Mark estrat2 mgaleano_ed2015

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AUTORIDADES
Canciller
Su Excelencia Reverendísima
Mons. MARIO ANTONIO CARGNELLO
Arzobispo de Salta
Rector
Pbro. Lic. JORGE ANTONIO MANZARÁZ
Vice-Rectora Académica
Mg. Dra. MARÍA ISABEL VIRGILI DE RODRÍGUEZ
Vice-Rectora Administrativa
Mg. Lic. GRACIELA MARÍA PINAL DE CID
Secretario General
Dr. GUSTAVO ADOLFO FIGUEROA JEREZ

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CURRÍCULUM VITAE
DATOS PERSONALES:
Nombre y Apellido: GALLIANO, Miguel
ESTUDIOS UNIVERSITARIOS:

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ÍNDICE
PLANIFICACIÓN ..........................................................................................................................................................6
PROGRAMA DE CÁTEDRA MODALIDAD NO PRESENCIAL...................................................................................6
EQUIPO DOCENTE .....................................................................................................................................................6
FUNDAMENTOS..........................................................................................................................................................6
OBJETIVOS..................................................................................................................................................................6
CONTENIDOS..............................................................................................................................................................7
METODOLOGÍA...........................................................................................................................................................7
EVALUACIÓN...............................................................................................................................................................8
RECURSOS DIDÁCTICOS ..........................................................................................................................................8
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................................................8
CONSULTAS ALUMNOS.............................................................................................................................................9
UNIDAD …. ................................................................................................................................................................10
AMBIENTE COMPETITIVO........................................................................................................................................10
LA VISION SISTEMICA DE LOS NEGOCIOS...........................................................................................................12
LA FINALIDAD DE LOS NEGOCIOS.........................................................................................................................13
¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIOS?.........................................................................................................................13
MICRO ENTORNO.....................................................................................................................................................15
COMPETENCIA Y RENTABILIDAD...........................................................................................................................16
RIVALIDAD COMPETITIVA Y COMPETENCIA ........................................................................................................17
POSIBILIDAD DE NUEVOS ENTRANTES, BARRERAS DE ENTRADA Y RENTABILIDAD...................................17
BARRERAS DE SALIDA, RENTABILIDAD Y RIESGO .............................................................................................18
COMPETIDORES Y SUSTITUTIVOS. LA DEFINICIÓN DE LOS LÍMITES DEL SECTOR DE ACTIVIDAD ...........18
LA INFLUENCIA DEL PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES EN LA RENTABILIDAD DEL SECTOR20
LA INFLUENCIA DEL PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES EN LA RENTABILIDAD DEL SECTOR .........20
OTROS ASPECTOS DEL MICROENTORNO ...........................................................................................................21
MACRO ENTORNO ...................................................................................................................................................21
POSICION COMPETITIVA.........................................................................................................................................24
EL ENFOQUE DEL POSICIONAMIENTO DESDE LA OPTICA DEL CLIENTE........................................................25
COMO GENERAMOS LA PERCEPCION DE VALOR ..............................................................................................26
MAPA DE VALOR ......................................................................................................................................................27
MAPA DE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO ......................................................................................................28
EL CORE COMPETENCE DEL NEGOCIO ...............................................................................................................29
MAPA DEL CORE COMPETENCE............................................................................................................................30
PILARES DE LA CORECOMPETENCE ....................................................................................................................30
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ..................................................................................................................................31
TIPOS COMPETITIVOS.............................................................................................................................................33
TIPOS COMPETITIVOS.............................................................................................................................................33
MATRIZ CRECIMIENTO/PARTICIPACIÓN (Boston Consulting Group) ...................................................................34
METODOLOGÍA PARA CONSTRUIR LA MATRIZ....................................................................................................35
RELACIONES FORMALES DE LA MATRIZ BCG CON EL FLUJO DE EFECTIVO.................................................37
POSICIONAMIENTO Y SEGMENTACION ESTRATEGICA .....................................................................................40
EL BALANCED SCORECARD...................................................................................................................................44
MAPA ESTRATEGICOS ............................................................................................................................................46
MATRIZ DE INDICADORES Y METAS .....................................................................................................................47

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Referencias de íconos:
Actividad en el Foro.
Actividad de Reflexión no obligatoria.
Actividad Grupal.
Actividad Individual.
Actividad Obligatoria. Debe ser enviada para su
evaluación.
Atención.
Audio
Bibliografía.
Glosario.
Página web - Internet.
Sugerencia.
Video.

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PLANIFICACIÓN
PROGRAMA DE CÁTEDRA
MODALIDAD NO PRESENCIAL
UNIDAD ACADÉMICA: FACULTAD ESCUELA DE NEGOCIOS
CARRERA: LICENCIATURA EN COMERCIALIZACIÓN
CÁTEDRA: Marketing Estratégico II AÑO: 3º Año RÉGIMEN: 1º Sem.
EQUIPO DOCENTE
PROFESOR/A:
CPN Miguel Galliano
FUNDAMENTOS
Promediando la formación académica de los alumnos, se dictará la asignatura Estrategias de
Marketing para responder a la necesidad y demanda creciente de los futuros profesionales y, de las
empresas del medio, de contar con mayores conocimientos sobre el fenómeno de implementación de
estrategias sustentables en los negocios.
En esta materia se presenta un modelo que identifica las diferentes etapas y variables que intervienen
en el fenómeno organizativo de la implementación de una estrategia de negocios.
Inicialmente se desarrollaran las variables necesarias para planear, organizar, gerenciar y
controlar las Estrategias más adecuadas, para ello se recurrirá a todos los conocimientos
hasta aquí aprendidos y se los pondrá en práctica en un desarrollo practico de análisis y toma
de decisión. Se introducirá como corolario de todo lo aprendido en estrategia el concepto de
Balanced Scorecard como forma de evaluar y monitorear la gestión estratégica de la empresa.
Luego se verán las distintas aplicaciones de variables estratégicas, tanto desde la óptica teórica como
su incidencia practica implementación de una estrategia exitosa, en el mercado nacional, regional y
local.
OBJETIVOS
Al concluir la asignatura los alumnos deberán ser capaces de:
• Conocer y analizar las variables necesarias para planear, organizar, gerenciar y controlar las
Estrategias desde una perspectiva financiera, Estrategias de Desarrollo y Estrategias de
Crecimiento, aplicadas en forma práctica y el monitoreo de la estrategias a través de un tablero de
comando
• Conocer en forma detallada las distintas estrategias que pueden aplicarse según la posición
competitiva de la Empresa en el Mercado y, como se puede controlar en forma preventiva y
correctiva, la evolución de la estrategia elegida, de manera de optimizar el logro de los resultados
proyectados.
AÑO LECTIVO
2015

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Elaborar la mezcla de variables más adecuadas a la situación cambiante que se le presenta a las
organizaciones, sean estas con o sin fines de lucro, construyendo la Estrategias de Marketing más
adecuada.
CONTENIDOS
UNIDAD I:
1. El escenario sobre el que se ha desarrollado la estrategia.
2. Inicio de la edad moderna. De la actividad artesanal a la actividad industrial.
3. El escenario del siglo XX. Competitividad. Información.
4. Tipos actuales de competitividad.
UNIDAD II:
1. La visión sistémica. Aspectos más importantes.
2. El análisis estratégico. El entorno y su influencia. Los recursos y capacidades y su influencia.
Investigaciones.
3. La definición del negocio. Aspectos a considerar para su armado.
4. La creación de valor. La importancia de la percepción del cliente. El mapa perceptual. Los grupos
estratégicos.
5. El reloj de bowman. Matrices complementarias de medición valor/precio.
6. La matriz final de análisis estratégico posición competitiva/atractivo del sector.
7. Estrategias competitivas. Niveles estratégicos. Corporativo. De Negocio. De cartera. Estrategias de
negocios (genérica y de crecimiento).
8. Estrategias Genéricas. De costo y de diferenciación.
9. La cadena de Valor.
10. Competencia central y capacidad competitiva.
11. Casos de estrategias de negocios.
12. La estrategia de océano azul. El modelo de negocio como ventaja competitiva.
13. Variantes estratégicas. Modelos.
14. Estrategia de cartera.
15. Casos de estrategias de cartera. Segmentación estratégica.
16. Matriz de priorización de mercado. Matriz de priorización de producto.
17. Matriz de crecimiento. Matriz BCG. Matriz de análisis dinámico.
18. Matriz de cuota/participación de mercado.
UNIDAD III:
1. Ciclo de vida del sector. Análisis. Puntos estratégicos de medición.
2. El punto de decisión estratégico. Economía de escala. Su medición.
3. Aspectos más relevantes del posicionamiento. Casos de análisis. El prosumidor.
UNIDAD IV:
1. La teoría de los juegos. Su importancia para las decisiones estratégicas.
2. Estrategias dominantes. Equilibrio de NASH.
3. El dilema de los prisioneros.
METODOLOGÍA
Técnicas explicativas:
• Expositivas (grabadas).
• Lectura de interés en diarios y revistas especializadas en la temática.
• resolución de casos.

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Técnicas de discusión dirigidas:
• Debates grupales en el foro.
EVALUACIÓN
CRITERIOS:
Diagnóstica: Prueba de ensayo, primera sesión de clases, objetivo de la misma: detectar el grado de
conocimiento de los estudiantes sobre los contenidos básicos del marketing pero enfocado a la
estrategia de MKT.
Formativa: Se realizaran, con la finalidad de lograr un aprendizaje significativo, análisis de casos que
permitan contrastar los contenidos con la realidad.
Sumativa: Se realizaran controles de lectura. Un examen parcial al finalizar la materia.
Todos estos aspectos serán analizados en los foros respectivos.
Requisitos para la regularidad y promoción:
Para regularizar la materia, el alumno deberá cumplir con lo siguiente:
1. Aprobar dos (2) examen parcial y un (1) recuperatorio. Tanto los parciales como los recuperatorios
serán calificado con APROBADO o REPROBADO
2. Aprobar el 80% de las actividades solicitadas por la cátedra, las que básicamente están
concentradas en el CASO que se presenta.
Para aprobar la materia, el alumno deberá cumplir con lo siguiente:
Aprobar el examen final escrito donde se comprobará el grado de aprendizaje del alumno, lo cual
permitirá evaluar los logros alcanzados durante el cursado de la materia permitiendo que el resultado
sea consecuencia de un proceso continuo y no solo el de un momento final.
RECURSOS DIDÁCTICOS
• Videos
• Power Point
• Internet
• Apuntes de Cátedra
BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA:
(Material en Biblioteca de Escuela de Negocios)
AUTOR TÍTULO EDITORIAL
LUGAR Y AÑO DE
EDICIÓN
Robert S. Kaplan y
David P. Norton
“Como utilizar el cuadro de mando
integral”
Editorial Gestión 2000. -.-
Robert S. Kaplan y
David P. Norton “Mapas Estratégicos” Editorial Gestión 2000 -.-
Kim Chan y Reneé
Mauborgne “Estrategia de Océano Azul” Editorial Norma -.-
Michael Porter “Ventajas Competitivas” Editorial CECSA -.-

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Michael Porter “Estrategias Competitivas” Editorial CECSA
Alberto Alexander
Servat
“Calidad” Metodología para
documentar la ISO 9000 versión
2000
Editorial Pearson -.-
Humberto Gutiérrez
Pulido
“Calidad Total y Productividad” Editorial Mc. Graw Hill -.-
CONSULTAS ALUMNOS
TIEMPO RESPONSABILIDADES MODALIDAD (PRESENCIAL Y/O VIRTUAL)
4 horas semanales CPN MIGUEL GALLIANO VIRTUAL (A CONVENIR)
Salta, 21 de Abril de 2014.

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UNIDAD I
AMBIENTE COMPETITIVO
El análisis del entorno lo vamos hacer desde las dos ópticas que lo separan
claramente, es decir desde la óptica del MACRO ENTORNO y desde la óptica del
MICRO ENTORNO. Esta división de análisis es necesaria dado que el nivel de cambio
e impacto que generan las variables que lo componen son totalmente distintos. A nivel
Macro los cambios de las variables en muchos casos no son pronosticables y su
impacto es altamente residual, mientras que a nivel Micro en muchos casos las
variables que interactúan en el sistema son pronosticables y su impacto es mucho
menos residual, debido a la posibilidad de adaptación, la que depende del nivel de
flexibilidad estructural de la organización.
Hoy nos encontramos inmersos en lo que algunos llaman INFOXICACION es decir
estamos intoxicados de información y la misma nos abruma. Las nuevas decisiones
estratégicas deben considerar esta situación debido a que los métodos tradicionales
de comunicación con el cliente hoy prácticamente son inviables como consecuencia
del escenarios planteado anteriormente.
Nuestro entorno ha ido mutando en la forma de gestión, así por ejemplo partiendo de
la era preindustrial en donde la base competitiva era la tierra y el trabajo, en donde a
mayor tierra disponible mayor necesidad de trabajo a aplicar y por ende mayor
rentabilidad, pasando por la era industrial en donde la base de la competitividad era el
capital y el trabajo, evidenciando un avance en la productividad y en el manejo de los
recursos financieros como base del desarrollo, para llega al hoy en donde la base
competitiva es el conocimiento y el capital.
La grafica muestra claramente los puntos de priorización según la era histórica. Dado
esa evolución, yo me preguntaría entonces, ¿considerando la situación competitiva
actual, en donde se encuentra la verdadera ventaja competitiva del empresario
hoy?, esto como consecuencia que muchas veces se plantea que la diferencia se
hace por la tecnología, otros dicen por al RRHH, otros por el servicio, etc.
Otra realidad del entorno actual es que con el avance del conocimiento fundamentado
en la globalización, la información y la competencia, encontramos que todo lo que

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desarrollamos, a cualquier nivel sea este producto o servicio, ya tiene una fecha de
vencimiento y lo más preocupante aun es que esa fecha de vencimiento cada vez es
más corta, esto significa que los ciclo de vida de los productos/servicios son más
cortos y por ende todo tiene a hacerse rápidamente un comodity y a desaparecer. Esto
obliga a que las organizaciones deban replantearse en forma permanente todo lo que
hacen, es decir deben descubrir y redescubrir no solo sus productos y/o servicios, sino
también sus modelos de gestión, procesos y en general su SISTEMA.
El vértigo y el cambio es la clave de supervivencia actual. Los negocios actuales están
pensados para generar una permanente insatisfacción.
Con la aparición de la WEB 2.0 se produjo otro gran cambio en la forma de hacer y de
competir en los negocios. Internet fue el factor que marco el desarrollo de la era del
conocimiento y el talento. Este desarrollo ha provocado que se produzcan fenómenos
como la reducción de las distancias en lo que hace al lugar donde se producen los
hechos, dado que hoy tenemos en tiempo real lo que está sucediendo en cualquier
lugar del mundo, también todo fluye mucho mas veloz y en general el mundo esta mas
globalizado y sobre todo mas interconectado.
Esto tiene implicancia directo sobre el cliente, y para que la podamos apreciar adjunto
un cuadro resumen en donde se puede ver esto:

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LA VISION SISTEMICA DE LOS NEGOCIOS
Para comenzar quiero definir que es sistema y para ello recurro a una definición dada
por Peter Senge, en su libro la quinta disciplina, que dice así: Sistema es un todo
percibido cuyos elementos se mantienen juntos porque se afectan mutuamente y de
manera continua a lo largo del tiempo y funcionan para alcanzar un propósito común.
Sobre la base de este concepto podemos decir, en términos generales, que la mirada
sistema de las organizaciones es un elemento clave en el mundo de los negocios de
hoy. No aceptar que si un trabajador hace mal su trabajo en su puesto, ya sea por
problemas de ineficiencia propia o por problemas de gestión, repercute en todo el
puesto/oficina/sector/proceso (1 nivel), generando esto que esta situación repercuta en
los otros puestos/oficinas/sectores/procesos (2 nivel), lo que deriva en una mala
situación competitiva de la empresa dentro del sector en el cual compite (3 nivel),
provocando esto un movimiento dentro del sector o grupo estratégico en el cual se
encuentra inserta la empresa (4 nivel), finalmente repercutiendo en el mercado (5
nivel)
Con lo cual vemos que algo que parece insignificante, por no hacerse en el puesto de
trabajo, termina repercutiendo en el mercado. De igual forma algo que se produce en
el mercado, termina afectando en el puesto de trabajo.
Tener una visión sistémica también es importante desde el punto de vista de la
búsqueda de las verdaderas causas de determinados problemas ya que muchas
veces la verdadera causa (por ejemplo ¿por qué no vendo?) no depende de causas
directas (falta de capacitación, falta de marketing, precios competitivos, etc.) Sino que
depende de innumerables causas indirectas, que no surgen a primera vista, que están
en lo profundo, etc. Esto se da por una tendencia a tener una mirada muy lineal de las
cosas, cuando en realidad las mismas no son lineales sino sistémicas, esto implica
mirar el bosque y no solamente el árbol. Si seguimos el ejemplo antes planteado
vemos que siempre las posibles causas (lineales) son las primeras en aparecer:

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Sin embargo las verdaderas causas de por qué no vendo, es mucho más sistémica e
inclusive puede no estar generada ahora sino de hechos del pasado.
Las organizaciones son sistemas abiertos y dinámicos, depende del nivel de
intercambio y de participantes.
LA FINALIDAD DE LOS NEGOCIOS
Todo desafío, sea este emprendimiento o no debe partir de una finalidad o propósito,
dado que esto es lo que realmente moviliza a la consecución de los resultados. Toda
organización tiene dos finalidades. Una finalidad básica que es común para todas,
sean o no con finalidad de lucro y una finalidad específica, que si depende del tipo de
actividad.
Tipo de finalidad:
• Básica: Crear clientes. Los cliente no surgen en forma espontánea, lo debe generar
la empresa. ¿Cómo? Detectando necesidades insatisfechas , por ej.: apple creó una
necesidad y atrajo clientes
• Especifica: esta si depende del tipo de actividad. ¿Qué necesidad quiero satisfacer,
porque quiero crear la empresa?
¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIOS?
En la línea de un artículo sobre Peter Drucker (padre del Management Moderno)
escrito por Orientar (orientaronline.com.ar) en donde en forma muy sencilla y clara
desarrolla este concepto, se transcribe a continuación para su mejor entendimiento.
Nada puede parecer más simple o más obvio que contestar cuál es el negocio de una
compañía. Una fábrica de acero hace acero, un ferrocarril hace correr trenes para
transportar carga y pasajeros, una compañía de seguros cubre riesgos de incendio. En
realidad, la pregunta parece tan simple que raramente se formula; la respuesta tan

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Obvia, que raramente se da.
“¿Cuál es nuestro negocio?” es casi siempre una pregunta difícil que sólo se puede
contestar luego de pensar y estudiar mucho. Una de las respuestas más antiguas y
más exitosas la dio Theodore N. Vail con respecto a la American Telephone and
Telegraph hace casi cincuenta años: “Nuestro negocio es el servicio”. Esto suena
obvio una vez que se ha dicho. Pero primero había que comprender que un sistema
telefónico, siendo un monopolio natural, era susceptible de ser racionalizado, que en
realidad un servicio telefónico de propiedad privada en un país desarrollado e
industrializado era excepcional y necesitaba el apoyo de la comunidad para sobrevivir.
En segundo término, había que comprender que el apoyo de la comunidad no podía
obtenerse mediante campañas de propaganda o atacando a los críticos como
“antinorteamericanos” o “socializantes”.
Sólo se podía obtener creando la satisfacción del cliente. Comprender esto significaba
introducir innovaciones radicales en la política comercial. Significaba una constante
adoctrinación de todos los empleados en la dedicación al servicio y a las relaciones
públicas que dieran énfasis al servicio. Significaba acentuar la investigación y la
superioridad técnica y una política financiera que presuponía que la compañía había
de dar servicio doquiera existiese demanda y que era tarea de la gerencia encontrar el
capital necesario y ganar con él. Retrospectivamente todas estas cosas son obvias y a
pesar de todo, llevó bastante más de una década estudiarlas. ¿Hubiéramos pasado el
período del New Deal sin un intento serio de nacionalizar los teléfonos si no fuera por
el cuidadoso análisis que hizo de su negocio la Compañía de Teléfonos alrededor de
1905? Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor sino el consumidor.
No lo define el nombre de la compañía, los estatutos o el artículo bajo los cuales se
constituye la sociedad, sino la necesidad que el consumidor satisface cuando compra
un producto o un servicio. La pregunta solamente se puede contestar, por lo tanto,
mirando el negocio desde afuera, desde el punto de vista del consumidor y del
mercado. Lo que el consumidor ve, piensa, cree y necesita en un momento dado
cualquiera debe ser tenido en cuenta tan seriamente como los informes de los
vendedores, las pruebas realizadas por los ingenieros o las cifras del contador – lo
que para pocas gerencias es fácil de realizar. Y la gerencia debe hacer un esfuerzo
consciente para obtener respuestas honestas del consumidor mismo antes de intentar
leer sus pensamientos.
Es por lo tanto responsabilidad primordial de la gerencia en su nivel superior preguntar
“¿Cuál es nuestro negocio?” y asegurarse de que la pregunta se estudie
minuciosamente y se conteste en forma correcta. En realidad, una forma segura de
saber si un trabajo en particular es para la gerencia superior o no, es preguntar si le
concierne esa respuesta y además si tiene responsabilidad respecto de ella.
El hecho de que la pregunta sea formulada tan rara vez –por lo menos en forma clara
y aguda- y que tan rara vez se le dedique el estudio y el pensamiento adecuado, es
quizás la causa aislada más importante de fracaso comercial. Recíprocamente,
doquiera encontremos un negocio notablemente exitoso casi siempre encontraremos,
como en el caso de la Compañía de Teléfonos, o en el de Sears, que su éxito se basa
considerablemente en el hecho de formular la pregunta claramente y deliberadamente
y en contestarla minuciosamente y en forma meditada.
“¿Cuál es nuestro negocio?” Tiene máxima importancia en los negocios prósperos.
El ejemplo de Sears también indica que esta pregunta no debe formularse solamente
al nacer un negocio o cuando la compañía tiene dificultades. Por el contrario: formular
la pregunta y estudiarla a fondo es más necesario cuando el negocio es próspero.
Porque dejar de hacerlo entonces puede tener un resultado de rápida declinación.

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Cuando nace un negocio, muchas veces no se puede formular la pregunta en forma
que tenga significado. El hombre que prepara un nuevo líquido para limpiar y lo vende
de puerta en puerta no necesita saber más que su mezcla saca las manchas mejor de
las alfombras y los tapizados. Pero cuando el producto tiene salida, cuando tiene que
emplear personas para que lo preparen y lo vendan, cuando tiene que decidir si
seguirá vendiéndolo, directamente o por intermedio de minoristas, tiendas,
supermercados o ferreterías; y qué productos adicionales necesita para tener una
“línea” completa tiene que formular y contestar la pregunta: “¿cuál es mi negocio?”. Si
no la contesta cuando tiene éxito, aún con el mejor de los productos volverá pronto a
tener que vender de puerta en puerta.
Es una pregunta tan importante en un negocio, que parece tener poco control sobre lo
que produce físicamente –una mina de cobre, por ejemplo o una fábrica de acero
como en un negocio tal como una tienda minorista, o una compañía de seguros, que
parece tener mayor control. Con toda seguridad, una mina de cobre produce cobre. Si
no hay demanda de cobre, tendrá que cerrar. Pero el hecho de que haya demanda de
cobre depende de todos modos sustancialmente de la acción de la gerencia con
respecto a crear nuevos mercados, encontrar nuevos usos y en descubrir, con mucha
anticipación, desarrollos del mercado o tecnológicos que pudieran crear oportunidades
para el cobre o amenazar las existentes.
Las industrias determinadas por el producto o por el procedimiento -la fabricación de
acero, la industria del petróleo, la industria química, la minería o los ferrocarriles
difieren del resto solamente en que están en forma inevitable en muchos negocios en
vez de estar en uno sólo. Esto significa que tienen una tarea mucho más difícil para
decidir cuál de las necesidades que sus clientes satisfacen con sus productos es más
importante o más promisoria.
Lo que dejar de hacerlo puede significar está demostrado por el destino de la industria
del carbón de antracita en los Estados Unidos y por la declinación continua de la
posición competitiva de los ferrocarriles en el negocio de carga y pasajeros. Ninguna
de estas industrias tenía que haber caído de la elevada posición que ocupaba hace
MICRO ENTORNO
A nivel Micro, la cosa no deja ser igual de compleja e influyente sobre las
organizaciones. A nivel Micro de lo que se trata es de poder identificar y medir el nivel
de rivalidad imperante no solo entre los actores directos, sean estos clientes como
competidores actúale, sino también medir, el nivel de impacto que tiene sobre mi
organización la existencia de interesados en entrar a competir en mi sector, la
cantidad y disponibilidad de proveedores de mi cadena de valor, como así también de
la posibilidad sencilla o compleja de remplazo de mi producto o servicio por sustitutos,
sean ellos cercanos o lejanos.
El análisis del Microentorno en los negocios, si bien se hace desde los comienzos de
la actividad comercial, se torno mucho más necesarios en los últimos tiempos, todo
ello como consecuencia del nivel de rivalidad, competitividad y agresividad que se ha
venido presentando en los últimos tiempos. Michael Porter, profesor de de Harvard y
experto en competitividad fue uno de los pioneros en sistematizar una metodología de
análisis de las fuerzas del Microentorno. Esta sistematización ha permitido unir, en una
visión sistémica, las variables claves que tienen influencia sobre el comportamiento de
la organización en el entorno en el que se mueve. Estas variables el profesor Porter
las ha llamado las 5 Fuerzas, indicando, que según el nivel y la intensidad con las que
cada una de ellas ejerza presión sobre nuestra organización, se determinara el nivel
de atractividad que tiene el sector para nosotros y por ende las posibilidades de
rentabilidad.

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El profesor Gustavo Mata Fernández Balbuena presenta un resumen muy interesante
y completo sobre el análisis del micro entorno bajo el modelo de Michael Porter. Este
modelo es masivamente utilizado -probablemente, es el más conocido y divulgado de
cuantos modelos se aplican en el análisis estratégico- pues representa una interesante
síntesis descriptiva de todos los aspectos que influyen en la intensidad de la
competencia en un sector de actividad, aunque su carácter general y compilatorio,
como veremos, le reste mucho rigor conceptual.
En primer lugar, debemos señalar que el modelo de las cinco fuerzas es un modelo de
análisis genérico y que, por tanto, se refiere a las características del sector de
actividad, más allá del papel de cada una de las empresas en el mismo. Pese a ello,
no es insólito encontrar el análisis de las cinco fuerzas -“las fuerzas que determinan la
competencia en un sector”, según el propio M.E. Porter- aplicado directamente a una
empresa, calificando el poder negociador de clientes y proveedores, la amenaza de
sustitutivos o la amenaza de nuevos entrantes, no genéricamente, en el sector, sino
específicamente, para una empresa en concreto. Éste es un error de planteamiento
muy frecuente.
COMPETENCIA Y RENTABILIDAD
Para comprender el modelo es necesario, en primer lugar, entender bien a qué nos
referimos cuando hablamos de competencia en un sector. Cuando decimos que un
sector es más o menos competitivo nos estamos refiriendo a la posibilidad mayor o
menor de obtener beneficios en el mismo. Los beneficios, en el sentido económico del
término, son excedentes que genera la actividad después de la retribución de los
factores de producción a su coste, incluida, también, la retribución del capital al interés
competitivo. Un sector muy competitivo es aquel en el que la competencia no permite
que los concurrentes obtengan excedentes y un sector poco competitivo es aquel en
que los beneficios son posibles. Cuando el profesor Porter se refiere a la competencia
se está refiriendo a lo opuesto a la posibilidad de obtener rendimientos de la inversión.

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RIVALIDAD COMPETITIVA Y COMPETENCIA
¿La intensidad de la competencia, el resultado de las cinco fuerzas, es algo diferente
de la fuerza rivalidad competitiva? ¿Son cinco las fuerzas o son sólo cuatro? La
disposición de cuatro de las fuerzas alrededor de otra, como influyendo en la llamada
rivalidad competitiva, invita a la reflexión. Evidentemente, las restricciones al acceso
de nuevos competidores al sector de actividad, las denominadas barreras de entrada
pueden propiciar que en el sector haya condiciones de competencia restringida y son
una de las fuerzas que configuran la competencia en el sector; también la inexistencia
de productos sustitutivos podría actuar de la misma manera; estas dos fuerzas -
posibilidad de nuevos entrantes y existencia de sustitutivos – tendrían como
consecuencia una mayor o menor intensidad de la rivalidad competitiva. El poder
negociador de los proveedores y el poder negociador de los clientes, que en la
negociación sobre los precios podrían transferir parte de los beneficios “propios del
sector” al suyo, serían las otras dos “fuerzas” que terminarían de definir la
competencia en el sector. Decir, entonces, que la propia intensidad de la rivalidad
competitiva en el sector - que para Porter es una de las cinco “fuerzas” - influye en la
competencia del sector, es, cuando menos, poco preciso ¿Qué es la rivalidad
competitiva en el sector?: ¿es el resultado de la influencia de las otras cuatro “fuerzas
citadas” o es “otra fuerza” que influye en sí misma?
POSIBILIDAD DE NUEVOS ENTRANTES, BARRERAS DE
ENTRADA Y RENTABILIDAD
Estamos de acuerdo en que el análisis de las barreras de entrada al sector y su
relación con la posibilidad de tener beneficios en él es fundamental, pero no es
sencillo llevarlo a término; es bastante más complejo de lo que parece a primera vista.
Lo que está claro es que si no hay barreras al acceso de nuevos competidores no
habrá beneficios en el sector, pero no se puede decir, como si se tratara de un dogma,
que a mayores barreras de entrada habrá mayores beneficios; no es cierto; para
empezar habría que precisar mejor la definición de barrera que para Porter es “todo
aquello que impide o dificulta el acceso de los competidores potenciales al sector”; es
erróneo mantener que la existencia de barreras a la entrada se puede resumir,
finalmente, en la posibilidad para los instalados de practicar precios disuasorios para
el ingreso de competidores potenciales; a este respecto decimos que, en primer lugar,
hay veces en las que no es posible el acceso independientemente del precio que haya
en el mercado; en segundo lugar, sostenemos que si un nuevo entrante supiera que la
fijación de precios bajos sólo se hace para disuadir su entrada, sabría también, que de
entrar, todos se verían en la necesidad de subir el precio para poder tener beneficios,
con lo que la señal sería falsa y, por tanto, inválida. Relacionar biunívocamente el
tamaño de las barreras de entrada con los beneficios esperables en el sector es,
cuando menos, poco riguroso. Habría que definir con precisión, para empezar, cómo
se mide el tamaño de las barreras. Podemos, en principio, diferenciar entre barreras
absolutas, las que impiden el acceso -como la exclusividad o el domino total sobre un
factor de producción indispensable o sobre el único canal de distribución posible, que
pueden dar lugar, o no, a que haya beneficios en la actividad- y barreras relativas, que
si bien disuaden, no llegan a impedir el acceso de competidores potenciales; pero no
se puede establecer, en nuestra opinión, en modo alguno, una correlación simple
entre el tamaño de las barreras de acceso a un sector, tal y como las define Porter, y
la cuantía de los beneficios obtenibles en él. Entre otras cosas porque barreras
eficaces, absolutas, dan lugar a rentabilidades discretas sobre los activos en entornos
concentrados, en los que la competencia se basa en bajar el precio y aumentar la
cuota de mercado, y a altas rentabilidades cuando se trata de entornos de alta
especialización, en donde cada competidor se dirige a un segmento específico para el
que es el exclusivo, si bien, el tamaño de los segmentos de mercado es muy pequeño.

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BARRERAS DE SALIDA, RENTABILIDAD Y RIESGO
Las barreras de salida tampoco tienen, en nuestra opinión, una correlación directa con
el riesgo en el sector. Las barreras de salida tienen, cuando menos, dos efectos: el
que presentan éstas para los instalados que, en efecto, de haberlas, podría
incrementarse el riesgo para ellos, que de no haberlas se reduciría; y el efecto para los
competidores potenciales, que, de no haberlas, sabedores de la facilidad con la que
podrían deshacer su operación de entrada, no tendrían grandes reparos en entrar, por
lo que, pese a la existencia barreras de entrada, entrarían, aumentando así el riesgo
para los instalados, convirtiendo el sector en un mercado contestable. Considerando
pues el segundo efecto, la no existencia de barreras a la salida convertiría al sector en
competitivo pese a la existencia de barreras de entrada y, por lo tanto, su no
existencia aumentaría el riesgo para los instalados en lugar de disminuirlo. En
cualquier caso, como decíamos, un aspecto tan fundamental en la actividad
empresarial como el riesgo no se puede despachar relacionándolo simplemente con
las barreras de salida. El análisis de factor riesgo es algo mucho más complejo que la
visión que Porter hace de él, relacionándolo sólo con las barreras de salida; está
relacionado con la mayor o menor incertidumbre con la que se pueden prever las
variables que afectan al sector y se concreta en la denominada prima de riesgo con la
que se concreta y resume lo que el riesgo supone para la rentabilidad esperable en un
determinado sector.
COMPETIDORES Y SUSTITUTIVOS. LA DEFINICIÓN DE LOS
LÍMITES DEL SECTOR DE ACTIVIDAD
Producto es cualquier bien material, servicio o idea susceptible de satisfacer una
necesidad. (American Marketing Association). Lo que hace que los entes -bienes,
servicios o ideas- pasen a ser productos es su utilidad, su capacidad de satisfacer
necesidades; el valor de los productos se deriva de su utilidad. Es importante que
recordemos que los servicios son productos; aunque usualmente digamos productos y
servicios deberíamos decir productos: bienes y servicios. Los productos diferentes que
se dirigen a satisfacer la misma necesidad son los que denominamos productos
sustitutivos. La forma inequívoca de determinar si dos productos son sustitutivos entre
sí es conocer si los cambios de precio en uno afectan a la demanda en el mercado del
otro y al revés. Si hay elasticidad cruzada hay relación de sustitución y los productos
son sustitutivos; si no la hay no lo son. La elasticidad cruzada entre un producto y sus
distintos sustitutivos puede ser mayor o menor.; en la misma medida que haya
elasticidad cruzada hay efecto de sustitución: un producto es igual a otro - es decir, es
un sustitutivo perfecto del mismo - cuando satisface la necesidad de forma
perfectamente equivalente y al mismo precio. Para que dos productos fueran
sustitutivos, como decíamos, debería haber una relación de sustitución entre ambos;
esta relación de sustitución daría lugar a una curva de indiferencia correspondiente a
las combinaciones de ambos productos que fueran equivalentes en la satisfacción de
la necesidad. Cualquier combinación de los dos productos sustitutivos entre sí que
diera lugar a una misma satisfacción de la necesidad serían los puntos de una misma
curva de indiferencia. Si las curvas de indiferencia fueran rectas de pendiente –1,
querría decir que los productos serían sustitutivos perfectos, absolutamente
intercambiables, no sólo serían sustitutivos, sino que tendrían el mismo precio; si no
hubiera relación de sustitución entre ellos, no serían sustitutivos. Si, para Porter, la
competencia en un sector se ve afectada por los productos sustitutivos, como una de
las cinco fuerzas determinantes de la misma, considerar que en un sector hay posible
diferenciación, como él hace, incluye una contradicción terminológica o, cuando
menos, una imprecisión que afecta a la propia definición de los límites de un sector:
¿cuáles serían los productos del sector y cuáles serían los sustitutivos?; ¿si se
incluyeran los sustitutivos dentro del sector, hasta qué punto el sector sería

19
caracterizable?; ¿todos los sustitutivos serían igualmente próximos entre sí?. Un
sector de actividad es un espacio virtual en el que concurren oferentes y demandantes
de un producto. Para definir un sector de actividad habría que identificar cuál es el
producto, cuál es la necesidad objetiva cubierta por el producto, quiénes son los
demandantes, quiénes son los oferentes -los que producen el producto- y cuáles son
los productos sustitutivos y su grado de proximidad al producto del sector como tales
sustitutivos.
En la práctica, hay algo natural en la selección de los límites un sector. Las
restricciones geográficas condicionan el mercado al alcance de los grupos de
competidores y consumidores. También las restricciones políticas o culturales influyen
en la determinación de los límites de un sector de actividad. Pero también hay un
criterio formal a la hora de definir un sector de actividad que hace difícil precisar los
conceptos.
Para poder definir un sector de actividad, en sentido estricto, tendría que haber un
producto absolutamente indiferenciable y ser perfectamente equivalente el acceso de
cada competidor a cada oferente. En un sector en el que haya diferenciación, cada
segmento del mercado percibe de forma diferenciada a los distintos productos, de
forma que cada modalidad específica de producto es la preferida para cada segmento
diferenciado, que considera a los demás productos sustitutivos próximos pero no
perfectos del que prefieren. Un sector en el que los productos sean diferenciados
implica que haya segmentos de mercado diferenciados en él. En cada sector el criterio
o los criterios relevantes para identificar los segmentos serán unos u otros, pero, en
cualquier caso la característica común de un mercado así, con diferenciación de los
productos, será que cada segmento de mercado será susceptible de ser atendido, de
forma ventajosa, con una propuesta específica de producto adaptado a su necesidad
específica. Si tomásemos en consideración los productos sustitutivos próximos a la
hora definir un sector, como podríamos emplear criterios más o menos restrictivos de
proximidad, o más o menos laxos, es evidente que podríamos definir sectores más
homogéneos o más heterogéneos.
Cuanto más amplio fuera el criterio a la hora de considerar a los sustitutivos no
perfectos del producto dentro del sector y éste agrupara a segmentos diferenciados de
clientes, éste sería más heterogéneo.
Entonces, ¿cómo se puede definir un sector con productos diferenciados? La solución
suele estar en considerar que los sustitutivos más próximos y homogéneos son un
grupo estratégico -que es lo que se considera el sector de actividad- y que los grupos
de sustitutivos más alejados son considerados productos sustitutivos en el sentido de
Porter. Esa es la propuesta de Porter. Con una tal imprecisión formal en la definición
del sector de actividad, no es improbable que surjan interpretaciones diversas acerca
de qué es producto sector y qué son sustitutivos en los sectores de actividad. Sin
embargo es clave definir bien este punto si se quiere que el análisis sea adecuado.
Para interpretar éste y los demás aspectos que se analizan en las herramientas
estratégicas de análisis, dadas sus deficiencias teóricas y científicas, hace falta mucho
criterio7 y muy poco dogmatismo.8 Por ejemplo, si hablásemos del sector de los
fabricantes de mantequilla, está claro que la margarina sería un sustitutivo, pero si
hablásemos del sector de las cadenas de tiendas de moda - tipo ZARA, MANGO,
H&M - ¿qué sería EL CORTE INGLÉS: competidor o sustitutivo? Lo oportuno es
considerar que es un sustitutivo; y es sustitutivo por que compite y pese a competir no
es competidor porque lo hace de una forma suficientemente diferente como para que
lo consideremos sustitutivo. En estos casos los competidores son el grupo de
sustitutivos más cercanos unos a otros, cuasi perfectos y los sustitutivos los
sustitutivos menos perfectos. Para cada grupo de sustitutivos habría que definir el
impacto que tiene sobre la rentabilidad esperable en el sector, por su influencia sobre
los precios en el sector, y por que desvíen demanda del sector al sector sustitutivo.

20
LA INFLUENCIA DEL PODER NEGOCIADOR DE LOS
PROVEEDORES EN LA RENTABILIDAD DEL SECTOR
El poder de negociación es una cosa y la posibilidad de que ese poder pueda tener
mayor o menor repercusión en la rentabilidad del sector es otra. Porter confunde
ambas cosas y además, soslaya algo trascendental: que el poder de negociación
puede estar del lado de 7 Criterio: lo que te queda en la mente cuando vas olvidando
los detalles de lo que has almacenado unos, de otros, o de ambos. No es quién tiene
más poder sino determinar si tienen o no poder tanto unos como otros. Pero aún más
importante es darse cuenta de que lo que nos interesa determinar en el análisis, no es
el poder de negociación de unos u otros, lo que nos importa es la influencia que el
poder de negociación de los diferentes sectores proveedores sobre el sector y la
influencia que el poder de negociación del sector sobre los diferentes sectores
proveedores tengan sobre la rentabilidad genérica alcanzable en el sector. Cuando un
sector proveedor tenga poder de negociación sobre el precio del factor suministrado,
dependerá de la elasticidad de la demanda del factor de la influencia del coste del
factor suministrado en el coste total del producto, el que ese poder tenga una mayor o
menor repercusión. El proveedor persigue la optimización de sus beneficios: si la
demanda es muy inelástica el proveedor subirá mucho los precios para garantizarse la
optimización de sus beneficios pues la cantidad demandada se verá poco afectada por
las subidas, mientras que si la demanda es muy elástica lo que le interesará será
aumentar la cantidad demandada moviendo poco los precios a la baja. Pero el impacto
sobre la rentabilidad dependerá además, como decíamos, de lo que el factor suponga
en los costes de producción. Para que el poder de negociación de los proveedores de
un factor determinado sobre el sector o del sector sobre los sectores proveedores
tenga impacto sobre la rentabilidad del sector es necesario que haya poder de
negociación, que la elasticidad de la demanda del factor sea escasa y, sobre todo, que
el coste del factor tenga un impacto grande en los costes. Aún cuando haya poder de
negociación, si la demanda es muy elástica y el factor supone muy poco en los costes
del sector, esa influencia será irrelevante, por más que el poder de negociación sea
muy alto.
LA INFLUENCIA DEL PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES
EN LA RENTABILIDAD DEL SECTOR
Evidentemente, lo mismo que ocurre cuando se analiza el poder de negociación de los
proveedores ocurre cuando se analiza el poder de negociación de los clientes; cuando
el cliente tenga poder de monopsonio detraerá beneficios del proveedor y obligará a
bajar el precio hasta el coste medio si puede. Pero, también en este caso, habría que
analizar, además del poder de negociación de los clientes frente a las empresas del
sector, el poder de las empresas del sector frente a los clientes; también aquí, son
aspectos diferentes. Además, aún más trascendental que lo mencionado resulta lo
siguiente: el que las empresas tengan poder de negociación del precio frente a los
clientes o no lo tengan, está en la esencia de que haya posibilidad de beneficios en el
sector o no. En efecto, si una empresa tiene poder para negociar el precio frente a sus
clientes es porque tiene cierto poder de monopolio sobre su mercado o sus mercados.
Por tanto, no tiene demasiado sentido el análisis del poder de negociación de los
clientes de forma independiente, como si de otra “fuerza” se tratase: algo diferente de
que el poder de negociación del precio -es decir, poder de monopolio- es la esencia
que determina la posibilidad de que haya beneficios o no.

21
OTROS ASPECTOS DEL MICROENTORNO
La realidad competitiva actual nos indica, que si bien el nivel de atractividad que tiene
el sector en el cual nosotros nos encontramos compitiendo, es importante y quizás sea
uno de los elementos que hace a la rentabilidad del negocio, no es el más importante.
Las últimas investigaciones en esta línea, dan luz sobre la principal causa que explica
la rentabilidad de las organizaciones, indicando que los recursos y las capacidades
con las que la organización cuenta para enfrentar diariamente los desafíos del entorno
son esenciales para el éxito, mucho más que las condiciones del entorno.
Veamos un ejemplo del tenis. Rafael Nadal era imbatible en polvo de ladrillo, Roger
Federer era imbatible en césped. Cada uno tiene un entorno con distinto nivel de
agresividad/ atractividad. Sin embargo potenciando sus capacidades Nadal pudo ser
exitoso en un entorno agresivo para él. Esto es un ejemplo claro que a pesar que el
entorno influye en el éxito, desarrollando los recursos disponibles se puede enfrentar a
los mismos y ser exitoso. El entorno no limita mi posibilidad de éxito, influye, pero no
limita.
NADAL- EXITOS EN SU ENTORNO MAS APTO
(ROLAND GARROS)
FEDERER- EXITOS EN SU ENTORNO MÁS APTO
(WIMBLEDON)
RECURSOS Y CAPACIDADES DESARROLLADOS
EN ENTORNO NO APTOS. NADAL GANANDO WIMBLEDON
MACRO ENTORNO
Sobre la base de un muy interesante detalle presentado por el Ing. Marcelo Araujo en
su Blog Inf-TeK transcribo a continuación el mismo: “el Macro entorno está compuesto
por todas aquellas variables que influyen en la organización y que ésta no puede
controlar, aunque, suelen ser muy poderosas y tienen un efecto decisivo sobre la
organización. A diferencia de los factores que forman el microentorno, los factores del
macroentorno, teóricamente, no guardan una relación causa-efecto con la actividad
empresarial. Son genéricos y existen con independencia de la compañía en el

22
mercado. Se refiere al medio externo que rodea a la organización desde una
perspectiva genérica, es decir, a todo lo que rodea a la organización derivado del
sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad.
Reúne a todos los demás niveles. Cada vez tiene una dimensión más amplia e
intensa, debido en gran medida a la creciente internacionalización de la actividad
económica.
La Nación o ámbito Geográfico que no engloba necesariamente al sector ni a la
cadena de actividades empresariales, aunque se interrelaciona con él. Es un espacio
intermedio que puede equipararse a un cierto espacio económico, nación o región en
el que múltiples cadenas empresariales desarrollan su actividad y en el que las
administraciones públicas o los agentes económicos representan un papel más o
menos destacado en el desarrollo de la misma. Porter, al estudiar las ventajas
competitivas de las naciones, considera la existencia de lo que denomina “el
diamante”, formado por cuatro elementos:
• Las condiciones de los factores: hace referencia a los recursos disponibles en el
área, distinguiéndose fundamentalmente los recursos físicos, los de capital, los
humanos y de conocimiento, las infraestructuras y los equipamientos.
• Las condiciones de la demanda: se refiere a las características del mercado en
donde actúa la empresa. tiene especial importancia el conocimiento de la estructura
del mercado, el tamaño, composición y pautas de crecimiento de la demanda, los
sistemas de distribución y la posición de los clientes y consumidores.
• Los servicios conexos y de apoyo: son elementos significativos en lo referente al
proceso de innovación y perfeccionamiento derivado de unas estrechas relaciones
de trabajo entre proveedores y clientes, por un lado, y por otro de iniciativas tanto
públicas como privadas que realicen actividades capaces de estructurar en el área
elementos que favorezcan la competitividad de las organizaciones empresariales.
• La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: Porter considera que la
configuración empresarial, tanto en cuanto a unas determinadas configuraciones de
la estrategia y estructura de las empresas de un área, como al grado de rivalidad
existente entre las empresas, eleva el nivel competitivo de las mismas.
Factores Indirectos
Son aquellos sobre los que la empresa no puede influir de forma directa y no tiene un
control sobre ellos.
Económicos:
Vienen determinados por la estructura y coyuntura económica de cada país. A la hora
de tomar decisiones estratégicas los datos económicos son esenciales, por ejemplo, la
ubicación e instalación de una nueva planta productiva o entrar en un nuevo mercado.
Se deberían tener en cuenta las condiciones económicas del país mediante estudios
comparativos entre regiones o países.
• Inflación
• Déficit público
• Tasa de desempleo
• Tasa de crecimiento del PIB (Producto Interior Bruto)
• Renta per cápita
• Tipo de interés
• Tipo de cambio
• Déficit exterior
• Energía

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• Precio del suelo
• Condiciones de riesgo de un país
• Disponibilidad, precio y calidad, tanto del factor capital como de la mano de obra
calificada, u otros recursos productivos
• Internacionalización (regionalización y globalización)
Socioculturales y demográficos:
Son aquellos que hacen referencia a las características de la sociedad en la que opera
la compañía. El entorno socio-cultural tiene grandes repercusiones sobre los hábitos
de compra y consumo de la sociedad. Muchas organizaciones, como General Motors,
Kellog, Toyota, Sony, Burger King… son hoy globales, y contemplan al mundo como
un gran mercado. Productos como los relojes Swatch, los “walkman” de Sony, o los
servicios financieros de Citibank se dirigen a una clientela planetaria. Es por esto, que
es tan importante aprender a operar con culturas diferentes, y manejar la diversidad es
uno de los grandes retos que tiene que afrontar la dirección de empresas en la
actualidad.
• Demografía,
• Nivel educativo,
• Envejecimiento de la población,
• Incorporación laboral de mujeres y jóvenes,
• Valores culturales y éticos
• Estilos de vida
• Emigración
Políticos, Legales y Regulaciones:
Se derivan del sistema político, de su estructura y de su legislación específica. El
ambiente político se refleja en las actitudes y acciones de los legisladores y los líderes
sociales, tratando de responder a las demandas de la sociedad.
Legislación laboral. El poder político afecta a todas las esferas de la actividad
empresarial y, en relación con los negocios, realiza dos acciones fundamentales: los
impulsa o los limita. Los impulsa si crea unas condiciones positivas para atraer la
inversión o para localizar o crear nuevas compañías, o incentiva el desarrollo de las
existentes.
• Sistema Fiscal
• Normas de calidad
• Responsabilidad por daños causados por defectos de los productos
• Niveles de contaminación
• Sistema mercantil
• Protección de patentes y marcas
• Regulación del mercado financiero
• Normas en materia laboral
• Seguridad e higiene ocupacional
• Medidas proteccionistas
• Restricciones legales o barreras que impiden el desarrollo de empresas
• Sector público compite en la captación de recursos financieros
• Política gubernamental en el desarrollo tecnológico
• Sarbanes Oxley (SOx)
• Medioambientales
• Leyes Medioambientales (uso materiales reciclables, uso eficiente de la energía)
• Costes en adaptarse a las leyes ambientales

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En una economía globalizada constituyen junto a los factores económicos un criterio
decisivo de localización o deslocalización empresarial.
Tecnológicos:
Los avances tecnológicos no solamente son los que más
rápidamente evolucionan, sino que son los que tienen más
alcance a la hora de ampliar o limitar las oportunidades de
una empresa establecida. La tecnología, influye en la
organización de diversas formas: a las técnicas de
producción y de gestión; a las características de los
productos o servicios y a los equipos y procesos productivos.
Está relacionada con la mejora continua de calidad y es una
fuente de ventaja competitiva. Por ello es necesario que la
gerencia esté muy atenta a los cambios y avances que se
producen en este campo, con el fin de considerar la
viabilidad de su aplicación.
• Política seguida por las empresas o por los Estados en
materia de investigación y desarrollo (I+D) más Innovación
• Continuo proceso de innovación tecnológica
• Tendencias Tecnológicas
POSICION COMPETITIVA
Para poder entender el posicionamiento competitivo, es necesarios primero
introducirnos en el concepto de competitividad, dado que para lograr tener una
posición reconocida, es necesario competir cambiando las reglas de la misma
competencia, caso contrario nos convertimos en un comodity. Muchas veces
escuchamos hablar de competitividad, pero realmente sabemos ¿qué es
competitividad? y en segundo lugar ¿sabemos cómo podemos lograr ser
competitivos?
Competitividad por definición pura es “Capacidad de competir, Rivalidad para la
consecución de un fin” como vemos en esta definición la competitividad es una acción
directa contra un contrincante en la búsqueda de lograr un objetivo que satisfaga su
esfuerzo. Ahora bien a nivel de negocio, como se puede lograr se competitivos. En
primer lugar la competitividad se logra cambiando el enfoque del negocio lo cual le
permitirá ver oportunidades que antes no veía y en segundo lugar aumentando la
productividad en el empleo de los recursos de la organización lo que se traducirá
en mejores estándares de desempeño.
Si analizamos esta definición notamos que surgen dos elementos claves: El primer
elemento es cambiar el enfoque del negocio. Cuando hablamos de enfoque del
negocio significa ver una forma distinta de competir, porque si siempre estoy mirando
la competencia yo no estoy cambiando el enfoque; lo único que hago es correr la
misma carrera de mi competidor. Y lo que la estrategia hoy dice es que debemos
correr una carrera distinta que la de mi competidor o diferenciarme de cómo todos
compiten en el mercado. Es fácil decirlo pero es difícil cambiar el enfoque del negocio.
Hay que tener mucha creatividad, mucha innovación. El segundo elemento nos habla
que la competitividad se logra aumentando la productividad en el empleo de los
recursos. No solo consiste lograr buenos resultados a través del cambio del enfoque
sino que a su vez también me va a permitir ser competitivo optimizando la forma de
utilizar los recursos. Nos referimos a los recursos humanos, tecnológicos, productivos,
estructurales. Es decir que yo soy competitivo siempre y cuando esté cambiando la

25
forma de competir y optimizando la utilización de los recursos que dispongo. De esto
se desprenden dos términos claves:
1) Posicionamiento estratégico (que logro a través del cambio de enfoque)
2) Productividad (que logro a través de la utilización de los recursos)
Como se puede ver la Competitividad se da por la unión de dos cuestiones
fundamentales:
a) Un análisis externo que es el lugar en donde yo me encuentro ubicado en el mapa
competitivo.
b) Un análisis interno que es de qué manera soy productivo con los recursos de que
dispongo.
La Competitividad no solo se logra en el sector. En el interior de las organizaciones
hay soluciones muy importantes que permiten elevar la productividad en el uso de
recursos. Se aclara esto porque cuando uno trabaja dentro de las organizaciones,
empieza a descubrir que tiene una capacidad de recursos muy buena y que no están
siendo explotadas y el hecho de que yo explote esos recursos me va a permitir ser
mucho más competitivo.
La Competitividad es Innovación con Valor (ya vamos a ver más adelante como se
puede innovar con valor). La génesis de la competitividad a lo largo de la historia la
podemos vincular a lo que se conoce como la Destrucción creativa, ¿recuerdan ese
concepto? Josep Alois Schumpeter, economista austro-estadounidense popularizó
este concepto como forma de describir el proceso de transformación que acompaña a
las innovaciones. En épocas recientes Edmund Phelps, economista norteamericano
ganador del premio nobel de economía del 2006, trabajó sobre el modelo de
destrucción creativa, vinculada con la competitividad indicando porque en las
empresas permanentemente se debe abandonar el modelo viejo de negocios y dar
lugar al nacimiento de un modelo nuevo. No siempre tiene que ser una continuidad,
porque justamente el cambio de enfoque proviene de la destrucción del modelo viejo
de negocio -la forma de cómo venían compitiendo-, para dar origen al modelo nuevo
de negocio.
EL ENFOQUE DEL POSICIONAMIENTO DESDE LA OPTICA DEL
CLIENTE
Conocer el lugar o posición que ocupa la organización desde el punto de vista del
cliente es la clave del resto del trabajo estratégico. Equivocarnos en este análisis
involucra quizás elegir una ruta de trabajo errada y por ende un monitoreo de los
objetivos estratégicos que no estén en línea con las reales necesidades
organizacionales y del cliente.
La posición es el punto de partida para saber dónde estamos, para saber cómo juega
el resto de los competidores y para saber cuál debería ser nuestra ruta de trabajo a
mediano plazo. Recordemos que el objetivo central es posicionarnos. Sin embargo en
el afán de conseguir una posición reconocida en el mercado, las organizaciones
incurren en decisiones complejas y que muchas veces rozan el límite de la ética
competitiva. Nos preguntamos entonces ¿Se trata de Conseguir a cualquier costo?
es una pregunta que hace tiempo ronda mi cabeza. ¿Será que con el fin de conseguir
resultados, las estrategias diseñadas buscan dar en el blanco a cualquier costo?
veamos un poco este tema: Sabemos que en la actualidad las actividades económicas
buscan llegar a dos receptores directos de los beneficios de la competencia, los
accionistas (dueños) y los consumidores (clientes). En esta búsqueda las
organizaciones hoy crean lo que yo llamo “la búsqueda permanente de la

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insatisfacción”, puesto que esta insatisfacción corresponde evidentemente a
necesidades no satisfechas y esas necesidades no satisfechas requieren en forma
permanente ser cubiertas en forma material (productos) o inmaterial (servicios). Esto
quiere decir que todo aquello que poseemos hoy, todo aquello que hemos comprado
hoy se ha constituido en pasajero y obsoleto, es decir genera satisfacción temporal,
insatisfacción permanente ( o al menos es lo que intentan hacernos creer). Las
estrategias de las empresas hoy buscan generar insatisfacción permanente, esa es la
clave de su éxito. ¿Pero cómo llegan a generar esa idea?
La creación de valor, aparece entonces, como la clave para mantener esa
insatisfacción viva, ¿Pero entonces realmente las organizaciones crean valor para
el consumidor o crean insatisfacción permanente?
Según el diccionario de la real academia española, Creación es producir algo de la
nada, mientras que Valor significa grado de utilidad o aptitud de las cosas. Sobre la
base de estas definiciones parciales podríamos empezar por decir entonces que
creación de valor desde el punto de vista etimológico es producir algo de la nada que
genere un cierto grado de utilidad.
Desde la óptica de los negocios la creación de valor está íntimamente ligada a la
generación de factores diferenciales del resto y que sea percibido como de utilidad
para suplir esas necesidades insatisfechas. No tengo dudas que hoy en día la principal
meta de las organizaciones es la de mejorar el valor tanto para el accionista como
para el consumidor.
Cuando se habla de creación de valor es muy importante tener en cuenta que no solo
debemos pensar en los accionistas, sino que en esta base de rentabilidad debemos
también pensar en los clientes como fuente principal de creación de valor. Se han
efectuado algunos estudios empíricos que de alguna manera estaría avalando este
concepto, por ejemplo en situaciones o contextos donde no exista un monopolio se ha
encontrado una correlación positiva entre la cotización bursátil y el índice de
satisfacción, situación esta que repercutió positivamente en la rentabilidad de la
empresa.
En publicaciones efectuadas en la revista Fortune del 16 de febrero de 1998 se
presentó una investigación en donde se concluía que aquellas empresas que lograban
aumentar un 1% el índice de fidelidad de sus clientes durante 5 años, generaba un
aumento de la rentabilidad económica en más de un 11% durante el siguiente
quinquenio.
COMO GENERAMOS LA PERCEPCION DE VALOR
La empresa conoce si está generando valor cuando la percepción de los atributos que
está colocando en el mercado proveniente de sus productos, están generando una
percepción positiva es decir lo que los cliente reciben es mayor que lo que sienten que
están entregando. Cuando esta situación se presenta, entonces estamos generando
ventaja competitiva.
En términos unitarios de puede obtener ventaja competitiva mermando el costo básico
respecto del competidor, de tal forma que la diferencia entre el costo total y el costo
básico pueda ser trasladada a los precios, provocando un aumento del precio
potencial que el mercado está dispuesto a pagar como consecuencia de.
Ese mayor precio potencial como consecuencia del costo de diferenciación le permite
tener un mayor margen, aunque este es cedido a los clientes para aumentar su valor.
Cuanto mayor sea el margen cedido a generar valor para el cliente, mayor fidelización

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y cuota de mercado se obtiene, aunque con un menor margen, necesitándose
entonces mayo rotación. Por ende no solo se debe tener en cuenta la ventaja
competitiva unitaria si no también el volumen de ventas alcanzado.
Sobre esta base se puede concluir entonces las siguientes relaciones de variables
(Pérez-Carballo Veiga. 2001):
• productos más atractivos, permitirá aumentar los precio y generar un mayor volumen
• costos menores permitirá reducir precios de venta y ganar volumen
• un mayor volumen permitirá generar reducción de costos por los efectos de las
economías de escala y curva de experiencia.
El análisis grafico del posicionamiento:
MAPA DE VALOR
Tal como se observa en la figura el análisis del posicionamiento es muy importante
para el desarrollo estratégico. En primer lugar, si tomamos el caso del producto A,
vemos que el mismo posee un precio más alto que el caso del producto E pero genera
a los consumidores el mismo atractivo, situación que desde el punto de vista
económico es buena, pero desde el punto de vista estratégico es mala pues existe
riesgo cierto de desaparecer del mercado. El caso B es un producto que está
generando más atractivo para los consumidores que el producto E, pero a un precio
similar, con lo cual desde el punto de vista económico no es una situación
aconsejable. El punto ideal es encontrar una correlación directa o positiva entre
atractivo y precio de venta como el caso del producto E. todos aquellos productos que
se ubican dentro de la bisectriz se encuentran en equilibrio perfecto para generar
valor. Los extremos marcan los límites aceptados por los consumidores, puesto que
por un lado existe un precio máximo al que se está dispuesto a pagar, razón por la
cual cualquier aumento por encima de ese límite, no posee demanda,
independientemente de las mejoras que se le hagan a los atributos. Por otro lado
también existe un límite mínimo de atributos aceptables, puesto que por debajo de ese
umbral tampoco existe demanda, independientemente de las mermas de precio
(Pérez-Carballo Veiga. 2001).
Dentro de los mapas de posicionamiento se hace interesante también ver cómo se
comporta no solo la organización y/o producto en cuestión sino también el resto de los

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competidores directos del sector, midiendo su posición competitiva, analizado la
relación valor entregado versus precio percibido
MAPA DE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
Como se puede apreciar en la figura, estos competidores que conforman un grupo
estratégico se encuentran compitiendo con una posición competitiva medida en
términos de relación valor recibido (suma de atributos percibidos) respecto de la
percepción del precio pagado por el valor recibido, sabiendo que el ideal es logra tener
una percepción de precio superior ( por ejemplo 5) y una percepción de precio inferíos
(por ejemplo 1) lo cual estaría indicado que el impacto del valor entregado al cliente
anula prácticamente el impacto del precio abonado. A partir de allí hay distintas
opciones de posicionamiento las cuales van a depender también de la estrategia de
negocios que se quiera seguir.
A modo de conclusión, la situación ideal que debe ser buscada por las empresas
debería responder a los siguientes parámetros estratégicos:
• sectores de bajo nivel de competitividad.
• sectores en donde se pueda competir teniendo en cuenta las capacidades internas y
los recursos disponibles.
• productos o servicios con atributos diferenciados y de difícil imitación
• sectores en crecimiento o sectores de demanda insatisfecha.
• Mayor entrega de valor, menor impacto del precio.
Volviendo a la idea central planteada al comienzo, ¿en donde nos preguntamos hacer
las cosas a cualquier costo? Se puede aportar como antecedente que las
organizaciones en la búsqueda de ese éxito permanente, deben generar, en el
consumidor/cliente, emociones que hagan que sus productos o servicios sean
percibidos como diferentes, además de generar la necesidad de ser adquiridos, para
ello saben que en la percepción del consumidor el punto a lograr es el ”B” de tal forma
que el atractivo que está recibiendo es superior al que está entregando el producto “E”
(posiblemente de la competencia) ambos percibidos al mismo precio ¿por cuál va
optar el consumidor? La respuesta es obvia, por el que me entrega más valor al
mismo precio. Hasta ahí todo bien, el tema está en que en esa carrera por la
diferenciación, las empresas comienzan a incursionar en técnicas que van más allá de
la libre elección y se incursiona en cuestiones muy complejas como las reacciones
cerebrales y sus efectos.
Entrego más
valor y más
Barato
Entrego
menos valor y
más caro

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Las mediciones y escaneos cerebrales hoy son la vedette del Marketing y los
estrategas saben que es quizás la llave al éxito del negocio. Pero en esa búsqueda,
¿cuál es el límite de la investigación comercial? Hoy se sabe que partes del cerebro se
activan según la emoción que se está percibiendo, por ejemplo el lóbulo izquierdo es
puramente racional y analítico, mientras que el lóbulo derecho es emocional y global,
las acciones de marketing de hoy busca activar el lóbulo derecho porque se sabe que
retiene y fideliza más el mensaje que el izquierdo. Hoy también se sabe cómo llegar a
lo más profundo del cerebro para que lo que intentamos de en el blanco y quede
grabado a fuego, las empresas buscan vincular sus marcas y el consumidor como si
se tratara de algo religioso ( se sabe que la imagen de marca fuerte y las figuras e
imágenes religiosas se activan en la misma zona cerebral) también aplican técnicas
que evitan los “ruidos blancos” en el mensaje, buscan la integración del mensaje
dentro de los eventos televisivos, trabajan sobre las neuronas espejo, exaltan la
muestra del producto para que se genere la dopamina necesaria para inducir la
compra, etc.. Todas técnicas muy desarrolladas, científicas y subliminales que guían o
intentan guiar al cerebro hacia el objetivo empresario. De lo que no estoy muy seguro
es que frente a este escenario, un poco agresivo tal vez, ¿sabríamos como frenar esta
búsqueda incesante de satisfacción empresaria e insatisfacción permanente del
consumidor?
Martín Lindstrom en su libro Buy-ology plantea cuestiones muy profundas en esta
línea y nos muestra con sus investigaciones las ilimitadas posibilidades que tiene el
escaneo cerebral como herramienta de marketing, las grandes empresas saben que la
investigación o sondeo de mercado ha dejado de estar en la calle para constituirse
ahora en un laboratorio con un paciente y un escáner, todo lo que necesitan saber de
las reacciones y emociones está allí en el cerebro del sujeto.
¿Cuál es el límite en la búsqueda de rentabilidad? ¿Se conoce a ciencia cierta los
efectos negativos de las acciones comerciales vía escaneo cerebral?
¿Las estrategias de negocios se deben apoyar en cualquier acción sin importar el
límite o los efectos secundarios de las mismas?
No intento con esto polemizar ni plantear una postura contraria a la búsqueda de
estrategias exitosas y a los avances científicos, solo intento profundizar un poco más
sobre cuestiones que últimamente me están llamando la atención respecto de la
barrera entre lo posible y lo correcto, el resto lo dejo a vuestra interpretación.
EL CORE COMPETENCE DEL NEGOCIO
Todo negocio tiene en alguna parte de todas sus actividades algo que realmente hace
muy bien y que si se pusiera el pie en ese acelerador y se los explotara podría generar
ventajas competitivas sostenibles dado que estaríamos haciendo que solo nosotros
sabemos hacer bien y que está generando valor en quien lo recibe ( cliente). Entonces
¿cuál es nuestro corecompetence? es decir cuál es nuestro motor movilizador, nuestra
competencia esencial que nos permite hacer algo de una manera única e irrepetible
por el resto.
Una competencia central, core o esencial debe cumplir estos tres requisitos para que
sea catalogada como tal:
• Ser construida a lo largo del tiempo
• Ser distinta o mejor que la competencia
• Constituir acciones o atributos que generen valor para el cliente

30
El proceso de identificación parte de elegir todas aquellas actividades que se
desarrollan en la organización y que sean factibles de cumplir con las 3 premisas
antes indicadas.
Si de las actividades que hemos seleccionado cumple con las 3 premisas, entonces
podemos decir que esa actividad es una competencia esencial (corecommpetence),
en cambio si cumple al menos 2, podemos decir que esa actividad constituye solo un
diferencial competitivo
MAPA DEL CORE COMPETENCE
PILARES DE LA CORECOMPETENCE
El segundo aspecto que se debe evaluar, conociendo ya nuestro core, es la definición
clara y precisa de cuál es nuestro negocio, por ejemplo si somos una institución que
se dedica a dictar cursos y seminarios, su negocio consiste en “Brindar y Compartir
conocimiento”, sin embargo esta definición es todavía incompleta porque falta conocer
a ciencia cierta ¿cuál es nuestro negocios? Para responder esta pregunta, debemos
tener claridad respecto de, a donde se quiere ir (Alcance y tipo de cliente), con que
quiero competir (tipo de producto/servicio), y finalmente cómo quiero llegar allí
(tecnología, procesos). Responder estas 3 preguntas me dice si conozco el negocio o
no y sobre todo me muestra el nivel de equilibrio que tengo entre estas 3 definiciones.
Mientras más equilibrio haya, más conocimiento tengo del negocio.
Para entender integralmente esta idea, se presenta a continuación el modelo de
definición del negocio de Abell.

31
Para ayudar a esta definición se puede efectuar una validación de la identificación del
negocio, utilizando una planilla como la siguiente:
Una vez efectuada la validación se puede graficar el resultado para tener una idea del
nivel de conocimiento que se tiene del negocio y que aspectos faltarían profundizar.
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Definida la ubicación y definida la ruta a seguir, el paso siguiente es determinar cuál es
la estrategia de negocios que nos va permitir llegar de la situación actual a la situación
deseada, planteada en la visión del negocio. En este punto se hace necesario
convalidar la estrategia competitiva y alinear la misma con la ubicación actual y
ubicación deseada, con el target y el segmento de mercado al cual estamos
apuntando y finalmente con nuestros procesos los cuales nos deberían ayudar a que
la organización se movilice en la ruta deseada y con la eficiencia buscada.
Antes de avanzar en la determinación de que y cuáles son las estrategias de
negocios, es necesario entender en esencia el termino estrategia. Solo me voy a
enfocar en determinar por que es importante tener en nuestras organizaciones una
estrategia. La estrategia le permite a la organización salir de la INCERTIDUMBRE
para avanzar en una ruta elegida la cual ahora es un RIESGO. Cuando no tenemos
estrategia no tenemos una ruta por lo tanto nuestra gestión deambula en la nebulosa
de la incertidumbre. Cuando definimos una ruta (decisión de mercado/producto en
términos amplios) elegimos una ruta, dejamos atrás la incertidumbre y ahora esa
elección es un Hipótesis por cuando la elección a ha sido una decisión con un nivel
determinado de riesgo de que la elección tomada sea la adecuada según los objetivos
planteados.
Esa elección estratégica en términos competitivos se decanta en opciones, de tal
forma que esa elección estratégica determina la estrategia competitiva a seguir la cual

32
va estar delimitada por la ruta elegida y a la vez la ruta elegida va estar delimitada por
la estrategia competitiva a seguir. Ambos conceptos son una dualidad inseparable.
Las estrategias competitivas, son las opciones de competición del negocio. Las
mismas, según ya vimos pueden ser determinadas según el mercado/producto al que
apuntan satisfacer. En esta línea las mismas pueden ser de dos tipos:
• Estrategia competitiva que busque la Excelencia Operacional (costo) (para lo
cual necesitamos apuntar a mercados masivos de tal forma de neutralizar el efecto
de los costos, para ello es clave lograr Economía de Escala, Experiencia, ISO,
Estandarización, Cadena de valor integrada y armónica, etc.)
• Mercados meta LOW-END
• Estrategia competitiva que busque la Excelencia de Imagen, Marca, Prestigio,
status (diferenciación) (para lo cual necesitamos apuntar a mercados específicos,
selectos y de alto poder adquisitivo. En esta búsqueda las cuestiones claves son
más intangibles como la búsqueda de estatus, reconocimiento, marca, nivel,
innovación permanente, calidad, creatividad, etc.)
• Mercados meta HIGH-END
La realidad nos muestra que entre estos dos límites (high-end y Low-end) se debe
competir, para lo cual queda claro que cada organización en función de sus recursos,
estructura y capacidades, en función de Visión de negocio y sobre todo en función de
sus productos y/o servicios, deberá determinar el nivel y la intensidad con que va
participar, determinando esa acción la posición que va ocupar en la pirámide de oferta.
Por Ejemplo el caso de Mc Donald es un típico ejemplo de negocio que en función del
tipo y volumen de mercado que necesita, buscando lograr eficiencia operativa y
actividades estandarizadas, oferta hacia la demanda, precio competitivo y economía
de escala, apunta a un tipo competitivo de costos en mercados Low-end.
Otro ejemplo similar son el caso de las empresas aéreas de bajo costo, como
Sowthwest Airlines una compañía norteamericana que surge en la década de los 70,
la que se caracteriza por tener un sistema muy integrado y muy eficiente con una
estructura de gestión optimizada buscando la máxima eficiencia, a través de
excelentes recursos humanos, la mayor cantidad de pasajeros por vuelo por día,
vinculado con una mayor cantidad de aterrizajes, es decir la búsqueda del menor
tiempo posible en el aire y la mayor rotación de pasajeros por día, entre otras
cualidades, todo ello con el objetivo de ofrecer precios muy bajos de tal manera de
poder competir desde la oferta en mercados Low-end.
En la otra orilla tenemos por ejemplo compañías aéreas como Emirates, un verdadero
número 1ª a nivel mundial tanto en calidad, con asientos cómodos en clase Premium
como en clase económica, con televisores personales y la opción de elegir una
película de preferencia, con un staff muy amable y comida deliciosa, entre otras

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cualidades. Una excelente compañía para que nuestro dinero valga verdaderamente.
Esta compañía apunta a ofrecer un servicio desde la demanda en mercados tipo High-
end
TIPOS COMPETITIVOS
Otro ejemplo es el caso de los relojes, dado que por ejemplo Swatch por su calidad,
precio y target, apunta claramente a un mercado Low-end, mientras que Rolex apunta
a un mercado tipo High-end.
TIPOS COMPETITIVOS
El objetivo final de la elección estratégica de competencia está dado por la necesidad
de buscar lograr ventajas competitivas. La ventaja competitiva no es más que la
adquisición de habilidades únicas y perdurables en el tiempo que hace que nuestra
organización sea reconocida en el medio en el cual compite. Esa ventaja competitiva
es la que le permite tener una posición competitiva y que la misma decante en
resultados económicos sostenibles y diferenciados.
En síntesis podríamos decir que:
ELECCION ESTRATEGICA - VENTAJA COMPETITIVA - POSICION COMPETITIVA

34
MATRIZ CRECIMIENTO/PARTICIPACIÓN (Boston Consulting
Group)
Las ideas promovidas por la Boston Consulting Group (BCG) a finales de 1960
(Henderson, 1973, 1979) hicieron posible que los estrategas intensificaran sus
actividades de planeación. La esencia del enfoque de la BCG reside en que hace
posible la representación abstracta de la firma como si fuera un portafolio de negocios,
en el cual se localiza a todas las Uens y se identifica la contribución específica que
cada una hace en cuanto a crecimiento y rentabilidad. En consecuencia la firma es
representada no como una entidad monolítica, sino como algo compuesto por varias
unidades independientes. Los estrategas pueden “jugar” imprimiendo a cada Uen una
direccionalidad específica. El hecho de que el conjunto presente direccionalidades
estratégicas distintas enriquece a la firma.
Las ideas de la BCG ayudan a los estrategas a reflexionar acerca de los
negocios. El análisis se inicia colocando a cada Uen en la matriz de
acuerdo con las siguientes dos dimensiones:
1. La participación relativa que cada negocio tiene en el mercado y
2. El nivel de crecimiento en ventas que presenta la industria en la cual el
negocio compite
El eje horizontal representa la participación relativa que tiene cada negocio. Muestra la
fortaleza y la debilidad de la firma en esa actividad. El eje vertical representa el
crecimiento del mercado de acuerdo con el grado de atracción que el mercado ejerce
en la industria en la cual la firma se encuentra inmersa. En la siguiente página se
muestra la ilustración en la cual se visualiza a la matriz BCG
Cada óvalo representa a una Unidad Estratégica de Negocios. Los distintos tamaños
en los círculos se deben al hecho de que el estratega los traza de acuerdo con la
proporcionalidad que cada óvalo guarda con las ventas. Los de mayor tamaño
representan a Uens con mayores ventas. El estratega puede buscar en esta matriz
tres diferentes conocimientos:

35
1. El despliegue gráfico ofrece una visualización de las fortalezas de las Uens
incluidas en el portafolio
2. Se trata de un instrumento para identificar la capacidad que cada Uen tiene para
generar flujo de efectivo, así como las necesidades de dinero fresco que requiere
cada negocio. En consecuencia el estratega puede visualizar el equilibrio o
desequilibrio de la firma en cuanto al flujo de efectivo.
3. Debido al hecho de que cada Unidad de negocio tiene y muestra características
específicas propias, esto puede sugerir al estratega direccionalidades estratégicas
únicas para cada negocio
METODOLOGÍA PARA CONSTRUIR LA MATRIZ
Para medir la dimensión “Atracción externa del Mercado”
El estratega utiliza la tasa de crecimiento del mercado que se representa en el eje
izquierdo como índice para identificar la atracción externa que el mercado ejerce sobre
cada uno de los negocios de la firma. Esta medida se construye con los datos
históricos que muestran el desempeño de la firma durante el año anterior respecto del
resultado de este año.
Este indicador muestra el grado de atracción que el total de la industria ejerce no
importando la posición relativa que cada firma tenga en ella. La lógica para elegir este
indicador se encuentra en el concepto de ciclo de vida del negocio. Esta idea postula
que cada negocio sigue, a lo largo de su vida, un proceso de evolución con etapas
llamadas lanzamiento, crecimiento, madurez y declinación, tal como se muestra en la
ilustración que aparece enseguida:
Aún cuando existen otros factores además del crecimiento del mercado que de hecho
intervienen en el posicionamiento de un negocio, la matriz BCG considera a la taza de
crecimiento del mismo como el indicador clave que muestra la atracción que la
industria ejerce sobre cada negocio.
Este concepto ejerce efectos poderosos sobre la reflexión que el estratega despliega
cuando realiza la planeación estratégica. Cuando la industria está creciendo a un
índice muy alto, entonces la firma tiene la posibilidad de penetrar agresivamente en
esa industria y aumentar en forma significativa su participación en el mercado, sin que
con ello cause efectos negativos en las ventas totales de sus competidores. Las
ventas reales de la mayoría de los competidores clave de la industria pueden
continuar aumentando. Esta situación produce un bienestar en los estrategas de la
industria. Este bienestar les impide ver que en realidad están perdiendo participación
en el mercado. Dada la naturaleza de los negocios en declinación es imposible
aumentar la participación sin que esto produzca una disminución en el valor de las

36
ventas de los competidores. Dirigir una firma en una economía a la baja es una tarea
bastante difícil.
La curva del ciclo de vida posee otras características que fueron sistematizadas por
Arthur D. Litle en la matriz de portafolio que lleva su nombre y que nosotros
expondremos en su oportunidad (Consultar la obra de Osell y Wright 1980)
El siguiente paso para colocar a un negocio en la matriz de portafolio llamada
crecimiento/participación es la elección del punto que separe el crecimiento alto del
crecimiento bajo en los negocios. En la ilustración tal referencia de separación se fijó
arbitrariamente en un 10%.
¿Cómo se determina en la práctica el punto de separación?
La decisión es directa y fácil cuando todos los negocios de la firma pertenecen a la
misma industria. El punto de separación elegido es igual al promedio de crecimiento
de tal industria. Cuando Uens se localizan arriba del punto de separación, entonces
los negocios se encuentran en la etapa de lanzamiento o de crecimiento. En las firmas
altamente diversificadas, cuando los negocios no pertenecen a una industria común, el
estratega puede elegir un indicador de toda la economía, como el Producto Interno
Bruto, siempre que los negocios se localicen en el mismo país. Tratándose de planes
regionales o globales, el estratega puede decidirse por medidas de la economía propia
de una región. El criterio central para adoptar cualquier índice es que tal medida sea
congruente lógicamente con cada negocio. En algunas ocasiones es conveniente
elegir como punto de separación la meta corporativa, por medio de la cual se separan
aquellos negocios que están contribuyendo positivamente a la meta de aquellos que
impiden su alcance.
Es importante hacer notar que si la taza de crecimiento del mercado se expresa en
pesos deflactados, el punto de separación puede medir el crecimiento real tanto de la
industria, de la economía como de la meta corporativa. Si se utiliza una taza de
crecimiento nominal, la definición del punto de separación abarca también valores
nominales.
Para medir la dimensión interna de fortalezas del negocio:
En un primer acercamiento, la participación de mercado parecería ser una elección
lógica que garantizaría al estratega identificar la fortaleza del negocio en un ambiente
competitivo. ¿Pero qué podríamos responder ante una firma que en un determinado
negocio tenga un 10% de participación de mercado? ¿La firma se encuentra en una
posición fuerte o débil? Para responder esta pregunta el estratega necesita conocer el
grado de fragmentación de la industria en la cual el negocio se encuentra inmerso. Si
se tratase de la industria farmacéutica en México sería fácil afirmar que la firma tendría
una fuerte posición competitiva. Pero si estuviéramos hablando de la industria
automotriz, tal firma se encontraría al borde del abismo. Esta lógica en el
razonamiento lleva a los estrategas a adoptar como instrumento de reflexión a la
participación relativa de mercado como medida para calibrar la fortaleza interna de un
negocio determinado.
El índice de la participación relativa de mercado no se expresa en forma de
porcentaje. Este índice muestra el número de veces que las ventas del negocio se
encuentran ante el competidor más importante, que tiene el primer lugar en el
mercado. Por ejemplo, una participación relativa de mercado de 2 significa que las
ventas del negocio son dos veces más grandes que las del competidor más
importante, mientras que la participación relativa de 0.5 significa que las ventas del
negocio llegan solamente a la mitad de las que logra el competidor más cercano.

37
RELACIONES FORMALES DE LA MATRIZ BCG CON EL FLUJO
DE EFECTIVO
La simplicidad es un elemento que caracteriza la matriz BCG. Con ella pretende
aprehender la naturaleza compleja dentro del portafolio de negocios por medio de una
representación gráfica integrada solamente por tres indicadores que ya han sido
mencionados más arriba.
Las relaciones lógicas entre estos tres conceptos facilitan que la mente del estratega
encuentre una gran riqueza de elementos para reflexionar. Entre ellos el más
importante es que la matriz conduce al estratega a identificar la transferencia de
fondos frescos entre los negocios. Para visualizar las transacciones del flujo de
efectivo es muy útil reexpresar la participación visualizando a cada negocio como
utilizador de dinero fresco o como generador de flujo de efectivo. Estas dimensiones
se muestran en la ilustración.
El portafolio de negocios, visualizado en la matriz, se divide en cuatro cuadrantes. Los
negocios se colocan en cada cuadrante de acuerdo con sus características que se
relacionan con el flujo de efectivo. Estas características se han expresado mediante un
lenguaje popular, un argot, que subsiste en la literatura especializada. Aunque algunos
estrategas se muestran incómodos con los conceptos utilizados, nosotros los
reproducimos aquí con la finalidad de dar a conocer a la matriz Bcg tal como fue
concebida:
Las estrellas:
Estos negocios se colocan en la esquina superior izquierda de la matriz. Se trata de
negocios muy atractivos (con un alto crecimiento de mercado) Mediante ellos la firma
ha construido una fuerte posición competitiva (Una alta participación relativa de
mercado). Estos negocios generan las más grandes cantidades de efectivo y la
palabra éxito denota su condición. Por otra parte estas Uens al mismo tiempo que
generan grandes cantidades de efectivo, requieren una corriente vigorosa de dinero
fresco para que la firma pueda conservar su fortaleza competitiva en mercados con
crecimiento acelerado. En un balance final la suma total del flujo o del déficit de
efectivo requerido es relativamente modesta. En otras palabras, estos negocios
generan grandes cantidades de dinero fresco, pero al mismo tiempo necesitan ese

38
mismo dinero para mantenerse dentro de la contienda estratégica en su calidad o
condición de estrellas.
Las vacas lecheras:
Estos negocios generan para toda la organización el volumen más importante de
efectivo. Muestran una vigorosa fortaleza competitiva en un mercado en declinación.
Estas Uens generan más dinero fresco del que necesitan reinvertir sabiamente en
ellas. En consecuencia, su condición representa una fuente de un flujo de efectivo útil
que puede estar disponible para desarrollar a otros negocios dentro de la firma. Esta
probabilidad estratégica corrobora el hecho de que, en última instancia, es
conveniente que el proceso de asignación de recursos se centralice en la cumbre
estratégica de la organización, porque el gerente de una vaca lechera tiende
naturalmente a reinvertir los resultados de su Uen en su propio ámbito,
suboptimizando el uso de los recursos
Los dilemas
Estos negocios representan las oportunidades latentes más importantes, las cuales se
muestran en los indicadores propios de un mercado en crecimiento. Sin embargo, la
firma aún no ha podido lograr una presencia significativa es el mercado
correspondiente. La situación está demandando decisiones que permitan a la firma
promover Uens hasta llevarlas a una posición de liderazgo. Esta es la lógica de las
decisiones en este enfoque estratégico que demanda grandes cantidades de efectivo
en cada negocio porque alcanzar una posición de liderazgo en un mercado con
crecimiento rápido demanda grandes volúmenes de recursos frescos.
Al mismo tiempo se puede presentar otra situación en la cual la firma se convenza de
que no cuenta con fortalezas internas tan fuertes que pueden dar apoyo a todos los
elementos que se presentan cuando un negocio avanza. Así, aun cuando exista un
intenso nivel de atracción, la firma decide esperar o retirarse porque no puede hacer
frente a los competidores actuales
Los perritos
Estos negocios aparecen como los grandes perdedores: sin atracción del mercado y
débiles por su misma condición. Los estrategas los visualizan como “barriles sin
fondo”, porque las pequeñas cantidades de efectivo que generan son necesarias para
costear sus operaciones. Si el estratega no encuentra razones suficientes para
cambiar el negro futuro, la lógica que se impone es la de “cosechar” o desinvertir.
Si usted es un estratega en ejercicio posiblemente querrá poner en claro la lógica de
las relaciones que subyacen en la matriz crecimiento/participación. Las relaciones son
muchas, pero las que se refieren al posicionamiento de cada uno de los negocios
posiblemente tengan algún interés para usted. Por lo mismo, antes de traer al plano de
la reflexión las recomendaciones o “tips” vamos a presentar la filosofía fundamental en
la cual se fundamente este enfoque para la planeación estratégica.
Lo que toda corporación postula como sus objetivos fundamentales son el crecimiento
y la rentabilidad que hace posible el avance y la permanencia de la firma. Estos dos
postulados se encuentran explícitamente en la conceptualización inicial hecha por la
BCG (Henderson y Zakon, 1980). Esta conceptualización afirma que la ventaja
fundamental que una corporación con múltiples negocios posee, es la habilidad para
transferir dinero fresco desde los negocios que tienen una alta rentabilidad, pero un
crecimiento potencial limitado, a aquellos negocios que despiertan expectativas
atractivas y que prometen un crecimiento sostenido en el futuro y una alta rentabilidad.

39
Este modo de pensar conduce a una administración integradora del portafolio cuyo
resultado final será un plan mucho más grande que la simple suma de sus partes.
Para llegar a este resultado de sinergia, la matriz Bcg sostiene que la situación obliga
a la mente del estratega a diseñar un proceso muy fino de asignación de recursos
capaz de generar el equilibrio dentro del portafolio. Equilibrio entendido como
generación y uso de flujo de efectivo.
Las dos dimensiones que el estratega considera para colocar a cada negocio en la
matriz crecimiento participación conducen al estratega hacia el descubrimiento de
elementos profundos que son la base para la generación de flujo de efectivo y para
indicar en qué lugares y tiempos se necesita el dinero fresco. Al poner en relación
estas dos dimensiones fundamentales con la participación relativa de mercado y con
la lógica de la curva de experiencia, implícitamente se está proclamando que los
negocios que gocen de altas participaciones tendrán una mas alta rentabilidad y en
consecuencia, una más intensa generación de efectivo. Considerando otra dimensión,
aquellos negocios que se encuentren inmersos en industrias con más altas tazas de
crecimiento requerirán, por necesidad, más altos niveles de efectivo para invertirlo en
su desarrollo que asegure su futuro.
Todos los estrategas con una firma sólidamente establecida tienen la convicción de
que pueden recurrir al mercado financiero para contar con dinero fresco, pero el
enfoque BCG sostiene el postulado de que en última instancia, cualquier fuente
externa de crédito debe estar apoyada por un enlace con el flujo de efectivo interno.
En consecuencia, la asignación equilibrada de recursos de efectivo internos se
convierte en un asunto de vital importancia para el crecimiento sano de la firma.
Otra contribución de la Bcg, además del concepto de equilibrio en el portafolio, se
encuentra en la elección estratégica que ella hizo colocando a la participación de
mercado como el indicador que expresa el posicionamiento estratégico
fundamentalmente deseado e ideal para cada negocio. Para demostrarlo, la Bcg
identifica a cuatro direccionalidades estratégicas ligadas con la participación de
mercado:
1. Aumentar la participación de mercado
2. Conservar la participación de mercado
3. Cosechar
4. Retirarse o desinvertir
Además de la toma de decisiones y puesta en práctica de estas direccionalidades
estratégicas, la situación demanda la formulación por escrito de programas
multifuncionales para cada unidad de negocios. Esto es un hecho incontrovertible, ya
que las direccionalidades estratégicas expresadas en términos de participación de
mercado revelan el mensaje básico en cuanto al deseado posicionamiento de la Uen
en el ambiente competitivo. Esta manera de articular la direccionalidad estratégica en
términos de participación de mercado ha sido incorporada en sus procedimientos por
la mayoría de las metodologías encaminadas al análisis de portafolio.
Quisiéramos resaltar el papel tan diferente que desempeña la participación de
mercado entendida como una preocupación y búsqueda opuesta a una simple
descripción de la fortaleza del negocio. Cuando el estratega formula una
direccionalidad estratégica por medio de la participación de mercado, entonces está
esforzándose por integrar en una forma compacta sus intenciones fundamentales
relacionadas con el posicionamiento del negocio en el largo plazo. La estrategia se
formula a través de un programa complejo de acciones que se realizan en todos los
niveles de la organización. Por eso mismo, esa estrategia posee en sí misma un
mensaje implícito acerca del objetivo de participación en el mercado el cual comunica
la direccionalidad última de la estrategia elegida para el negocio.

40
Otros análisis de portafolio ponen en entredicho el uso de la participación de mercado
como indicador de la fortaleza del negocio, argumentando que existen otros muchos
factores que deberían ser tomados en cuenta al establecer la direccionalidad de la
posición competitiva de un negocio dentro de la industria. La mayoría de los enfoques
alternativos a la Bcg, sin embargo, siguen conservando las cuatro categorías de
direccionalidad de la participación de mercado como un camino muy probado para
integrar en un todo la dirección última elegida para el negocio.
Las diferentes recomendaciones que se desprenden de la elección del
posicionamiento que se hace en la matriz Bcg fundándola en la direccionalidad de la
participación de mercado y en las relaciones con el flujo de efectivo, se pueden
resumir en la ilustración
POSICIONAMIENTO Y SEGMENTACION ESTRATEGICA
Conocido el entorno y la posición competitiva, y sobre todo definida la estrategia de
negocios más adecuada y alineada a la ruta y a la definición del negocio, se hace
necesario entonces trabajar en analizar y en su caso redefinir el lugar a donde
queremos ir, esto es verificar y/o redefinir cuáles son nuestros segmentos estratégicos
y sobre los mismos determinar cuáles son nuestros productos/servicios estratégicos.
Este trabajo normalmente se hace en simultáneo con la definición de la estrategia de
negocios, puesto que uno delimita al otro. Esto evita dilapidar recursos y enfocar las
decisiones. (Elegir la bala y el blanco adecuado)
Empecemos por definir que es segmentación y al respecto podemos decir que es un
proceso que busca dividir el mercado general de un bien o servicio en grupos más
pequeños y homogéneos. La base de la segmentación es conocer realmente a los
consumidores.
¿Cuál es la relación que existe entre la segmentación y la estrategia? Veamos un
resumen de esas relaciones:

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