El documento describe las diferentes etapas de desarrollo de un plan de marketing efectivo. Explica que un plan de marketing debe ser tanto eficaz al lograr los objetivos propuestos como eficiente al utilizar los recursos de manera óptima. También destaca la importancia de asignar responsabilidades claras y establecer sistemas de seguimiento para garantizar la correcta implementación del plan.

1. MARKETING
ESTRATEGICO
UNIDAD N°4

2. UNIDAD 4:
PLAN DE MARKETING
Introducción y Objetivos
Las funciones desarrolladas en una compañía están todas de una forma u otra,
interrelacionadas, y aunque se suele dar una jerarquía, en el terreno práctico no es lo más
adecuado ya que ninguna función subsistirá por sí misma.
Estableciendo comparaciones, nos preguntamos ¿podemos llevar un coche sin las ruedas?
o podemos ponerlo en marcha sin la llave? etc.
Las funciones que desarrolla una compañía son las de comprar, modificar y finalmente
vender y para su ejecución se necesita utilizar recursos que son humanos, financieros y
técnicos.
Los recursos humanos incluyen los internos sean los empleados, pero al mismo tiempo los
externos, que son los consumidores. Pero la práctica nos enseña que en contadas
oportunidades aparecen los consumidores en el organigrama a pesar de que no existe
razón alguna para no ponerlos.
Los consumidores son los únicos que proporcionan ingresos, todos lo demás, costes.
En el presente módulo tendremos en cuenta este extremo y veremos como el marketing
es precisamente el que tiene como misión el conocimiento de las características de los
consumidores para diseñar las posibles estrategias de marketing.
Una vez diseñadas las estrategias de marketing, habrá que hacerlas operativas, los jefes
de ventas y los vendedores serán los encargados de su realización.

3. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL PLAN DE
MARKETING
Determinar las funciones y asignar responsabilidades es la tarea más relevante del Plan de
Marketing. Sin embargo en algunas compañías existe la creencia de que cualquier plan
consume excesivos recursos, sin embargo, la práctica demuestra que un plan es una
herramienta eficiente, ya que un plan bien diseñado proporciona más recursos de los que
utiliza.
En esta unidad analizaremos precisamente, la importancia que tiene la asignación de
responsabilidades de cada una de las funciones que aparecen en el Plan de Marketing, así
como conoceremos su puesta en práctica.
El PLAN DE MARKETING DEBE SER EFICIENTE
Tanto en sus funciones estratégicas como operativas.
Para que una empresa consiga los objetivos del Plan de Marketing debe ser eficiente y no
sólo eficaz.
Un plan es eficaz, si consigue los objetivos propuestos, sin relacionarlos con los recursos
utilizados.
Un plan es eficiente si consigue los objetivos propuestos, utilizando los mínimos recursos.
Aunque la eficiencia y la eficacia persiguen los mismos objetivos, muchas veces lo que es
eficaz, no es eficiente.
Si para conseguir los objetivos no se han relacionado con los recursos, el plan es eficaz, si,
por el contrario se han relacionado directamente con los recursos, el plan es eficiente.
Ejemplo: si al final de un Plan de Marketing se consigue la venta prevista, pero se
pierde dinero, el Plan de Marketing es eficaz pero no es eficiente.
En un Plan de Marketing eficaz sólo se han conseguido los objetivos de venta, pero
a un coste elevado que produce perdidas. En un Plan de Marketing eficiente,
además de conseguir los objetivos de venta, se han obtenido beneficios.

4. Un Plan de Marketing debe contemplar, la estrategia y la operativa.
 La estrategia fija objetivos en función de los recursos disponibles
 La operativa determina las acciones necesarias para la consecución de los
objetivos marcados por la estrategia.
El estratega es quien define lo “que hay que hacer”, mientras que el operativo establece
“cómo hay que hacerlo”.
Ejemplo:
Puedo tener una idea que consiste en dejar en depósito una cantidad determinada
de producto en las tiendas (estrategia) pero tienen que haber vendedores que
negocien y los coloquen en los comercios. (Operativa)
La estrategia tiene que ser eficiente por definición, mientras que la operativa puede ser
sólo eficaz, si la estrategia ha determinado previamente los recursos.
La matriz siguiente las pondrá en evidencia las diferencias entre estrategia y operativa.
Contempla acciones estratégicas y acciones operativas, en una escala que va de eficientes
a ineficientes.

5. Aparecen cuatro cuadrantes.
Cuadrante 1.- Estrategia y operativa eficientes, resultado = Éxito.
Las empresas que disponen de una estrategia definida, reflexionada y aceptada,
además de un buen equipo que sea capaz de ponerla en marcha, tiene grandes
posibilidades de triunfar.
En un Plan de Marketing se debe contemplar estos dos extremos para que en un
mercado competitivo tengamos posibilidades de triunfo.
Puede suceder que el fracaso se deba a llegar tarde y otras empresas ya estén en el
mercado y reaccionen de forma que puedan lesionar los intereses y los proyectos
de la empresa recién llegada.
En un mercado competitivo si otra empresa está ubicada en este cuadrante y
nosotros no, las posibilidades de fracasar, son altas.
Cuadrante 2.- Operativa eficiente, estrategia ineficiente, resultado = Aguante.
Las empresas ubicadas en este cuadrante hacen muchas cosas basadas en “ensayo
/ error” van probando, van rectificando y aprendiendo sobre la marcha. Este
aprendizaje tiene un coste muy elevado, pero si el margen de sus productos es
alto, la empresa puede ir resistiendo.
No existe estrategia por que los ejecutivos no creen en ella y la consideran como
una mera “teoría” “lo que vale es la práctica” el “día a día” si bien no les falta
razón, el problema es que aprender exclusivamente de la práctica consume
muchos recursos de tiempo, y se dejan de hacer otras cosas y cuando realmente se
ha aprendido aquello que es necesario saber, posiblemente sea tarde ya que otras
empresas nos han quitado el lugar.
Cuadrante 3.- Estrategia eficiente y operativa ineficiente, resultado = Muerte
lenta.
En este tipo de empresas existe una estrategia definida, hay planes, posiblemente
muy documentados, detallados y muy claros, Pero nada se pone en marcha. Los
operativos desconfían de los planes a los que suelen calificar de “teóricos” y no les
hacen caso. El director de marketing no dispone de suficiente autoridad. Este es un
caso muy corriente. Posiblemente se cumpla la cifra de venta prevista, con
pérdidas importantes, no sólo económicas, sino de participación de mercado o de
imagen.
Este conjunto de actuaciones hace que el plan sea un “producto de estantería” y la
empresa vaya muriéndose lentamente.
Cuadrante 4.- Estrategia y operativa ineficientes, resultado = Muerte rápida.
En este tipo de empresas ni existe una estrategia definida, ni una operativa clara.
No se establece ningún tipo de plan. Se va actuando sobre la marcha, pero no se
sabe a dónde se quiere llegar y mucho menos como se irá. En un mercado no
competitivo es posible que una empresa llegue a funcionar ya que la oferta es

6. escasa y la demanda amplia. En un mercado competitivo, la empresa que actúan
de esta forma está condenada a su desaparición.
El Plan de Marketing debe diseñarse en diferentes etapas
Concretando su principio y su fin.
La planificación es un proceso que incluye:
 El estudio de las posibilidades y de los recursos de una compañía.
 La fijación de objetivos y estrategias.
 La elaboración de un plan que permita su puesta en práctica y su control.
En un Plan de Marketing se incluyen tanto las actividades como las responsabilidades de
sus ejecutores. Se trata de un documento escrito para que todas las partes involucradas
puedan realizar y controlar las actividades de las que son responsables.
Una empresa puede tener un Plan de Marketing para cada producto, para un grupo de
productos o para una categoría de productos.
La mayoría de las empresas, aunque sin ser de forma estructurada y escrita, disponen de
planes y algunas de las actividades que contemplan los planes están en marcha. El
responsable del Plan de Marketing debe conocer todos los planes para evitar repeticiones,
solapamientos y restricciones.
En la planificación de marketing se requiere disponer de la información suficiente para
determinar las diferencias existentes entre objetivos y recursos programados y las
necesidades del plan. Hay que evaluar la operativa para modificarlo, caso de que no se
alcancen los objetivos previstos.
Como las estructuras internas de una empresa son cambiantes y el entorno también, la
planificación es un proceso circular y continuo que no tiene fin y que comporta las etapas
siguientes.
1. Evaluar los objetivos a alcanzar y los recursos disponibles
2. Revisar los objetivos, en relación a los recursos.
3. Definir la estrategia que permita conseguir los objetivos
4. Estructurar un plan concreto que permita su operatividad y establecer los medios
para controlarlo
5. Poner en práctica de las actividades de marketing
6. Evaluar los resultados y establecer las modificaciones
Vamos a desarrollar, una por una cada una de las etapas descritas

7. 1.- Evaluar los objetivos a alcanzar y los recursos disponibles
Se trata de determinar los objetivos de la forma más clara posible y cuantificada, además
de realizar una lista de recursos necesarios para alcanzar los objetivos que pueden ser
humanos, técnicos, financieros y de tiempo.
Un objetivo cuantificado es vender 60 unidades del producto XXX; conseguir 10 clientes
nuevos; obtener un beneficio del 15%, etc. La cuantificación de los objetivos permite
cambiar lo que son voluntades en hechos.
Los objetivos de marketing siempre deben estar de acuerdo con los objetivos que marca la
dirección general, que pueden conseguir un determinado volumen de ventas en una zona
concreta, conseguir un grado superior de penetración en un mercado, etc.
Sobre la base de estos objetivos se buscan los recursos como pueden ser: número de
vendedores, medios que necesitan, ej.: furgonetas o coches de reparto, coste de la
operación, tiempo de realización, etc.
2.- Revisar los objetivos, en relación a los recursos.
En esta etapa es fundamental ser eficientes estableciendo si se pueden conseguir los
objetivos con los recursos disponibles o al contrario, si se necesitaran recursos adicionales.
Compararemos los objetivos con los recursos adicionales, y sólo se aceptaran si son
inferiores a los objetivos, caso contrario deberemos revisar tanto los objetivos como los
recursos.
3.- Definir la estrategia que permita conseguir los objetivos
En esta etapa no deben existir dudas ni sobre la viabilidad del plan ni sobre su
funcionamiento, sólo hay que determinar “cómo” hacerlo.
Se trata de buscar respuestas a las preguntas tales como: ¿qué acciones se realizarán en
primer lugar, cuáles en segundo lugar y así sucesivamente?, ¿quién hará qué?, ¿qué tipo
de responsabilidades asignaremos a cada una de las personas que intervienen? , etc.
4.- Estructurar un plan concreto que permita su operatividad y establecer
los medios para controlarlo
Ya está todo preparado y sólo falta ponerlo en marcha, hemos conocido y cuantificado los
objetivos, conocemos con que recursos contamos, sabemos cómo lo haremos..., pues
!!Hay que hacerlo¡¡. En esta etapa se deberá diseñar los sistemas que permitan controlar
si lo que se había propuesto, coincide con lo que ha ocurrido.
5.- Puesta en práctica de las actividades de marketing
Un plan sólo es útil si se ha puesto en práctica y se ha controlado su ejecución, caso
contrario será un excelente “adorno en la estantería”

8. 6.- Evaluar los resultados y establecer las modificaciones
Aquí deberemos reconocer los errores y ver que aquello que “sobre el papel” era factible
y que nos ha permitido convencer a un número determinado de personas, está muy lejos
de la realidad, cosa que no es fácil.
Estructurar nuevos objetivos y recursos
Vuelta a empezar, puede ser todo nuevo o parte de ello. El ejercicio de reconocer los
errores servirá para realizar cosas nuevas y a veces diferentes, pero vamos aprendiendo....
Si se trata de una nueva empresa, de un nuevo producto o de una nueva actividad, y no
disponemos de experiencias que sirvan de orientación, el Plan de Marketing debe estar
orientado hacia la validación de los objetivos por el análisis de los recursos y de las
opciones disponibles. A partir de las experiencias, el ejecutivo de marketing debe
modificar y elaborar posibles operativas alternativas.
Los programas informáticos permiten seguir y conocer en tiempo real, lo que ocurre en
cada momento para no desviarse demasiado de los objetivos y para modificar ciertas
acciones.
El responsable del Plan de Marketing tendrá que presentar, a todos los ejecutivos, el plan
de acción detallado, de tal forma, que no existan contradicciones en ningún nivel de
actuación y que los objetivos del plan no vayan en dirección opuesta a los otros objetivos
de la empresa.
En resumen, el Plan de Marketing debe:
 Señalar los resultados esperados: De esta forma se podrá conocer cuál será la
situación al final y durante las etapas de planificación.
 Identificar los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades planificadas, lo
que permitirá la elaboración del presupuesto.
 Describir las actividades que se llevarán a cabo y asignar responsabilidades
operativas.
 Establecer sistemas de seguimiento de las acciones operativas, así como de los
resultados, para disponer del control necesario.

9. En el Plan de Marketing debe ser evidente su temporalidad y su
contenido.
La pregunta es:
¿Cuál es la temporalidad del Plan de Marketing?
Hay planes:
 a un año o incluso menos, que se conoce como “corto plazo”.
 a “medio plazo” que suelen ser de más de un año a dos años.
 más de dos años son a “largo plazo”.
En un plan a largo plazo se incluyen planes a corto y a medio plazo.
El hecho de que un plan sea a corto, a medio o a largo plazo, dependerá de:
a) los recursos disponibles,
b) las acciones o las reacciones de la competencia,
c) la situación del entorno económico,
d) la tesorería de la empresa,
e) la paciencia del director comercial, del director general, etc...
En el contenido del Plan de Marketing debe figurar:
 El producto o grupo de productos: su pasado, su presente y previsión de su
situación futura.
 El establecimiento de oportunidades y amenazas a los que se enfrentará la
actividad de marketing.
 El establecimiento de los objetivos de marketing.
 La definición de los recursos necesarios.
 La definición de la operativa de marketing necesaria para alcanzar los objetivos
previstos.
 El establecimiento de las responsabilidades que permitan la ejecución de la
operativa.
 El establecimiento de las fechas de realización y controles.
 La conversión de los recursos en presupuestos.
 El establecimiento de los sistemas de coordinación con otras secciones de la
empresa.
Algunos ejecutivos no quieren establecer planes y emplean la mayor parte de su tiempo
resolviendo los problemas del día a día sin pensar que la mayoría de estos problemas se
pueden minimizar con un plan bien estructurado.

10. Un Plan de Marketing utiliza recursos humanos, financieros, técnicos y de tiempo, que
algunos responsables no están dispuestos a consumir.
El Plan de Marketing debe ser conocido por todas las partes
involucradas, directa o indirectamente. Para lo que se deberá
diseñar los procesos de comunicación necesarios
Si no se comunica, los responsables del Plan de Marketing no podrán motivar al personal,
ni coordinar sus esfuerzos.
La dirección general tiene que saber, en cada momento, lo que está sucediendo para que
las actividades del Plan de Marketing no estén en dirección contraria a otras actividades
de la empresa.
La comunicación permite a los responsables de marketing:
a) conocer otros planes y los resultados esperados;
b) poner en evidencia lo que debe efectuar el departamento de marketing,
c) integrar sus actividades con las de los demás departamentos.
Es importante la comunicación con otros responsables de otras áreas, finanzas,
producción o personal, para conjugar los esfuerzos.
El responsable del Plan de Marketing debe:
 Con el director de producción, diseñar ciertas características del producto.
 Con el director financiero, verificar si existen suficientes recursos para no crear
tensiones de tesorería.
 Con el director de personal, para establecer la forma de reclutar, formar,
remunerar e incentivar a su personal y al de ventas.
 Con el responsable de compras y de logística, para verificar que haya suficiente
mercancía, que esté en el lugar indicado y en el momento previsto.

11. Ejemplo de Plan de Marketing.
Para ilustrar el proceso, analizaremos las informaciones y las decisiones necesarias para
poner en marcha, durante el primer año, un Plan de Marketing de un producto nuevo: una
crema para impermeabilizar maderas que estén en la intemperie.
En el mercado de referencia hay 5 millones de habitantes de los que 300 mil personas
utilizan productos similares.
Mercado de referencia, corresponde a número de posibles consumidores
durante un tiempo determinado.
El producto aporta la ventaja sobre los existentes de que es un envase de tamaño más
reducido lo que le permite transportarlo con facilidad para ser usado en roulottes, mobil
home, casas rodantes etc.
El Plan de Marketing incluye:
 Objetivo: vender 20.000 unidades del producto el primer año.
 Precio: al ser un producto con características nuevas el precio no será el factor
decisivo en la compra, pero si se efectuará una importante reducción en su fase
lanzamiento. Se ofrecerá a 2 euros el pote.
 Canal de distribución: realizada a través de supermercados, farmacias y
ferreterías.
 Comunicación: basada exclusivamente en acuerdos y promociones a detallistas
realizando algunas de las acciones siguientes
• Bonificaciones sobre compras, mediante la reducción temporal de precio
por la compra de una cantidad determinada.
• Bonificaciones sobre compras adicionales, mediante el pago en efectivo de
una cantidad que se da al detallista por cada unidad adicional que compre a
partir de la primera compra.
• Pago de cantidades en efectivo por cada unidad de producto vendida por el
detallista durante un período determinado.
• Productos gratis, dando más género de que el que se factura. ej.: 15 por 12,
se entrega 15 unidades y se facturan 12
• Publicidad mancomunada, pagando parte de los costos de las campañas
realizadas por el detallista si anuncia nuestro producto.
• Poner anuncios en los que aparezca el producto y los nombres de los
detallistas que lo vendan.
• Desarrollar un programa de incentivos a los vendedores de los detallistas.
• Dar premios a los detallistas y sus vendedores, consistente en viajes, visitas
a la fábrica etc.
• Regalos a los detallista por la compra de una cantidad específica de
mercancía.

12.  Operativa: a través de vendedores, demostradores y expertos en merchandising,
con experiencia demostrada y que sea capaz de recoger la máxima información
que permita establecer instrumentos de control.
El merchandising: es el conjunto de técnicas que se utilizan en un
establecimiento detallista, basadas en el surtido y en la presentación física de los
productos. Con el objetivo de incrementar la rentabilidad. Si el marketing está en
el origen de la vida de un producto, el merchandising está en su fase final: la venta.
Para un fabricante el merchandising es el conjunto de actividades realizadas en el
punto de venta para atraer la atención del consumidor en sus productos. Para un
detallista el merchandising es el conjunto de medios que ayudan a obtener la
rentabilidad óptima de acuerdo con la superficie de su tienda. Debe combinar los
productos de diferente rentabilidad, para incrementa la productividad de cada
metro cuadrado del punto de venta.
 Presupuesto: el margen bruto (diferencia entre el precio de venta y el coste de la
compra de la materia prima) es del 50%.
Ventas previstas........................ 40.000.-euros
Margen bruto.(50% de las ventas). 20.000.- euros
Gastos de marketing (incluye bonificaciones a detallistas). 15.000.- euros
Resultado esperado................ ......... 5.000.- euros
El resultado esperado es muy justo y cualquier desviación en las ventas o en los
gastos de comercialización puede hacer que no sólo no se cumplan, sino que
lleguen a ser negativos.
Un control completo y a tiempo se impone.

13. LOS OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING
La fijación de objetivos en un Plan de Marketing es una tarea primordial, si no se han
planteado objetivos claros, escritos y cuantificados, será imposible poner en marcha las
acciones previstas. Se puede llegar a realizar ciertas actividades, pero sin relación alguna
entre ellas.
Pondremos un ejemplo absurdo: vamos en un tren pero no sabemos a dónde va, nunca
sabremos cuando hemos llegado, porque no sabíamos dónde íbamos.
Pero aunque los objetivos estén fijados, pueden aparecer situaciones incontrolables, que
dificulten la consecución de objetivos, por lo que será necesario disponer de un plan de
alternativas.
Para hacer un Plan de Marketing realmente operativo, deberá seguir las fases siguientes:
1. Determinar la justificación de una Compañía.
2. Fijar los objetivos de marketing.
3. Razonar las características de los objetivos.
4. Establecer un Plan de Alternativas.
1. Determinar la justificación de una Compañía.
Las empresas existen si tienen una justificación e intentan alcanzar sus objetivos de
acuerdo con esta justificación.
La justificación de una empresa se denomina su “misión”, establecida de acuerdo con los
tipos de consumidores a los que va a ofrecer sus productos de acuerdo con esta
justificación.
Para establecer la misión se tiene que determinar:
 Hacia dónde piensa dirigirse la empresa.
 En qué tipo de actividad quiere estarse.
 Cuáles son los productos que buscan los consumidores.
 Qué tipo de limitaciones de recursos, capacidades y conocimientos tiene la
empresa.
La misión debe ser un documento escrito que informa a los consumidores, al personal y a
cualquier otra persona, sobre lo que pretende la organización y cuáles son sus objetivos.

14. La empresa Tratados de Madera tiene como misión:
"Maximizar sus beneficios para proporcionar calidad de vida a sus empleados y a
sus propietarios, proporcionando productos a los consumidores de acuerdo con
sus expectativas, sin dañar al medio ambiente y protegiendo los intereses de la
comunidad en general”
2. Los objetivos de marketing.
Una misión, siempre debe estar sustentada en objetivos.
Si la misión es ambigua y no se refiere a ningún departamento en concreto, los objetivos
de marketing deberán cambiar las intenciones de la misión en actividades a desarrollar y
en un periodo de tiempo determinado.
Los objetivos de marketing se establecen en dos vertientes: la financiera y la estratégica.
 Vertiente financiera
Determina, de acuerdo con los ingresos y gastos, hasta donde puede llegar el Plan
de Marketing. Conseguir que se cumplan los objetivos financieros es fundamental
para el Plan de Marketing su consecución se mide por los beneficios, que es la
sangre sin la cual la empresa no puede sobrevivir
 Vertiente estratégica
Especifica cómo conseguir que se cumplan los objetivos financieros. Se mide por el
incremento en la participación del mercado o por la satisfacción del consumidor.
Los objetivos deben exponerse en términos claros y simples para que todo el personal
sepa con exactitud lo que debe lograr. Deben presentarse por escrito para que pueda
medirse, con la máxima precisión posible, su grado de cumplimiento.
Mientras que los objetivos de la empresa pueden ser más generales, los objetivos de
marketing deben ser específicos y a un plazo determinado.
Ejemplos de objetivos de marketing:
 Incrementar las ventas del producto xxx en un 12% en un año.
 Introducir el producto xxx en el mercado alemán y que represente el 3% de las
ventas totales.
 Generar 250 nuevos consumidores para la temporada que viene.
Para la consecución de cualquiera de los objetivos descritos, el Plan de Marketing debe
estar estructurado de forma que se pueda conocer su cumplimiento.

15. 3. Características de los objetivos.
Una compañía puede tener varios objetivos: de marketing, financieros, etc., que en
ocasiones pueden ser diferentes y establecer conflictos que lleven al fracaso en su puesta
en marcha.
Para que el fracaso no ocurra tendremos que:
Con respecto a los propios objetivos:
 Que estén en consonancia con la misión.
 Que se puedan adaptar a un entorno cambiante.
 Que motiven y que representen retos.
 Que no sean fáciles, pero tampoco demasiado difíciles.
Con respecto a la compañía:
 Que todos los niveles los acepten:
• La dirección debe estar convencida de que los objetivos no van en dirección
contraria a lo que se pretende.
• Los ejecutivos deben percibir que los objetivos serán alcanzables en el tiempo
previsto y con los recursos asignados.
• Los integrantes de la compañía deben estar convencidos de que es la dirección
correcta.
 Los objetivos de marketing deben ir en paralelo a los objetivos de la compañía. Los
que vayan en otras direcciones son ineficientes y condenados al fracaso.
Referente al plan, en su forma escrita:
Debe estar redactado de forma clara y simple, de otra forma puede que algunas personas
involucradas directamente o no, elijan otra dirección no descartando ir en su contra.
Es importante recalcar que el director de marketing se asegure que los objetivos previstos
no vayan en contra con ninguno de los otros objetivos de la compañía, ya que si una
empresa se encuentra con problemas financieros, puede que sólo esté preocupada en
obtener liquidez a corto plazo y realizar ventas de la forma que sea, sin preocuparse del
medio o del largo plazo. Otra empresa con liquidez suficiente, puede no buscar beneficios
a corto plazo, intentando alcanzar otros objetivos, como tener clientes nuevos.
El director de marketing que no tenga en cuenta que sus objetivos estén en consonancia
con otros objetivos de la empresa, no sólo es poco probable que no alcance los objetivos
de marketing, sino que puede entorpecer el logro de los otros objetivos.
Si el director de marketing fija un objetivo que requiera dar más crédito a los clientes,
pero uno de los objetivos de la empresa es obtener liquidez, es muy probable que ambos
se encuentren en conflicto y estén abocados al fracaso.

16. 4. Plan de Alternativas.
La finalidad del Plan de Alternativas es predecir los posibles cambios que puedan afectar al
Plan de Marketing. Es un plan que debe permitir entender y manejar la complejidad del
entorno empresarial, debe de estar incluido en el Plan de Marketing.
El director de marketing debe estar preparado para los cambios, que pueden ser tanto
positivos como negativos, que se produzcan en su entorno, debe estar constantemente
informado para conocerlos, debe estar preparado para realizar cambios rápidos.
El director de marketing debe asumir que una empresa no actúa de forma aislada, sino en
interacción con otros departamentos. El éxito del Plan de Marketing dependerá de las
actuaciones de las otras secciones, que pueden llegar a modificarlo por completo.
Existen dos posibilidades que explican la existencia de un Plan de Alternativas dentro del
Plan de Marketing.
Cuando los entornos son de difícil predicción ya que cambian con frecuencia.
Un ejemplo claro lo tenemos en el mundo de la moda.
Durante un tiempo pueden estar de moda los muebles de teka, en otro momento
la moda es el rattan. En el mundo de la moda, lo que es válido hoy puede no serlo
mañana.
Una empresa de pequeño tamaño no suele disponer de información suficiente
para predecir la forma que tendrán estos cambios. El Plan de Alternativas debe
tener en cuenta lo cambiante que pueda ser la moda para no realizar fabricaciones
excesivas. Tiene que estar permanente atento a estos cambios y las posibles
consecuencias en el Plan de Marketing.
Cuando es evidente que no existe una sola estrategia de marketing válida, sino que son
varias y en ocasiones opuestas.
Se puede vender en una región concreta, pero también dejar de vender si la competencia
actúa de una forma determinada.
Imaginemos que estamos interesados en vender el producto que impermeabiliza
las mesas de madera en Lugo. Se sabe que la competencia es escasa. De repente
aparece un competidor más grande y empieza a actuar de forma agresiva dando
muestras, rebajando precios o realizando pruebas. En este momento puede que lo
mejor sea abandonar la región e irse a otra con menos competencia.

17. Las modificaciones pueden producirse por causas internas o por causas externas.
Las causas internas son factores en el interior de la compañía que están de alguna forma,
bajo control del director de marketing. Pero hay decisiones incontrolables ya que las
realizan diferentes ejecutivos.
Se refiere a los cambios que se producen en el interior de la compañía y a pesar de ser
más controlables, hay algunas decisiones que escapan de cualquier control al ser tomadas
por niveles diferentes.
Las causas externas son factores en el exterior de la empresa, sea fuera de control, y que
pueden modificar seriamente los resultados del Plan de Marketing.
Los factores externos que pueden influir son:
 La competencia.
 La tecnología.
 El entorno cultural.
 El entorno legal.
 La población.
 La economía.
La Competencia, es el conjunto de empresas que buscan al mismo comprador. La
competencia es uno de los factores externos más importantes.
Hay que saber cuál es la competencia actual conociendo sus fortalezas y debilidades y
cómo pueden tener un impacto en el Plan de Marketing.
Hay que distinguir entre los que es la competencia de productos similares (competencia
directa) y la competencia de productos substitutivos (competencia indirecta).
Ejemplo: para un organizador de acontecimientos deportivos: la retrasmisión de su
partido de fútbol que compite con otro de básquet, es competencia de productos
similares (directa), mientras que la competencia de productos substitutivos
(indirecta), sería elegir entre ver el partido, ir al cine, ir a un restaurante, etc
De la misma forma que un equipo de fútbol tiene diferentes planes de acción
dependiendo de sus contrincantes, los ejecutivos de marketing deben estar preparados
para efectuar cambios que correspondan a las modificaciones de sus competidores.

18. La tecnología, pueden modificar el entorno e influir en la forma en que se pueden
conseguir los objetivos, además de las posibilidades que puede ofrecer en el desarrollo de
nuevas alternativas de marketing.
Ejemplo la venta a través de internet puede modificar la forma de actuar.
El entorno cultural, la cultura se define como el conjunto de valores, creencias,
idiomas, símbolos y tradiciones, que se trasmiten de generación en generación, a
miembros de una determinada sociedad.
Los valores culturales son los que hacen que una sociedad acepte o rechace determinadas
actuaciones.
Ejemplo: la cultura puede influir en el desarrollo de ciertas actividades deportivas.
En una sociedad individualista o no conformista se desarrollarán deportes que se
realicen externamente, deportes de calle como patines, etc. mientras que otra más
grupal desarrollará, con preferencia, deportes de equipo.
El entorno legal, nos referimos, no sólo a la protección de marcas y logos, sino a lo que
corresponde a contratos de marketing, contratación de personal, ley del comercio en el
caso de los detallistas etc.
Ejemplos:
 La Ley del Comercio obliga a que los establecimientos estén abiertos un
número máximo de horas a la semana y a no abrir tiendas de una superficie
superior a 2.500 metros, sin autorización previa.
 La publicidad del tabaco está muy restringida en la mayoría de los países.
 La Ley de Protección de Datos impide la utilización de direcciones sin el
permiso expreso de la persona, etc
Estas restricciones tienen una gran importancia en el momento de la puesta en marcha de
muchas actividades
La población puede ser un indicador de nuevos compradores.
Ejemplos: La aparición, cada vez más, de los "seniors activos”, provoca el
crecimiento de ciertos productos dirigidos hacia este grupo social.
Los seniors activos son grupos de jubilados que en vez de pasear y no hacer nada,
se dedican a realizar acciones activas.
Actualmente en Chile son cada vez más, primero porque se pueden jubilar a la
carta y trabajar, por ejemplo, a media jornada, además porque la población cada
vez está más sana y en condiciones físicas muy aceptables.

19. Estos seniors activos son grupos de consumidores que desean productos con
características adecuadas. Por ejemplo hacer ejercicio es el más representativo.
Existen muchos campos de golf que ofrecen descuentos especiales en las horas en
lasque la población que trabaja no puede asistir, en gimnasios se ofrece unos tipos
de ejercicios adaptados a este tipo de población y a horas en los que no habría
nadie y tuvieran que cerrar, tanto una como otra actividad se desarrollan con gran
éxito.
En ocasiones conviven razas que no son autóctonas, pero que se integran en una sociedad
determinada (ej. Marroquíes o Latino Americanos en ciertas zonas de España).
Estos nuevos grupos configuran importantes subculturas con características de consumo
diferenciadas de la población autóctona.
La economía, estas contingencias se agrupan en macro-económicos y microeconómicos.
Factores macro económicos. La actividad económica se define como un flujo de
productos entre los fabricantes y los compradores. El tamaño de estos flujos es un
indicador de la actividad económica que se denomina el Producto Interior Bruto
(PIB).
La economía se mueve por ciclos divididos en cuatro grandes grupos:
 Prosperidad, es la fase en la que la economía funciona a pleno rendimiento,
aparece el pleno empleo, el consumo es alto y los beneficios de las
empresas altas.
 Recesión, es la fase de declive, en la que el consumo, el empleo y los
beneficios empresariales disminuyen.
 Depresión, es la fase más baja del ciclo económico, en la que el desempleo
es elevado, los consumidores gastan poco y los beneficios empresariales
bajos o nulos.
 Recuperación, es la fase de crecimiento en la que el consumo, el empleo y
los beneficios empresariales vuelven a aparecer
Las variables que miden las etapas son: el empleo, la inflación y el consumo que
afectan a los beneficios de las empresas. Las decisiones de marketing quedarán
influenciadas por estas fluctuaciones de la economía.
Si un país o una región están en recesión o en depresión, los compradores
reducirán sus gastos y dejarán de comprar ciertos productos. Por otro lado la venta
de un producto puede incrementarse de forma espectacular, en periodos de
crecimiento.
Factores micro-económicos que más puede afectar a la comercialización es la
"renta disponible" Su conocimiento es importante para el desarrollo del plan de
marketing, ya que permite conocer la renta que está en manos de los

20. compradores, es decir, lo que queda después de haber pagado los impuestos y que
los compradores pueden utilizar para su compras.
Las alternativas tanto externas como internas pueden ser evaluadas mediante el análisis
DAFO, acrónimo de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Las debilidades y
las fortalezas pueden ser controladas por la empresa, es decir una empresa puede
evaluarlas y modificarlas. Mientras que las oportunidades y amenazas son factores
externos que se encuentran en el entorno y que están fuera de control de las actividades
de marketing.
El Plan de Marketing debe examinar las características internas en base a los recursos
humanos y financieros, y poner en evidencia si puede o no, conseguir los objetivos de
acuerdo con los objetivos de la empresa.
Una vez conocidas las fortalezas y debilidades, el responsable de marketing debe
identificar las oportunidades y las amenazas en su entorno así como controlar la
competencia, los cambios demográficos, el entorno económico, legal así como los avances
tecnológicos.
Cada uno de estos factores externos puede modificar la dirección del proceso estratégico
de marketing.
El análisis DAFO tiene como finalidad ayudar a los responsables de marketing a desarrollar
las áreas en las que se puedan explotar las oportunidades que el entorno proporciona a
sus fortalezas.
Cuando el estratega reconoce oportunidades que se pueden ligar con una fortaleza en
concreto, se produce una posibilidad estratégica. Esta posibilidad sólo es válida en período
limitado de tiempo.

21. En la matriz DAFO, la empresa tiene importantes fortalezas, como el prestigio de la marca
o disponibilidades financieras. Pero también debilidades como no tener vendedores de
primera línea o demasiados problemas operativos.
Las amenazas son importantes, ya que en un mercado saturado está a punto de aparecer
un nuevo producto, pero nos da tiempo a prepararnos ya que, como aparece en las
oportunidades, el competidor puede demorar su lanzamiento y darnos tiempo para
buscar nuevos mercados.
Sobre este análisis, el Plan de Actividades alternativas deberá contemplar:
1. La vigilancia de las acciones de los competidores, en el caso de que ponga en
marcha su plan, debemos estar preparados para irnos a otro mercado.
2. Tener descritos los posibles mercados o alternativas.
3. Caso de que ocurra lo anterior, disponer de vendedores de la máxima eficiencia.