ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

MÓDULO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ING.COM. CARLOS MANUEL MASSUH VILLAVICENCIO MSC.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1
CONTENIDO
1 OBJETIVOS ............................................................................................................... 4
2 LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA UNA ORGANIZACIÓN “DE, PARA Y CON
LAS PERSONAS”.............................................................................................................. 5
2.1 LA ORGANIZACIÓN........................................................................................ 5
2.2 LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA EN LA ORGANIZACIÓN ...................... 6
2.3 DISEÑO EFICIENTE DE LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA. ................... 7
2.4 LAS PERSONAS................................................................................................ 9
2.5 LA MOTIVACIÓN HUMANA........................................................................ 11
2.5.1 PROCESO DE LA MOTIVACIÓN .................................................................. 11
2.5.2 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN.................................................................... 12
2.6 BASES DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL...................................... 16
2.6.1 CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS................................................... 17
2.6.2 HABILIDADES INDIVIDUALES .......................................................... 17
2.7 LA COMUNICACIÓN..................................................................................... 18
2.7.1 EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN ........................................................ 18
2.7.2 FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN ......................................................... 19
2.7.3 DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN .......................................................... 20
2.7.4 CADENA DE RUMORES: UN CANAL DE COMUNICACIÓN INFORMAL....... 20
3 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DENTRO
DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA. .......................................................................... 22
3.1 SISTEMA ......................................................................................................... 22
3.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS:.................................................. 22
3.3 TIPOS DE SISTEMAS:.................................................................................... 23
3.4 SISTEMA ABIERTO ....................................................................................... 24
3.5 LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA COMO SISTEMA ABIERTO ............ 25
3.6 ESTILO DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ......... 27
3.6.1 LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE MCGREGOR.............................................. 27
3.6.2 LA TEORÍA Z............................................................................................... 28
3.7 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE LAS ORGANIZACIONES HUMANAS.............. 29
3.8 LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.............................................. 30
3.9 LA ARH, COMO PROCESO.................................................................................. 33
4 LA PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS...................................................... 38

4.1 NECESIDADES DE PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN........................................ 38
4.2 PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.................................................... 38
4.3 RECLUTAMIENTO. ............................................................................................. 39
4.3.1 RECLUTAMIENTO INTERNO....................................................................... 40
4.3.2 RECLUTAMIENTO EXTERNO DE PERSONAL............................................... 40
4.4 PROCESO DE SELECCIÓN................................................................................... 42
4.4.1 RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES................................................ 43
4.4.2 PRUEBAS DE IDONEIDAD .......................................................................... 43
4.4.3 DEMOSTRACIÓN PRÁCTICA Y ENFOQUE RACIONAL................................. 44
4.4.4 INSTRUMENTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES................... 44
4.4.5 ENTREVISTA DE SELECCIÓN....................................................................... 44
4.4.6 EL PROCESO DE ENTREVISTA .................................................................... 46
4.4.7 VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS................................................. 48
4.4.8 EXAMEN MÉDICO...................................................................................... 48
4.4.9 RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN..................................................... 48
5 LOS CARGOS EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA LA APLICACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS................................................................................................. 53
Los procesos de aplicación de personas incluyen los primeros pasos en la organización, el
diseño y el análisis de cargos y la evaluación de desempeño. .......................................... 53
5.1 LA SOCIALIZACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ......................................... 53
5.2 DISEÑO DE CARGOS .................................................................................... 55
5.3 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS................................................. 55
6 LA EVALUACIÓN DEL PERSONAL............................................................................... 63
6.1 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. ............................. 63
6.2 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO....................................... 64
6.2.1 MÉTODO DE LAS ESCALAS GRÁFICAS........................................................ 64
6.2.2 MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA............................................................. 65
6.2.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO................................................. 66
6.2.4 MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS .......................................................... 68
6.2.5 MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES................................................. 69
7 EL MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS.......................................... 71
7.1 ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS............................................................. 71
7.2 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS................................. 74

7.3 EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CARGOS...................................... 75
7.3.1 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS .................................................. 76
7.3.2 POLÍTICA SALARIAL.................................................................................... 89
7.3.3 NUEVOS ENFOQUES DE REMUNERACIÓN ................................................ 90
7.4 PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES..................................................................... 91
7.4.1 ORÍGENES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES.................................... 91
7.4.2 TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES ..................................................... 92
7.4.3 COSTOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES.................. 95
7.4.4 CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE SERVICIOS Y
BENEFICIOS SOCIALES ....................................................................................... 95
7.4.5 OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES .................................. 97
7.5 HIGIENE Y SEGURIDAD. ............................................................................. 99
7.5.1 INTRODUCCIÓN......................................................................................... 99
7.5.2 LIMPIEZA ................................................................................................... 99
7.5.3 AGUA POTABLE E HIGIENE...................................................................... 100
7.5.4 LIMPIEZA Y CONSERVACIÓN ................................................................... 100
7.5.5 CALIDAD E INTENSIDAD DE LA LUZ ......................................................... 101
7.5.6 VENTILACIÓN, CALEFACCIÓN Y REFRIGERACIÓN.................................... 103
7.5.7 COLOR ..................................................................................................... 104
7.5.8 RUIDO...................................................................................................... 105
7.5.9 EL LUGAR DE TRABAJO: ESPACIO Y ASIENTOS........................................ 106
7.5.10 PREVENCIÓN DE ACCIDENTES................................................................. 107
7.5.11 PREVENCIÓN DE INCENDIOS................................................................... 108
7.5.12 NUTRICIÓN.............................................................................................. 108
7.6 RELACIONES LABORALES. ...................................................................... 109
8 EL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. .............................................. 110
8.1 EL ENTRENAMIENTO................................................................................. 110
8.2 OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)................. 111
9 EL CONTROL DEL RECURSO HUMANO......................................................... 113
10 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 114

1 OBJETIVOS
 Dotar a La gerencia de La capacidad de utilizar eficientemente
todas Las herramientas que Le ofrece la ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS. (ARH)
 Desarrollar políticas que orienten la gestión de la
administración de tos recursos humanos en la organización.
 Conocer los procedimientos básicos de los principales
subsistemas de la ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS.
 Conocer el funcionamiento de un sistema de escalafón,
interrelacionando los diferentes subsistemas de la
Administración de Recursos Humanos, bajo principios,
objetivos y normas preestablecidos.
 Adquirir la capacidad de aprovechar las ventajas que ofrecen
los subsistemas básicos de la administración de recursos
humanos, en la gestión diaria de una organización.

2 LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA UNA ORGANIZACIÓN
“DE, PARA Y CON LAS PERSONAS”.
2.1 LA ORGANIZACIÓN
Una organización es un conjunto de
elementos, compuesto
principalmente por personas, que
actúan e interactúan entre sí bajo
una estructura pensada y diseñada
para que los recursos humanos,
financieros, físicos, de información
y otros, de forma coordinada,
ordenada y regulada por un
conjunto de normas, logren
determinados fines, los cuales
pueden ser de lucro o no1
La unidad educativa es una
organización que sobretodo está
conformada por personas que dentro
de la entidad crecen en medida que esta crece: más docentes, personal administrativo y de
servicio, más niveles jerárquicos; lo que produce un distanciamiento gradual entre el
personal y los directivos, con sus objetivos y filosofía institucional. Las grandes
organizaciones (medianas también) son llamadas organizaciones complejas.
Entonces las organizaciones de educación sean escuelas grandes, unidades educativas,
escuelas técnicas, academias o de educación superior están conformadas por personas y a
medida de su crecimiento deben afrontar la diferencia de los objetivos del personal y los
objetivos organizacionales. Diferencias que deben ser unificadas en pro de la misión y
visión de la empresa educativa y de los intereses del estado ecuatoriano.
Los miembros de una organización son:
 Los gerentes y empleados: Directivos, docentes, personal administrativo y de
servicio.
 Los proveedores: Dependencias estatales, insumos, servicios básicos, tecnologías,
bar y cafetería, librerías, centros de investigación, empresas privadas con interés,
etc…
 Clientes y usuarios: Familias, estudiantes, oyentes, pasantes, becados, etc…
 El gobierno: Ministerio de Educación, Gobiernos Locales, Entidades Culturales y
Deportivas, etc…
 La sociedad
1
http://www.promonegocios.net/empresa/concepto-organizacion.html

LAS ORGANIZACIONES COMPLEJAS
2.2 LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA EN LA ORGANIZACIÓN
Los conceptos de eficacia y eficiencia son vitales en toda organización, también en la
educativa. Antes de relacionar ambos conceptos debemos distinguir la diferencia
existente entre ellos:
 Eficacia, (virtud, actividad, fuerza y poder) trata de hacer las cosas lo mejor
posible y aquí es donde entran en juego aspectos creativos, fuerza y dinamismo
de los valores de la Dirección.
 Eficiencia, (virtud para hacer una cosa / acción con que se muestra) está
vinculada a las cualidades técnicas de organización y administración de la misma.
La integración de estos dos conceptos requiere un equipo compuesto por personas con
talento y experiencia. En definitiva:
 La eficacia trata de conseguir los resultados.
 La eficiencia trata de la utilización de los recursos de la organización en el
máximo de su capacidad.
Con respecto a la entidad educativa, la eficacia administrativa estaría enmarcada en:
1. Capacidad de los directivos para encontrar docentes y personal adecuado.
2. Elevados nivel de moral de los empleados.
3. Bajos niveles de rotación de personal y ausentismo.
4. Buenas relaciones interpersonales.
5. Buenas relaciones entre áreas.
6. Percepción respecto a los objetivos institucionales y nacionales.
7. Utilización adecuada de la fuerza laboral calificada.
8. Adaptación al ambiente externo.
ORGANIZACIONESCOMPLEJAS
Complejidad
Anonimato
Rutinas estandarizadas
Estructuras personalizadas no oficiales
Tendecia a la especialización y la
proliferación de funciones
Tamaño

2.3 DISEÑO EFICIENTE DE LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA.
Las organizaciones, como forma típica de estructurarse la sociedad en la actualidad,
tienen el reto de cambiar para dar respuestas a las demandas que el nuevo entorno impone
a la sociedad. Por tanto, si el contexto donde se ubica la Institución se modifica, deben ser
capaces de cambiar para continuar cumpliendo su misión.
Para el diseño de la institución educativa desde la orientación del concepto de marketing
hay que tener en cuenta un plan integral operativo que consiste en sumar a las de las 4 Ps
tradicionales del marketing: Precio, Plaza, Producto y Promoción, otras 3 llamadas
Personal, Proceso y evidencia física (Phisycal Evidence). Pérez considera:
La optimización de cada una de estas siete Ps es posible para toda la organización
social que busque ser mejor y ofrecer ventajas competitivas y comparativas. La
mezcla de marketing está al alcance de todos los directivos de las organizaciones sin
fines de lucro y no es privativo del sector privado.2
Es decir además de la mezcla tradicional del marketing, la institución educativa
debe tener:
 Gente (personas)
 Estructura ( presencia física, infraestructura y equipamiento)
 Cultura institucional (procesos)
Personal de La Institución Educativa
El personal es el talento humano de la institución educativa, me refiero al
docente, administrativo y de servicios de mantenimiento. Pérez L. (2004) nos
da una definición:
El personal no es otra cosa más que el talento humano de toda la organización. Es
necesario que esté debidamente capacitado para atender las necesidades sociales y
que sea congruente entre lo que dice y hace; si se dice que proporciona un trato
amable y cortés, éste debe percibirse así por el usuario final, por lo que es muy
importante conocer las expectativas que tiene el cliente en cuanto al servicio y
diseñar el producto social a la medida de sus expectativas. 3
Presentación
La presentación se refiere a la fachada de los bienes inmuebles en donde se
ofrece el producto educativo, la apariencia de los espacios exteriores e
interiores del plantel, recepción, sus patios, laboratorios, salones, lugares de
encuentro de estudiantes, lugares de atención a padres de familia. Según
Pérez L. (2004), los factores relacionados con el lugar son:
2
Pérez, Luis. (2004) Marketing Social. P. 64.
3
Pérez, Luis. (2004) Marketing Social. P. 278

 Acceso: se debe ubicar los bienes inmuebles en lugares accesibles para la
población adoptante.
 Seguridad: se debe tomar en cuenta este factor para darle confianza al usuario
sobre el lugar de la prestación de los servicios o la venta de productos sociales.
 Agilidad: la funcionalidad y la agilidad en la prestación de los servicios son muy
importantes en la actualidad en donde el factor tiempo juega un papel muy
importante en la vida de la mayoría de las personas.4
Dentro de este aspecto de la presentación del servicio educativo, están todo
los elementos de valor agregado que se pueda dar como: cuadernos, diarios,
carpetas, papelería, bolígrafos, loncheras, mochilas y otros con el logotipo
del plantel; el uniforme de los estudiantes; los anuarios y revistas; la página
web institucional; el diseño de los informes de calificaciones; la atención
protocolaria en los eventos; la sobriedad en los actos solemnes; además el
cumplimiento de los valores institucionales de puntualidad, cordialidad,
justicia entre otros
Proceso
El proceso se refiere a los diferentes pasos que tiene que llevar a cabo la
población objetivo (padres de familia y alumnos) para hacer uso de los
productos educativos. Kotler P.(2004) “El que la entrega de productos y
servicios se lleve a cabo de una manera fácil y rápida para el usuario final
está en manos de las organizaciones sociales”.5
Se recomienda realizar un diagrama de flujo a partir del momento en que la
población objetivo identifica la necesidad educativa, hasta el de la
adquisición del producto, para iniciar otro ciclo denominado postcompra.
Una vez definido el diagrama anterior se procede al diseño del diagrama de
flujo del proceso de entrega del servicio educativo al estudiante, para
compararlo con el proceso de atención al padre de familia o representante y
extraer los puntos de divergencia y por ende, identificar las áreas de mejora
que contribuyan a proporcionar valor al alumno.
Las personas y las Organizaciones (educativas) están implicadas en una interacción
compleja y continua. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en las
organizaciones de las cuales dependen para vivir (directivos, docentes, personal
operativo); éstas, a su vez, están conformadas por personas sin las que no podrían existir
(estudiantes, padres de familia, proveedores, etc…). Sin las personas ni las
organizaciones, no existiría la Administración de Recursos Humanos (ARH).
Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí
y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograr mediante la iniciativa individual.
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, empresas prestadoras
de servicios (Unidades Educativas), financieras, bancos, universidades y colegios,
ejércitos, instituciones gubernamentales, hospitales, iglesias, etc…
4
Pérez, Luis. (2004) Marketing Social. P. 279
5
Kotler, Philip (2003), Fundamentos de Marketing. P.291

Las organizaciones pueden estudiarse y analizarse según el modelo de sistema abierto,
puesto que importan, transforman y exportan energía durante los ciclos de actividad;
también pueden estudiarse mediante el modelo sociotecnico, ya que se componen de un
sistema social y un sistema técnico, entrelazados estrechamente y administrados por un
sistema gerencial. Al establecer sus objetivos, las empresas definen su racionalidad.
Basadas en ésta, las empresas ponen en práctica estrategias que les permiten alcanzar los
objetivos. Como sistemas abiertos, las organizaciones mantienen un estrecho intercambio
con el ambiente, y el intercambio e interdependencia conducen al concepto de eficacia
organizacional, que depende del logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema
interno (personas y recursos no humanos) y la adaptación al ambiente externo. De ahí la
importancia del papel que cumple la ARH en la vida de las empresas y sin excluir a la
empresa educativa sea esta pública o privada.
2.4 LAS PERSONAS
Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que funcionen y
operen. Sin personas no existe organización.
Toda organización está compuesta de personas de las cuales dependen para alcanzar el
éxito y mantener la continuidad. El estudio de las personas constituye la unidad básica de
las organizaciones y, en especial, de la ARH.
La ARH tiene diversas vertientes para estudiar a las personas: las personas como personas
dotadas de características propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores,
actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y las personas como recursos (dotadas
de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea
organizacional),
La ARH actual pretende tratar a las personas como personas y como recursos de la
organización, no sólo como medios de producción, es decir, tratar a las personas como
personas y no sólo como recursos o insumos. Hasta hace muy poco tiempo las personas
eran tratadas como objetos y recursos productivos casi de la misma manera como Si
fueran máquinas o equipos de trabajo-
, como meros agentes pasivos de la
administración.
Sin embargo, esta manera estándar y
retrógrada de ver a las personas
provocó resentimientos y grandes
conflictos Sociales, además de un
distanciamiento y alienación de las
personas respecto de sus tareas en la
organización. En consecuencia,
sobrevinieron problemas de calidad v
productividad que fueron enfrentados
como si perteneciesen a la gerencia y
a la dirección exclusivamente, y no a
las personas. Esta situación condujo a
que los problemas fueran resueltos y
cuestionados sólo por una minoría
que no tenía otra cosa qué hacer-
puesto que la gerencia y la dirección
constituyen un pequeño porcentaje de
las personas que trabajan en la organización. Dado que muchos de estos problemas fueron
postergados y transferidos, se redujo la competitividad de las organizaciones. La

tendencia actual busca que todas las personas, en todos los niveles de la organización,
sean los administradores de su propia tarea, y no sólo los ejecutores. Además de ejecutar
la tarea, cada persona debe tomar conciencia de que ha de ser elemento de diagnóstico y
solución de problemas para lograr un mejoramiento continuo en el trabajo que realiza en
la organización. Así crecen y se consolidan las organizaciones exitosas.
TRATAMIENTO DE LAS PERSONAS EN ARH
Los factores internos como personalidad, aprendizaje, motivación, percepción y valores
son los elementos con que aporta la persona a la organización; en cambio factores
externos como ambiente organizacional, reglas, cultura, políticas, métodos, procesos,
recompensas, castigos y grado de confianza son elemento del comportamiento de la
persona en la organización.
Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a influencias de muchas variables:
ALGUNAS VARIABLES QUE INFLUYEN SOBRE LA PERSONA
PERSONAS
COMO
PERSONAS
TRATAMIENTO
PERSONAL E
INDIVIDUALIZADO
COMO
RECURSOS
TRATAMIENTO IGUAL
Y GENÉRICO
Club
Familia
Iglesia
Escuela
Profesión
Política
Trabajo

2.5 LA MOTIVACIÓN HUMANA
Actualmente las empresas son conscientes de la importancia de poseer una estructura
comercial convenientemente cualificada y con un alto grado de motivación, capaz de
compartir los objetivos fijados por el propio departamento, haciéndolos suyos.
Entendemos por motivación toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la
conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el ámbito
laboral «estar motivado» supone estar estimulado e interesado suficientemente como para
orientar las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos
establecidos previamente. Aunque nos centremos en el equipo comercial, puede ser
extensible a cualquier otro departamento. La pro actividad es una de las principales
variables positivas del siglo XXI.
2.5.1 PROCESO DE LA MOTIVACIÓN
La motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos internos
y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando éstas se concretan en un deseo
específico, orientan las actividades o la conducta en la dirección del logro de unos
objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.
ELEMENTOS DEL CICLO MOTIVACIONAL
Si aplicamos el proceso de motivación al ámbito comercial, la empresa entre otros
estímulos e incentivos puede iniciar la motivación entre sus empleados aplicando por
ejemplo una política de promociones internas. Ésta hará surgir la necesidad que se
concretará en la aparición del deseo de ser promocionado dentro del departamento,
orientando las actuaciones del comercial hacia la consecución del objetivo «ser uno de los
promocionados».
A nivel general, podemos establecer la distinción entre dos clases de motivaciones:
Equilibrio
interno
Estímulo
o
incentivo
Necesidad
Tensión
Comportamiento
o acción

 Motivación intrínseca. Aquella en la que la acción es un fin en sí mismo y no
pretende ningún premio o recompensa exterior a la acción. El trabajador se
considera totalmente auto motivado.
 Motivación extrínseca. Se produce como consecuencia de la existencia de
factores externos, es decir tomando como referencia algún elemento motivacional
de tipo económico.
Es evidente que si la empresa logra que su personal esté esté motivado tanto intrínseca
como extrínsecamente, podrá tener a sus trabajadores con un buen nivel de integración y
satisfacción, creando un clima laboral que repercutirá positivamente en su nivel de
rendimiento, lo que redundará en beneficios para la organización.
La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, lo que equivale a decir
que la motivación humana es cíclica.
2.5.2 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
Las teorías más conocidas e importantes están relacionadas con las necesidades humanas;
por ejemplo la de Maslow sobre la jerarquía de las necesidades humanas.
2.5.2.1 JERARQUÍA DEN LAS NECESIDADES SEGÚN MASLOW
Maslow estableció una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando
origen a la llamada «pirámide de necesidades». Según esta teoría, la satisfacción de las
necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarquía,
sin embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una
satisfacción total de las necesidades.
Maslow indicó en un principio cinco niveles de necesidades y los clasificó por orden de
importancia. En la base de la pirámide se encuentran las necesidades básicas o primarias,
y en la cúspide las de orden psicológico o secundarias.
Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que
establecerán el orden de necesidades e incluso podrá modificar la jerarquía con el paso
del tiempo. En la actualidad, cuenta con ocho etapas distribuidas en las mismas
necesidades más la de transcendencia en el vértice de la pirámide.
JERARQUÍA DE NECESIDADES (MASLOW)
Autorrealización
Autoestima
Sociales
Seguridad
Necesidades Fisiológicas

1. Necesidades Fisiológicas: Se encuentran en el primer nivel y su satisfacción es
necesaria para sobrevivir. Son el hambre, la sed, el vestido...
2. Necesidades de seguridad. Están situadas en el segundo nivel, son la seguridad y
protección física, orden, estabilidad...
3. Necesidades sociales o de pertenencia. Están relacionadas con los contactos
sociales y la vida económica. Son necesidades de pertenencia a grupos,
organizaciones...
4. Necesidades autoestima, estatus y prestigio. Su satisfacción se produce cuando
aumenta la iniciativa, autonomía y responsabilidad del individuo. Son
necesidades de respeto, prestigio, admiración, poder...
5. Necesidades de autorrealización. Surgen de la necesidad de llegar a realizar el
sistema de valores de cada individuo, es decir lograr sus máximas aspiraciones
personales.
2.5.2.2 TEORÍA DE LOS FACTORES DE HERZBERG
Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivación de los
trabajadores en la empresa:
 Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor grado de
satisfacción en el trabajo y están relacionados con el contenido del trabajo:
– La realización de un trabajo interesante.
– El logro.
– La responsabilidad.
– El reconocimiento.
– La promoción.
– Etcétera.
Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir
satisfacción.
 Factores de higiene. Están relacionados con el contexto de trabajo y hacen
referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo:
– Las condiciones de trabajo.
– El sueldo.
– Las relaciones humanas.
– La política de la empresa.
– Etcétera.
Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfacción, pero cuando se
intenta mejorarlos no logran por sí solos provocar la auténtica satisfacción. En resumen,
la satisfacción se logra por dos tipos de factores que son independientes y de distinta
dimensión. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilización
por parte de los directores de los equipos de trabajo.

2.5.2.3 LAS 3 NECESIDADES DE McCLELLAND
A través de dibujos que representan situaciones ambiguas en las que cada persona
escribía la historia de lo que sucedía en su empresa, David McClelland identificó 3
necesidades en el trabajador que afectan a su rendimiento laboral:
a) El logro: el esfuerzo por alcanzar metas de moderada dificultad, obtener éxitos
profesionales y reconocimiento por los mismos
 La persona desea tener éxito y necesita recibir retroalimentación positiva a menudo.
 La persona intenta presionarse a sí mismo para evitar ambas situaciones: o las poco
arriesgadas y o las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco arriesgadas
porque cree que el éxito fácilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro
lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas posibles
en lugar de como un resultado de su propio esfuerzo.
 Tienen gusto de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeño.
 McClelland cree que estas personas son los mejores líderes, aunque pueden tender a
exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son también guiados por
altos desempeños.
b) La afiliación: el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas, disfrutar en
compañía de otros trabajadores
 Desea gustar y ser aceptada por los demás, y da importancia a la interacción personal.
 Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.
 Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una alta cantidad de confianza y
comprensión mutua.
 Prefiere la cooperación sobre la competición.
 Obviamente, se desempeña bien en situaciones de interacción con clientes y en
servicio al cliente.
 McClelland creyó que una necesidad fuerte de afiliación mina la capacidad de los
gerentes para ser objetivos y tomar de decisiones.
c) El poder: la búsqueda de puestos que permitan ejercer influencia
 Esta gente se agrupa en dos tipos: poder personal y poder institucional.
 La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras
personas.
 Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta organizar
los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organización.
 La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al
estatus.
 Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de dirección, ellas
pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente,
necesarias.
 Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser más
eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal.
Añade que las personas con fuerte necesidad de poder suelen buscar situaciones
competitivas, dan importancia al estatus y a sus símbolos, y consideran secundario el
ejercicio eficaz de sus funciones.

Generalmente, las tres necesidades están presentes en cada individuo. Son formadas y
adquiridas con el tiempo por la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida.
Se puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de necesidad. Sin embargo,
una de las necesidades es la dominante, también dependiendo de cada personalidad. A
diferencia de Maslow, McClelland no especificó ninguna etapa de transición entre las
necesidades. La importancia de las diversas necesidades en el trabajo depende de la
posición que cada individuo ocupa. La necesidad de logro y la necesidad de poder son
típicas en las gerencias medias y de la plana mayor.
2.5.2.4 TEORÍA DE LA EXPECTATIVA DE LAWLER Y PORTER (1968)
Estos autores sugieren que la "ejecución" es función de tres variables:
1. El esfuerzo que la persona hace.
2. Las habilidades que posee.
3. La percepción del rol que cada individuo tiene.
TEORÍA DE LA EXPECTATIVA
Esfuerzo es la cantidad de energía que un individuo gasta en una determinada situación,
es decir, qué tan fuerte tiene que trabajar para realizar una tarea.
Ejecución es la cantidad de tarea realizada
El esfuerzo está condicionado por el valor percibido de las recompensas y por la
probabilidad subjetiva de que la recompensa dependa del esfuerzo.
El valor de las recompensas se refiere a la atracción que los productos o recompensas
tengan para el individuo. Esas preferencias pueden ser estables, pero también pueden
cambiar de acuerdo con las circunstancias del ambiente.
Los factores que influyen en el valor de una recompensa o de un producto son
fundamentalmente los relacionados con la satisfacción de necesidades.
Estos autores toman como marco de referencia el modelo de necesidades de Maslow.
HABILIDADES
ESFUERZO
PERCEPCIÓN DE ROL
CREENCIA QUE EL DINERO SATISFACE
NECESIDADES
CREECIA QUE OBTENER
DINERO REQUIERE
DESEMPEÑO
MOTIVACIÓN PARA
EL DESEMPEÑO
(EJECUCIÓN)

La probabilidad de que las recompensas dependan del esfuerzo, se refiere a una
expectativa subjetiva acerca de la posibilidad de que las recompensas que él desea, las
conseguirá de acuerdo con el nivel del esfuerzo.
Esa probabilidad está conectada con la ejecución en el sentido de que las recompensas se
perciben dependientes de la ejecución y ésta a su vez depende del esfuerzo.
2.6 BASES DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
Iniciamos ilustrando lo que significa la conducta o comportamiento y sus diferentes
manifestaciones, sus elementos y factores de influencia.
La Conducta es el modo de ser del individuo y el conjunto de acciones que lleva a cabo
para adaptarse a su entorno; es la respuesta a una motivación en la que están involucrados
componentes psicológicos, fisiológicos y de motricidad.
El Comportamiento es la conducta del individuo considerada en un espacio y tiempo
determinados.
Factores de la Conducta: Genéticos o hereditarios, que hacen referencia a la conducta
innata que existe en el individuo al nacer; y los situacionales o del medio, es la
conducta concreta que se da ante una determinada situación.
El patrón de conducta o pauta de conducta es el tipo de conducta que sirve como
modelo. Son normas de carácter específico que sirven de guía para orientar la acción ante
circunstancias específicas.
Al relacionar la conducta individual con las organizaciones, entendiendo que éstas son
elementos sociales, es importante saber cómo la Psicóloga Social enfoca la conducta del
hombre. Tiene principales áreas de investigación, entre las que tenemos:
a) La socialización, que es el proceso de adaptarse o formarse para un medio social
específico.
b) El cambio de actitudes, que son predisposiciones aprendidas que ejercen una
influencia.
c) La afiliación Social, es el poder e influencia de los factores que determinan con
quién y de qué modos se relacionan los individuos.
d) La estructura y dinámica de grupos, donde se estudia, cómo el individuo y el
grupo se influyen mutuamente.
e) La personalidad y la sociedad, son las diferencias en el grado de motivación
hacia el éxito.
f) Los tipos de actitudes hacia la autoridad, están relacionados con ciertos
aspectos de la conducta social.
g) La comunicación interpersonal, los psicólogos sociales consideran el lenguaje
y la comunicación como algo central en la organización de la vida social.
h) La cognición social, abarca el estudio de cómo las personas se explican su propia
conducta y la de los demás.
Según Robbins, los elementos claves del comportamiento individual están
representados por las características biográficas, la habilidad, la personalidad, la
motivación y el aprendizaje, variables individuales que son fáciles de identificar en todas
las personas.

2.6.1 CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS
Estas son de fácil obtención por parte de los gerentes y es la información contenida en el
historial del empleado, permite conocer mejor quién es el empleado y darle
responsabilidades y desafíos de acuerdo a su perfil individual. Entre estas tenemos las
siguientes:
Edad.- Se dice que las personas de mayor edad, son menos productivas, pero no
es así, porque estas tienen experiencia y son difíciles de reemplazar. También se
dice que mientras más vieja se vuelve una persona, tiene menos ganas de perder
empleo por la falta de oportunidades que tienen, pero éstas tienen más ausentismo
por las enfermedades que contraen.
Género.- Entre hombres y mujeres son pocas las diferencias en el desempeño de
trabajo, las mujeres prefieren un trabajo donde puedan combinar sus actividades
de trabajo y por eso las mujeres tienen mayor ausentismo porque tienen la
responsabilidad de casa y la familia.
Estado Civil.- No hay mayor influencia, pero se cree que el hombre casado es
más responsable, tiene pocas ausencias y son más satisfechos en su trabajo
porque tienen que cuidar de una familia.
Antigüedad.- Mientras más antigua sea una persona en su trabajo es más
productiva, ya que es más perfecto en su trabajo, pero referente a la rotación no es
buena, ya que a veces por no tener antigüedad la empresa da por terminada su
relación con el trabajador.
2.6.2 HABILIDADES INDIVIDUALES
Habilidades Individuales es la capacidad de una persona para llevar a cabo diversas
actividades, donde cada una de las personas no son iguales, por lo que hay que adecuar
las habilidades de las personas y encontrara la manera adecuada de usarlas, esto influye
en el nivel de satisfacción del empleado. Dentro de estas tenemos:
Habilidades Intelectuales: Son las que usamos para realizar actividades
mentales, se puede medir a través del test o pruebas para organizaciones,
escuelas, dependencias gubernamentales, tiene siete dimensiones: actitud
numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo,
visualización espacial y memoria.
Habilidades Físicas: Son requerimiento necesarios para hacer tareas que
requieran fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad física es identificada por la
gerencia.
Es necesario conocer qué tipos de habilidades necesita cada trabajo con el objeto de
seleccionar al empleado más capacitado para cumplirlo, para beneficio de la empresa.
Para ascender un personal deberá estar relacionado con las habilidades que el nuevo
sujeto tenga para cumplir la nueva asignación.
Las habilidades deben ser aprovechadas al máximo pero se pueden desarrollar nuevas
conforme al tiempo y condiciones y a través del aprendizaje se pueden actualizar otras
que se creían perdidas.

2.7 LA COMUNICACIÓN
Las personas no viven aisladas ni son autosuficientes, pues se relacionan continuamente
con otras personas o con sus ambientes mediante la comunicación. La comunicación
implica transferencia de información y significado de una persona a otra; es el proceso de
transmitir información y comprensión de una persona a otra. Es la manera de
relacionarse con otras personas a través de datos, ideas, pensamientos y valores. La
comunicación une a las personas para compartir sentimientos y conocimientos. Una
Comunicación implica transacciones entre las personas. Toda comunicación necesita al
menos dos personas: Ia que envia un mensaje y la que lo recibe. Una persona sola no
puede establecer comunicación, puesto que el acto de comunicarse solo puede
completarse cuando existe un receptor.
Las organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación, puesto que ésta es Ia
red que integra y coordina todas sus dependencias.
2.7.1 EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
Resulta difícil descubrir algún
aspecto del trabajo de algunos
funcionarios en el que no se use la
comunicación, cuando se entienden
mal indicaciones para realizar un
trabajo o se distorsionan los
comentarios de un directivo, estas
situaciones pueden crear una
ruptura temporal del proceso de
comunicación. Por eso se realiza
una pregunta, si ¿la comunicación
se la realiza de una manera
efectiva?
Todo funcionario que maneja
recursos humanos es un
comunicador, ya que se comunica
con otros empleados.
El proceso de la comunicación tiene cinco elementos que son:

La comunicación es el resultado de un entendimiento mutuo entre el emisor y el receptor
y este tiene éxito únicamente si el emisor logra transmitir dicha idea al receptor.
La palabra Comunicación se deriva del latín Conmunis, que significa común, donde el
emisor pretende establece una comunicación con el receptor, por lo tanto definimos la
comunicación como la trasmisión de la información y entendimiento mediante el uso de
símbolos comunes que pueden ser verbales o no verbales.
Shannon y Weaver propusieron un modelo de comunicación, donde los elementos básicos
son:
2.7.2 FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación cumple cuatro funciones principales en un grupo u organización que
son:
1. Control
2. Motivación
3. Expresión Emocional
4. Información
La comunicación sirve para controlar varias maneras de conducta de los miembros de una
empresa. Las organizaciones tienen una jerarquía de autoridad y lineamiento formales
que se esperan que los empleados sigan.
La comunicación también fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que tienen
que hacer de acuerdo a sus funciones, cómo lo están haciendo y qué pueden para mejorar
su desempeño.
Para muchos empleados, su grupo de trabajo, es una fuente principal de relación social, la
comunicación que tiene lugar al interior del grupo es un mecanismo fundamental por el
que los miembros manifestaron sus frustraciones y sentimientos de satisfacción, en estos
casos la comunicación nos da una vía para expresar sentimientos y necesidades sociales.
La última función de la comunicación es la de facilitar la toma de decisiones al ofrecer
información que se requiere para evaluar y estudiar diversas alternativas para tomar las
decisiones más adecuadas.

2.7.3 DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN
El diseño de la organización debería dar las comunicaciones en cuatro direcciones
distintas:
1. Hacia Abajo
2. Hacia Arriba
3. En Sentido Horizontal
4. En Sentido Transversal
Comunicación Descendente o Hacia Abajo
Fluye de las personas que ocupan los niveles más altos de la jerarquía organizacional
hacia los niveles inferiores.
Comunicación Ascendente o Hacia Arribar
De niveles inferiores a los superiores de la Organización. Estudios indican que es el
menos eficaz.
Comunicación En Sentido Horizontal
Se da entre personas que tienen una misma jerarquía al interior de la organización.
Comunicación en Sentido Transversal
Canal menos utilizado. Informe de actividades entre áreas de la organización sin que pase
por dirección del área que informa. Por ejemplo el interventor de la empresa suele
requerir un informe específico de la fuerza de ventas, sin que este pase por manos de la
dirección de marketing a la que pertenece el departamento.
2.7.4 CADENA DE RUMORES: UN CANAL DE COMUNICACIÓN INFORMAL
El sistema formal no es la única red de
comunicación, pues existe la informal llamada
rumores.
75% de los empleados se enteran de lo que pasa
en la organización a través de rumores.
Las pruebas indican que el 75% de lo que se dice
es cierto
Los rumores son una reacción en situaciones que
son importantes para los sujetos que intervienen,
cuando hay ambigüedad en relación al tema del
rumor y en condiciones de tensión y ansiedad en
las organizaciones.
Para comprender el comportamiento de las
personas es necesario entender que viven y se
comportan en un ‛‛campo psicológico", y que
buscan reducir las disonancias que tengan con el ambiente. Además, el estudio del

comportamiento humano debe considerar la naturaleza compleja del hombre (un ser que
realiza transacciones, se encamina hacia objetivos y actúa como un sistema abierto).
Entre los factores internos y externos que influyen en el comportamiento esta la
motivación humana. El comportamiento puede, explicarse mediante el ciclo motivacional
que concluye con la satisfacción o la frustración, o incluso con la compensación de las
necesidades humanas. Estas pueden clasificarse jerárquicamente, colocando en la base las
necesidades primarias (necesidades fisiológicas y de Seguridad), y en la cima las
necesidades secundarias (necesidades sociales, de autoestima y de autorrealización).
Aunque estas necesidades se presentan de manera simultánea, las primarias prevalecen
frente a las secundarias. La motivación puede explicarse por medio de la influencia de
dos factores: los higiénicos o de no satisfacción y los motivacionales o de satisfacción.
Pero la motivación también puede explicarse mediante un modelo situacional: la
motivación para producir depende de la utilidad (instrumentalidad) de los resultados
intermedios (productividad, por ejemplo) respecto de los resultados finales (dinero,
beneficios, ascensos, etc.). El estado de motivación de las personas produce el clima
organizacional y está influenciado por éste. Con base en las consideraciones anteriores, el
comportamiento humano en las organizaciones presenta características importantes para
la ARH, pero el empleo de ésta se dificulta por el hecho de que el hombre/mujer es un ser
muy complejo.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Y OBJETIVOS INDIVIDUALES
OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
UTILIDADES, PRODUCTIVIDAD,
CALIDAD, REDUCCIÓN DE COSTOS,
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO,
SATISFACCIÓN AL CLIENTE.
INDIVIDUALES
SALARIOS, BENEFICIOS SOCIALES,
SEGURIDAD, Y ESTABILIDAD EN EL
EMPLEO. CONDICIONES
ADECUADAS DE TRABAJO,
DESARROLLO PROFESIONAL

3 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS DENTRO DE LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA.
3.1 SISTEMA
Un sistema por definición está compuesto de partes o elementos interrelacionados. Esto
se aplica a todos los sistemas mecánicos, biológicos y sociales. Todos los sistemas deben
tener más de dos elementos y estos a su vez estar interconectados.
El sistema es en términos como un todo, una entidad propia, con propiedades únicas
comprensibles en términos del todo especialmente frente al tradicional enfoque
reduccionista o mecanista sobre las partes separadas y una noción simplista de la forma
en que estas partes se integran entre sí.
El ser humano, por ejemplo es un sistema que consta de varios órganos o miembros, solo
cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es eficaz de igual manera se
puede pensar que la organización es un sistema que consta de varias partes interactuantes.
En realidad el sistema es un todo organizado o complejo, un conjunto o combinación de
cosas o partes que forman un todo complejo o unitario.
3.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS:
 El aspecto más importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de
elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y
características correctas que no se encuentran en ninguno de los elementos
aislados, esto es lo que denominamos emergente sistémico.
 El sistema es un conjunto de unidades recíprocas relacionadas, se deducen a dos
conceptos:
o Propósito u objeto: es la unión de elementos en un sistema que al
unirlos forman un objetivo o cumplen su proyección. Como su nombre lo
indica es el trabajo que realizan (todos) para producir un mismo ideal. Es
decir, una organización (la escuela) ejecuta un sistema organizacional
con el fin de lograr una meta por ejemplo el propósito de una
organización.
o Globalismo o totalidad: Esta se da hay un cambió en una de las
unidades del sistema, y muy probablemente producirá cambio en todas
las demás unidades de este, es decir cualquier estímulo en cualquier
unidad del sistema afectará todas las unidades debido a la relación
existente entre ellas.
 Por otra parte en el globalismo también intervienen dos fenómenos que son la
entropía y la homeostasis.
 Sistema total está representado por todos los componentes y relaciones necesarios
para la consecución de un objetivo, dado cierto número de restricciones.

 Generalmente el término sistema se utiliza en el sentido de sistema total. Los
componentes necesarios para la operación de un sistema total se denominan
subsistemas formados por la reunión de nuevos subsistemas más detallados.
3.3 TIPOS DE SISTEMAS:
Existe una gran diversidad entre los tipos de sistemas y una amplia gama de tipologías
para clasificarlos:
De acuerdo a su constitución estos pueden ser físicos o abstractos.
 Sistemas físicos o concretos: estos son los que componen los equipos,
maquinaria y objetos y elementos reales, esto quiere decir que están compuestos
por un hardware.
 Sistemas abstractos: estos son los que se componen de conceptos, planes,
hipótesis e ideas. Muchas veces existen en los pensamientos de las personas, esto
quiere decir que se componen de un software.
De acuerdo a su naturaleza.
 Sistemas cerrados: son los que no presentan intercambio con el ambiente que
los rodean pues son impenetrables a cualquier influencia ambiental. Los sistemas
cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en este. No
reciben ningún recurso externo ni produce algo para enviar afuera. Los autores
denominan sistemas cerrados a aquellos sistemas cuyo comportamiento es
completamente determinista y programado y operan con un pequeño intercambio
de materia y energía con el ambiente. Los sistemas mecánicos y físicos pueden
ser considerados cerrados con su ambiente.
 Sistema abierto: Presentan intercambio con el ambiente, estos son los sistemas
biológicos y sociales que están en constante interacción con le medio que los
rodea, estos intercambian información, energía o material con su medio ambiente.
Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas
(insumos) y salidas (productos). Estos son evidentemente adoptivos pues para
sobrevivir deber readaptarse constantemente a las condiciones del medio.
PARÁMETROS DEL SISTEMA

 Entrada: es aquella que se enfoca en los insumos, la materia prima. Es la fuerza
de impulso, de arranque, de partida o entrada de un sistema, es decir material-
energía para operar el sistema.
 Procesamiento: Es la elaboración o transformación de dicho objetivo, es el que
produce el cambio, es el proceso en el que la entrada cambia a salida, este
procesamiento es la acción de un sistema.
 Salida: es el resultado del sistema, es aquella en la cual se ha creado el propósito
o masa, ya está listo para lanzarlo, venderlo o tramitarlo a su debido objetivo.
 Retroalimentación: su objetivo es controlar el estado del sistema, también
mantiene o perfecciona el desempeño del proceso.
 Ambiente: es el que rodea externamente el sistema, el ambiente es un recurso
para el sistema pero también una amenaza para su supervivencia.
3.4 SISTEMA ABIERTO
Este mantiene un intercambio de transacción con el ambiente y conforma constantemente
el mismo estado, a pesar de que la materia y la energía que lo integran, se renueva de
modo continuo (equilibrio dinámico u homeostasis).
El sistema abierto como el organismo es influenciado por el medio ambiente e influye
sobre este alcanzando un estado de equilibrio dinámico en este medio. La categoría más
importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos, muchos autores establecen
analogías entre la empresa y los organismos vivos destacando que la empresa aumenta en
tamaño por el crecimiento de las partes, recibe elementos y los procesa en productos o
servicios.
Competir con otros sistemas es una característica del sistema abierto, la cual no se
presenta en el sistema cerrado. Este sistema abierto siempre interactúa con el ambiente
mientras que el sistema cerrado no.
Las empresas tienen seis funciones principales que mantiene estrecha relación entre sí:
1. Ingestión: Se puede decir que es la entrada de un sistema, es la compra de materia
prima para procesarlos y conseguir dinero, máquinas y personas para este fin.
2. Procesamiento: es la transformación de los materiales existentes en la relación de
entradas y salidas, el exceso equivale a la energía necesaria para la supervivencia
de la empresa.
3. Reacción ante el ambiente: esto se da cuando la empresa cambia sus materiales,
consumidores, empleados y recursos financieros. Los cambios pueden efectuarse
en el producto, el proceso o la estructura.
4. Alimentación de las partes: En la empresa el dinero es la sangre, es la que
permite la subsistencia de esta.
5. Regeneración de las partes: esta consiste en que los miembros de la organización
se pueden enfermar, pueden jubilarse, dejar de pertenecer a ella y no solo en el
caso de personas esto también se refleja en la maquinas pues están quedan
obsoletas o inútiles y de igual forma son reemplazados por otro más productivo.
6. Organización: Las funciones anteriores deben ser controladas, la administración
coordina diversas funciones de producción, la planeación asegura el ajuste de la

planeación. En un ambiente en constante cambio la previsión, la planeación, la
investigación y el desarrollo son necesarios para que la administración pueda
asegurar el ajuste de la organización.
3.5 LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA COMO SISTEMA ABIERTO
Las organizaciones educativas poseen todas las características de los sistemas abiertos.
Algunas características básicas de las organizaciones son:
COMPORTAMIENTO PROBABILÍSTICO Y NO-DETERMINÍSTICO DE LAS
ORGANIZACIONES:
La organización se afectada por el ambiente y
dicho ambiente es potencialmente sin
fronteras e incluye variables desconocidas e
incontroladas. Las consecuencias de los
sistemas sociales son probabilísticas y no-
determinísticas. El comportamiento humano
nunca es totalmente previsible, ya que las
personas son complejas, respondiendo a
diferentes variables. Por esto, los directivos
no pueden esperar que estudiantes, padres de
familia, entre otros, tengan un
comportamiento previsible.
LAS ORGANIZACIONES COMO PARTES DE
UNA SOCIEDAD MAYOR Y CONSTITUIDA DE
PARTES MENORES:
Las Unidades Educativas son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas
son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede
ser comprendido tomando las partes independientemente. La escuela se debe al Sistema
Educativo Local y/o Nacional.
INTERDEPENDENCIA DE LAS PARTES
Un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las interacciones
internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.
En la organización educativa, un área puede ser transversal a otras, sus acciones
producirán efectos notables.
HOMEOSTASIS O ESTADO DE EQUILIBRIO
La organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la
unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que haya
cambios en la entidad, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados.
El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites

definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la
condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente
menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo
pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso de los directivos, docentes y demás
miembros activos de la unidad educativa.
FRONTERAS O LÍMITES
Es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física. Una
frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas
que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras
varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de
apertura del sistema en relación al ambiente. Por ejemplo la línea que limita el papel del
docente con respecto al estudiante y/o los padres de familia.
MORFOGÉNESIS
El sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aún de los sistemas
biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas. El sistema
educativo se modifica y vitaliza al pasar el tiempo según sus necesidades y retos para
afrontar la realidad.
La organización es un proyecto social que reúne varios recursos para alcanzar
determinados objetivos. Los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco
grupos:
RECURSOS ORGANIZACIONALES
FÍSICOS O
MATERIALES.
FINANCIEROS
HUMANOS.MERCADOLÓGICOS
ADMINISTRATIVOS

3.6 ESTILO DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
3.6.1 LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE MCGREGOR
El consultor Douglas McGregor, describe una manera nueva de explicar cómo los
directivos deberían considerar a los empleados según cómo se apliquen al trabajo los
diferentes conceptos de la naturaleza humana. Describe dos alternativas, la “teoría X” y la
“teoría Y”.
La “teoría X” supone que el trabajo es inherentemente desagradable, la gente es
perezosa y poca ambiciosa, los trabajadores prefieren la supervisión de cerca y evitar
responsabilidades, el dinero es el incentivo principal, y los trabajadores tienen que ser
coaccionados o sobornados.
La “teoría Y” supone que la gente disfruta trabajando y el trabajo es algo tan natural
como el juego, el reconocimiento y la realización de uno mismo es tan importante como
el dinero, los empleados están comprometidos con su trabajo y saben autodirigirse y
asumir responsabilidades, y los trabajadores muestran creatividad e ingenuidad cuando se
le da la oportunidad.
No se trata en realidad de cuestionarse si usted es un directivo de la teoría X o de la teoría
Y. Lo importante es que cada uno de los directivos sepa cómo tratar con la gente. La
clave del éxito está en determinar qué estilo de dirección es el más adecuado para sacar
los niveles más altos de motivación en sus empleados.
El estilo de dirección de la teoría X consiste en confiar únicamente en uno mismo para
hacer las cosas correctamente. En términos de cómo se relaciona con sus empleados,
podemos decir que se trata de un enfoque de dirección orientado al control.
El estilo de dirección de la teoría Y demuestra que el directivo confía en sí mismo y en
que sus empleados harán las cosas correctamente. En términos de la relación con los
empleados podemos decir que es un enfoque orientado a dar autoridad
(empowerment)
Las diferencias entre estos dos estilos de dirección son:
El directivo orientado al control (teoría X):
 Toma decisiones sin tener en cuenta las ideas de los demás.
 Mantiene el control.
 Confía en la validez de sus opiniones.
 Está orientado hacia los objetivos y en algunos casos es exigente.
 Puede llegar a utilizar la presión para alcanzar los objetivos.
 Puede llegar a utilizar la disciplina con aquellos que no hacen su trabajo
correctamente.
 Actúa decididamente y no puede soportar un rendimiento pobre.
 Espera que nadie del equipo le critique.
El directivo orientado a dar autoridad (teoría Y)
 Toma decisiones por consenso y ayuda a que los demás se sientan también
“propietarios”.
 Estimula y fomenta la creatividad y la iniciativa.
 Dirige y enseña a los demás y les ayuda a realizar su trabajo más eficazmente.

 Lidera con su ejemplo.
 Reconoce el trabajo bien hecho.
 Ayuda a la gente a crecer en su trabajo y a ganar más responsabilidad.
 Valora y fomenta el trabajo en equipo.
Si su estilo de dirección se acerca más al enfoque de la teoría X seguramente está
interactuando con sus empleados del modo que afirma esta teoría y ayuda a crear un
entorno como el que ésta crea. Probablemente presiona a la gente para que se rinda, le
enseña paso a paso cómo hacer las cosas y le dice qué hacer y cómo hacerlo.
Seguramente está siempre controlando y vigilando a sus empleados y ellos se resisten por
ello, reaccionando negativamente a su dirección y control constante. Este resentimiento
evidentemente refuerza su creencia de que los empleados tienen que ser micro dirigidos
para que realicen eficazmente su trabajo.
Los directivos de la teoría Y dirigen a la gente para ayudarla a prosperar, no simplemente
para ser los jefes. Su actitud a la hora de tratar con la gente es crucial. Si adopta la actitud
de ayudar a sus empleados a prosperar y les da lo que necesitan para ello, sus empleados
lo notarán y estarán más receptivos. Un directivo de la teoría Y puede dar a todos, sin
excepción, la responsabilidad de actuar como él cree que debe ser o de tomar decisiones
importantes que afecten a todo el departamento o a la empresa en su totalidad. Tendrá que
utilizar su mejor juicio y sentido común para ver qué es lo mejor en cada momento, lugar,
circunstancia y para cada individuo implicado.
3.6.2 LA TEORÍA Z
La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de
empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad
de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados
La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que
McGregor al constratar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".
Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a
las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z
que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de
características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge
ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al
trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal,
por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el
empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva,
todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así
conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía
empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.
Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque
Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la

vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen,
vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado
de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se
integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible
por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría
prácticamente asegurada.
3.7 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE LAS ORGANIZACIONES HUMANAS
Rensis Likert propone que se clasifiquen los sistemas administrativos en cuatro clases:
SISTEMA AUTORITARIO FUERTE.
Consiste en un ambiente de desconfianza hacia los subordinados, en el que hay poca
comunicación y se hace énfasis en recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones
están centradas en la cúpula de la organización.
SISTEMA AUTORITARIO BENÉVOLO.
Consiste en un clima de confianza condescendiente en el que hay poca comunicación,
castigos potenciales, poca interacción humana y algunas decisiones están centralizadas, y
se basan en prescripciones y rutinas.
SISTEMA PARTICIPATIVO, CONSULTIVO.
Consiste en un ambiente en donde hay más confianza, aunque todavía no es total. Existen
algunas recompensas, hay interacción humana moderada, pequeña vinculación individual
y una apertura relativa de directrices, y permite que se tomen ciertas decisiones en la base
de la organización.
SISTEMA PARTICIPATIVO DE GRUPO.
Consiste en un ambiente de completa confianza en el que los subordinados se sienten
libres para actuar en equipos, y en el que las actitudes son positivas y las ideas
constructivas; hay participación y vinculación grupal, de manera que las personas sientan
responsabilidad en todos los niveles de la organización.

3.8 LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Por lo revisado en temas anteriores se puede deducir lo siguiente.
 Dentro de una organización educativa los recursos humanos son el pilar donde se
sustenta la acción operativa y de gestión de la entidad.
 Las personas son individuos con intereses propios y deben ser tratados como tal.
 La Unidad Educativa es un sistema abierto donde las personas juegan un papel
dinámico y cambiante.
 La ARH se vuelve imprescindible a medida que la organización crece. Más
matriculas equivale a más docentes, más personal operativo y de servicio.
La Administración de los Recursos Humanos (ARH) entonces es la gestión que se efectúa
dentro del sistema llamado empresa u organización educativa que se encarga de la
complejidad de las personas que como recursos tienen que producir en pro de los
objetivos planeados. Una definición más técnica de acuerdo a las ciencias administrativas
sería:
La Administración de Recursos Humanos (ARH) consiste en la planeación,
organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el
medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el
máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que
hacen que el personal permanezca en la organización.
En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más subjetivas y más
afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las
fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la
potencialidad física y mental d los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo,
utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas
y los exámenes médicos.
Los temas tratados se refieren a aspectos internos de la organización (enfoque endógeno)
y a aspectos externos o ambientales (exógeno).
ALGUNAS TÉCNICAS DE ARH
EN EL AMBIENTE
EXTERNO
Investigación del Mercado laboral
Reclutamiento y Selección
Investigación de Salarios y Beneficios
Relaciones con Sindicatos
Relaciones con Colegios Profesionales
Legislación Laboral
EN EL AMBIENTE
INTERNO
Análisis de Cargos
Evaluación de Cargos
Capacitación
Evaluación de Desempeño
Plan de Carreras
Plan de Beneficios Sociales
Política Salarial
Higiene y Seguirdad

La ARH es un sistema dentro de la Organización Educativa que cumple con la
complejidad de la teoría de sistemas arriba descrita. Entonces hay que ubicar la ARH
dentro de la estructura de la empresa. Las siguientes estructuras grafican las función de la
ARH en la empresa.
ARH COMO FUNCIÓN DE NIVEL INTERMEDIO
ARH COMO DEPARTAMENTO DE ASESORÍA EN LA EMPRESA
GERENCIA
ADMINISTRACIÓN
ARH
PRODUCCIÓN VENTAS FINANCIERO
GERENCIA
ADMINISTRACIÓN
PRODUCCIÓN
VENTAS
FINANCIERO
ARH

ARH COMO FUNCIÓN CENTRALIZADA EN LA EMPRESA
ARH COMO FUNCIÓN DESCENTRALIZADA EN LA EMPRESA
GERENCIA
ARH
ARH PLANTA 1
ARH PLANTA 2
ARH PLANTA 3ADMINISTRACIÓN
PRODUCCIÓN
PLANTA 1
PLANTA 2
PLANTA 3VENTAS
GERENCIA
ARH
ADMINISTRACIÓN
PRODUCCIÓN
PLANTA 1 ARH PLANTA 1
PLANTA 2 ARH PLANTA 2
PLANTA 3 ARH PLANTA 3VENTAS

ARH COMO RESPONSABILIDAD EN LÍNEA Y FUNCIÓN DE STAFF
3.9 LA ARH, COMO PROCESO
La ARH es el proceso administrativo aplicado para el mejoramiento de los recursos en
una organización para el logro de los objetivos organizacionales. El conjunto de
funciones que realiza ARH están integrados en este proceso y con el cual se ayuda para
encargase desde el reclutamiento hasta como controlar al personal de toda la empresa y
retenerlo.
En la etapa de organización de RH se requiere que la organización de los departamentos
en base a las funciones que se realizan en cada uno y prepara el cómo se operara para
realizar dicha función, además de poner el orden el dinamismo de toda la empresa con
ayuda de las demás áreas a través de las responsabilidad. Disponer de todo lo que vamos
a analizar con que procesos, políticas en todos los sentidos para elaborar un producto o
servicio.
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más convenga a
su filosofía y a sus necesidades. En rigor, una política de recursos humanos debe tener
los aspectos siguientes:
POLÍTICA DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS
a. Donde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas), cómo y en qué
condiciones reclutar (técnicas de reclutamiento preferidas por la organización para entrar
en el mercado de recursos humanos) los recursos humanos que la organización requiera;
b. Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión,
en cuanto se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de
desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organización;
c. Como integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos merineros en el ambiente interno de
la organización.
GERENCIA
ADMINISTRACIÓN
ARH
PRODUCCIÓN
ARH
VENTAS
ARH

POLÍTICAS DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
a. Como determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral (requisitos Intelectuales,
físicos, etc...) para el desempeño de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la
organización;
b. Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión,
en cuanto se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de
desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargo es de la organización;
c. Criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de los recursos humanos,
mediante la evaluación del desempeño.
POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
a. Criterios de remuneración directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluación
del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posición de la organización frente a
esas dos variables;
b. Criterios de remuneración indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los
programas de beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes en los
cargos de la organización, y que consideren la posición de la organización treme a las
prácticas del mercado laboral.
c. Como mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y
productiva dentro del clima organizacional adecuado.
d. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas ambientales en que
se desempeñan las tareas funciones del conjunto de cargos de la organización.
e. Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.
POLÍTICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
a. Criterios de diagnóstico y programación de preparación y rotación constante de la
fuerza laboral para el desempeño de las áreas y funciones dentro de la organización.
b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el
desarrollo continuo del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en la
organización.
c. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la
excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.

SISTEMA INTEGRADO DE DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones
varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no
dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades
que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función
del mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía
entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a
todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos
personales.
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARH)
SUBSISTEMA
DE
PROVISIÓN
DE RH
Quien
trabajará
SUBSISTEMA
DE
APLICACIÓN
DE RH
Qué harán
las personas
SUBSISTEMA
DE
MANTENIMI
ENTO DE RH
Cómo
matener a
las personas
trabajando
SUBSISTEMA
DE
DESARROLLO
DE RH
Cómo
preparar y
desarrollar
SUBSISTEMA
DE CONTROL
Cómo saber
quienes son y
qué hacen las
personas
SISTEMA INTEGRADO DE DESARROLLO DEL TALENTO
HUMANO DEL SECTOR PÚBLICO (art.54 LOSEP)
PLANIFICACIÓN
DEL TALENTO
HUMANO
CLASIFICACIÓN
DE PUESTOS
RECLUTAMIENT
O Y SELECCIÓN
DE PERSONAL
FORMACIÓN,
CAPACITACIÓN,
DESARROLLO
PROFESIONAL Y
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO

9. Supervisar la administración de los programas de prueba.
10. Desarrollar un marco personal basado en competencias.
Para las organizaciones del sector público la legislación contempla las siguientes
funciones para las llamadas Unidades De Administración Del Talento Humano: 6
Art. 52.- De las atribuciones y responsabilidades de las Unidades de Administración del
Talento Humano.- Las Unidades de Administración del Talento Humano, ejercerán las
siguientes atribuciones y responsabilidades:
a) Cumplir y hacer cumplir la presente ley, su reglamento general y las resoluciones
del Ministerio de Relaciones Laborales, en el ámbito de su competencia;
b) Elaborar los proyectos de estatuto, normativa interna, manuales e indicadores de
gestión del talento humano;
c) Elaborar el reglamento interno de administración del talento humano, con
sujeción a las normas técnicas del Ministerio de Relaciones Laborales;
d) Elaborar y aplicar los manuales de descripción, valoración y clasificación de
puestos institucionales, con enfoque en la gestión competencias laborales;
e) Administrar el Sistema Integrado de Desarrollo Institucional, Talento Humano y
Remuneraciones;
f) Realizar bajo su responsabilidad los procesos de movimientos de personal y
aplicar el régimen disciplinario, con sujeción a esta ley, su reglamento general,
normas conexas y resoluciones emitidas por el Ministerio de Relaciones
Laborales;
g) Mantener actualizado y aplicar obligatoriamente el Sistema Informático
Integrado del Talento Humano y Remuneraciones elaborado por el Ministerio de
Relaciones Laborales;
h) Estructurar la planificación anual del talento humano institucional, sobre la base
de las normas técnicas emitidas por el Ministerio de Relaciones Laborales en el
ámbito de su competencia;
i) Aplicar las normas técnicas emitidas por el Ministerio de Relaciones Laborales,
sobre selección de personal, capacitación y desarrollo profesional con sustento en
el Estatuto, Manual de Procesos de Descripción, Valoración y Clasificación de
Puestos Genérico e Institucional;
j) Realizar la evaluación del desempeño una vez al año, considerando la naturaleza
institucional y el servicio que prestan las servidoras y servidores a los usuarios
externos e internos;
k) Asesorar y prevenir sobre la correcta aplicación de esta Ley, su Reglamento
General y las normas emitidas por el Ministerio de Relaciones Laborales a las
servidoras y servidores públicos de la institución;
l) Cumplir las funciones que esta ley dispone y aquellas que le fueren delegadas por
el Ministerio de Relaciones Laborales;
m) Poner en conocimiento del Ministerio de Relaciones Laborales, los casos de
incumplimiento de esta Ley, su reglamento y normas conexas, por parte de las
autoridades, servidoras y servidores de la institución. En el caso de los Gobiernos
Autónomos Descentralizados, sus entidades y regímenes descentralizados, las
respectivas Unidades de Administración del Talento Humano, reportarán el
incumplimiento a la Contraloría General del Estado;
n) Participar en equipos de trabajo para la preparación de planes, programas y
proyectos institucionales como responsable del desarrollo institucional, talento
humano y remuneraciones
6
LOSEP; http://www.mintrab.gov.ec/

SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS EN LA
ORGANIZACIÓN EDUCATIVA
SISTEMADEADMINISTRACIÓNDERECURSOSHUMANOS
(ARH)
SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RH
SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE RH
SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE
RH
SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RH
SUBSISTEMA DE CONTROL

4 LA PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
4.1 NECESIDADES DE PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN.
Los procesos de provisión se hallan relacionados con el suministro de personas a la
organización. Estos procesos responden por los insumos humanos e implican todas las
actividades relacionadas con la planeación de recursos humanos del mercado, el
reclutamiento y la selección de personal.
Las grandes organizaciones educativas también deben de responder a la provisión de las
diferentes personas que laboran: Directivos, jefaturas y coordinaciones, docentes y
personal de apoyo, también por el personal operativo y/o administrativo.
SUBSISTEMA DE PROVISIÓN O SUMINISTRO DE RECURSOS HUMANOS
4.2 PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
La planeación de los recursos humanos requiere una considerable inversión de tiempo,
personal y presupuesto. En el caso de las organizaciones educativas pequeñas, la utilidad
que se obtiene de esa inversión probablemente no justifica la puesta en marcha y
operación de un programa completo de recursos humanos. Las empresas medianas y
grandes utilizan cada vez más esta planeación como forma de obtener mayor efectividad
en el logro de sus metas. La planeación de recursos humanos por el departamento de
personal constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras de la
organización, así como las fuentes actuales y futuras de nuevos empleados. Gracias a su
trabajo de previsión de los factores que influyen en la demanda de recursos humanos, los
administradores de personal pueden establecer planes a corto y a largo plazos.
Anticipándose a determinada nivel de demanda de personal, los encargados de los planes
de recursos humanos tratan de calcular la disponibilidad del personal, actual para
satisfacer y llenar las vacantes que es posible que se presenten. Estos cálculos se inician
con un inventario de los recursos actuales de personal para identificar a continuación el
potencial de promoción. El déficit interno de personal se resuelve recurriendo al mercado
externo de trabajo. El exceso de oferta se reduce mediante la congelación de las
contrataciones externas y el proceso normal de abandono de la organización.
SISTEMADEADMINISTRACIÓN
DERECURSOSHUMANOS(ARH)
SUBSISTEMA DE
PROVISIÓN DE RH
PLANEACIÓN DE RH
RECLUTAMIENTO
SELECCIÓN

Los procesos internos como los externos de suministro de personal se tienen en cuenta
para llevar a cabo la planeación de los recursos humanos de la organización. El resultado
de esta labor son planes a corto, mediano y largo plazos, que permiten conocer los
lineamentos generales de la demanda de personal para la organización y las fuentes
probables de suministro. Esta información se convierte en elemento importante de la base
de datos del departamento de personal.
FACTORES QUE DETERMINAN LA OFERTA A FUTURO DE RH
4.3 RECLUTAMIENTO.
Toda empresa se caracteriza por el incesante flujo de recursos necesarios para poder
desarrollar sus operaciones y generar resultados.
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa.
Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser
eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer
de modo adecuado el proceso de selección.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la
intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número suficiente de
personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos.
Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales
se seleccionarán los futuros integrantes de la organización.
Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos:
 Reclutamiento Interno
 Reclutamiento Externo
AUDITORIA DE
RH
PLANEACIÓN
DE REMPLAZOS
O NUEVOS
CARGOS
EVALUACIÓN
DE LA OFERTA
INTERNA Y
EXTERNA
PROMOCIONES
POTENCIALES

4.3.1 RECLUTAMIENTO INTERNO
Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical,
transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento
diagonal).
El reclutamiento interno implica:
 Transferencia de personal
 Ascensos de personal
 Transferencias con ascensos de personal
 Programas de desarrollo de personal
 Planes de profesionalización de personal
Las ventajas del reclutamiento interno son:
 Es más económico
 Es más rápido
 Presenta mayor índice de validez y seguridad
 Es una poderosa fuente de motivación para los empleados
 Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
 Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal
Aunque presenta las desventajas siguientes:
 Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo
para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en
el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su
potencial y en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.
 Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido
promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño
de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.
 Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación
denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posición donde no
pueda demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo
de su incompetencia.
 Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de
la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.
 Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el
reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a
una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto
plazo al antiguo ocupante del cargo.
4.3.2 RECLUTAMIENTO EXTERNO DE PERSONAL
El reclutamiento externo trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la empresa.
Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con
personas extrañas. El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de
reclutamiento:
 Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontánea o
proveniente de otros reclutamientos.
 Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.

 Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
 Contactos con asociaciones gremiales.
 Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.
 Intercambio con otras empresas.
 Anuncios en diarios, revistas, etc.
 Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en
cuenta que éstas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección y no
sólo captación de currículo, ya que de ser así únicamente fungen como buzón de
recepción.
El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:
 El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de
ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y,
casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la
empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par
de lo que ocurre en otras empresas.
 Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
 Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar
externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.
El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes:
 Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la
utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas
fuentes que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del
cargo, más previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de
reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la
prestación de sus servicios.
 Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
 En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales
que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. En este caso,
cobra importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de
evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un
contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía
frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se
convierte en una práctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al
personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su
desarrollo profesional, considerando la práctica como desleal hacia su persona.
 Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la
oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO
4.4 PROCESO DE SELECCIÓN
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos
que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos
factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de
inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para
decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que
una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a
uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y
selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los
departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a
un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta
labor.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el
proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos.
Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso
para el éxito de la organización.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente
contratados y el número total de solicitantes.
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización
logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que
influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo
plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor
PLANEACIÓN DE RH
SOLICITUD DE
GERENCIA
IDENTIFCACIÓN DE
VACANTES
REQUERIMIENTO DEL
PUESTO
•ANÁLISIS DE PUESTO
•COMENTARIOS DE
GERENCIA
MÉTODOS DE
RECLUTAMIENTO
• INTERNO
• EXTERNO
CANDIDATOS
SATISFACTORIOS

cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se
desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino
también al bienestar general de la comunidad.
Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes
que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la
administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más
significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte
enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección.
SISTEMA DE SELECCIÓN
El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso
puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la
organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se
pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las
vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con
el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos.
A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores
como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran
difusión.
4.4.1 RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados
y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una
cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de
empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese
momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende
adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar
personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso
de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e
informal.
El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada
durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran
medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los
recabados durante la entrevista.
4.4.2 PRUEBAS DE IDONEIDAD
Procedimiento
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en
exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir
la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el
candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento
resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias.

VALIDACIÓN DE PRUEBAS
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto
relevante.
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de
demostración práctica y el racional.
4.4.3 DEMOSTRACIÓN PRÁCTICA Y ENFOQUE RACIONAL
El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones
que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea
cuando la demostración práctica no se puede aplicar debido a que él número insuficiente
de sujetos examinados no permite la validación.
4.4.4 INSTRUMENTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección,
pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede
considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos
confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño
con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o
conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados
estímulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo
constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores
examinables y comprobables. En el caso de un cajero una prueba de actitud numérica y
concentración puede informar sobre varios aspectos mensurables de su personalidad.
4.4.5 ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Preguntas Claves
La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad, conducida
para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija
como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el
puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.

Las entrevistas de selección constituyen la técnica más ampliamente utilizada; su uso es
universal entre las compañías latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen
información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un
solicitante (entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas,
mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.
En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras
desempeña una función importante.
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El
entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una
práctica común.
Lo que es aún más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de
aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las
preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador
explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado
y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible
incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de
proceso.
Entrevistas mixtas
En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base
informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada
añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características
específicas del solicitante.
Entrevista de solución de problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se
trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que
explique cómo las enfrentaría.
Entrevista de provocación de tensión
Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear
saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento.

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