Musica & Mercado Revista 1#2

GERENTE
COMPRADOR
VENDEDOR 1
VENDEDOR 2
VENDEDOR 3
INFORMACIÓN PARA EL MERCADO DE AUDIO, INSTRUMENTOS MUSICALES Y ACCESORIOS
WWW.MUSICAYMERCADO.COM | JULIO|AGOSTO DE 2007 | Nº 12 | AÑO 2
Exclusivo: Yamaha revela cómo logró conquistar la
fidelidad de sus distribuidores
✓
M SICA&
GIGANTE
PROTECTOR
EL
PDV
Sepa como comenzar a
vender por Internet
ESTRATEGIA
Secretos para lograr
que su control de stock
sea eficiente
CAPA.indd 1 7/20/07 5:41:13 PM

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07 Behringer 22.05.07 15:25 Page 1

04 WWW.MUSICAYMERCADO.COM JULIO|AGOSTO 2007
CORRIENTE EN
CONTRA
www.musicaymercado.com
Editor/Director
Daniel A Neves S Lima
Director de Redacción
Daniel Oiticica y Gloria Beretervide
Edición
Regina Valente
Corresponsales internacionales
Daniel Oiticica, Gloria Beretervide,
Pablo Touzon
Gerente Comercial
Nancy Rebelo Bento
Administrativo/Financiero
Carla Anne
Director de Arte
Renato Canonico
Colaboradores
Tom Coelho, Célio Ramos, Márcio
Iavelberg, Christian Bernard,
Alejandro Wald e Yole Scofano
Fotos
Divulgación
Música & Mercado®
Rua Alvorada, 700
Vila Olimpia – CEP 04550-003
São Paulo – SP – Brasil
Todos los derechos reservados.
Autorizada su reproducción citando
la fuente: Música & Mercado,
edición y autor.
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Tel/fax.: (+5511) 3567-3022
e-mail ayuda@musicaymercado.com
Parceira Anafim
Impreso en Brasil
América Latina siempre fue una región marcada por la inestabilidad económica.
Devaluaciones, planes fracasados, corralitos, cortes de ceros en las monedas, cambios
bruscos de políticas económicas, nada peor para los empresarios que la falta de
seguridad en relación al desarrollo político-económico de las naciones.
Lograr sobrevivir a estos problemas marca la diferencia a la hora de comparar los
resultados de esta o de aquella empresa. Históricamente, las empresas que saben lidiar
con esos altibajos ganan espacio en el mercado y se hacen cada vez más fuertes para
pelear con sus competidores.
En nuestra edición número 12, hablamos con la japonesa Yamaha, una multina-
cional del rubro musical que supo enfrentar con mucha inteligencia la peor crisis de
la historia argentina. Hoy, cinco años y medio después de aquel fatídico diciembre de
2001, Yamaha logró duplicar sus ganancias y consolidar una fuerte y fiel cadena de
distribución, prueba de que con sabiduría y capacidad de acción no hay inestabilidad
que detenga a las grandes compañías.
Ya que el tema es la capacidad de actuar en un contexto desfavorable, comerciantes
de cuatro países aprovechan la oportunidad para evaluar sus respectivos gobiernos y,
aunque estemos lejos de la Navidad, hacen sus pedidos para que la responsabilidad por
el crecimiento pueda ser compartida entre gobiernos y empresarios.
¡Qué disfrute la lectura!
DANIEL OITICICA
Director de Redacción
RECIBA MÚSICA & MERCADO
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EDITORIAL
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GIGANTE
TAPA
LOSSECRETOS DEL
YAMAHA EN ARGENTINA
28
ALHAMBRA: 30
Descubriendo América
TIENDA: 20
Año de cambios para Hendrix Music
AES BRASIL: 38
La mayor feria del segmento
INDICE
6 WWW.MUSICAYMERCADO.COM JULIO|AGOSTO 2007
J U L I O | A G O S T OSECCIONES
Editorial
Update
Ultimas
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Contactos
COLUMNISTAS
ALEJANDRO WALD
YOLE SCOFANO
SERGIO LAMAS
CHRISTIAN BERNARD
TOM COELHO
CÉLIO RAMOS
MÁRCIO IAVELBERG
DANIEL NEVES
4
7
10
18
46
48
NUESTRAS NOTAS
12
14
16
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40
42
44
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UPDATE
LATEST NEWS
YAMAHA IN ARGENTINA:
STRATEGIES FOR GROWTH
Yamaha, one of the
world’s leading musical
instrument manufacturer
speaks exclusively with
Música & Mercado Latin
America. Roberto Moure,
General Manager for
Argentina reveals their
secrets for success, how
the company survived
the 2001 crisis and
how they achieved
solid relationships with
distributors since then.
Música & Mercado
also features Yamaha’s
strategic world plan for
2008-2010.
EXCLUSIVE MATERIAL
JULIO|AGOSTO 2007 WWW.MUSICAYMERCADO.COM
7
EVALUATE YOUR GOVERNMENT
Four businessmen from different Latin
American countries evaluate their
Governments. An average mark of 6,25
was the result. The general requests for
their Government were: tax reduction,
more support for the national music
industry and more control of smuggling.
CHRISTIAN BERNARD:
INVESTING ON VIRTUAL SHOPS
Our regular columnist, consultant Christian
Bernard shows how online purchasing
conquers more and more clients, and how
important it is for professionals involved
in audio and music instruments market to
invest on this new and powerful channel.
Learn how to build your own virtual shop
and the advantages of selling via internet.
TYCOON PERCUSSION: CONGAS
AND BONGOS FOR LATIN
AMERICA
Established in 1985, Thai company Tycoon
Percusion is devoted to the manufacturing
of high quality percussion instruments.
Cultivating a lower profile next to the
five big companies that dominate the
world press and publicity scene, last
year, Tycoon Percussion became a hit in
the US market, opening a new office in
California. This was mainly due to their
line of congas and bongos, which has been
a huge success in the competitive markets
of North America, in Europe and Asia.
Now, they are entering the Latin American
market and are looking for distributors,
especially in Argentina, Brazil, and Chile.
Island Music has already been chosen
as their distributor for the Caribbean and
Central America.
AND MUCH MORE:
-All about São Paulo’s AES Fair (Audio
Equipment)
-The latest on Latin American companies
-Sergio Lamas, of Argentina’s Manny’s
Music Center writes a column about the
challenges of selling on the internet
- New products in the market
ALHAMBRA: THE CONQUEST OF LATIN AMERICAN MARKETS
Spanish guitars manufacturer,
Alhambra, plans to conquer Latin
American markets. The company
has a deep interest in growing
in Brazil, and also looks for
distributors in Bolivia, Paraguay,
Perú, Costa Rica, Nicaragua,
Honduras, Belice, El Salvador,
Venezuela, República Dominicana,
and Jamaica. Alhambra was
founded in 1965, in Valencia,
Eastern Spain. Its main buyers are
from European countries: France,
Belgium, Norway, Sweden, and Germany. Alhambra also has an office in Ashville, US. At present,
35,000 guitars are manufactured every year destined to more than 53 countries.
HENDRIX MUSIC: THE CHALLENGES OF THE ARGENTINEAN MARKET
Hendrix Music, another company which survived
the Argentinian crisis in 2001, is nowadays a
well established retailer and distributor of brands
such as Yamaha Music, Lazer, Platillos Octagon,
Adams Orchestra Instruments, Everly Strings, and
Altoproaudio among others, with a distribution
channel of 200 stores. Sebastián Hendrix, one of
the owners, talks about the Argentinean market,
the challenges in selling imported merchandise,
and the consequences of being successful. And
important strategies for success.
GIGANTE
PROTECTOR
EL
COVER STORY
YAMAHA
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ultimas
5 minutos con...
José Coutinho
Coutinho Music - Montevideo
(Uruguay)
Líder en el mercado uruguayo de instrumentos musicales, y
con una larga y amplia trayectoria de 19 años en la ciudad de
Montevideo, Coutinho Music se prepara para un crecimiento
notable en este año, particularmente en el sector de
guitarras.
Música & Mercado ¿Cómo evalúa la posición de
Instrumentos Coutinho Music en el mercado local?
Coutinho Music, con sus 19 años de vida, está sólidamente inserta dentro
del mercado uruguayo de instrumentos musicales; lideramos en el sector de
reparaciones y mantenimiento de guitarras y bajos en todas sus formas.
Nuestra manera de trabajar ha generado un clima de confianza entre los
clientes y nos beneficiamos con ello.
> ¿Qué perspectivas tiene la empresa para este año?
Tenemos un estimativo de crecimiento de un 25% para este año, con
los números de mayo a la vista estamos un 26% arriba.
> ¿Puede señalar alguna novedad empresarial dentro de su empresa,
en términos de nuevos productos, estrategias de marketing, apertura
de filiales, recursos humanos y management?
En el sector de guitarras estamos firmes y creciendo; estamos trabajando para
tomar una parte mayor del sector de bateristas. En el marketing habrá novedades
y a su tiempo las daremos a conocer.
En el management las ideas fluyen, focalizamos en el aumento de las ventas sin
aumentar los costos operativos.
> ¿Dentro de América Latina, cuales son los países con los que la
empresa posee más intercambio comercial?
Estamos abiertos a los negocios donde sea que se presenten, siempre que éstos
se realicen honestamente y dentro de los plazos y las condiciones acordadas.
Negociamos hace más de 12 años con muchas empresas de Brasil.
Reciba
gratuitamente
ayuda@musicaymercado.com
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INÉS RAMÍREZ
DE CERVANTES
INSTRUMENTOS
MUSICALES CERVANTES
- GUAYAQUIL (ECUADOR)
Con una amplia presencia en la ciudad
ecuatoriana de Guayaquil, Instrumentos
Musicales Cervantes se destaca por su
compromiso en el apoyo al surgimiento de
nuevos grupos musicales. A través de cursos
de música, y de la organización de recitales
y conciertos, esta empresa no solamente
despliega su actividad comercial, sino que
también capacita y ayuda a desarrollar la
escena musical de su Ciudad.
Música & Mercado ¿Cómo evalúa la posición
de Instrumentos Musicales Cervantes en el
mercado local?
INÉS RAMÍRES DE CERVANTES Nos
iniciamos hace 15 años con un pequeño local,
ofreciendo a nuestros clientes soluciones a sus
necesidades. Hoy, contamos con 5 locales ubicados
estratégicamente en diferentes centros comerciales
de la ciudad, ofreciendo a nuestros clientes gran
variedad de instrumentos musicales y una extensa
gama de accesorios.
> ¿Qué perspectivas tiene la empresa para
este año?
Nuestra nueva iniciativa ha sido la promoción
de grupos musicales, auspiciando y organizando
presentaciones en centros comerciales (shoppings);
nuestro objetivo es fortalecer la cultura musical
en los jóvenes y adultos también. Nos da mucha
satisfacción ver como los niños, que se han formado
en los cursos de música que ofrecemos día a día
-desde hace 7 años-, ya tienen sus grupos formados.
De esta forma, seguiremos apoyando a los
jóvenes en la música.
> ¿Puede señalar alguna novedad
empresarial dentro de su empresa, en
términos de nuevos productos, estrategias
de marketing, apertura de filiales, recursos
humanos y management?
Tenemos nuevos proyectos y seguimos
tecnificándonos en nuestra “Clínica de Instrumentos”.
Este departamento de reparaciones tiene como
objetivo, poder dar soluciones a todos los
problemas que sufran los instrumentos; para
ello estamos preparados con un amplio stock de
repuestos para todo instrumento, ya sea este, de
cuerdas, viento o percusión.
Otro departamento en la mira, es
de “Formación musical”, en el cual tenemos
como docentes a grandes músicos y
compositores, esto nos ha dado gran prestigio
y, gracias a Dios, mucho éxito.
> ¿Dentro de América Latina, cuales
son los países con los que la empresa
posee más intercambio comercial?
Bueno, nosotros comercializamos con
Argentina, encontramos muy buenos
productos y precios razonables. Es nuestro
deseo ampliar nuestro intercambio comercial
con este sector, pero como nos ocurre a la
mayoría, tenemos mayor influencia comercial con
EEUU y China. El mercado latinoamericano, se ha
visto abarrotado del comercio con estos sectores,
y en especial con China, de donde provienen
artículos muy baratos; que aunque no siempre son
los de mejor calidad, han roto con el mercado de
los pequeños artesanos.
Buscando distribuidoras en América Latina.
Para más información contacte:
internationalsales@tycoonpercussion.com
Teléfono: +1 (626) 844-9226 - Fax: +1 (626) 844-9112
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Esto es así porque los costos de ad-
quirir nuevos clientes son muy superiores
a los costos de atender a los clientes exis-
tentes. Un programa de fidelización de
clientes es una manera de hacer esto, si
bien no debe ser visto como un sustituto
de la calidad del producto o del servicio.
Los programas de fidelización de
clientes no solo recompensan a los
clientes por la repetición de sus compras.
También son una poderosa herramien-
ta para conseguir información sobre los
patrones de compra y los perfiles de los
clientes. Dado que los costos de un pro-
grama de este tipo son importantes, es
esencial que estén bien estructurados y
que su operación sea efectiva.
Premiar a los clientes leales
La retención de los clientes es un
objetivo clave para cualquier empresa.
Los clientes satisfechos con la calidad
del servicio que reciben son proclives a
continuar comprando a la misma em-
presa. Esto puede reforzarse con pro-
gramas de marketing que premien a los
clientes por su lealtad. Los programas
pueden tomar diferentes formas, desde
descuentos o incentivos por compras
múltiples, hasta programas más com-
plejos que brindan diferentes niveles de
recompensa a los clientes que continúan
usando el servicio.
Poner en marcha un programa
de fidelización
Si usted quiere que sus clientes se
sientan bienvenidos, hágalos miem-
bros de un programa de fidelización y
bríndeles beneficios que
premien su lealtad. Los
programas de fideliza-
ción cumplen con varios
objetivos:
• sus clientes realizan
compras regulares y usted
quiere retener sus negocios;
• usted tiene clientes en un grupo de
edad específico y quiere retenerlos de
por vida;
• hay una oportunidad de agregar valor
a los servicios básicos de soporte;
• los clientes miembros pagan un aran-
cel anual por un servicio y usted quiere
retenerlos como miembros;
• existe una oportunidad de efectuar
ofertas regulares a grupos específicos de
clientes con intereses especiales;
• existe una oportunidad de diferenciar
un producto o servicio por medio de la
oferta de servicios con valor agregado que
refuercen el producto o servicio básico.
ventas
12
www.musicaymercado.com julio|agosto 2007
Por Alejandro Wald
COMO CONVERTIR
A SUS CLIENTES
EN FIELES DEVOTOS
Uno de los objetivos más importantes del marketing es el conservar a su cliente
por un largo plazo. Conozca los programas que convierten a su cliente en un
devoto fiel, una poderosa herramienta para obtener el perfil de su cliente.
Si usted quiere que sus clientes
se sientan bienvenidos, debe
premiar su lealtad
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Ofrezca beneficios reales
Usted debe tener la certeza de que los beneficios ofrecidos
por el by programa son relevantes para la percepción del cliente.
Idealmente, los beneficios tendrían que reflejar las necesidades del
cliente. Además debería contar con cierto grado de exclusividad.
Identifique los costos
Establecer un programa de fidelización puede representar
una inversión significativa. Las mayores áreas de costo son:
• reclutamiento de los miembros
• ofertas iniciales
• administración
• costos de difusión del programa
• horas de trabajo del personal
• administración de la base de datos
• costos de la interacción (por ejemplo, una línea de ayuda)
Administre efectivamente el programa
Un programa de fidelización requiere una cuidadosa ad-
ministración para asegurar que los clientes reciben los más
altos parámetros de servicio, por lo que la capacitación en las
habilidades para administrar el programa es crítica. Dedicar
los recursos adecuados es esencial para el éxito del programa.
Las actividades principales a tener en cuenta son:
• identificar los beneficios del programa
• establecer los costos
• nombrar un coordinador del programa
• investigar las preferencias de los clientes
• desarrollar una estrategia de lanzamiento
• implementar todo el entrenamiento necesario para entregar
un servicio de calidad a los clientes miembros del programa
• llevar a cabo un lanzamiento que asegure elevados niveles
de comprensión del programa entre los clientes
Use el programa para mejorar su
conocimiento de los clientes
Losprogramasdefidelizaciónpuedenbrindarleelevadosniveles
de información sobre sus clientes, lo cual puede suministrarle una
baseconfiablepararealizarfuturascampañasdemarketingdirecto.
• capture los datos básicos del cliente en los formularios de
inscripción al programa
• analice los patrones de compra de los clientes y use esa infor-
mación para desarrollar ofertas direccionadas
• revise la respuesta a las ofertas a miembros del club
• segmente su base de clientes tanto como le sea posible, para
mejorar sus acciones futuras
alejandro wald, de Argentina es consultor n
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Muchas personas ya oyeron hablar
de este asunto, aunque tal vez no sepan
por donde comenzar. En esta edición
voy a abordar puntos importantes para
iniciar el desarrollo personal y profe-
sional de sus colaboradores.
ELIMINE LOS PROBLEMAS
AL MÁXIMO
Primero, hay que convencerse de
que los cambios son necesarios. Todo
ser humano se resiste a cambiar sus há-
bitos y vicios cotidianos en su ambiente
de trabajo. Esto es normal. Una buena
práctica es hacer un relevamiento inicial
de las necesidades y evaluar la eficacia
de los procesos actuales.
Cuidado, porque lo que es inefi-
caz tiende a permanecer igual, incluso
después de algunos cambios. Por ese
motivo, la continuidad de los procesos
de entrenamiento — enfocados en el
desarrollo humano y profesional— es
importante.
Defina cuales son las prioridades,
elimine procesos obsoletos, evalúe los
puntos negativos y positivos e inicie el
proyecto que se va a poner en práctica.
Recuerde que hay necesidad de con-
tratar una consultoría o un profesional
calificado para la implementación del
paso inicial. No se trata de un
‘cursito de ventas
GERENCIAMENTO
14
WWW.MUSICAYMERCADO.COM JULIO|AGOSTO 2007
POR YOLE SCOFANO
PASOS
PARAMEJORAR
SU EMPRESA
Identificar y corregir los problemas de su negocio puede ser mucho más fácil
siguiendo algunas reglas importantes. Vea como lograrlo
YOLE SCOFANO es profesional de
radio y consultora especializada en
entrenamiento y desarrollo empresarial.
E-mail: yolescofano@gmail.com.
3
PASO 1
YOLE.indd 14 7/23/07 9:33:18 AM

con carga horaria de dos horas’, sino de un proyectote éxito,
que tiene que aumentar la eficiencia de su empresa, además
de presentar resultados ‘palpables’.
CONVIERTA SU EQUIPO
EN EL MEJOR
Los entrenamientos en técnicas de venta son importantísi-
mos para el perfeccionamiento de su equipo, pero no tienen
que ser la herramienta principal para el desarrollo. Un buen
programa de entrenamiento va más allá del salón de ventas
o del mostrador. Me refiero a todo el contexto, en que rela-
cionamos como start o desarrollo del profesional en todos los
sectores, o sea, un eximio colaborador para todos los otros
procesos. Así como ocurre con los demás departamentos, un
equipo de ventas no trabaja solo.
La gestión de entrenamiento eficiente es fundamental
para el éxito de cualquier organización. Las empresas tienen
que buscar — durante el entrenamiento— las informaciones
precisas y de calidad, relacionadas al interés y a la capacidad
de desarrollo de los colaboradores involucrados. Esas her-
ramientas tienen que optimizar los procesos operacionales y
proveer subvenciones para la toma de decisiones. El consultor
o el profesional responsable de la gestión del programa que no
estuviere atento a la necesidad, puede estar comprometiendo
la capacidad de todo el grupo.
Cuando se elige un programa de entrenamiento, priorice
los criterios relevantes, tales como el interés, la posición y
el objetivo del colaborador para desarrollarse en su empresa
y, aún mejor, para su empresa. Esa es la única manera de
desarrollar personas que satisfagan las expectativas de las or-
ganizaciones.
TRANSFORME A SUS COLABORADORES
EN ASOCIADOS AL NEGOCIO
Todo buen profesional espera que su empresa se tome
en serio, con servicios valorizados y explicaciones con-
vincentes relacionadas a los problemas internos. También
existe la necesidad — así como su cliente la tiene– de ser
escuchado. Los nuevos contratados necesitan ayuda directa
para adaptarse al nuevo ambiente, una recepción amigable
por parte de otros colaboradores.
Estar informado sobre las tendencias y novedades es lo
más importante — debe haber un acompañamiento con-
stante. El feedback es vital para sentirse seguro y asegurarse
que no nos estamos equivocando, ya que la inseguridad en
la etapa inicial es más que normal. ■
Para no crear expectativas falsas — de ambas partes —,
es imprescindible que la comunicación interna se tome en
serio. La definición del foco, de las metas individuales y
colectivas, la importancia de cada miembro del equipo, la
organización y la sinergia en los procesos de mantenimiento
de las relaciones — tanto en relación a los clientes internos
como a los externos —, tiene que garantizar la fidelidad ante
su marca. El esclarecimiento de las dudas y la proximidad
con sus colaboradores también son fundamentales para el
crecimiento sólido de su organización. Sin conocimiento no hay
integración. Sin integración no va a haber calidad. Sin calidad
no habrá éxito. Muchas veces, los vendedores sólo reciben la
información de quien alcanzó o no su cuota de ventas.
La relación transparente casi se transforma en relación afectiva.
Es preciso construir un vínculo sólido, sin inestabilidad de
cualquier tipo para las partes, asegurando la satisfacción
relacionada a la inversión financiera.
Un profesional, cuando está bien preparado y atento a la
competencia, integrado a las nuevas tendencias y tecnologías,
aliado a las buenas técnicas de ventas y principalmente
conocedor de su producto, sólo puede dar excelentes resultados.
LA IMPORTANCIA DE LA
COMUNICACIÓN INTERNA
PASO 3
PASO 2
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articulo
16
La Red, esa gigantesca herramien-
ta que nos acerca y aísla, casi de igual
modo, ha modificado completamente
el comportamiento del público, la ma-
nera de comercializar y como conse-
cuencia, nuestro trabajo.
No voy a cuestionar la relevancia y
la magnitud de esta forma de comu-
nicación, pero quiero detenerme en
algunos aspectos que, imagino, han de
ser comunes en América Latina tam-
bién. Me gustaría poder compartir con
ustedes estos conceptos.
Cuando el cliente llega a la tienda,
ya tiene en su cabeza el conocimiento
técnico del producto, comparaciones de
usuarios, precios y todo lo que precise
saber en profundidad acerca de su próxi-
ma adquisición. Esto, en el mejor de los
casos! Y es en ese punto donde se abre
un nuevo desafío para nosotros.
Es tal la cantidad de información con
la que nos abruma la Web, que es muy
fácil perder de vista el objetivo, y si no
hay claridad en los conocimientos, la
búsqueda termina siendo un incordio
de muy difícil resolución. Como resul-
tante de esta situación, muchas personas
se acercan con enormes confusiones y
una “mística” que generan los medios
junto a los artistas.
Es ahí donde nos toca dirigir el foco
del comprador y hay que estar preparados
para ello. Claro que tener los productos
adecuados, variedad, precios y servicios
competentes son fundamentales, pe-
ro indudablemente el conocimiento es
la clave para poder llegar a la meta que
perseguimos finalmente; la venta.
Es por ello, que tenemos la obliga-
ción de investigar constantemente acer-
ca de productos, tendencias, artistas, y
todo lo que genera esta apasionante in-
dustria. Compartir y desarrollar con los
equipos de venta toda esta información
es altamente positivo y gratificante, ge-
nera expectativa, entusiasmo y abre el
juego. Nos hace mejores.
Por otro lado, existen nuevos gene-
radores de precios y opinión, sitios co-
mo Ebay, Deremate, Mercadolibre, etc.
Muchas personas tienden a comparar
los precios de USA con los de nuestros
mercados y se sienten estafados, sin co-
nocer los gastos, riesgos y problemática
que enfrentan los importadores y dis-
tribuidores de un mercado tan inestable
como el nuestro.
El contrabando también colabora
con esta fantasía de comprar barato en
el país del norte. Ni siquiera la poderosa
Europa es capaz de competir con los
precios de un mercado como el Norte-
americano. Es absolutamente necesario
transmitir esto.
Estamos aprendiendo a competir con
nuevas reglas de juego y tenemos que tra-
bajar muy duro para que la comunicación,
en todas sus formas, sea nuestra aliada.
Un cordial saludo, desde Buenos
Aires. n
SergiO G. Lamas es Gerente de Ventas
de Manny´s Music Center - Buenos Aires -
Argentina - E-mail: sergiolamas@mannys.net
Por Sergio G. Lamas
Cuando
Internet no es
tan AmigableHay que dirigir el foco del comprador para competir con nuevas formas de
venta y también trabajar para que la comunicación sea nuestra aliada
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encuesta
18
Si fuera un examen, podríamos
decir que los presidentes están
reprobados en el ámbito empresarial.
Un promedio de 6,25 no alcanza para
pasar exitosamente la prueba. Cuatro
empresarios de cuatro países latinos
diferentes fueron consultados por
Música & Mercado. Sus reclamos
al gobierno tienen que ver con la
promoción de la música nacional,
la educación musical, la baja de los
impuestos, el apoyo a la industria
nacional de instrumentos y un mayor
control a la importación ilegal.
Evaluando
gestiones
de gobierno
Cuatro empresarios
evalúan la actuación de
los presidentes de sus
respectivos países
Roberto Fuentes, director Promúsica - Uruguay
¿De cero a diez qué nota daría
al gobierno de su país desde el
punto de vista del incentivo al
comercio? ¿Por qué?
¿Qué cambios le gustaría que
hiciera?
¿Cuál fue la mejor medida que
tomó este gobierno desde el
punto de vista del incentivo al
comercio?
Si pudiera pedirle algo al
presidente que impulsara al
sector minorista de instrumentos
musicales ¿qué es lo que le
pediría?
Le daría cinco puntos, porque en los últi-
mos tiempos siento que el comercio ha sido
olvidado. Se puso mucha energía al agro, a
la industria y no veo que el comercio esté
arriba de la mesa para ir mejorando. El 97 %
de las empresas son prácticamente pymes y la
gran mayoría está en el comercio y no hemos
sentido que haya un enfoque del gobierno
hacia nosotros.
Precisamente el comercio es uno de los
mayores empleadores, uno de los pilares de
la generación de riqueza y deberían prestarle
más atención.
Lo que pasa es que, desde hace dos años,
hemos estado sufriendo las consecuencias del
primer gobierno de izquierda en Uruguay,
ni bueno ni malo, sino que históricamente
respaldó más al trabajador. Le presta más
atención al trabajador y la pequeña empresa
se ha visto un tanto dejada de lado. Pero creo
que esto es necesario para ir equiparando las
fuerzas vivas y espero que en breve plazo
podamos tener un comercio más dinámico.
Eso lo tenemos absolutamente claro; es lo
que tratamos de hacer en los últimos 25
años: hay que promover la música nacional,
incentivar a los músicos uruguayos, editar
más libros de música, mas CD’s de músicos
uruguayos que es lo que la gente quiere. En
una palabra: promoción.
ENQUETE.indd 18 7/19/07 6:15:34 PM

Diego Perez, encargado Musical House -
Argentina
Pablo Rodriguez, director Music Far
- Colombia
Ricardo Zárate (IZQ.) , director El Paraíso
Musical - Venezuela
julio|agosto 2007 www.musicaymercado.com 19
Le pondría un siete porque realmente con
este gobierno tuvimos una mejora en el
volumen de ventas, hubo un crecimiento.
Una línea de créditos más accesibles, que
baje un poco el dólar ya que vendemos
mucho importado.
No se si hubo una medida directa pero me
parece que la capacidad de crédito en el
público creció y nos benefició.
Que baje la alícuota del IVA, que sea menor
el IVA para que los precios sean más accesibles
y se controle la inflación; si no puede contro-
larla, hay que bajar el IVA.
Le daría un seis porque se nos ha
hecho muy difícil la importación,
tiene muchos requisitos y trabas por
un lado, y por otro la parte de venta
al estado también es difícil por el
nivel de requisitos y solvencia que se
piden.
Un cambio sería que se hiciera todo
más fácil y automático en cuanto a las
importaciones, que fueran más senci-
llas y no tan complicadas.
Una es la baja del IVA pero todavía
no vimos los resultados, bajó de 14 a
9 puntos; la otra de la que esperamos
resultados es que a nivel del Mercosur
hay buenos beneficios de importación
y comercio.
Le pediría una cosa interesante para
todos, que apoyara la fabricación de
instrumentos musicales en el país. En
Venezuela no se fabrica nada, excep-
to cuatros y los tambores, todo muy
artesanal.
Siete, porque creo que está controlan-
do muy bien la inflación pero a la vez
no vemos que la gente esté comprando
más.
Bajar los impuestos
Luchar contra la inflación es garantizar
que la gente tenga más poder de com-
pra y eso está bueno.
Sin duda, menos impuesto y más control
a la importación irregular.
ENQUETE.indd 19 7/19/07 6:16:09 PM

TIENDA
20
Lograron sobrevivir a la profunda
crisis que afectó a la Argentina en el año
2001 y hoy son un referente en el mer-
cado musical del país. Hendrix Music
trabaja como minorista y distribuidor de
marcas: Yamaha Music, Lazer, Plati-
llos Octagon, Instrumentos Orquestales
Adams, Cuerdas Everly, y Altoproau-
dio entre otras, que llegan a más de 200
tiendas. En esta entrevista con Música
& Mercado, Sebastián Hendrix, uno de
los dueños de la empresa habla sobre el
mercado argentino, la competencia con
los productos importados y los desafíos
que implica el ser una empresa exitosa.
> ¿Como evalúa el mercado de la
música actual comparado con el
del pasado?
A efectos de analizar la evolución del
mercado de la música en nuestro país
desde principios del 2002, debemos
comparar esa época de plena crisis con
la actual situación. Durante los 90’s
pudimos contar con las mejores mar-
cas a precios medianamente accesibles.
Luego la crisis del 2001 prácticamente
paralizó la importación, permitiendo
la fabricación nacional de algunos ins-
trumentos. De a poco comenzaron a
llegar productos de Brasil y China con
notables mejoras, aunque lamentable-
mente nuestro país hermano adoptó
una política de reevaluación de su
moneda que está complicando las re-
laciones comerciales.
POR DANIEL OITICICA
AÑO DE
CAMBIOSLa argentina Hendrix Music, otra sobreviviente exitosa de la crisis del 2001
SEBASTÁN HENDRIX y los
desafíos del éxito
TIENDA.indd 20 7/19/07 6:17:07 PM

> ¿Cómo ve la industria argentina
actual comparada con otros países?
La industria nacional, en nuestro sector
de fabricación de instrumentos, se vio
obligada a realizar ajustes de costos de-
bido a la inflación, aumentos salariales
y de materias primas y demanda, entre
otras variables, que dan por resultado
productos a valor histórico, equivalen-
tes en dólares al del periodo anterior a
la devaluación. Esto coloca la industria
nacional en un mismo nivel de com-
petitividad con los importados, siendo
estos de buen nivel internacional, cali-
dad y precio. Esta situación nos ubica
en una posición de desventaja. Con
respecto al producto importado de
China o Taiwán, este mantiene el valor
histórico en dólares al consumidor final.
Si bien sufrieron ajustes a nivel mundial
por aumentos de materias primas, se
niveló debido a que muchos importa-
dores ajustaron sus costos con distintas
estrategias. El mercado recuperó fuerza
financiera y económica y está cada vez
más exigente. Volvieron muchas mar-
cas importantes que habíamos dejado
atrás, pero esta vez, no desde su país de
origen como USA, Japón, Inglaterra o
Alemania, (casi imposible de comercia-
lizar), sino desde las nuevas fábricas en
China y Taiwán que están mejorando
día a día, en calidad y costos.
> ¿Qué es lo que se modificó con la
recuperación económica?
Hay un notorio cambio en la forma
de comercializar a nivel mayorista y
minorista. Logramos dejar atrás las
épocas de crisis donde solo se ven-
día con pago contado. Hoy se está
trabajando con cheques y tarjetas de
crédito pero de una forma más con-
trolada.
> ¿Qué rol juega internet en estos
tiempos?
La venta a través de portales de internet
tuvo mucha relevancia en estos últimos
tiempos. Actualmente estas páginas
Argentina, de
nuevo a las urnas
Argentina vive un momento especial.
Cinco años y medio después de superada
la mayor crisis económica de la historia
del país, los argentinos se preparan
para volver a las urnas y decidir si
quieren seguir apostando al modelo
del presidente Néstor Kirchner. Ya se
ha definido que el futuro candidato a
la presidencia de la Argentina es la
Senadora Cristina Fernández de Kirchner,
quien naturalmente continuará con el
mismo modelo económico. Una política
basada en fuerte inversión pública con
un tipo de cambio alto y bajas tasas de
interés. La receta funciona. En los últimos
cuatro años los datos macroeconómicos
comprueban que Argentina va por el
buen camino. El PBI saltó de 240,4 mil
millones de dólares a 347,5 mil millones.
El riesgo país, que en noviembre de 2001
alcanzó los 3 mil puntos, está hoy por
debajo de los 300 puntos y la tasa de
desocupación baj{o de 16,4% en mayo de
2003 a 9,7% en marzo de 2007.
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02 Orion 18.03.07 11:27 Page 1

son utilizadas como grandes vidrieras
donde el consumidor puede empezar a
conocer el producto de una forma mu-
cho más cómoda, para luego acercarse
a su tienda más cercana o amiga donde
definir su compra, o recibir el producto
en su domicilio si está seguro y no ne-
cesita probarlo. Considero a la web una
gran herramienta que hay que aprender
a utilizar. A veces se utiliza como un
último recurso para una venta rápida,
pero creo que va más allá de esto. Es
un excelente medio de publicidad con
bajo costo.
> El consumidor ¿está más exigente?
El consumidor está buscando nuevos
productos exigiendo calidad en ellos.
Esto se contrapone a una saturación
de instrumentos similares de baja ca-
lidad, faltando los que el público de
a poco está requiriendo. Esta situa-
ción actual nos muestra empresarios
y comerciantes que ya perciben los
cambios y están preparándose para
satisfacer las necesidades futuras.
> ¿Cuáles son los secretos para
lograr el éxito en el mercado actual?
Entre los que podemos citar: la im-
portancia de mantener un stock ade-
cuado en distribuidores y tiendas;
la programación y planificación de
compras mayoristas y minoristas en
forma conjunta; el desarrollo de la
venta por internet; el incremento de
los márgenes de ganancia que permi-
tan hacer sustentable la empresa; la
mejora en la distribución, disminu-
yendo los tiempos de entrega; ser más
conservadores a la hora de realizar los
pedidos teniendo en cuenta modelos
más vendidos y colores más buscados,
a efectos de disminuir el margen de
error y no terminar con la ganancia en
un inventario de difícil venta.
>¿El año 2007 está siendo un buen
año?
El 2007 es un año atípico ya que
tendremos elecciones presiden-
ciales que pueden interferir en la
toma de decisiones. Cambios a
nivel mundial nos muestran una
tendencia Retro en la moda que
también se ve reflejada en la músi-
ca y los instrumentos musicales. En
las ferias Namm y Messe Frankfurt
varias marcas presentaron diseños
vintage y modelos revival en gui-
tarras, bajos, baterías, entre otros.
La conclusión de este análisis de
mercado nos muestra que tenemos
mucho por hacer. Aunque en estos
últimos dos años abrieron nuevas
tiendas de instrumentos musicales
en distintos puntos del país y aun
hay más proyectos en desarrollo,
los cuales veremos plasmados antes
de fin de año. n
TIENDA.indd 23 7/19/07 6:17:52 PM

Tapa
24
Quien transita por la calle Viamon-
te al 1100, en pleno centro de Buenos
Aires, no encuentra como sustraer su
atención del imponente y tradicional
Teatro Colón. Frente a esa gloria histó-
rica, en el segundo piso de un modesto
edificio de oficinas, en un contrafrente
casi oculto, está el cuartel general de Ya-
maha Music Argentina, una de las mu-
chas filiales en el mundo del fabricante
japonés de instrumentos musicales.
Una puerta de vidrio el nombre de
la empresa en letras mayúsculas blancas,
tan sencillas como el lugar, separa el pa-
sillo exterior del corazón de la empre-
sa, asociada por muchos a las conocidas
motocicletas aunque para otros, se trate
de la referencia máxima en instrumen-
tos musicales. Los grandes no se miden
solamente por su tamaño, sino también
por sus acciones. Y Yamaha Music es
gigantesca porque actúa como tal.
“Somos una empresa con presencia
global en el mundo de la música, y
con una estrategia global, lo que no
es algo común a una compañía de ins-
trumentos musicales”, afirma Rober-
to Moure, quien comanda la sucursal
argentina de Yamaha Music. “Yama-
ha es la única compañía que fabrica
completamente, todo el espectro de
instrumento musicales, desde un vio-
lín hasta timbales, pasando por pianos
de cola, o sea todo”, agrega.
Los números comprueban que Ya-
maha tiene, de hecho, proporciones
mega. En su último año fiscal -de abril
Por Daniel Oiticica y Gloria Beretervide
Los secretos delCómo Yamaha Music logró crecer y conquistar la fidelidad de sus
distribuidores en Argentina
Roberto Moure: Yamaha cuida a
sus distribuidores porque cree que
ellos son el alma del negocio
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l
de 2006 a abril de 2007- Yamaha Instru-
mentos Musicales y Productos de Audio
Profesional obtuvo 4,2 mil millones de
dólares en ventas en todo el mundo. De
este total, 2,5 mil millones de dólares,
se obtuvieron sólo a través de la ven-
ta de instrumentos musicales. Aunque
América Latina sea la región con menor
participación en el mercado total de Ya-
maha, igualmente tuvo un importante
crecimiento dentro del grupo de países
opuestos al grupo que siempre crece
(formado por Japón, China, Europa y
América del Norte): el 5,5%.
En Argentina, el trabajo de Yamaha
está apoyado en una muy sólida cadena
de 200 distribuidores independientes que
compran los productos importados de las
fábricas norteamericanas y asiáticas y los
revenden en el mercado local. La exce-
lente relación entre marca y distribución
rinde sus frutos en el resultado de ventas:
4,5 millones de dólares en el último año
fiscal y una proyección de crecimiento del
15% para 2007. “En pesos, hace tres años
que vamos teniendo nuestro mejor año de
la historia de Yamaha Argentina. Hablan-
do en términos de moneda constante en
peso, nuestra facturación es casi el doble
de la de antes de la crisis”,
afirma Moure.
La crisis a que se refiere
Moure podría haber ge-
nerado un agujero en las
cuentas del gigante Yama-
ha. La devaluación del peso
argentino frente al dólar, la
mayor de la historia econó-
mica argentina, derrumbó
a muchos de los grandes conglomera-
dos empresariales que no lograron rees-
tructurarse para sobrevivir a las pérdidas
incalculables, provocadas por la tripli-
cación del costo del dólar, a fines del
2001. Sin embargo, para Yamaha la cri-
sis sirvió para consolidar su relación con
la cadena de distribuidores. “Tomamos
la decisión estratégica de mantener el
valor de los productos en pesos con
el objetivo exclusivo de ayudar a los
distribuidores a que sobrevivieran a la
crisis”, cuenta Moure.
En el mercado musical argentino no es
raro escuchar a un comerciante recordar
que Yamaha fue una de las poquísimas
empresas que supo apoyar
su cadena de distribución
en los momentos más difí-
ciles de la crisis. “Nosotros
nos desarrollamos conjun-
tamente con nuestros dis-
tribuidores. ¿Esto que sig-
nifica? Que Yamaha no es
una compañía que preten-
da desarrollarse a costa de
julio|agosto 2007 www.musicaymercado.com
Yamaha Music Argentina en números
Distribuidores: 200
Crecimiento proyectado para el año fiscal 2007-2008: 15%
Empleados: 10
Ingresos 2006-2007: US$ 4,6 millones
Ingresos proyectados 2007-2008: US$ 5,2 millones
gigante
25
En la pequeña sede de Yamaha
Argentina, la música está presente
en todos los rincones

Tapa
26
sus distribuidores. Tenemos una fuerte
cadena de distribución porque conside-
ramos que son ellos quienes tienen que
tener el vínculo con la comunidad local
donde trabajan, con las autoridades, con
los colegios”, explica Moure.
Música & Mercado estuvo en el
bunker de Yamaha Music en Argentina y
comprobó que los gigantes no se miden
solo por el tamaño.
Música & Mercado: ¿Por qué
Yamaha es tan grande?
Roberto Moure: Básicamente, una de
las diferencias de Yamaha en relación
a otras compañías es la estructura que
hace que la empresa tenga una pre-
sencia global en el mundo de la músi-
ca. Esta estrategia global no es común
en una empresa de instrumentos mu-
sicales. Normalmente las empresas de
instrumentos son empresas limitadas
en su campo de acción. Yamaha es
la única compañía que fabrica com-
pletamente todo el espectro de ins-
trumentos musicales, desde un violín
hasta timbales pasando por pianos de
cola, por ejemplo.
> ¿Y esto qué cambio genera?
Eso le da a la compañía una visión
distinta. Es decir, Yamaha no es una
compañía cuya idea es vender más,
pero tiene todo un desarrollo por de-
trás de eso. En el momento que deci-
de venir a la Argentina, considera que
en el país el mercado de la música no
está lo suficientemente desarrollado.
Acá no se estaba haciendo marketing.
No se estaba creando la necesidad.
Yamaha tiene toda una política res-
pecto de como generar la necesidad
de producto y acercar la gente a la
música. En los países en que el Estado
no cumple su función de formación,
esto se pone crítico y aun en los países
en donde el Estado cumple la función
de cubrir el desarrollo de la enseñanza
musical es necesario experimentar y
llegar más allá. Este es un concepto
básico de Yamaha.
> Yamaha no fabrica en América
Latina. Trabaja con distribuidores.
¿Cómo es la relación con ellos?
Yamaha es una empresa que tiene
una filosofía y una estrategia mucho
más parecida a otro tipo de compañía
que a las compañías del rubro musi-
cal. Por ejemplo, nosotros nos desa-
En la puerta de entrada, el logo:
sinónimo de éxito, sencillez y eficiencia

07 Oversound 18.03.07 11:31 Page 1
Untitled-4 1 7/19/07 6:10:52 PM

Tapa
rrollamos conjuntamente con
nuestros distribuidores. ¿Esto
que significa? Que Yamaha no
es una compañía que preten-
da desarrollarse a costa de sus
distribuidores. Tenemos una
fuerte cadena de distribución
porque consideramos que son
ellos quienes tienen que tener
el vínculo con la comunidad
local donde trabajan, con las
autoridades, con los colegios.
Yamaha considera que la em-
presa que no colabora con el
desarrollo de la comunidad a la
que pertenece, no puede tener
éxito. Es decir, no podemos so-
lamente extraer cosas de la co-
munidad sin colaborar con ella.
Entonces formamos una fuerte
cadena de distribuidores con un
trabajo comunitario. Tratamos
de formar a los distribuidores y por
consiguiente damos nuestro corazón
al grupo de distribución. Hacemos
reuniones, invitamos economistas,
le damos herramientas de trabajo, de
marketing, de ventas, los formamos.
> ¿Siendo una empresa que depende
mucho de la importación, cómo sintió
Yamaha la crisis argentina del 2001?
En esta época, nosotros hacíamos de
4 a 6 reuniones anuales con los distri-
buidores y de antemano les brindamos
información económica y de antema-
no pudimos prever la crisis, pudimos
ayudarlos a desarrollar sus negocios
previendo que la crisis se acercaba.
> ¿Y cómo fue la relación con los
distribuidores durante la crisis?
Ya antes se fueron dando las señales de
la crisis. Empezamos unos ocho meses
antes con los avisos sobre el manejo de
sus stocks, el valor de las mercaderías,
los plazos de pago, etc. Después duran-
te la crisis, Yamaha tomó una decisión
estratégica que fue mantener el valor de
sus productos en pesos con el objetivo
exclusivo de ayudar a sus distribuidores
a que sobrevivieran a la crisis.
> ¿Considerando que la crisis
provocó una devaluación del peso,
Yamaha perdió mucho dinero
entonces?
Depende del punto de vista. Gana-
mos una cadena de distribución de
absoluta fidelidad que sobrevivió a
la crisis en parte por nuestra ayuda.
Casi diría que fue una inversión. Lo
que hicimos fue retroceder filas y
formar un grupo muy estrecho de
distribuidores con alto nivel de per-
tenencia en donde todos nos pusimos
de acuerdo.
> Yamaha llegó a tener 700
distribuidores en Argentina. Hoy son
200. ¿Por qué bajó tanto?
Cuando el dólar estaba uno a uno,
nuestros productos se podían vender
en locales que hoy no pueden vender
Yamaha. Esta fue la otra parte de la
estrategia. Nosotros tuvimos que con-
vertir nuestra estrategia de acuerdo a
nuestro producto. Pasamos a tener un
producto que valía cuatro veces
más, entonces se redujo el número
de distribuidores y con otra políti-
ca. La crisis para nosotros duró no
más de un año y medio, período
en el cual lo que hicimos básica-
mente fue reforzar el concepto de
los distribuidores de prepararse para
mantener su negocio, capitalizarse,
prepararse, desarrollarse. Relativa-
mente rápido salimos de eso y nos
quedamos con un grupo mucho
más concreto y nutrido de distri-
buidores más profesionales y ade-
más aquellos que pueden manejar
el producto con el valor que tiene
hoy en el mercado, que no es el
mismo de antes de la crisis.
> ¿Financieramente cómo salió
Yamaha?
En pesoshacetresañosqueyavamos
teniendo nuestro mejor año en pesos de
la historia. Si hablamos en términos de
moneda constante en peso estamos casi
cerca del doble de antes de la crisis. En el
último año fiscal obtuvimos ganancia de
4,6 millones de dólares. Ahora si habla-
mos en valor constante dólares todavía
no alcanzamos nuestro mejor año en
dólares de antes de la crisis.
> ¿Podemos proyectar que en 2007
se lo va a alcanzar?
No creo. No es nuestra estrategia en
este momento forzar las ventas. No
pensamos una política de expansión
gigantesca. Tendemos más a una ba-
se sustentable para el desarrollo del
mercado musical.
> ¿Piensan vender por internet?
No nos interesa que se desarrolle el ca-
nal de ventas por internet. A nosotros
nos interesa la herramienta como base
formativa e informativa, Creemos que
va en contra del desarrollo del mercado
musical que es la simple oferta de un
producto por precio. Y como dijimos
al principio nuestro producto necesita
28
Roberto Moure conoce
a fondo los secretos del
negocio de la música

29
de la educación y el desarrollo y la for-
mación. Vender instrumentos musicales
porinternetesconvertirloenunartículo
masivo sin diferenciación. Nuestro pro-
ducto es absolutamente lo contrario.
> ¿Cómo evalúa la actual situación
de Argentina?
Tenemos un problema y una oportu-
nidad: Al mismo tiempo que estamos
sufriendo los efectos devastadores de la
crisis en las generaciones de jóvenes,
chicos, tenemos la oportunidad de
contribuir a la formación de los jóve-
nes, podemos darles una salida laborar
gracias a la música. ¿Como veo el de-
sarrollo? Faltan políticas nacionales para
el desarrollo de la enseñanza musical y
ese es un problema no de este gobier-
no, sino que histórico. Argentina supo
ser hace 40 años el país que lideró la
utilización de la flauta dulce en la ense-
ñanza musical y hoy está en uno de los
últimos escalones en América Latina en
el desarrollo de enseñanzas. Nosotros
vendemos un producto de necesidad
cultural, no vendemos servilletas de
papel. Los que están involucrados con
este tipo de producto necesitan que
crezca el ejercicio de la música.
> Las fábricas de Yamaha están
concentradas en Asia. ¿Preocupa a
la empresa la invasión de productos
asiáticos de baja calidad y precio en
este mercado?
No sólo nos preocupa sino que nos pa-
rece condenable la falsificación. Nadie
que se puede llamar comerciante ho-
nesto puede vender un producto falsifi-
cado. Bajar los precios de los productos
no nos preocupa por que todo aquello
que en definitiva acerque a la gente a
la música es mejor, si más gente puede
comprar más instrumentos musicales es
mejor. No creo que haya invasión de
productos de baja calidad. Creo que lo
que hay desgraciadamente son demasia-
dos comerciantes que no saben trabajar,
entonces trabajan por precio e importan
productos baratos. No creo que la in-
vasión sea de los productos. Lo que hay
es una falta de inteligencia de quien los
vende. Si el distribuidor compra pro-
ductos de mala calidad y los pone en
el mercado en definitiva está circulando
moneda falsa, está trabajando mal.
> ¿Cuál es el principio de marketing
de Yamaha?
Asegurar la ganancia del distribuidor
para que él invierta en su zona de
influencia en el desarrollo del merca-
do musical, apoyando a los maestros
de música, promover el desarrollo de
los sistemas educativos en las escuelas,
promoviendo las bandas, promovien-
do el acceso de los jóvenes a la música.
El activo más importante de Yamaha
es la marca. Estamos convencidos de
que la venta no es un objetivo en si
mismo, sino es el resultado directo
de un proceso bien realizado. Nos
concentramos en el proceso y no en
el resultado. n
Nuevo plan estratégico: crecimiento agresivo
en instrumentos musicales
El gigante tiene un nuevo plan de negocios. Anunciado el pasado mes de abril, el
nuevo plan estratégico de Yamaha, el Plan 2010 de Crecimiento, que abarca el
trienio 2008-2010, tiene como principal objetivo el crecimiento orgánico del grupo
en todo el mundo, intensifcando el rubro de instrumentos musicales.
Música & Mercado accedió al nuevo plan que contempla una redefinición de las
áreas de negocios en: (1) Negocios medulares, (2) Relacionados con el estilo de
vida y el ocio, y (3) Materiales y partes electrónicos. La empresa definió y dividió
sus negocios en dos áreas: por un lado está The Sound Company , aquellos negocios
en los que Yamaha va a perseguir un crecimiento agresivo y que se ocupa de los
instrumentos musicales, audio, entretenimiento musical, equipos AV, redes de sonido
y semiconductores; y por otro esta el área de Diversificación: aquellos negocios que
van a contribuir a la construcción del valor corporativo del Grupo Yamaha a través de la
operación del negocio del sonido: los productos relacionados con el estilo de vida, la
productiva área de la tecnología, recreación, y productos golf.
Estos son algunos de los puntos detallados en el nuevo plan:
• Crecimiento en el área Sound Business: Expandir el área de pianos a través de
iniciativas novedosas, ofreciendo una completa gama de pianos que los clientes
deseen, tanto acústicos como digitales.
• Reconstruir la plataforma para el crecimiento del área de las guitarras,
realzando la mano de obra y estabilizando la calidad. Además desarrollar el
marketing de productos a través de un centro de servicio artístico en Norteamérica
• Realineación y refuerzo de las bases manufactureras de instrumentos musicales
acústicos de China, Japón e Indonesia.
• Expandir el negocio del entretenimiento de la música a través de la realineación
y la integración de los negocios relacionados, apoyando actividades amateur,
ayudando a identificar y nutrir a los artistas. Contempla también el gerenciamiento
integrado de la provisión y producción de contenidos.
• Crecimiento en los negocios de equipos AV y redes de sonido
• Crecimiento en mercados emergentes.
• Para identificar las oportunidades de crecimiento, Yamaha va a considerar y
formar alianzas con socios óptimos, y las capacidades de las unidades dentro de
Yamaha responsables por estas actividades van a ser reforzadas.

DISTRIBUCION
30
Consolidada en España como fabri-
cante de guitarras de calidad artesanal de
precio accesible, la española Alhambra
quiere ampliar sus negocios en América
Latina, especialmente en Brasil. Su Geren-
te de Exportaciones, Jorge Juliá, está en
permanente contacto con representantes
comerciales de toda la región para encon-
trar nuevos distribuidores. En este primer
momento, el objetivo de Alhambra es
firmar acuerdos de distribución, pero no
descartan la posibilidad de hacer inver-
siones en América Latina. “Pienso que en
una segunda fase podríamos pensar en in-
versiones más ambiciosas”, afirma Juliá.
La empresa está aún conversando con
probables socios y no hay datos concretos
de ningún acuerdo firmado o de la canti-
dad de instrumentos que la empresa planea
vender en esta zona.
Alhambra fue fundada en 1965 e
inició sus actividades con una pequeña
luthería en la ciudad de Muro de Alcoy,
Valencia, en el este español. Desde en-
tonces, el estilo de fabricación artesanal
junto a las modernas técnicas del trabajo
de la madera, pasó a ser la marca re-
gistrada de la compañía. Sus principales
compradores son europeos: Francia,
Bélgica, Noruega, Suecia y Alemania.
Posee también una oficina en Estados
Unidos, en la ciudad de Asheville. Hoy
produce 35 mil guitarras por año para
más de 53 países que las importan.
“Los instrumentos de Alhambra, ade-
más de bandurrias y laúdes, instrumentos
típicos del folklore español, son las guita-
rras. Las clásicas vienen en tres niveles:
principiante, conservatorio y profesio-
nal. Para el nivel profesional tenemos
tres artesanos que trabajan en un taller
independiente dentro de la fábrica. Las
acústicas, vienen en modelos dreadnoug-
ht, jumbo y auditorio. Construidas todas
en madera sólida en nivel medio-alto y
alto. Las crossover son guitarras híbridas,
mezcla de las dos anteriores, pensadas pa-
ra los que vienen de guitarra eléctrica
y acústica y quieren tocar clásica y no
pueden debido a la anchura y espesor
del mango”, cuenta Juliá.
Lea la entrevista completa:
> ¿Cuál es la posición que ocupa
Alhambra hoy en el mercado
español?
Es la de líder en el segmento medio-
alto al que nos dedicamos.
> ¿Por qué decidieron invertir en
América Latina?
Pensamos que América Latina es
culturalmente como España y, sus
gustos y costumbres son muy seme-
jantes a los nuestros. Creo que en
el futuro será posible que una parte
significativa de nuestra producción
se destine al mercado latinoameri-
cano, si bien tendremos que ver la
POR DANIEL OITICICA
DESCUBRIENDO
AMERICALa española Alhambra quiere ampliar su presencia en la región
EL ESTILO DE FABRICACION
artesanal,la marca registrada
de la compañía
ALHAMBRA.indd 30 7/19/07 6:21:07 PM

evolución de factores tales como el
cambio / $ (ahora es muy desfavo-
rable) y desarrollar nuestra capacidad
para disminuir costos de producción.
Por supuesto también dependerá de
la evolución del nivel de vida en La-
tinoamérica (aumento de la renta per
cápita).
> Sabemos que el continente
sudamericano es muy inestable.
¿Ustedes no tienen miedo de
invertir en esa región?
En la primera fase solamente estamos
interesados en comercializar nuestros
instrumentos. Pienso que en una se-
gunda fase podríamos pensar en in-
versiones más ambiciosas.
> ¿Cuáles son las expectativas que
tienen de trabajar en América Latina?
Las expectativas son completar nues-
tra lista de distribuidores en los países
en los que no tenemos presencia en
este momento. Paraguay, Perú, Costa
Rica, Nicaragua, Honduras, Belice,
El Salvador, Venezuela, República
Dominicana, Jamaica, Bolivia y sin
duda el más importante: Brasil.
> ¿Cuál es el planeamiento estratégico
con la marca Alhambra en AL?
No hay un plan estratégico
totalmente definido. Por el
momento, buscamos estar
presentes en todo el mer-
cado americano. Para ello,
hemos asistido a la feria de
Sao Paulo con stand propio
yencargadopublicidadenlas
revistas especializadas.
> ¿Qué países serian las prioridades
de Alhambra en AL?
La prioridad sin ninguna duda es Bra-
sil. Obviamente es el país que mayor
número de habitantes tiene, con un
gran porcentaje de jóvenes, la eco-
nomía está bien encarrilada y sería
sin duda el elegido para una segunda
fase en nuestra expansión. Pero no
hay que olvidar a los demás porque
toda piedra hace montón y vivimos
de la suma de todos ellos.
> ¿Qué dificultades esperan
enfrentar en AL?
Dificultades hay muchas, entre las
que destaca el gran proteccionismo
de toda AL a las importaciones con
barreras arancelarias de hasta un 40%,
y la dificultad de la gente que podría
comprar nuestros instrumentos y que
no llega debido al bajo nivel salarial
comparado con Europa.
> ¿Hay algun contrato ya en
negociación?
Tenemos acuerdos de exclusividad en
Chile, Colombia, Uruguay, Ecuador,
Panamá, Guatemala, México, etc. En
alguno de los países en los que no te-
nemos distribuidores todavía estamos
en conversaciones, con llamadas tele-
fónicas y correspondencia vía correo
electrónico. Posiblemente en la feria
NAMM Summer Session podamos
coincidir con más empresas intere-
sadas en tomar la distribución de las
guitarras Alhambra.
> ¿Cuánto crecieron las ventas de la
empresa en los últimos cinco años?
Las ventas han crecido a una media del
10% anual en los últimos cinco años, a
excepción de 2005 en que se retrocedió
ligeramente con respecto a 2004, lo cual
nos ha obligado a una ampliación de la
fábrica (en la actualidad contamos con
13.000 m² destinados a la construcción
de las guitarras) y a la adquisición de
varias máquinas de control
numérico.
> ¿Qué problemas
enfrentaron y cómo los
solucionaron?
En el punto anterior se con-
testa parte, pero también
hemos resuelto problemas logísticos
de stock de materias primas, de ense-
ñanza del oficio a nuevos empleados.
> ¿Cuál es la expectativa de
crecimiento de ventas para los
próximos cinco años?
Pienso que es factible continuar con el
crecimiento de los últimos cinco años
e incluso ampliarlo si nuestra capacidad
para reducir costos es la adecuada. n
31
Alhambra y su primera etapa latina:
firmando acuerdos de distribución
“Completaremos nuestra lista
de distribuidores en los países en los que
no tenemos presencia”
ALHAMBRA.indd 31 7/19/07 6:21:31 PM

PDV
32
Existe un asunto en que la mayoría de los comerciantes
no se aventuraron o tienen miedo de abordar: la venta por
Internet. Todavía existen muchos mitos cuando se habla de
seguridad, privacidad y mercado, que necesitan entenderse
como un camino sin retorno. La compra a través de la red
representa una enorme ventaja para el consumidor, ya que
hace posible encontrar los más variados tipos de productos
y servicios, muchas veces a precios y condiciones de pago
más ventajosas que a través de los canales tradicionales. Lo
mejor de todo es que el cliente no necesita salir de su casa
para hacerlacomprayrecibirelproducto.Antesdeabordar
los consejos para que usted pueda abrir su tienda virtual, voy
a mencionar una serie de buenos motivos que van a abrir
sus ojos sobre ese gigantesco filón:
w En la Argentina hay quince millones de navegan-
tes, cifra que ubica al país en el segundo lugar por
cantidad de usuarios de la Red en América Latina.
Y tanto empresas como consultoras coinciden en
señalar que la cifra continuará creciendo hasta alcan-
zar holgadamente los 16 millones antes de fines
del 2007, lo que supondrá un fuerte aumento del
comercio electrónico.
w El año pasado, unos cinco millones de cibernautas
argentinos realizaron operaciones comerciales en
Internet por un total de diez mil millones de pesos,
según datos de la Cámara Argentina de Comercio
Electrónico (CACE). Con estas cifras, se logró por
Por Christian Bernard
9
Las compras on-line conquistan cada vez
más consumidores. En el mercado de audio e
instrumentos musicales, también es necesario
invertir en ese poderoso canal. Lea en esta nota
como hacer para vender en la red.
consejos
para que usted
pueda iniciar su
tienda virtual
CHRISTIAN PDV.indd 32 7/19/07 6:22:43 PM

cuarto año consecutivo un crecimiento con tasas superiores
al ciento por ciento, ya que durante 2005 las ventas online
ascendieron a 4800 millones de pesos.
w Las proyecciones de la cámara anticipan para este año
un crecimiento del mercado similar, que elevará a 6,5 mil
millones de dólares los montos por compra y venta a través
de Internet. Actualmente, la penetración de uso de Internet
alcanza al 40 por ciento de la población, y el único país que
supera ese porcentaje en la región es Chile, con un 42,4
por ciento. Las cifras de la consultora Prince & Cooke
anticipan que a fin de año crecerá en un millón la cantidad
de usuarios en el país, y en las empresas proveedoras mane-
jan tasas de crecimiento de hasta el 60 por ciento.
Luego de ver estos datos, si usted es un empresario de
visión aunque todavía no tenga una tienda virtual, seguro
que está pensando: “Tengo que llegar a ese mercado y
‘morder’ una porción de ese dinero que está circulando en
la red. Pero, ¿qué hacer y cómo hacer?”. Es lo que usted va
a leer a continuación.
1Dominio: su nombre en Internet
Si usted todavía no tiene un site en Internet, lo primero
que tiene que hacer es registrar su dominio, que es como
su tienda va a ser conocida. Por ejemplo: www.fravega.
com. El registro se hace por medio de los proveedores de
hospedaje.
w Cada país tiene su organismo de registro de dominios.
En Argentina, el trabajo se hace en: www.nic.ar
En México: www.viainternet.com.mx
En Chile: www.nic.cl
En Uruguay: www.nic.org.uy
En Colombia: www.nic.co
En Venezuela: www.gfserver.net
2Hospedaje: su ‘punto’ virtual
El hospedaje es el costo de almacenamiento de
sus datos en la web, más o menos como un costo de
alquiler de un punto de venta tradicional. Usted debe
buscar empresas bien estructuradas para que su tienda
no tenga problemas de inestabilidad, para que disponga
de soporte técnico ágil y bien informado, para que sus
informaciones y las de sus clientes sean seguras y para
que la velocidad de las conexiones a su tienda haga una
diferencia competitiva. Nadie soporta sites lentos, sobre
todo aquellas tiendas virtuales en que estamos obligados
a esperar interminables cargas de páginas.
3La tienda virtual: ‘abriendo
sus puertas’ en la red
Ya con el dominio y el hospedaje definidos, el próximo
paso es la construcción de su tienda virtual. Existen varias
herramientas en el mercado, para las más diversas finalidades. Si
usted posee algún programador de sistemas en su tienda física,
el primer paso es consultarlo sobre su intención de vender a
través de la web. La integración entre los stocks y las informa-
ciones puede facilitar mucho el gerenciamiento de su tienda
virtual. Si usted no tiene ninguna asociación en ese sentido, le
indico dos opciones para vender sus productos en la web:
w Mi empresa en línea:
(http://miempresaenlinea.com/paginaweb/tiendavirtual.
aspx?gclid=CPDbyMPq6owCFQzXgAodZQld1w)
w Dxsoftware
(http://www.dxsoftware.com.ar/diseno-flash.html)
4Seguridad: cierre las puertas
a los ‘expertos’
La seguridad es todavía el mayor mito/impedimento de
las ventas por Internet. Digo ‘mito’ porque si usted hiciera las
cosas bien, las chances de tener problemas con los datos que
van a transitar por la red en sus ventas on-line serán mínimas.
Mucho de esto pasa por el tema de la criptografía de los datos,
que garantiza que las informaciones circulen protegidas entre la
computadora del cliente y el servidor de la tienda, ya que todas
las informaciones se codifican en grado sumo, pudiendo ser
interpretadas solamente entre las dos computadoras. La mayor
criptografía disponible actualmente es de 128 bits. La mayoría
de las soluciones ‘rápidas’ para la venta on-line contempla
alguna forma de criptografía con miras a la seguridad de los
datos, pero si usted quisiera utilizar un certificado de seguridad
que sea sólo suyo o, saber más sobre seguridad de datos en la
web, aquí van algunos links útiles:
3 http://www.verisign.com/
3 http://www.certisign.com/
3 http://www.thawte.com/
3 http://www.rapidssl.com/index_ssl.htm
5Privacidad de datos: su compromiso
con el cliente
Cree una política de privacidad que pueda ser accesible
a partir de un link bien expuesto en su tienda. La política
de privacidad asegura a los clientes que sus datos están pro-
33

tegidos y no serán pasados a terceros
sin autorización previa. La política de
privacidad debe establecer qué datos
del usuario se utilizan, los métodos
utilizados para la recolección de esas
informaciones personales y el compro-
miso de la tienda con su utilización.
La política de privacidad debe además
respetar la opción del usuario de no
autorizar la manipulación de sus datos
por la empresa.
6ATENCION AL CLIENTE: LA
CLAVE PARA LAS VENTAS
En su tienda física existen los ven-
dedores, las estrategias para vender y los
productos en sí. ¡En la web es diferente!
Por eso, todas las informaciones deben
estar clarísimas para el usuario, desde la
arquitectura de navegación del site, por
medio de sus categorías y realces, hasta
las informaciones sobre el producto,
pasando por las fotos, que son impres-
cindibles. Luego de tantos años traba-
jando con la web, hasta hoy no com-
prendo como alguien puede publicar un
producto para su venta en internet sin
poner fotos del mismo producto. ¡Es
increíble, pero ocurre frecuentemente!
Cuantas mas informaciones — fotos,
videos, audio, fichas técnicas —coloque
en su tienda virtual, mayores van a ser
sus chances de venta.
Además, ponga a disposición todas
las formas de contacto posible para acla-
rar cualquier duda sobre los productos:
teléfono y mail, entre otros. Preocúpese
de divulgar informaciones sobre la post-
venta: cambios, garantía, logística
inversa, entre otras, aumen-
tando así la confianza
del consumidor en
la tienda.
7FORMAS DE PAGO:
¡COMODIDAD PARA TODOS
LOS GUSTOS Y BOLSILLOS!
Hoy existen distintas formas de
pago on-line, desde las tradicionales
tarjetas de crédito, pasando por el
débito bancario, hasta las transferen-
cias bancarias on-line. Para cada una,
existe un costo fijo y en algunas un
porcentaje sobre el valor que se está
moviendo. Por ello, estudie cuales son
las formas de pago más utilizadas en
su tienda física y comience por ellas,
recordando que las tarjetas de crédito y
de débito representan el 80% de de las
compras por la web. Algunas opciones
de herramientas para el comercio elec-
trónico proveen todo el soporte para
la implantación de las formas de pago,
pero los costos mismos son negociados
directamente con las operadoras y los
bancos. Mi consejo es comenzar con
una tarifa de tarjeta de crédito (confor-
me sus ventas en la tienda física) y de
débito. Estudie, junto a las operadoras
de tarjetas, las cuotas que pueden
facilitar la vida de los compradores,
aumentando su volumen de ventas.
Si usted prefiere no hacer el cierre
de las on-line, o sea, directamente a
través del site, puede aprovechar las
formas de pago ya implantadas en su
tienda física. Consulte a la empresa
que lo esté asesorando en esa cuestión
sobre la mejor opción.
8LOGISTICA: NO BASTA VENDER,
HAY QUE ENTREGAR...
La forma de entrega de las ventas
por Internet es muy importante, ya
que los usuarios están ansiosos por
pagar antes de recibir la mercadería.
Al comienzo de su tienda virtual,
si usted no tiene un volumen muy
alto de ventas, el mejor camino es
usar la logística de los
Correos. Cuando
su tienda alcance un
volumen mayor, lo
mejor es negociar tarifas más
ventajosas con una empresa de trans-
porte. De cualquier forma, existen
puntos fundamentales para la logística
de ventas por Internet:
PDV
34
venta: cambios, garantía, logística
inversa, entre otras, aumen-
tando así la confianza
del consumidor en
la tienda.
HAY QUE ENTREGAR... pagar antes de recibir la mercadería.
Al comienzo de su tienda virtual,
si usted no tiene un volumen muy
alto de ventas, el mejor camino es
usar la logística de los
Correos. Cuando
su tienda alcance un
volumen mayor, lo
mejor es negociar tarifas más
ventajosas con una empresa de trans-
porte. De cualquier forma, existen
puntos fundamentales para la logística
de ventas por Internet:
3434

w Cálculo automático del flete: mues-
tra a los clientes el precio del servicio
de entrega, basándose en el código
postal de origen de la tienda al código
postal del comprador.
w Rastreabilidad de los objetos: permi-
te que los consumidores acompañen el
trayecto de los productos.
w Logística reversa: permite al comercian-
te solicitar la recolección de los objetos
en el domicilio del consumidor o emitir
una autorización de correo de retorno
para que el consumidor cambie o
devuelva los productos.
9Promocion: sus
productos donde
los clientes estén
Ahora su tienda ya
tiene casi todo lo que
necesita para vender
mucho y convertirse
en una nueva fuen-
te de ingresos. Digo
‘casi’ porque usted
todavía necesita pro-
mover sus productos
y colocarlos donde el
cliente pueda encon-
trarlos fácilmente.
Destacamos algunas
formas interesantes de promover su
tienda virtual:
w Mecanismos de búsqueda: En Internet
existen tantas informaciones que la única
alternativa de los usuarios es el uso de
la búsqueda. Por ello, cerca del 70% de
las compras involucran algún proceso de
búsqueda on-line, transformando a los
‘buscadores’ en una óptima alternativa.
Existen dos tipos de sites de búsqueda,
o ‘buscadores’. Los de búsqueda abierta,
como Google, o Yahoo, entre otros, y
los de comparación de precios, como
BondFaro (bondfaro.com). En todos, el
modelo de promoción más adecuado es
el que se basa en el CPC, el costo por
click, o sea, el comerciante solamente va
a pagar si hubiere un clic del usuario en el
link promocional, redirigiendo al cliente
para su site. En los ‘buscadores’, ese ser-
vicio se llama link patrocinado, es decir,
los comerciantes ‘compran’ las palabras
clave que los clientes van a buscar, rela-
cionándolas a sus productos y servicios.
Por ejemplo, buscando a través de ellos la
palabra “guitarra acústica”, van a aparecer
como resultado los sites de mayor rele-
vancia asociados a esa palabra y, también
los links patrocinados. Ya en los sites de
comparaciones de precios se muestran
informaciones del producto buscado y la
lista de tiendas con los mejores precios.
En ambos usted sólo va a pagar por
los clicks hechos. Los valores parten de
pocos centavos, llegando al máximo defi-
nido por el mercado mismo. Esto ocurre
porque quien paga más tiene la mayor
prioridad en el resultado de la búsqueda.
w Marketing directo o e-mail mar-
keting: se trata de una herramienta
importantísima para el comerciante en
la generación de tráfico y, principal-
mente, en la relación con los clientes.
Crear y enviar un e-mail newsletter
puede apoyar el éxito de un negocio
en Internet. Las principales razones
para ello son:
• Agilidad: el e-mail es una herramien-
ta ágil tanto en el envío como en la
respuesta y en la evaluación del retor-
no. Un simple click en la tecla ‘enviar’
del software dispara el envío de miles
de e-mails que en segundos están en
la bandeja de entrada del destinata-
rio. La respuesta al e-mail marketing
también puede ser inmediata a través
de la acción deseada o simplemente
de la confirmación de recibimiento.
• Mensurabilidad: es muy fácil me-
dir el retorno del e-mail marketing.
Las estadísticas de su herramienta
de e-mail marketing pueden indicar
cuantas personas recibieron, cuan-
tas cliquean determinado link, cuan-
tas visitaron el site, cuantas compra-
ron y otras informaciones diversas.
• Interactividad: un simple click
en algun link del e-mail posibili-
ta al destinatario ‘caer’ directamente
en las informaciones del producto.
• Alta tasa de respuesta: las cam-
pañas serias de e-mail marketing, con
comunicación enviada a destinatarios
que autorizaron la recepción (opt-in)
tienen altísimos índices de retorno. n
Christian Bernard trabaja como Gerente
de Marketing en el sector de instrumentos
musicales. E-mail: cbernard@cbernard.com.br
Hablando de opt in, o la aceptación del usuario para recibir sus comunicaciones, es
necesario abordar una cuestión muy relevante cuando se trata de internet: el spam,
nombre dado a la práctica, desafortunadamente muy común, de hacer e-mail marketing
a destinatarios que no autorizaron la recepción de esas comunicaciones. El spam es el
mal uso del e-mail marketing. Sin mencionar las consideraciones éticas que, de por
sí solas, ya justificarían la no utilización del spam, existen razones comerciales muy
objetivas para que usted permanezca alejado de esas prácticas. El retorno es bajísimo,
pues por cada persona que lee su e-mail, tendrá 200 personas enojadas con su empresa,
además del riesgo de ser eliminado entre los principales proveedores y tener su sitio
tirado a la basura. En fin, no se ilusione con el bajo precio de los e-mails anunciados
indiscriminadamente por Internet. El costo del e-mail marketing a través de spam acabará
siendo muchas veces mayor que el de un eventual beneficio. Para tener éxito en Internet
es necesario construir una marca respetada y eso no se consigue tratando de forzar un
mensaje a través de la garganta de las personas.
No espante al cliente: huya del spam
35

ESTRATEGIA
36
Mi experiencia como consultor me
enseñó que los problemas corporativos y
sus soluciones son relativamente seme-
jantes, ya sea en empresas de pequeño,
mediano o gran porte. La única diferen-
cia reside en la proporción.
Una buena demostración de ese he-
cho reside en la creencia de empresarios y
educadores de que los sistemas de gestión
pueden y deben ser clonados indepen-
dientemente del perfil de la empresa. Es
por eso que los cursos de grado y pos-gra-
do insisten en utilizar los llamados cases
de empresas como objetos de estudio. Y
normalmente lo hacen a partir de compa-
ñías multinacionales de gran porte.
Tales modelos, cuando se dirigen
a pequeñas empresas, se demuestran
equivocados. Primero, porque no re-
flejan la realidad socio-económica de
esas corporaciones; segundo, porque
presentan una baja aplicabilidad en tér-
minos relativos.
Así surge, por ejemplo, la adhesión
a productos, servicios y conceptos sólo
porque están de moda. Equipamientos
que permanecerán ociosos en la línea de
producción, softwares que no serán uti-
lizados en toda su potencialidad, consejos
de gurús que se revelarán equivocados en
un corto espacio de tiempo.
Los llamados ERP, sigla de losEnterprise
Resource Planning, ilustran bien esa afirma-
ción. Son softwares multimodulares con
la función de integrar todas las actividades
de la empresa por medio del flujo interco-
nectado de informaciones. La propuesta es
la sincronización de datos sobre compras,
ventas, finanzas, stocks, producción, en
fin, toda la cadena de valor, permitiendo
la toma consistente de decisiones y la op-
timización de la gestión.
En teoría, es perfecto! Pero, en la
práctica de la mayoría de las pequeñas
empresas, convengamos: llega a ser utó-
pico. Al final, ¿cómo otorgar confianza y
dignidad a los datos compilados cuando
POR TOM COELHO
PEQUEÑOS GRANDES
STOCKSNo importa que tamaño tenga su empresa, la mejor opción para garantizar su
éxito tiene que ver con el control racional de su stock. Vea a continuación los
cinco ítems que evitan que se pierda la eficacia
ESTA TIENDA DE CURITIBA organiza
su stock por tipo de producto: en este
espacio quedan a resguardo las guitarras
TOM COELHO.indd 36 7/19/07 6:25:04 PM

ni siquiera existe la distinción entre
lo que es de la empresa y lo que es
del socio? Cuentas corrientes que
se mezclan, compras realizadas sin
factura de entrada, ventas efectua-
das por valores subfacturados...
En este contexto, si usted pre-
tende controlar sus stock en forma
eficaz, reflexione sobre las siguien-
tes consideraciones:
UTILICE EL PRINCIPIO
DE PARETO
Vilfredo Pareto fue un eco-
nomista italiano que nos legó un
importante axioma según el cual
el 80% de los resultados provie-
nen del 20% de las acciones. Eso
significa que el 20% de sus insu-
mos representan el 80% del va-
lor financiero de su stock, o sea,
si usted tiene una confección,
preocúpese por el tejido, y no por los
botones; si tiene una metalúrgica, elija
controlar el acero por sobre los tornillos
y las tuercas.
CONSTRUYA UNA
CURVA ABC
Se trata de una aplicación práctica del
Principio de Pareto. Relacione todos
los insumos utilizados en su actividad
profesional. Luego, verifique el valor
de consumo (precio multiplicado por la
cantidad) de cada uno de ellos. Entonces,
clasifíquelos en tres niveles distintos. El
nivel A estará representado por los in-
sumos de mayor valor de consumo, y
posiblemente totalizará el 20% de los
ítems (y del 60% al 80% del valor). El
nivel B presentará el valor del consumo
intermedio, alcanzando hasta un 30% de
los ítems. Finalmente, el nivel C será el
responsable de alrededor del 50% de los
ítems (y apenas del 10% al 20% del va-
lor). Haciendo un análisis simplificado,
los productos de la clase A deben tener
control de stock riguroso, los de clase B,
control mediano, y los de clase C pueden
hasta tener un control negligente.
ENCUENTRE EL PUNTO
DE EQUILIBRIO
Los stocks elevados significan capital
inmovilizado, pero también la garantía
de disponibilidad del producto para la
venta. Así, el secreto está en el gerencia-
mento de la información que posibilite
la rápida circulación del stock, conci-
liando un lote mínimo de seguridad con
reposiciones frecuentes.
ATENCION CON
LA IMPULSIVIDAD
Superamos las crisis inflacionarias que
asolaron nuestra región por décadas. Y
no vivimos en una geografía glacial ca-
paz de distinguir cigarras de hormigas.
Por eso, evite la tentación de formar
grandes stocks sólo para satisfacer su
ego o para aprovechar una determinada
promoción. El stock es dinero, tiene un
costo de transporte y puede llevar a la
bancarrota a una empresa, cuando está
mal administrado.
CUIDE SU
STOCK
Aquí, las reglas consisten en almace-
nar (buen acondicionamiento, etiqueta-
do y organización), proteger (contra la
intemperie, riesgos diversos) y asegurar
(protección patrimonial).
Son breves sugestiones que deman-
dan poca inversión y mucha fuerza de
voluntad. Pueden no proporcionarle la
certeza del éxito, pero podrán garanti-
zarle una supervivencia. Y más adelan-
te, cuando su compañía haya expandido
sus horizontes, allí sí valdrá la pena con-
trolar los insumos de nivel C y adoptar
un potente ERP. No antes. ■
TOM COELHO, recibido en Economía en la
FEA/USP, en Publicidad en la ESPM/SP, con
especialización en Marketing en la Madia
Marketing School y en Calidad de Vida en el
Trabajo en la USP, es consultor, profesor uni-
versitario, escritor y conferencista. Director de
Infinity Consulting, Director estadual del NJE/
Ciesp y VP de Negocios de la AAPSA. Contactos
por e-mail a: tomcoelho@tomcoelho.com.br.
Visite: www.tomcoelho.com.br
1
2
JULIO|AGOSTO 2007 WWW.MUSICAYMERCADO.COM
37
3
4
5
EN ESTOS ESTANTES, permanecen
almacenados los accesorios e ítems tales
como micrófonos, organizados por marca
TOM COELHO.indd 37 7/19/07 6:25:36 PM

congreso
38
www.musicaemercado.com.br julho|agosto 2007
Por Verena Ferreira
En busca de
calificaciones
y negociosAl proponer un modelo de feria que busque calificar al profesional de audio y
generar buenos negocios y tecnología, AES Brasil se configura como el mayor
evento nacional del segmento
Intercambio de ideas y experiencias,
encuentro de profesionales del audio
y oportunidades de hacer nuevos con-
tratos, estos fueron los principales
objetivos de la Convención Nacional
y del Congreso de Ingeniería de
Audio de la AES Brasil – sección
brasileña de la Audio Engineering
Society. De acuerdo con la organi-
zación del evento, las metas se alcan-
zaron y el mercado salió ganando
con nuevas tecnologías, conferencias
y buenos negocios.
Con una presencia muy marcada
en varios países, la feria realizada por
la AES es el mayor evento del sector,
porque, además de la exposición de las
marcas ya consolidadas en el mercado
de audio nacional e internacional, la
AES realiza al miso tiempo el Congreso
de Ingeniería de Audio, volcado a al
presentación de nuevas tecnologías y a
la calificación profesional. “Tenemos,
por un lado, la formación de conoci-
miento en las conferencias, work-
shops, paneles y demostraciones, y,
por otro, una exposición en donde
los participantes ven el conocimien-
to y la tecnología aplicados a los pro-
ductos. La formación y generación
de negocios son actividades comple-
mentarias”, explica el presidente de
la AES Brasil, Joel Brito.
La 11ª edición de la feria y la 5ª
edición del Congreso abordaron
la temática de la Innovación en
el Audio, discutiendo las áreas de
ingeniería de audio, la industria de
softwares y hardwares, la cadena de
producción de contenido audiovi-
sual y las áreas afines que trabajan
con el audio en el Brasil.
El evento reunió alrededor de
30 empresas del segmento y atrajo
a un público de 4 mil personas en
el Centro de Convenções Rebouças
de São Paulo (SP), del 21 al 23 de
mayo. “Pero, si tomamos en consi-
Joel Brito y Regis Rossi (coordinador
del Congreso de la AES Brasil): la feria alcanzó
las expectativas y debe crecer en el 2008
AES BRASIL.indd 38 7/19/07 6:26:17 PM

39
deración que varias empresas represen-
tan distintas marcas, llegamos fácilmente
al número aproximado de cien marcas
disponibles para los participantes de la
convención”, afirma Brito.
Otra meta permanente del evento es
estimular el desarrollo de nuevas tecno-
logías, lanzando tendencias al mercado.
“Por la exposición pasa gente que de-
cide, compra y crea tendencias. Mu-
chas compras se deciden en el evento
y, a partir de allí, el resto del mercado
termina siguiéndolas”, resalta. Quien
desarrolla tecnologías también utiliza la
feria como campo para prueba y acep-
tación de las tecnologías emergentes y
búsqueda de nuevas ideas.
Las empresas presentes en el even-
to, de modo general, reafirmaron el
papel de la feria en el escenario del
audio brasileño. Para el consultor de
ventas corporativas Giovanni Bes-
sa, de Sotex/Serenata, empresa que
por primera vez estuvo en la AES,
la participación de la empresa fue
fundamental para hacer buenos con-
tactos. “Es muy importante crear
foros de debate para el segmento de
audio. Y la AES funciona como un
espejo del mercado. La conjunción
de conocimiento y accesibilidad al
producto crea un mercado más gran-
de y con mayores oportunidad para
todos”, afirma Bessa.
Todavía, considerando la importancia
del evento, el director comercial de Ya-
maha, Carlos Alberto Ferrari, comentó
que una difusión más eficiente podría
mejorar las visitas a la feria. “Es necesaria
una mayor adhesión de los expositores, y
para ello es necesario una mayor publici-
dad y difusión”, afirmó Alberto.
Muchos participantes sugirieron que
la programación del Congreso se difun-
diese con anterioridad para lograr una
mayor participación.
Al hacer el balance de la edición
2007, Joel Brito está de acuerdo en
que siempre hay cosas a mejorar. “La
principal característica de la AES es
ser una asociación sin fines de lucro.
Por eso, siempre invertimos el dinero
recaudado en el mismo evento.” Para
él, la feria es, sobre todo, la oportuni-
dad de reunir grandes marcas y profe-
sionales del sector. “Las expectativas
se satisficieron y muchas empresas ya
comenzaron a hablar de participar el
año que viene”, completa Brito. n
1. Stand siempre muy visitado en la Oversound 2. Libor: equipamientos para shows y estudios 3. Equipo de Beyma: enfocada en grandes proyectos 4. Yamaha:
mesas digitales y entrenamiento fueron lo destacado en el espacio de la empresa 5. Sennheiser: anuncio de la nueva distribución, ahora a través de Equipo 6.
Hinor mostró su tecnología en alto-parlantes
1. 2. 3.
4. 5. 6.
AES BRASIL.indd 39 7/19/07 6:27:22 PM

Cada vez más los medios de comu-
nicación crean un inconsciente colecti-
vo que estandariza el comportamiento e
incluso las emociones humanas. Estamos
ligados a una visión del mundo en la que
nuestra individualidad queda relegada a
un costado: llevamos a nuestros hijos al
McDonald’s, usamos jeans y tomamos
Cola-Cola. La globalización invasiva ex-
cede los hábitos de consumo. Fíjese
que hasta las grandes ciu-
dades son vi-
sualmente similares, los mismos letreros
luminosos, y hasta el mismo olor.
Con las modificaciones sociales y
económicas que vinieron con la glo-
balización, se acentúan las necesidades
creadas que, a través de los medios de
comunicación, termina seduciendo a
las personas a asimilar nuevos hábitos e
inducen a un consumo exhibicionista,
conspicuo y, a veces, tonto.
No es difícil comprender,
por ejemplo, por que ciertas
mujeres tiene docenas de
pares de zapatos, o porqué
algunos compran relojes
de millones de dólares:
el glamour, o la pose
exhibicionista, existe
desde el origen de
los tiempos. Pero,
lo que era privi-
legio de las cortes
y monarquías europeas,
y de los faraones, contamina
ahora a la clase media.
El problema es que las actividades
constructivas, como las artes y la música,
fueron dejadas de lado. La prioridad es
el culto al cuerpo en los gimnasios, o la
compra de cosméticos y ropas, la última
palabra en celulares, una TV con pantalla
de LCD, etc. Todo bien, nada en contra
el consumo que, como mínimo, sirve
para amenizar la ansiedad o el deseo de
afirmación personal pero ocurre que el
presupuesto de la mayoría de las
familias de clase media no permite todo
esto.
¿Ir al gimnasio, comprar un nuevo ce-
lular o estudiar piano? Adivine cual es la
prioridad. Sin despreciar en modo alguno,
la importancia de las conquistas tecnológi-
cas, el proceso necesita volver a pensarse.
El problema del mundo contemporáneo
no es la evolución material, sino la involu-
ción cultural. En esa involución está, entre
otras cosas, la decadencia de las artes. Al
final, ¿quién duda que nuestros progra-
mas de televisión y novelas no eran más
inteligentes en el pasado? O que la músi-
ca popular no roza lo grosero. Recuerdo
una crónica, falsamente atribuida a Luis
Fernando Veríssimo, titulada “No a las
drogas”, en la que el autor brasileño, muy
MARKETING MIX
40
WWW.MUSICAYMERCADO.COM.BR JULIO|AGOSTO 2007
CONSUMO Y
EVOLUCIÓN CULTURAL
Seducida por el consumo exhibicionista, fruto de la globalización, la gente
pierde su individualidad y el nivel cultural termina debilitándose.
CÉLIO RAMOS es publicitario y Director
de Marketing y Planeamiento de la EM&T
– Escola de Música & Tecnologia.
E-mail: celio@musicaemercado.com.br
McDonald’s, usamos jeans y tomamos
Cola-Cola. La globalización invasiva ex-
cede los hábitos de consumo. Fíjese
que hasta las grandes ciu-
dades son vi-
las personas a asimilar nuevos hábitos e
inducen a un consumo exhibicionista,
conspicuo y, a veces, tonto.
No es difícil comprender,
por ejemplo, por que ciertas
mujeres tiene docenas de
pares de zapatos, o porqué
algunos compran relojes
de millones de dólares:
el glamour, o la pose
exhibicionista, existe
desde el origen de
los tiempos. Pero,
lo que era privi-
legio de las cortes
y monarquías europeas,
y de los faraones, contamina
ahora a la clase media.
El problema es que las actividades
constructivas, como las artes y la música,
4040
WWW.MUSICAYMERCADO.COM.BR JULIO|AGOSTO 2007
CELIO RAMOS.indd 40 7/19/07 6:28:22 PM

graciosamente, se confesaba usuario de las
mismas, pero no hablaba de sustancias psi-
co-activas: había recibido como regalo un
CD de un dúo brasileño del Sertao, le
gustó y cuando se dio cuenta ya estaba en
una tienda comprando un CD de pagode.
Ahora, este sujeto está en tratamiento para
revertir el cuadro y precisa dosis masivas
de música clásica y de jazz.
Trate de darse cuenta que, a medida
que la tecnología progresa, parece estar
comprometiendo la evolución de las
artes. La computadora, por ejemplo, es
una máquina abstracta y, cuando el arte
comenzó a utilizarla, se apartó de la esfe-
ra de los sentimientos. La computadora
es una herramienta que ayuda a produ-
cir música y artes visuales, pero todo lo
que produce parece frío y pasteurizado.
La computadora parece, de hecho, una
herramienta ideal para la evolución de
la tendencia de encarar el arte como si
fuese ciencia. O, ¿no es verdad que los
comerciales de televisión producidos
por computadora son parecidos?
Otra cosa que torna al consumo ex-
hibicionista en irresistible es la enorme
oferta de crédito, ahora a largo plazo y
con intereses bajos. Una estadística re-
ciente muestra que el 57% de las perso-
nas están atrasadas con sus compromisos
y el 43% son insolventes, o sea que no
pagan sus cuentas ¡hace tres meses!
Lo peor de todo es que la música
y la cultura en general no son respon-
sables por ese comportamiento de la
renta de la gente. En verdad, están
comprometidas con un tipo de consu-
mo que promueve la involución cul-
tural. La gran pregunta que queda en
el aire es si realmente la gente quiere
la evolución o prefiere mantenerse en
el nivel de estancamiento (o incluso
de retroceso). En el cuadro que acom-
paña esta nota, es posible darse una
idea de como el consumo en general
crece más en el planeta.. ■
NÚMEROS DEL
CONSUMO
- En 2006, se vendieron 118 millones de
aparatos de telefonía celular en América
Latina (16% más que en 2005), según la
empresa de análisis Gartner.
- En el mundo, el número llegó a 990,8
millones, un crecimiento de 21,3% sobre el
año anterior (Gartner).
- Para este año, la previsión de ventas es de
1,2 billones de celulares.
JULIO|AGOSTO 2007 WWW.MUSICAYMERCADO.COMJULIO|AGOSTO 2007
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ADMINISTRACIÓN
42
POR MÁRCIO IAVELBERG
HORA DE
CHEQUEAR
LOS NÚMEROS
Escribir en un papel los gastos y las ganancias es
necesario para garantizar el éxito de su empresa.
Proyectar es el mejor negocio.
Planear y controlar las finanzas son
obligaciones de todo empresario respon-
sable. A fin de cada año, pocos son los
minutos que se pierden para la reflexión
de los errores y los aciertos, y esto se hace
mucho más con sentimiento que con las
herramientas e indicadores que muestren
los puntos fuertes y débiles del negocio.
¿Y cómo será el próximo año? ¿Me-
jor? Algunas preguntas deben ser respon-
didas: ¿cuánto mejor? ¿Cómo? ¿Cuándo?
¿Para qué? ¿Quién hará y qué hará para
mejorar? Es necesario hacer una planifi-
cación y definir tácticas y estrategias.
Sugiero comenzar por el presupues-
to, que va servir de ‘brújula’ para casi
todas las decisiones a tomar. Por su in-
termedio, calcularemos el volumen de
ventas que necesitaremos alcanzar, el ni-
vel de costos y qué resultado podremos
esperar. Los impuestos también deben
resolverse en base a este presupuesto.
Este análisis puede traer un buen ahorro
en los impuestos.
Obviamente, otras características
mercadológicas pueden tener influen-
cia en el resultado financiero. Además,
no porque planifiquemos los hechos,
van estos a ocurrir exactamente de esa
forma. Como precaución, analice y
revise los números. Algunas empresas
acostumbran revisar sus presupuestos
semestralmente. Otras lo hacen con
frecuencia, revalidando sus estrategias
trimestralmente.
Muchos negocios sobrevivieron sin la
ayuda del presupuesto, si bien con márge-
nes apretados. Con la entrada de los pro-
ductos asiáticos, la competencia no hace
sino aumentar. Por lo tanto, continuar
ganando dinero, aun sin ‘herramientas’
es cuestión de tiempo o de suerte.
Para quien todavía no cuenta con un
presupuesto, no vale la pena dejarlo para
el año próximo. Haga la planificación para
el segundo semestre o, por lo menos, para
los meses que todavía faltan de este año.
En seguida, estudie lo que podrá rea-
lizar y confróntelo con lo que previó,
para saber sobre las oscilaciones (tan-
to para arriba como para abajo).
Analice las distorsiones. Ajustar
las directrices forma parte del
aprendizaje. El presupuesto tam-
bién sirve para establecer el flujo
de caja (cuando es hora de invertir
o cuando tendrá problemas con la
falta de dinero).
Este análisis deberá contemplar los
costos del producto o servicio, los már-
genes de cada uno y el impacto en el
resultado global de la empresa.
Lidiar con las finanzas no es fácil.
No basta pensar en como vender, es
necesario conocer el resultado de cada
negociación y los nuevos productos que
ofreceremos. Sin embargo, no son ne-
cesarias más que dos, tres o cuatro hojas
A4 con informaciones importantes para
tomar decisiones rápidas y eficaces.
Invierta tiempo y organice su vida
financiera. Después, mantenerla, será
mucho más fácil. ■
MÁRCIO IAVELBERG es Administrador de
Empresas, Especialista en Finanzas y Derecho
Tributario.
CHEQUEAR
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09 StudioR 19.03.07 22:19 Page 1
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ARTIculO
44
Por daniel a. neves
el Gerente
ArroganteEpocas de oferta alta: el momento ideal para repensar la visión externa de su empresa
Daniel a. Neves es editor de Música &
Mercado Brasil y M&M Latin America
E-mail: daniel@musicaemercado.com.br
Tengo por costumbre visitar, de vez en cuando, algunas tiendas,
y conversar con los gerentes, luthiers, vendedores y propietarios. Es
un hábito, me gusta la gente, me gusta saber in loco como están los
mercados. En esas idas y venidas, las conversaciones giran en torno
a las marcas, importadores y fabricantes, naturalmente.
Ultimamente, me ha llamado la atención la posición de algunos
profesionales del ramo. Desde mi punto de vista, hay poco o ningún
justificativo que implique la necesidad de que un profesional actúe
como ‘superior’ a otros. Creo que esa cuestión tiene más que ver
con problemas emocionales que se produjeron en la infancia más
que con otro motivo aparente.
Esos profesionales, comúnmente, se ubican en la cima de las
empresas — en general grandes marcas para las cuales trabajan
—, utilizan el cargo para posicionarse como un ejemplo y crean
una falsa postura asertiva que tal vez enmascare una profunda
inseguridad personal.
Agréguele a eso, el exceso de vanidad, visible en frases
del estilo de “Yo se/soy/hice”, “Yo tengo”, “Mire mi
cargo”, “¿Para qué lo necesito a usted?”, y otras del
estilo, repetidas muchas veces. Si bien es importante
contar con amor propio y auto-confianza, el exceso
es absolutamente insoportable.
Pocos meses atrás, un gran comerciante contó que
en una negociación con un importador, el Gerente
de Ventas fue tan arrogante que él prefirió colgar el
teléfono y dar prioridad a su principal competidor, con
quien realizó una compra mucho más sobria. ¿Quién
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perdió y quién ganó? Los errores ocu-
rren, no estamos obligados a estar de
excelente humor todos los días, pero
la repetición contínua del mismo error
se transforma en un hecho.
Peor aún queda la imagen de las em-
presas que contratan a esos profesiona-
les. Al pensar en la inteligencia actual,
se debe tener en cuenta algo más que
la experiencia en el ramo. Los analistas
pueden ser pésimos administradores,
y los vendedores no necesariamente
tienen talento para el marketing, los
políticos demagogos que hacen jue-
gos escénicos y a los que les gusta ‘por
fuera’ pueden no tener afinidad con el
objetivo de su empleo. Casos como
estos son comunes dentro y fuera de
nuestro ambiente de negocios.
En los años ‘80, un equipo de in-
vestigadores liderado por el psicólogo
Howard Gardner desarrolló una teoría
que identificaba siete tipos de inteligen-
cia, que traerían un gran impacto en
la educación y en la contratación
de empleados. Entre ellas hablaba de
la inteligencia interpersonal — la que
más nos interesa —, entendida como
la habilidad de comprender las inten-
ciones, motivaciones y deseos de los
otros. Algunas décadas antes, John D.
Mayer y Peter Salovey habían iniciado
sus estudios sobre el coeficiente de inte-
ligencia emocional, tema popularizado
por Daniel Goldman en su best seller
Inteligencia Emocional, de los años ‘90.
Además, la relación humana es tan
importante que, desde hace años, la
industria norteamericana utiliza sus ca-
racterísticas para proveer de carisma a
productos y marcas. En Brasil, son los
bancos los que se han apropiado de esa
metodología. Para demostrar solidez,
por ejemplo, el banco Itaú usa la ima-
gen de un padre sosteniendo a su hijo;
o bien la imagen de un paraguas,
en el caso del Citibank.
Para ser amigable y
borrar su imagen de
frío e impersonal, el Unibanco recurrió
a un diseño de un auto pequeño (pasión
universal) en un ambiente amigable, co-
lorido y feliz. Vick Vaporub vende no
sólo una pasta pegajosa, sino el cariño de
la madre hacia el hijo engripado y por
ese camino siguen otros ejemplos de la
humanización de las marcas.
En la carrera de profesionalización
del mercado, estoy empezando a ver
empresas que analizan con mayor cui-
dado el perfil de los profesionales que
las representan en la calle e, incluso, in-
ternamente. Buenos profesionales, no
sólo en el aspecto técnico, sino en el
humano, aumentan la probabilidad de
las empresas de ser más receptivas a nue-
vos negocios y oportunidades, aliados a
buenas marcas y a la competencia.
Como un organismo vivo, la empre-
sa posee una imagen aportada por sus
empleados o directores — sea quien
tuviere un liderazgo más definido. En
época de gran oferta, ser gentil es su
carta ganadora.. n
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