASLAS ESTRATEGIAS DODO PRETENDEN SUPERAR LASPRETENDEN SUPERAR LAS
DEBILIDADES INTERNAS APROVECHANDO LASDEBILIDADES INTERNAS APROVECHANDO LAS
OPORTUNIDADES EXTERNAS.OPORTUNIDADES EXTERNAS.
?? LAS ESTRATEGIASLAS ESTRATEGIAS FAFA APROVECHAN LAS FUERZAS DEAPROVECHAN LAS FUERZAS DE
LA EMPRESA PARA EVITAR O DISMINUIR LASLA EMPRESA PARA EVITAR O DISMINUIR LAS
REPERCUSIONES DE LAS AMENAZAS EXTERNAS.REPERCUSIONES DE LAS AMENAZAS EXTERNAS.
?? LAS ESTRATEGIASLAS ESTRATEGIAS DADA SON TACTICAS DEFENSIVAS QUESON TACTICAS DEFENSIVAS QUE
PRETENDEN DISMINUIR LAS DEBILIDADES INTERNASPRETENDEN DISMINUIR LAS DEBILIDADES INTERNAS
Y EVITAR LAS AMENAZAS DEL ENTORNO.Y EVITAR LAS AMENAZAS DEL ENTORNO.

PASOS PARA EL LLENADO DE LA MATRIZPASOS PARA EL LLENADO DE LA MATRIZ
1.1. HACER UNA LISTA DE LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS CLAVEHACER UNA LISTA DE LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS CLAVE
DE LA EMPRESA.DE LA EMPRESA.
2.2. HACER UNA LISTA DE LAS AMENAZAS EXTERNAS CLAVE DE LAHACER UNA LISTA DE LAS AMENAZAS EXTERNAS CLAVE DE LA
EMPRESA.EMPRESA.
3.3. HACER UNA LISTA DE LAS FORTALEZAS INTERNAS CLAVE DE LAHACER UNA LISTA DE LAS FORTALEZAS INTERNAS CLAVE DE LA
EMPRESA.EMPRESA.
4.4. HACER UNA LISTA DE LAS DEBILIDADES INTERNAS CLAVE DE LAHACER UNA LISTA DE LAS DEBILIDADES INTERNAS CLAVE DE LA
EMPRESA.EMPRESA.
5.5. ADECUAR LAS FORTALEZAS INTERNAS A LAS OPORTUNIDADESADECUAR LAS FORTALEZAS INTERNAS A LAS OPORTUNIDADES
EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIASEXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS FOFO RESULTANTES ENRESULTANTES EN
LA CELDA ADECUADA.LA CELDA ADECUADA.
6.6. ADECUAR LAS DEBILIDADES INTERNAS A LAS OPORTUNIDADESADECUAR LAS DEBILIDADES INTERNAS A LAS OPORTUNIDADES
EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIASEXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS DODO RESULTANTESRESULTANTES
EN LA CELDA ADECUADA.EN LA CELDA ADECUADA.
7.7. ADECUAR LAS FORTALEZAS INTERNAS A LAS AMENAZASADECUAR LAS FORTALEZAS INTERNAS A LAS AMENAZAS
EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIASEXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS FAFA RESULTANTES ENRESULTANTES EN
LA CELDA ADECUADA.LA CELDA ADECUADA.
8.8. ADECUAR LAS DEBILIDADES INTERNAS A LAS AMENAZASADECUAR LAS DEBILIDADES INTERNAS A LAS AMENAZAS
EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIASEXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS DADA RESULTANTESRESULTANTES
EN LA CELDA ADECUADA.EN LA CELDA ADECUADA.

MATRIZ FODAMATRIZ FODA
ESTRATEGIAS DAESTRATEGIAS DA
Reducir las D yReducir las D y
evitar las Aevitar las A
ESTRATEGIASESTRATEGIAS
FAFA
Usar las F para evitarUsar las F para evitar
las Alas A
AMENAZAS (A)AMENAZAS (A)
Anotar lasAnotar las
AmenazasAmenazas
ESTRATEGIAS DOESTRATEGIAS DO
Superar las DSuperar las D
aprovechando las Oaprovechando las O
ESTRATEGIASESTRATEGIAS
FOFO
Usar las F paraUsar las F para
aprovechar las Oaprovechar las O
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
(O)(O)
OportunidadesOportunidades
DEBILIDADESDEBILIDADES
(D)(D)
DebilidadesDebilidades
FORTALEZAS (F)FORTALEZAS (F)
FortalezasFortalezas
Deje siempre enDeje siempre en
blancoblanco

GRANDES ESTRATEGIASGRANDES ESTRATEGIAS
A.A.-- INTENSIVAS.INTENSIVAS.
1.1.-- PenetraciPenetracióón de Mercadosn de Mercados. Mayor participaci. Mayor participacióónn
para los productos o servicios actuales,para los productos o servicios actuales,
aplicando un mayor esfuerzo de mercadeo.aplicando un mayor esfuerzo de mercadeo.
2.2.-- Desarrollo del MercadoDesarrollo del Mercado. Introducir los. Introducir los
productos actuales a nuevas regionesproductos actuales a nuevas regiones
geogrgeográáficas.ficas.
3.3.-- Desarrollo del ProductoDesarrollo del Producto. Innovaci. Innovacióón on o
mejoramiento de los productos existentes a finmejoramiento de los productos existentes a fin
de buscar una mejor posicide buscar una mejor posicióón en el mercado.n en el mercado.

B.B.-- INTEGRATIVAS.INTEGRATIVAS.
1.-Integración Horizontal. Adquirir o fusionarse
con una organización similar a fin de reducir la
competencia.
2.- Integración Hacia Adelante. Desarrollo de un
sistema de distribución propia, que coloque a la
empresa mas cerca de los clientes.
3.- Integración Hacia Atrás. Desarrollo de un
sistema de fabricación y proveeduría de los
insumos y/o materia prima utilizada en sus
procesos productivos.

C.C.-- DIVERSIFICADAS.DIVERSIFICADAS.
1.1.-- DiversificaciDiversificacióón Horizontaln Horizontal. La empresa agrega. La empresa agrega
productos o servicios nuevos, sin relaciproductos o servicios nuevos, sin relacióón conn con
los asociados y/o clientes actuales. Puede serlos asociados y/o clientes actuales. Puede ser
mediante la adquisicimediante la adquisicióón o fusin o fusióón.n.
2.2.-- DiversificaciDiversificacióón de Conglomeradon de Conglomerado. La empresa. La empresa
agrega nuevos productos o servicios noagrega nuevos productos o servicios no
relacionados.relacionados.
3.3.-- DiversificaciDiversificacióón concn concééntricantrica. La empresa. La empresa
agrega nuevos productos o servicios peroagrega nuevos productos o servicios pero
relacionados.relacionados.

D.D.-- ESTRATEGIAS VARIADAS.ESTRATEGIAS VARIADAS.
1.1.-- ASOCIACIONES (JOINT VENTURES).ASOCIACIONES (JOINT VENTURES).
CUANDO LA EMPRESA CELEBRA CONVENIO CON OTRA EMPRESACUANDO LA EMPRESA CELEBRA CONVENIO CON OTRA EMPRESA
PARA DESARROLLAR O EJECUTAR UN PROYECTO DE INTERESPARA DESARROLLAR O EJECUTAR UN PROYECTO DE INTERES
COMUN.COMUN.
2.2.-- REDUCCION.REDUCCION.
LA EMPRESA DISMINUYE SU TAMALA EMPRESA DISMINUYE SU TAMAÑÑO MEDIANTE UNA DISMINUCIONO MEDIANTE UNA DISMINUCION
EN COSTOS Y ACTIVOS PARA NO CONTINUAR BAJANDO ENEN COSTOS Y ACTIVOS PARA NO CONTINUAR BAJANDO EN
VENTAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS.VENTAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS.
3.3.-- DESPOSEIMIENTO.DESPOSEIMIENTO.
LA EMPRESA VENDE PARTE DE SU MISMA ORGANIZACILA EMPRESA VENDE PARTE DE SU MISMA ORGANIZACIÓÓN.N.
4.4.-- LIQUIDACION.LIQUIDACION.
LA EMPRESA VENDE TODOS SUS ACTIVOS POR SU VALOR TANGIBLE.LA EMPRESA VENDE TODOS SUS ACTIVOS POR SU VALOR TANGIBLE.
5.5.-- COMBINACION.COMBINACION.
CUANDO LA EMPRESA SELECCIONA DOS O MAS ESTRATEGIASCUANDO LA EMPRESA SELECCIONA DOS O MAS ESTRATEGIAS
SIMULTANEAMENTE.SIMULTANEAMENTE.

?? GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFERGOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER (PLANEACION(PLANEACION
ESTRATEGICA APLICADA)ESTRATEGICA APLICADA) PLANTEA COMO GRANDESPLANTEA COMO GRANDES
ESTRATEGIAS LAS SIGUIENTES:ESTRATEGIAS LAS SIGUIENTES:
?? CONCENTRACION EN PRODUCTOS O SERVICIOSCONCENTRACION EN PRODUCTOS O SERVICIOS
EXISTENTES.EXISTENTES.
?? DESARROLLO DEL MERCADO Y/O PRODUCTO.DESARROLLO DEL MERCADO Y/O PRODUCTO.
?? CONCENTRACION EN INNOVACION / TECNOLOGIA.CONCENTRACION EN INNOVACION / TECNOLOGIA.
?? INTEGRACION VERTICAL / HORIZONTAL.INTEGRACION VERTICAL / HORIZONTAL.
?? DESARROLLO DE JOIN VENTURES.DESARROLLO DE JOIN VENTURES.
?? DIVERSIFICACION.DIVERSIFICACION.
?? ATRINCHERAMIENTO / RETORNO COMPLETO,ATRINCHERAMIENTO / RETORNO COMPLETO,
BASICAMENTE A TRAVES DE LA REDUCCION ENBASICAMENTE A TRAVES DE LA REDUCCION EN
COSTOS.COSTOS.
?? DESPOSEIMIENTO / LIQUIDACION.DESPOSEIMIENTO / LIQUIDACION.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.
SE BASA EN DOS DIMENSIONESSE BASA EN DOS DIMENSIONES
EVALUATIVAS:EVALUATIVAS:
1.1. LA POSICION COMPETITIVALA POSICION COMPETITIVA
2.2. EL CRECIMIENTO DEL MERCADO.EL CRECIMIENTO DEL MERCADO.

?? LAS EMPRESAS QUE SE UBICAN EN ELLAS EMPRESAS QUE SE UBICAN EN EL
CUADRANTE I DE LA MATRIZ, ESTAN EN UNACUADRANTE I DE LA MATRIZ, ESTAN EN UNA
POSICION ESTRATEGICA EXCELENTE. LASPOSICION ESTRATEGICA EXCELENTE. LAS
ESTRATEGIAS MAS CONVENIENTES SON LASESTRATEGIAS MAS CONVENIENTES SON LAS
INTENSIVAS. SI SE DISPONE DE GRANDESINTENSIVAS. SI SE DISPONE DE GRANDES
RECURSOS LAS ESTRATEGIAS INTEGRATIVASRECURSOS LAS ESTRATEGIAS INTEGRATIVAS
SON LAS MAS ADECUADAS. SI ESTASON LAS MAS ADECUADAS. SI ESTA
COMPROMETIDA CON UN SOLO PRODUCTO, LACOMPROMETIDA CON UN SOLO PRODUCTO, LA
DIVERSIFICACION CONCENTRICA PODRIADIVERSIFICACION CONCENTRICA PODRIA
DISMINUIR LOS RIESGOS ASOCIADOS A UNADISMINUIR LOS RIESGOS ASOCIADOS A UNA
LINEA DE PRODUCTOS ESTRECHA.LINEA DE PRODUCTOS ESTRECHA.

?? LAS EMPRESAS UBICADAS EN EL CUADRANTELAS EMPRESAS UBICADAS EN EL CUADRANTE
II TIENEN QUE EVALUAR SU ACTUAL ENFOQUEII TIENEN QUE EVALUAR SU ACTUAL ENFOQUE
HACIA EL MERCADO. A PESAR DE QUE ELHACIA EL MERCADO. A PESAR DE QUE EL
MERCADO ESTA CRECIENDO, ELLAS SONMERCADO ESTA CRECIENDO, ELLAS SON
INCAPACES DE COMPETIR EN FORMA EFICAZ.INCAPACES DE COMPETIR EN FORMA EFICAZ.
SE DEBEN CONSIDERAR ESTRATEGIASSE DEBEN CONSIDERAR ESTRATEGIAS
INTENSIVAS. SI SE CARECE DE UNAINTENSIVAS. SI SE CARECE DE UNA
COMPETENCIA DISTINTIVA O DE UNA VENTAJACOMPETENCIA DISTINTIVA O DE UNA VENTAJA
COMPETITIVA, LA INTEGRACION HORIZONTALCOMPETITIVA, LA INTEGRACION HORIZONTAL
SUELE SER UNA ALTERNATIVA ACONSEJABLE.SUELE SER UNA ALTERNATIVA ACONSEJABLE.
LA LIQUIDACION O DESPOSEIMIENTO SE DEBELA LIQUIDACION O DESPOSEIMIENTO SE DEBE
CONSIDERAR COMO ULTIMO RECURSO.CONSIDERAR COMO ULTIMO RECURSO.

??LAS EMPRESAS UBICADAS EN ELLAS EMPRESAS UBICADAS EN EL
CUADRANTE III COMPITEN ENCUADRANTE III COMPITEN EN
INDUSTRIAS CON CRECIMIENTO LENTOINDUSTRIAS CON CRECIMIENTO LENTO
Y TIENEN POSICIONES COMPETITIVASY TIENEN POSICIONES COMPETITIVAS
MUY DEBILES. DEBEN APLICAR CAMBIOSMUY DEBILES. DEBEN APLICAR CAMBIOS
DRASTICOS TALES COMO REDUCCIONDRASTICOS TALES COMO REDUCCION
CONSIDERABLE DE COSTOS Y DELCONSIDERABLE DE COSTOS Y DEL
ACTIVO. UNA ESTRATEGIA ALTERNATIVAACTIVO. UNA ESTRATEGIA ALTERNATIVA
SERIA SACAR RECURSOS DE LOSSERIA SACAR RECURSOS DE LOS
NEGOCIOS ACTUALES PARA DIRIGIRLOSNEGOCIOS ACTUALES PARA DIRIGIRLOS
A OTRAS AREAS. LA OPCION ULTIMA ESA OTRAS AREAS. LA OPCION ULTIMA ES
EL DESPOSEIMIENTO Y LIQUIDACION.EL DESPOSEIMIENTO Y LIQUIDACION.

??LAS EMPRESAS UBICADAS EN ELLAS EMPRESAS UBICADAS EN EL
CUADRANTE IV TIENEN UNA POSICIONCUADRANTE IV TIENEN UNA POSICION
COMPETITIVA FUERTE PERO ESTAN ENCOMPETITIVA FUERTE PERO ESTAN EN
UNA INDUSTRIA CON LENTOUNA INDUSTRIA CON LENTO
CRECIMIENTO. CANDIDATAS A APLICARCRECIMIENTO. CANDIDATAS A APLICAR
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION ENESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION EN
LAS AREAS DE CRECIMIENTO MASLAS AREAS DE CRECIMIENTO MAS
PROMISORIO O ASOCIATIVAS, DADOPROMISORIO O ASOCIATIVAS, DADO
QUE TIENEN GRANDES FLUJOS DEQUE TIENEN GRANDES FLUJOS DE
DINERO.DINERO.

B.B.-- ESTABLECIMIENTO DE INDICADORESESTABLECIMIENTO DE INDICADORES
CRITICOS DECRITICOS DE ÉÉXITO (ICE).XITO (ICE).
?? A MEDIDA QUE LA ORGANIZACIA MEDIDA QUE LA ORGANIZACIÓÓNN
CONCEPTUALIZA SU FUTURO, DEBECONCEPTUALIZA SU FUTURO, DEBE
IDENTIFICAR LOS MEDIOS ESPECIFICOS PARAIDENTIFICAR LOS MEDIOS ESPECIFICOS PARA
MEDIR SU PROGRESO HACIA ESE FUTUROMEDIR SU PROGRESO HACIA ESE FUTURO
MEDIANTE LA DETERMINACION DE LOSMEDIANTE LA DETERMINACION DE LOS
INDICADORES CRITICOS DEINDICADORES CRITICOS DE ÉÉXITO (ICE).XITO (ICE).
?? LOS ICE SON MEDIDAS PARA DETERMINAR ELLOS ICE SON MEDIDAS PARA DETERMINAR EL
PROGRESO HACIA EL LOGRO DE LA MISION DEPROGRESO HACIA EL LOGRO DE LA MISION DE
LA COMPALA COMPAÑÍÑÍA.A.
?? PUEDEN SER CUANTIFICABLES Y NOPUEDEN SER CUANTIFICABLES Y NO
CUANTIFICABLESCUANTIFICABLES

?? LOS ICE CUANTIFICABLES PUEDEN SERLOS ICE CUANTIFICABLES PUEDEN SER
INDICADORES FINANCIEROS ESPECIFICOS,INDICADORES FINANCIEROS ESPECIFICOS,
TALES COMO INDICADORES DE LIQUIDEZ,TALES COMO INDICADORES DE LIQUIDEZ,
RENDIMIENTO, ACTIVIDAD, ENDEUDAMIENTORENDIMIENTO, ACTIVIDAD, ENDEUDAMIENTO
O BIEN NIVELES DE VENTAS, MARGENES,O BIEN NIVELES DE VENTAS, MARGENES,
INGRESOS, UTILIDADES, COBERTURAINGRESOS, UTILIDADES, COBERTURA
GEOGRAFICA, ETC.GEOGRAFICA, ETC.
?? LOS ICE NO CUANTIFICABLES PUEDEN SERLOS ICE NO CUANTIFICABLES PUEDEN SER
ENTRE OTROS, LAS OPINIONES DE LOSENTRE OTROS, LAS OPINIONES DE LOS
CONSUMIDORES ACERCA DEL SERVICIO,CONSUMIDORES ACERCA DEL SERVICIO,
IMAGEN EN EL MERCADO, LA MOTIVACION DEIMAGEN EN EL MERCADO, LA MOTIVACION DE
LOS EMPLEADOS Y LAS ACTITIDES DE LOSLOS EMPLEADOS Y LAS ACTITIDES DE LOS
GRUPOS DE INTERES.GRUPOS DE INTERES.

PRINCIPIOS DE EVALUACION DE LASPRINCIPIOS DE EVALUACION DE LAS
ESTRATEGIAS.ESTRATEGIAS.
No obstante como se realice, el producto de unaNo obstante como se realice, el producto de una
evaluacievaluacióón de las estrategias de negociosn de las estrategias de negocios
representa respuestas a las siguientesrepresenta respuestas a las siguientes
preguntas:preguntas:
1.1.-- ¿¿Son adecuados los objetivos del negocio?Son adecuados los objetivos del negocio?
2.2.-- ¿¿Son adecuados los planes y las polSon adecuados los planes y las polííticasticas
principales?principales?
3.3.-- Los resultados obtenidos hasta ahoraLos resultados obtenidos hasta ahora
¿¿Confirman premisas en las que se apoya laConfirman premisas en las que se apoya la
estrategia?estrategia? ¿¿O las refutan?O las refutan?

1.1. CONSISTENCIA.CONSISTENCIA.
ENTRE LA ESTRATEGIA Y LOS OBJETIVOS DEENTRE LA ESTRATEGIA Y LOS OBJETIVOS DE
LOS GRUPOS DE INTERLOS GRUPOS DE INTERÉÉS DE LAS DE LA
ENTRE LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURAENTRE LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA.ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA.
ENTRE LA ESTRATEGIA, LA FILOSOFENTRE LA ESTRATEGIA, LA FILOSOFÍÍAA
ORGANIZACIONAL Y LOS VALORES DELORGANIZACIONAL Y LOS VALORES DEL
GRUPO ADMINISTRATIVO.GRUPO ADMINISTRATIVO.
ENTRE LA ESTRATEGIA, LAS METAS YENTRE LA ESTRATEGIA, LAS METAS Y
RESULTADOS PROPUESTOS.RESULTADOS PROPUESTOS.
ENTRE LA ESTRATEGIA Y LOS RECURSOSENTRE LA ESTRATEGIA Y LOS RECURSOS
DISPONIBLES.DISPONIBLES.

2.2.-- CONSONANCIA.CONSONANCIA.
(RELACI(RELACIÓÓN DE CONFORMIDAD O IGUALDAD QUEN DE CONFORMIDAD O IGUALDAD QUE
TIENEN ALGUNAS COSAS ENTRE SI).TIENEN ALGUNAS COSAS ENTRE SI).
LA FORMA EN QUE UN NEGOCIO SE RELACIONALA FORMA EN QUE UN NEGOCIO SE RELACIONA
CON SU MEDIO AMBIENTE PRESENTA DOSCON SU MEDIO AMBIENTE PRESENTA DOS
ASPECTOS:ASPECTOS:
1.1. EL NEGOCIO DEBEREL NEGOCIO DEBERÁÁ ENFRENTARSE A COMOENFRENTARSE A COMO
ADAPTARSE A SU MEDIO AMBIENTE (MISIADAPTARSE A SU MEDIO AMBIENTE (MISIÓÓNN
O ALCANCE DEL NEGOCIO).O ALCANCE DEL NEGOCIO).
2.2. EL NEGOCIO TENDREL NEGOCIO TENDRÁÁ QUE COMPETIR CONQUE COMPETIR CON
OTRAS EMPRESAS QUE A SU VEZ SEOTRAS EMPRESAS QUE A SU VEZ SE
ESFUERZAN POR ADAPTARSE (POSICIESFUERZAN POR ADAPTARSE (POSICIÓÓNN
COMPETITIVA).COMPETITIVA).

3.3.-- VENTAJA.VENTAJA.
LA ESTRATEGIA DEBE PROPORCIONAR UNALA ESTRATEGIA DEBE PROPORCIONAR UNA
SUPERIORIDAD COMPETITIVA A FIN DESUPERIORIDAD COMPETITIVA A FIN DE
PODER LOGRAR UN MEJOR DESEMPEPODER LOGRAR UN MEJOR DESEMPEÑÑO QUEO QUE
LOS RIVALES.LOS RIVALES.
POR LO GENERAL, LA SUPERIORIDADPOR LO GENERAL, LA SUPERIORIDAD
COMPETITIVA PROCEDE DE UNA DE TRESCOMPETITIVA PROCEDE DE UNA DE TRES
RARAÍÍCES:CES:
1.1. RECURSOS SUPERIORES.RECURSOS SUPERIORES.
2.2. HABILIDADES SUPERIORES.HABILIDADES SUPERIORES.
3.3. POSICIPOSICIÓÓN SUPERIOR.N SUPERIOR.

4.4.-- FACTIBILIDAD.FACTIBILIDAD.
DEBE RESPONDERSE A LA PREGUNTA:DEBE RESPONDERSE A LA PREGUNTA: ¿¿SE PUEDE EMPRENDER LASE PUEDE EMPRENDER LA
ESTRATEGIA CON LOS RECURSOS FESTRATEGIA CON LOS RECURSOS FÍÍSICOS, HUMANOS YSICOS, HUMANOS Y
FINANCIEROS DE LOS QUE SE DISPONE?FINANCIEROS DE LOS QUE SE DISPONE?
AL PONDERAR LA CAPACIDAD CON LA QUE UNA ORGANIZACIAL PONDERAR LA CAPACIDAD CON LA QUE UNA ORGANIZACIÓÓNN
DETERMINADA PUEDE EMPRENDER UNA ESTRATEGIA, RESULTADETERMINADA PUEDE EMPRENDER UNA ESTRATEGIA, RESULTA
ÚÚTIL PLANTEARSE TRES PREGUNTAS BTIL PLANTEARSE TRES PREGUNTAS BÁÁSICAS Y AL MISMOSICAS Y AL MISMO
TIEMPO DISTINTAS:TIEMPO DISTINTAS:
1.1. ¿¿HA DEMOSTRADO LA ORGANIZACIHA DEMOSTRADO LA ORGANIZACIÓÓN QUE TIENE LASN QUE TIENE LAS
HABILIDADES DE RESOLUCIHABILIDADES DE RESOLUCIÓÓN DE PROBLEMAS Y LOS NIVELESN DE PROBLEMAS Y LOS NIVELES
DE COMPETENCIA QUE REQUIERE LA ESTRATEGIA?DE COMPETENCIA QUE REQUIERE LA ESTRATEGIA?
2.2. ¿¿HA DEMOSTRADO LA ORGANIZACIHA DEMOSTRADO LA ORGANIZACIÓÓN EL GRADO DE HABILIDADN EL GRADO DE HABILIDAD
COORDINADORA / INTEGRADORA NECESARIA PARACOORDINADORA / INTEGRADORA NECESARIA PARA
EMPRENDER LA ESTRATEGIA?EMPRENDER LA ESTRATEGIA?
3.3. ¿¿REPRESENTA LA ESTRATEGIA UN DESAFREPRESENTA LA ESTRATEGIA UN DESAFÍÍO Y UNA MOTIVACIO Y UNA MOTIVACIÓÓNN
PARA EL PERSONAL CLAVE Y ES ACEPTADA POR QUIENES HANPARA EL PERSONAL CLAVE Y ES ACEPTADA POR QUIENES HAN
DE BRINDAR SU APOYO?.DE BRINDAR SU APOYO?.

ESTIMACION DE PREMISAS YESTIMACION DE PREMISAS Y
CONDICIONES FUTURAS (POSIBLESCONDICIONES FUTURAS (POSIBLES
ESCENARIOS).ESCENARIOS).
?? LA PLANIFICACILA PLANIFICACIÓÓN ESTRATN ESTRATÉÉGICA OBLIGA A EVALUARGICA OBLIGA A EVALUAR
EL FUTURO CERCANO, PARA IDENTIFICAR INDICIOS YEL FUTURO CERCANO, PARA IDENTIFICAR INDICIOS Y
SESEÑÑALES DE LO PROBABLE Y LO POSIBLE.ALES DE LO PROBABLE Y LO POSIBLE.
?? EL DESARROLLO DE PREMISAS O SUPUESTOS DE LAEL DESARROLLO DE PREMISAS O SUPUESTOS DE LA
PLANIFICACIPLANIFICACIÓÓN SON AQUELLOS EVENTOS QUE TIENENN SON AQUELLOS EVENTOS QUE TIENEN
UNA DETERMINADA PROBABILIDAD DE OCURRIR YUNA DETERMINADA PROBABILIDAD DE OCURRIR Y
SOBRE LOS CUALES DEBEMOS ESTAR PREPARADOS ASOBRE LOS CUALES DEBEMOS ESTAR PREPARADOS A
FIN DE MINIMIZAR LOS RIESGOS.FIN DE MINIMIZAR LOS RIESGOS.
?? ES IMPORTANTE FORMULAR PRONES IMPORTANTE FORMULAR PRONÓÓSTICOS SOBRESTICOS SOBRE
DIVERSAS TENDENCIAS, SOCIALES, POLDIVERSAS TENDENCIAS, SOCIALES, POLÍÍTICAS,TICAS,
ECONECONÓÓMICAS Y TECNOLMICAS Y TECNOLÓÓGICAS, ESTABLECIENDO SUGICAS, ESTABLECIENDO SU
INTERRELACIINTERRELACIÓÓN Y EFECTON Y EFECTO

TEMA VII: INTEGRACION DEL PLANTEMA VII: INTEGRACION DEL PLAN
ESTRATEGICO.ESTRATEGICO.
CARACTERISTICAS E IMPORTANCIA.CARACTERISTICAS E IMPORTANCIA.
?? EL PLAN EXPRESA EL SISTEMA DE VALORES, LAEL PLAN EXPRESA EL SISTEMA DE VALORES, LA
FILOSOFFILOSOFÍÍA DEL CEO Y PONE DE MANIFIESTO UNAA DEL CEO Y PONE DE MANIFIESTO UNA
VISIVISIÓÓN COMN COMÚÚN DEL FUTURO EN EL SENO DEL EQUIPON DEL FUTURO EN EL SENO DEL EQUIPO
DE DIRECCIDE DIRECCIÓÓN.N.
?? EL PLAN EXPRESA LA SITUACIEL PLAN EXPRESA LA SITUACIÓÓN DE PARTIDA YN DE PARTIDA Y
DESCRIBE LOS CONTRATIEMPOS Y LAS EVOLUCIONESDESCRIBE LOS CONTRATIEMPOS Y LAS EVOLUCIONES
ACAECIDOS EN EL ENTORNO, LO QUE HACE QUE LASACAECIDOS EN EL ENTORNO, LO QUE HACE QUE LAS
ELECCIONES EFECTUADAS Y LOS RESULTADOSELECCIONES EFECTUADAS Y LOS RESULTADOS
ALCANZADOS SEAN MALCANZADOS SEAN MÁÁS INTELIGIBLES PARA LAS INTELIGIBLES PARA LA
DIRECCIDIRECCIÓÓN GENERAL.N GENERAL.
?? EL PLAN ES UN INSTRUMENTO DE COORDINACIEL PLAN ES UN INSTRUMENTO DE COORDINACIÓÓN QUEN QUE
PERMITE MANTENER UNA COHERENCIA ENTRE LOSPERMITE MANTENER UNA COHERENCIA ENTRE LOS
OBJETIVOS Y FAVORECER UN ARBITRAJE EN BASE AOBJETIVOS Y FAVORECER UN ARBITRAJE EN BASE A
CRITERIOS OBJETIVOS CUANDO HAYA CONFLICTOS OCRITERIOS OBJETIVOS CUANDO HAYA CONFLICTOS O
INCOMPATIBILIDADES.INCOMPATIBILIDADES.

??EL PLAN FACILITA EL SEGUIMIENTO DE LASEL PLAN FACILITA EL SEGUIMIENTO DE LAS
ACCIONES EMPRENDIDAS Y PERMITE UNAACCIONES EMPRENDIDAS Y PERMITE UNA
INTERPRETACIINTERPRETACIÓÓN OBJETIVA DE LASN OBJETIVA DE LAS
DESVIACIONES ENTRE OBJETIVOS YDESVIACIONES ENTRE OBJETIVOS Y
RESULTADOS.RESULTADOS.
??EL PLAN INCREMENTA LA AGILIDAD EN LASEL PLAN INCREMENTA LA AGILIDAD EN LAS
REACCIONES DE LA EMPRESA FRENTE AREACCIONES DE LA EMPRESA FRENTE A
CAMBIOS IMPREVISTOS, EN LA MEDIDA EN QUECAMBIOS IMPREVISTOS, EN LA MEDIDA EN QUE
YA HAYA LLEVADO A CABO UNA REFLEXIYA HAYA LLEVADO A CABO UNA REFLEXIÓÓNN
SOBRE EL ALCANCE DE ESTOS CAMBIOS PARASOBRE EL ALCANCE DE ESTOS CAMBIOS PARA
LA EMPRESA.LA EMPRESA.
??EL PLAN PERMITE UNA ORGANIZACIEL PLAN PERMITE UNA ORGANIZACIÓÓN Y UNAN Y UNA
GESTIGESTIÓÓN MN MÁÁS RIGUROSA, BASADAS ENS RIGUROSA, BASADAS EN
NORMAS, EN PRESUPUESTOS, EN UNNORMAS, EN PRESUPUESTOS, EN UN
CALENDARIO Y NO EN IMPROVISACIONES.CALENDARIO Y NO EN IMPROVISACIONES.

ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO.ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO.
I.I.-- INTRODUCCIONINTRODUCCION..
A.A.-- ANTECEDENTES.ANTECEDENTES.
B.B.-- JUSTIFICACIJUSTIFICACIÓÓN.N.
II.II.-- ASPECTOS DE LA FILOSOFIA / CULTURAASPECTOS DE LA FILOSOFIA / CULTURA
ORGANIZACIONAL.ORGANIZACIONAL.
A.A.-- DEFINICIDEFINICIÓÓN DEL NEGOCIO.N DEL NEGOCIO.
B.B.-- MISIMISIÓÓN.N.
C.C.-- VISIVISIÓÓN.N.
D.D.-- VALORES ORGANIZACIONALES.VALORES ORGANIZACIONALES.
E.E.-- OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.

III.III.-- ORIENTACIONES ESTRATEGICAS.ORIENTACIONES ESTRATEGICAS.
IV.IV.-- ANALISIS AMBIENTAL.ANALISIS AMBIENTAL.
A.A.-- Fuerzas Externas.Fuerzas Externas.
1.1.-- Factores EconFactores Econóómicos.micos.
2.2.-- Factores PolFactores Polííticos.ticos.
3.3.-- Factores Sociales.Factores Sociales.
4.4.-- Factores DemogrFactores Demográáficos.ficos.
5.5.-- Factores Legales.Factores Legales.

B.B.-- ENTORNO EMPRESARIAL.ENTORNO EMPRESARIAL.
1.1.-- A NIVEL INTERNACIONAL.A NIVEL INTERNACIONAL.
2.2.-- A NIVEL NACIONAL.A NIVEL NACIONAL.
3.3.-- A NIVEL DE LA INDUSTRIA.A NIVEL DE LA INDUSTRIA.
4.4.-- A NIVEL DE LA EMPRESA.A NIVEL DE LA EMPRESA.
C.C.-- EVALUACIEVALUACIÓÓN DE FORTALEZAS,N DE FORTALEZAS,
OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS.OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS.
1.1.-- FORTALEZAS.FORTALEZAS.
2.2.-- OPORTUNIDADES.OPORTUNIDADES.
3.3.-- DEBILIDADES.DEBILIDADES.
4.4.-- AMENAZAS.AMENAZAS.

V.V.-- DEFINICION DE ESTRATEGIAS.DEFINICION DE ESTRATEGIAS.
VI.VI.-- PLAN DE PROYECTOS ESTRATEGICOS.PLAN DE PROYECTOS ESTRATEGICOS.
??PROYECTO.PROYECTO.
??OBJETIVOOBJETIVO
??DESCRIPCIDESCRIPCIÓÓN.N.
VII.VII.-- INDICADORES CRITICOS DEINDICADORES CRITICOS DE ÉÉXITO.XITO.
VIII.VIII.-- FACTORES EXTERNOSFACTORES EXTERNOS
CONDICIONANTES.CONDICIONANTES.

IX.IX.-- DEMANDA DE RECURSOS.DEMANDA DE RECURSOS.
A.A.-- HUMANOS.HUMANOS.
B.B.-- TECNOLTECNOLÓÓGICOS.GICOS.
C.C.-- FINANCIEROS.FINANCIEROS.
X.X.-- EVALUACION Y CONTROL ESTRATEGICO.EVALUACION Y CONTROL ESTRATEGICO.
XI.XI.-- PLAN DE CONTINGENCIAS.PLAN DE CONTINGENCIAS.

EL PLAN ESTRATEGICO DEEL PLAN ESTRATEGICO DE
MARKETING.MARKETING.
??EN GENERAL, LA ESTRUCTURAEN GENERAL, LA ESTRUCTURA
ANALIZADA EN EL TEMA 7 ES APLICABLEANALIZADA EN EL TEMA 7 ES APLICABLE
AL CASO DEL PLAN ESTRATAL CASO DEL PLAN ESTRATÉÉGICO DEGICO DE
MARKETING, TENIENDO ALGUNOSMARKETING, TENIENDO ALGUNOS
ELEMENTOS NOVEDOSOS, TAL ES ELELEMENTOS NOVEDOSOS, TAL ES EL
CASO DEL ANCASO DEL ANÁÁLISIS FODA, EL CUAL SERLISIS FODA, EL CUAL SERÁÁ
DESARROLLADO DE ACUERDO A UNDESARROLLADO DE ACUERDO A UN
PROCESO DE AUDITORIA DE MARKETINGPROCESO DE AUDITORIA DE MARKETING
ESTRATESTRATÉÉGICOGICO

AUDITORIA EXTERNA. ANALISISAUDITORIA EXTERNA. ANALISIS
DEL ATRACTIVO DEL ENTORNODEL ATRACTIVO DEL ENTORNO..
1.1.-- Tendencias del mercado.Tendencias del mercado.
2.2.-- Comportamientos de los compradores.Comportamientos de los compradores.
3.3.-- Entorno competitivo.Entorno competitivo.
4.4.-- Evoluciones del entorno.Evoluciones del entorno.
5.5.-- Contexto internacional.Contexto internacional.

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