Revista Musica & Mercado

GERENTE
COMPRADOR
VENDEDOR 1
VENDEDOR 2
VENDEDOR 3
INFORMACIÓN PARA EL MERCADO DE AUDIO, INSTRUMENTOS MUSICALES Y ACCESORIOS
WWW.MUSICAYMERCADO.COM | MAYO|JUNIO DE 2007 | Nº 11 | AÑO 2
TIENDA
La difícil batalla de
Cheiro de Música
para conquistar
su región
ENTREVISTA
Studio R, una
potencia que
conquistó al mundo
ARTICULO
Psicología gerencial
El arte de
comprender los
mecanismos de
una empresa
Cuatro
empresarios
y tres
consultores
cuentan qué
hacer para
ser el número
uno en el
mercado

FERIA MUSIKMESSE 2007 Y LA LUCHA ANTI PIRATERÍA
M SICA
SECRETOS DEL
EXITO
MML10 01 tapa 22.05.07 14:16 Page 1

51 Giannini 18.03.07 11:47 Page 1

03 Sabian 22.05.07 15:27 Page 1

EDITORIAL
04 WWW.MUSICAYMERCADO.COM MAYO|JUNIO 2007
EL TIEMPO,
EL EXITO Y LA
COMPETENCIA
www.musicaymercado.com
Editor/Director
Daniel A Neves S Lima
Director de Redacción
Daniel Oiticica y Gloria Beretervide
Edición
Regina Valente
Corresponsales internacionales
Daniel Oiticica, Gloria Beretervide,
Nora Anchart, Pablo Touzon y
Débora Mazur
Gerente Comercial
Eduarda Lopes
Administrativo/Financiero
Carla Anne
Director de Arte
Alexandre Braga
Colaboradores
Amanda Prado de Felicio,
Célio Ramos, Eduardo Vilaça, Luiz
Tadeu Correia y Renata Gomes
Fotos
Marcelo Rossi y Divulgação
Música Mercado®
Rua Alvorada, 700
Vila Olimpia – CEP 04550-003
São Paulo – SP – Brasil
Todos los derechos reservados.
Autorizada su reproducción citando
la fuente: Música Mercado,
edición y autor.
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Parceira Anafim
Impreso en Brasil
El tiempo corre. ¡Y cómo!Ya estamos casi a mitad de año y las empresas están
trabajando a toda marcha para cumplir sus metas de crecimiento para el 2007.
Algunas lo lograrán, otras quedarán varadas en algún punto del camino y, muchas,
gracias al esfuerzo conjunto de directivos, vendedores, proveedores, y ¿por qué
no? clientes, podrán festejar en diciembre, con champagne del mejor, un año
pleno de conquistas.
¿Cuál es el secreto de ese elusivo éxito, que no siempre nos acompaña? ¿Por
qué algunos lo logran y otros no? Muchos son los factores que contribuyen al
éxito y seguramente no se trata de hechos aislados. Conjugar y unir de manera
armónica, todos los aspectos que hacen del éxito un hecho concreto en muchas
organizaciones, es el verdadero secreto para estar entre los primeros.
Observar a la competencia con ojo crítico – y cítrico – es una de las herra-
mientas efectivas en el momento de planificar nuestras estrategias. En muchos
países de calles que concentran montones de tiendas de instrumentos musicales,
tales como Argentina y su calleTalcahuano, la competencia es el vecino y el hecho
de mirarlo con respeto, curiosidad y un poco de humildad le hace mucho bien a
su negocio. Pocos empresarios hablan públicamente de lo que hacen o hicieron,
pero sabemos que parte de sus tareas diarias está dedicada a “chusmear” lo que
hace la competencia, y como lo hace. Un punto a favor para los que así trabajan.
En este número (¡y ya vamos por el 11!) de Música Mercado hablamos de este
tema y les presentamos cuatro empresas exitosas que, en entrelíneas, revelan esto
de no olvidarse de observar a la competencia.
Un abrazo
M SICAMERCADO
DANIEL OITICICA
Director de Redacción
RECIBA MÚSICA MERCADO
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MML11 04 editorial 22.05.07 14:17 Page 2

16
TAPA
LOS SECRETOS
DEL EXITO
TIENDA 22
La historia de la tienda Cheiro de Música
NEGOCIOS 28
Joel de Souza habla sobre la difícil tarea de definir precios
FERIA MUSIKMESSE 34
La feria mundial de audio e instrumentos musicales
EMPRESA 44
Studio R: una potencia brasileña que conquistó al mundo
INDICE
M A Y O | J U N I OSECCIONES
Editorial
Update
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COLUMNISTAS
ARTICULO SERGIO PAGES
Habla sobre el poder del instinto
PSICOLOGIA GERENCIAL
EDUARDO VILAÇA
Comprender cómo funcionan los
mecanismos de una empresa y,
sobretodo, la interdependencia
entre ellos, es el gran desafío del
gestor moderno
ADMINISTRACION
MARCIO IAVELBERG
Aprenda sobre los ocho errores de
la gestión empresarial
4
8
10
26
50
33
42
48
NUESTRAS NOTAS
Empresas ganadoras y consultores reconocidos revelan que hay que
hacer para ser exitoso en el mercado de audio e instrumentos musicales
MML11 06 sumario 22.05.07 14:19 Page 2

07 Behringer 22.05.07 15:25 Page 1

LATEST NEWS
We interviewed Audionet’s PAOLO
CARRANZA for our LATEST section.
Audionet, a Peruvian company; only
five years old, and it is already one of
the most important companies in the
local market, already planning a 40%
growth for this year. Its marketing
strategy is supported by all the artists
using their products and brands.
Also from Peru, FERANDO VERA tells us how he plans
to increase sales by 50% this year. According to Vera,
he will achieve this by expanding his clientele outside
Lima, the capital and selling more tipical musical
instruments from Peru, such as the peruvian
charango. He believes that the main strengths of his
company are:
customer
service
offered and
well trained
sales team.
And, speaking of the Peruvian market, LUIS OSTOLAZA
directs Amadeus, a shop which faced problems at its
beginnings, all due to due to their lack of experience. Their
first international fair in 1998 Amadeus Directors were not
able to get all the profit they should have. But, Amadeus
overcame those problems and faces today an interesting
present as a wholesaler.
COVER STORY
THE SECRETS FOR SUCCESS
four big size Latin
American companies tell
their secrets for success.
Música Mercado asked
them five secrets to be
succesful. Casa Jayes
(Colombia), Manny’s
Music Center (Argentina),
Piña Musical (Venezuela),
and Promúsica (Uruguay)
talk about their
customers, marketing,
client services, post
sales. Also, retail trade
specialized consultants
provide some tips for
growth and success.
UPDATE
EXCLUSIVE MATERIAL
ADMINISTRATION
Marcio Iavelberg speaks about the usual
problems of bad internal management which
affects every company, from the smallest to the
biggest one. To identify the problem’s roots, to
find the solution, and to improve performance
are key actions in order to solve it.
BUSINESS
A special article by financial expert Joel de
Souza analizing commodities profits, takes
Brazilian Teodoro Sampaio street -the biggest
commercial centre for musical instruments
and audio- as the perfect example to explain
this issue.
2007’S MUSIKMESSE, Frankfurt’s
global fair, held betwen March 27th. and 31st.
closed this year’s edition with 1,5% more
exhibitors, and 7 % visitors more than last
year. 107.600 people, from 120 countries,
attented the Musikmesse, visited all its stands
in order to take a look at the new products:
music instruments, music software,
accesories among others showed by 1.604
exhibitors from 48 different countries, not only
at the Musikmesse, but also at the Prolight +
Sound, audio and light parallel fair.
AND MUCH MORE, from our usual
columnists, and also, a new section with
new columnists from all over Latin America:
in this issue, Goldtop’s Sergio Pagés, from
Argentina, and the Ecuatorian Karen
Cervantes Ramírez.
ALHAMBRA, the Spanish handcraft quality
guitar maker, with excellent market rates, is
strenghening its presence in Latin America.
The company is looking for distributors in the
region, in the following countries: Argentina,
Bolívia,Paraguay, Perú, Venezuela,
Nicaragua, Costa Rica, El Salvador, Santo
Domingo, Cuba, República Dominicana, and
Honduras. Alhambra started in 1965 as a
small luthier based in Muro de Alcoy,
Valencia, East Spain. Today, Alhambra is a
giant that exports its guitars to more than
40 countries, including Ecuador, Guatemala,
México Uruguay, Panamá and Colombia.
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09 StudioR 19.03.07 22:19 Page 1

PAOLO CARRANZA
JEFE COMERCIAL DE AUDIONET (PERU)
www.audionet.com.pe
RETAIL INNOVADOR
Audionet es una empresa peruana que con solamente cinco años
de vida ya es una de las más importantes del mercado local.
Su estrategia de marketing es estar junto a los artistas, valorando
sus productos y marcas. Para 2007, planean crecer un 40%.
Música Mercado ¿Cómo evalúa la posición de Audionet en el
mercado local?
PAOLO CARRANZA Con 5 Años de vida, Audionet se ha posicionado como el
distribuidor mayorista más importante en el País, además de tener el retail más
innovador de nuestro mercado junto con la mejor calidad de atención al cliente
en nuestros canales de venta.
¿Qué perspectivas tiene la empresa para este año?
Nuestro objetivo desde un inicio fue mostrar a los músicos en Perú nuevos
productos, cubriendo no solo el rango de productos entry level sino también
las líneas top de nuestras marcas representadas. Para este 2007, Audionet tiene
proyectado un crecimiento de un 40% en las ventas enfocándonos fuertemente
en el retail pero sin descuidar nuestro canal de distribución que es el canal más
importante de la compañía.
¿Puede señalar alguna novedad empresarial dentro de su empresa
en términos de nuevos productos, estrategias de marketing, etc?
Desde el 2006 Audionet integró en sus filas un equipo de Marketing que trabaja
intensamente en estrategias de comunicación para nuestros canales de venta
Dealer y Retail, un trabajo de la mano con artistas nacionales e internacionales
que soportan nuestras marcas y productos. Además, invertiremos en capacitar a
nuestro Personal junto con una modernización en el management con el
propósito de enfrentar el crecimiento de manera eficiente y exitosa.
¿Dentro de América latina, cuál es el país con el que tiene mayor
intercambio comercial?
Actualmente tenemos un intercambio comercial con Chile donde se encuentran
los representantes exclusivos de algunas marcas de nuestro mix los que pueden
ser adquiridos a través de Audionet, y de manera muy activa con países de Asia
donde residen nuestros principales proveedores. Muy pronto iniciaremos
actividades comerciales con Bolivia para expandir el territorio de una de
nuestras marcas más importantes de amplificación.
ULTIMAS
5 MINUTOS CON...
MML11 10 ultimas 22.05.07 14:23 Page 10

LUIS OSTOLAZA
DIRECTOR DE AMADEUS
(PERU)
amadeus@viabcp.com
DE MINORISTAS A
MAYORISTAS EXITOSOS
La falta de experiencia fue un problema para la
empresa Amadeus, de Perú. En su primera
participación en una feria internacional, en 1998, sus
Directores no aprovecharon la oportunidad. Actualmente, Amadeus
superó los problemas y ahora trabaja también como mayorista.
Música Mercado ¿Cómo evalúa la posición de Amadeus en el mercado
local?
LUIS OSTOLAZA Casa Musical Amadeus empezó sus operaciones en octubre del
año 1994 como minorista en venta de instrumentos musicales. Fuimos ganando un
nombre en el mercado de venta de instrumentos musicales peruano, mercado que
ahora esta creciendo a un paso acelerado. Igualmente nosotros pasamos de ser
minoristas a mayoristas, condición que tenemos que especializar. El año 1998 visité
la Feria del Namm Show en Los Angeles, pero mi falta de experiencia como no llevar
tarjetas personales, no saber como era el sistema de citas y como solicitar la
información de los productos, fue un duro golpe ya que no saque provecho de la
visita; pasaron muchos años y ya en el 2004 tuve la oportunidad de visitar la feria de
Musik Messe Frankfurt, y ahí, ya con experiencia, la visita dio sus frutos los cuales
ahora lo estamos aprovechando. En todos estos años Amadeus responde al reto de
brindar Instrumentos de calidad, y ofrecer a nuestros clientes nuevas alternativas.
Este año lanzamos una empresa llamada Importaciones
Amadeus S.A.C. con la cual consolidaremos las ventas al por
mayor, visitaremos a nuestros clientes minoristas del interior
del país, a muchos de los cuales solo conocemos por teléfono.
Además continuar visitando las Ferias de Instrumentos
Musicales, tomar la mayor cantidad posible de marcas
reconocidas en el mundo y ofrecer más productos de
calidad a nuestros clientes.
¿Puede señalar alguna novedad empresarial dentro
de su empresa, en términos de nuevos productos,
estrategias de marketing, apertura de filiales, recursos humanos y
management?
Debido a nuestro crecimiento nos vimos en la necesidad de automatizar nuestro
negocio con un sistema computarizado que nos permita atender mejor a nuestros
clientes en la tienda y del interior del país que se comunican todos los días por
diferentes vías de comunicación como: teléfono, e-mail, fax, el ahora usual MSN
Hotmail, y así dar un mejor servicio, para esto contratamos a un Programador de
Sistemas que se dedicará a mantener el sistema de ventas funcionando y además la
apertura de nuestra pagina Web donde ofreceremos nuestros productos y
venderemos en línea a los clientes finales del Perú; ahora estamos usando la
infaltable lista de precios, en poco tiempo tendremos todo automatizado.
¿Dentro de América Latina, cuales son los países con los que la
empresa posee más intercambio comercial?
En América Latina tenemos intercambio comercial con Brasil, con los instrumentos
de Viento de Weril Musicais Instruments, lo cual es una buena opción calidad-precio
para nuestros clientes que buscan instrumentos de viento.
Reciba
gratuitamente
ayuda@musicaymercado.com
MML11 10 ultimas 22.05.07 15:46 Page 11

FERNANDO VERA STUCCHI
SUBGERENTE DE CASA MUSICAL
DELGADO (PERU)
CONQUISTANDO EL INTERIOR DEL PAIS
¿Qué empresa podría acrecentar sus ventas en un 50% de un año a
otro? Este es el objetivo para 2007 de Casa Musical Delgado, una
tienda peruana de instrumentos musicales. Para lograrlo, sus
directivos planean conquistar el mercado del interior del país por
medio de la producción de instrumentos típicos.
Música Mercado ¿Cómo evalúa la posición de Casa Musical
Delgado en el mercado local? ¿Cuáles son las artesanías que mas
produce y como es su proceso de producción?
FERNANDO VERA STUCCHI La posición de nuestra empresa dentro del
mercado local y a nivel nacional, se ha visto beneficiada en los últimos años
debido a la alta demanda de instrumentos musicales de calidad, sobre todo en el
tema de atención al cliente, muy importante a la hora de elegir y comprar un
producto que en la mayoría de los casos es una herramienta de trabajo para
muchos músicos y empresarios de la música. No podemos obviar el tema de
precios accesibles y la garantía a la hora de adquirir el producto, algo muy
relevante en estos tiempos de alta competitividad. Las artesanías que mas
producimos son los instrumentos folclóricos o típicos de nuestro país tales
como el charango peruano, cajas rítmicas, la quena de bambú y el cajón
peruano, dichos instrumentos son nuestro estandarte en el extranjero. Debido a
las condiciones climáticas de otros países tales como Estados unidos o países
de Europa, estos instrumentos deben estar fabricados bajo altos estándares de
calidad tanto en la selección de materiales como en el acabado final y lo mas
importante, la calidad de sonido. Por lo tanto nuestro proceso de producción se
rige a los parámetros anteriormente mencionados para así poder entregar al
usuario instrumentos de calidad que en los últimos años se han visto muy
imitados en el extranjero sin éxito.
Como una de las empresas lideres en el mercado de venta de instrumentos
musicales, debemos estar a la vanguardia de los nuevos productos que ofrece el
mercado internacional, para lo cual es muy importante la actualización y
capacitación del personal, así como de crecer empresarialmente ofreciendo cada
vez mas y mejores productos y sobre todo instrumentos de calidad y modelos
actualizados de las mas reconocidas marcas del rubro. Tal es así que una de las
perspectivas para el año en curso es incrementar nuestro record de ventas en un
50% mas que el año anterior y la aumentar también la producción de
instrumentos típicos peruanos para poder abastecer al publico que radica fuera
de la capital, el cual es un mercado en acelerado crecimiento y cada vez mas
exigente en calidad y servicio.
¿Puede señalar alguna novedad empresarial dentro de su empresa,
en términos de nuevos productos, estrategias de marketing, apertura
de filiales, recursos humanos y management?
Dentro de las estrategias de llevar y mantener satisfecho al publico consumidor,
en este caso músicos, es de vital importancia ofrecer instrumentos de
vanguardia, es decir modelos actualizados y sobre todo variedad a la hora de
escoger. Nuestra mejor estrategia de venta es mantener al personal capacitado y
sobre todo motivado a llegar al cliente, poniéndose en el lugar de ellos y
ofreciendo opciones variadas y sobre todo lo mas importante, el respaldo de
nuestra empresa en cuanto a garantía de productos y hacerles saber que
terminada la venta no acaba la relación cliente-empresa, sino que respaldamos
su compra con la garantía que nuestra empresa con muchos años de
experiencia ofrece.
¿Dentro de América Latina, cuales son los países con los que la
empresa posee más intercambio comercial?
Los Países con los que la empresa recibe mas intercambio comercial en la
actualidad, son Ecuador y Bolivia sobre todo en instrumento de percusión y
vientos fabricados con altos estándares de calidad en acabado y sonido, los
cuales son exportados hacia aquellos países.
ULTIMAS
5 MINUTOS CON...
MML11 10 ultimas 22.05.07 14:24 Page 12

Luego de la grave crisis económica de los años 1998 y 1999, se
marca un antes y un después en el mercado ecuatoriano. Se inicia con un
cambio trascendental, como fue la dolarización, la misma que se
implementó de la noche a la mañana. El comienzo de esta nueva
realidad se ha caracterizado por un proceso instintivo en el que se debe
improvisar sobre la marcha.
Este no fue un proceso muy alejado al
mercado musical y dio inicio a una
nueva tendencia que relaciona un
consumidor con un nuevo estilo de vida
bastante agitado y que se caracteriza
por aspectos que cada vez se
encuentran con menos tiempo para la
familia, los intereses personales, el
descanso, etc. Esto incluye la práctica
de un instrumento musical, ya sea por
placer, profesión o pasión. Durante este
proceso, se empieza a satisfacer a un
consumidor más práctico, que se
encuentra incluso, dispuesto a pagar un
poco más por beneficios que impliquen
ahorro de tiempo y simplifiquen su
vida. Por ello, muchos comerciantes
encontraron la necesidad de ubicar los
comercios en diferentes puntos
estratégicos de la ciudad, donde los
consumidores tengan seguridad, comodidad, un ambiente agradable y,
además de sus servicios, encuentren otros establecimientos de su
necesidad; es decir en centros comerciales o shopping’s.
Así, el dólar generó mayor confianza en el consumidor y por lo tanto
aumentó el endeudamiento a largo plazo. Como consecuencia, la
inversión local y extranjera creció. Esto
ha permitido que nuevas marcas, de
mejor calidad y muchas veces de mayor
precio, puedan entrar en el mercado. Y es
que, al poder acceder a productos de
superior valor –monetario–, se ha
involucrado a las personas en una cultura
de costo/beneficio. Aunque esto, no
implica que los productos provenientes de
China no han invadido los negocios
en el Ecuador.
Un punto a destacar ha sido el servicio,
que además de mejorar la experiencia de
un consumo habitual, que ha marcado la
diferencia y preferencia estratégica frente
al mercado, se ha encasillado en la “alta
especialización”. Es así, como diferentes
tiendas de música se han esmerado por
ofrecer un producto o servicio “único”.
Las especialidades son varias: equipos de
audio y amplificación, accesorios
musicales, instrumentos, cursos de
diferentes instrumentos, servicio de taller
y reparaciones, etc. Cada uno tiene su
distinción y es buscada constantemente
por su particularidad.
Pese a todo, los problemas del mercado
musical ecuatoriano, no son muy
distantes a los de América latina en
general, ya que la demanda no es muy
extensa, talvez se deba a la cultura, una
de las causas: la falta de apoyo a este
sector. Por eso, para invertir es
importante buscar el objetivo antes que el
método, establecer que se desea obtener
de la inversión y tener en cuenta qué
riesgos se está dispuesto a tomar.
KAREN CERVANTES RAMÍREZ es directiva
de Cervantes de Ecuador
MERCADO DE INNOVACI0N
MAYO|JUNIO 2007 WWW.MUSICAYMERCADO.COM 13
POR KAREN CERVANTES RAMÍREZ
La disputa por el consumidor en Ecuador
KAREN CERVANTES: “Los problemas del mercado
ecuatoriano son los mismos que los de América Latina.”
MML11 10 ultimas 22.05.07 14:24 Page 13

DANIEL NEVES es
editor de Música
Mercado
AARRTTIICCUULLOO
14
“Olvide las viejas reglas del comercio
mundial, el mundo cambió”, es así como la
consultora de empresas y,profesora de la Fun-
dación GetulioVargas (la más famosa escuela
de Administración de Brasil),Amália Sina ex-
plica lo que pasa con la globalización en el
mundo de los negocios internacionales. Cada
año que pasa,esa frase sencilla adquiere signifi-
cados más profundos y, al participar en una
feria global como la Musikmesse o la NAMM
es posible constatar su veracidad.
Pero ¿qué es lo que ha cambiado en nues-
tro sector del comercio mundial?
La dirección de las marcas fue uno de los
primeros cambios. Antes de China, los pro-
ductos paraAmérica Latina provenían,básica-
mente,de los Estados Unidos,Europa y Japón;
los distribuidores eran totalmente responsables
de la promoción de la marca. Como la com-
petencia tampoco hacía trabajo demás, los
medios de comunicación como MTV o las
mismas bandas se encargaban de pro-
mover las marcas internacionales.¡Ge-
nial! Menos dinero que invertir.
En cinco años hubo una transfor-
mación profunda en la línea de pro-
ducción del Oriente. Los empresarios
occidentales,coreanos y los mismos chi-
nos invirtieron en masa en la educación
empresarial y productiva en China, lo
que tiró aún más los precios de los
productos hacia abajo.¿Aumentó el
mercado? En general, no. Pero ga-
nar dinero en el comercio minorista,
en la distribución o en la producción exige
ahora mucho más capacidad que antes.
Las marcas internacionales saben que no
se pueden equivocar. Hay una lluvia de pro-
ductos en el mercado. Los chinos saben que
pueden producir y todo el mundo en Améri-
ca Latina descubrió que puede comprar;se tra-
ta del síndrome de “Yo sólo vi esta oportu-
¿Por qué
comprar un
producto
brasileño a una
fábrica sin visión
estratégica?
WWW.MUSICAYMERCADO.COM MAYO|JUNIO 2007
Vender en América Latina no es lo mismo que lograr el éxito de su marca
POR DANIEL NEVES*
EXPORTAR
ES NECESARIO,
PENSAR
ES NECESARIO
MML11 14 Artigo Daniel 22.05.07 14:26 Page 14

nidad”.Los directores de Marketing
que estén leyendo esta nota,
pueden pensar“Nosotros tam-
bién producimos en China
y tenemos precio para
mercados emergentes”.
Precio significa un 50%
¿y el otro 50%? Estoy
diciendo que es el tra-
bajo lo que estimula la
compra en un ambi-
ente competitivo por
el cual el mercado es-
tá atravesando.
Sólo como ilustración:
hace dos años, la marca
D’Addario se distribuía a
través de cuatro excelentes
distribuidores de accesorios en
Brasil y todo el marketing lo
hacía directamente D’Addario en
las revistas especializadas. Sus com-
petidores brasileños de esa época,hacían
un trabajo de marketing al menos diez
veces más agresivo.Además de aumen-
tar su market share,otro problema,era
el ruido en la comunicación que
hacían con D’Addario, publicando
anuncios,haciendo workshops,fol-
ders y esparciendo el mensaje que
las cuerdas que vendían se hacían
con ‘la misma máquina de cuerdas’
que D’Addario tenía.
Uno de los distribuidores preparó
un plan de marketing nunca visto den-
tro de nuestro sector. El plan incluía
el re-posicionamiento de una marca
líder.Lo que estaba en juego no era
si D’Addario ya vendía lo suficiente
en ese momento o no,sino la super-
vivencia de la marca en el futuro. El
proyecto fue aceptado y ese distribuidor se volvió ex-
clusivo y realizó un trabajo de marketing muy compe-
tente en Brasil. D’Addario ahora actúa en Brasil como
si tuviera un equipo de los Estados Unidos.
Los fabricantes brasileños son más agresivos que las
marcas internacionales en lo que se refiere al marketing
local,con la excepción de D’Addario,ya citada anterior-
mente. Empresas como Orion Cymbals,Tagima Gui-
tars,Nig Strings,MeteoroAmplifiers y Giannini tienen
estrategia e invierten en el mercado, en eventos, work-
shops,materiales de puntos de venta,meetings regionales,
además de atender a todos los comerciantes, desde el
más grande hasta el más pequeño.
Otra historia más que tiene que ver con el éxito de
un producto importado es la de Elixir Strings. Una
cuerda Premium, con un valor 3 veces más alto que el
de la cuerda D’Addario, que consiguió obtener el 2°
mayor BrandAwareness,de acuerdo con la Pesquisa re-
alizada por Synovate Research/Música Mercado en el
año 2006, para las cuerdas importadas. Elixir tiene un
programa de marketing activo,inteligente y dirigido al
crecimiento de su mercado.
La importadora Equipo,con una estructura de ven-
tas agresiva,racional y un departamento de marketing
activo también preparó un 2007 mucho más fuerte
en lo que se refiere al marketing de las marcas que
representa. En este primer semestre van a reproducir
en Brasil el evento que Behringer realizó al inicio de
este año en China.Todo sea por favorecer la cons-
trucción de la marca.
También he visto la otra cara de la moneda: otros
importadores recibiendo directores de ventas inter-
nacionales, presentando las mejores tiendas de Brasil
y luego las peores, sucias y feas. En seguida pregun-
tan:“¿Es en esta tienda que a usted le gustaría ver su
producto?”,después salen a cenar y muestran que ha-
cen el mejor trabajo del planeta. ¿Y los productos lo-
cales? ¡Ah! Dicen que solamente se venden en las pe-
queñas tiendas.
Existen empresas famosas que no se dieron cuenta
de su miopía en el mercado latino; aún conservan la
visión antigua.En este tiempo,los importadores dejaron
de lado marcas que exigían por demás y no rendían lo
suficiente. Hoy, muchos ya han ido a China, importan
directamente,algunos hasta construyeron marcas propias
en sus países. En tanto las empresas ‘globales’ tengan la
visión queAmérica Latina no vale una inversión,mejor
para nuestra industria local.
En general, norteamericanos, europeos y japoneses
con marcas reconocidas están de a poco percibiendo
que no basta con tener una marca fuerte. Deben par-
ticipar del mercado,es esto lo que empresas comoYama-
ha, Roland, Elixir, Behringer y D’Addario hacen muy
bien. La máxima que reza ‘empresa global actúa de lo-
cal’ nunca fue tan real como ahora. I
MML11 14 Artigo Daniel 22.05.07 14:26 Page 15

TAPA
POR DANIEL OITICICA
SECRETOS
DEL
SECRETOS
DEL
MML11 16 Mat Tapa 22.05.07 15:18 Page 16

Lograr que su negocio se destaque en el mundo
competitivo del siglo XXI no es una tarea fácil. Cada vez
más, el empresario se siente presionado y amenazado por
factores externos mientras trabaja y enfrenta reveses diarios.
Sin embargo, algunos sobreviven, ¿por qué? Son grandes y por
algún motivo han logrado algo que muchos intentaron pero pocos
alcanzaron. ¿Cuál es el secreto de los grandes? ¿Cuál es la razón que
hace que unos ganen y otros pierdan? ¿Qué hizo la empresa X que no
pudo hacer la empresa Z? ¿Por qué tuvieron éxito?
Vencer y consolidarse en el mercado musical es tan difícil como vencer y consolidarse en
cualquier mercado. La lucha cotidiana de los empresarios que eligieron satisfacer a sus clientes, vendiendo
sueños en forma de notas musicales es una dura lucha que requiere mucha paciencia,
EXITOEXITO
Empresas ganadoras y consultores reconocidos
revelan qué hay que hacer para ser exitoso en el
mercado de audio e instrumentos musicales

MML11 16 Mat Tapa 22.05.07 15:19 Page 17

sentido de dirección, y sobre todo
sabiduría.Música Mercado eligió cuatro
de las más exitosas tiendas de instru-
mentos musicales de América Latina y
algunos reconocidos consultores para
intentar develar el secreto de su triunfo.
Pedimos a esas cuatro empresas que nos
dieran las cinco claves que hicieron de
sus respectivos negocios emprendimien-
tos exitosos.
“Las empresas que se enfocan en
conseguir ventajas competitivas dura-
deras tienen muy presentes sus capaci-
dades, pero generalmente las entienden
como las capacidades de su personal, sus
procesos, el conocimiento organiza-
cional, en fin, identifican las capacidades
con las operaciones pero no las distin-
guen como las fuerzas que pueden ge-
nerar la distinción del negocio entre los
competidores”, afirma Carlos López, de
la consultora GestioPolis.
Las palabras de López cobran sentido
si imaginamos empresas que pretenden
avanzar, ganar mercado y prosperar sin
observar que es lo que su competencia
está haciendo. Destacarse significa dife-
renciarse de su competidor directo, no
solamente de la tienda que está a la
vuelta de la esquina, sino también de
todo el mercado.
“En el entorno competitivo de hoy y
de siempre, una empresa debe ser buena
en lo que hace y poseer habilidades que
le permitan destacarse.Las competencias
distintivas no sólo le permiten a las
firmas ganar más dinero de los negocios
existentes sino extraer mayor valor de las
nuevas oportunidades”, afirma López.
A nadie le gusta hablar de la compe-
tencia. Hay, entre las organizaciones
exitosas, una especie de pacto de res-
peto: no se nombra al competidor,
aunque todas tienen sus competidores,
algunos más débiles, otros más fuertes.
Sin embargo,todos tienen muy en claro
que uno de los secretos más valiosos
para lograr el éxito es saber diferen-
ciarse de la competencia.
De las cuatro tiendas entrevistadas por
Música Mercado (Casa Jayes de Colom-
bia; Piña Musical deVenezuela; Manny’s
Music Center de Argentina y Promúsica
de Uruguay), ninguna nombró directa-
mente la competencia. Sin embargo,
toda, hacen una sutil referencia a sus
competidores cuando sostienen que,
entre los cinco puntos clave del éxito,
figura el reconocimiento a su marca y los
precios competitivos.
“La tienda como Marca-Institución y
la imagen como símbolo de confiabilidad
y respaldo, sin duda, está entre los cinco
pilares que hacen de nuestra empresa una
empresa con éxito”, afirma Sergio La-
mas, Gerente deVentas de Manny’s Mu-
sic Center, una tienda de instrumentos
musicales de Buenos Aires. Manny’s
cuenta con uno de los más grandes salo-
nes de ventas de tres mil metros cuadra-
dos, en el centro de la ciudad de Buenos
Aires, capital de la Argentina.
Para la venezolana Piña Musical, la
variedad de la oferta es una de las claves
del éxito. “Contar con la más amplia
gama de instrumentos, accesorios, parti-
turas y métodos de enseñanza,que atien-
den a las necesidades actuales de nuestros
músicos es uno de nuestros cinco secre-
tos”, afirma Miguel Angel Piña, Gerente
de Piña Musical, una empresa con más
de 40 años en el mercado deVenezuela,
que cuenta con tres tiendas. Recien-
temente, Piña Musical abrió su tercera
tienda en la ciudad de Maracaibo, inau-
gurando una nueva fase en la historia de
la empresa.
Para tener éxito, ganancia y reco-
nocimiento no basta sólo con mirar al
costado y esforzarse para diferenciarse de
la competencia. Para el consultor Ale-
PIÑA MUSICAL VENEZUELA
Con más de 40 años en el mercado musical
de Venezuela, esta empresa sigue creciendo.
El año pasado inauguró su tercera tienda en
Maracaibo, fuera de Caracas, capital del
país, y los resultados animan a sus directivos
a pensar en nuevas expansiones. Estos son
sus cinco secretos de éxito:
1Contar con la más amplia gama de
instrumentos, accesorios, partituras y
métodos de enseñanza, que atienden a las
necesidades actuales de nuestros músicos.
2Más de 40 años de experiencia y el
reconocimiento de miles de músicos, quienes nos reconocen como un aliado.
3Un personal humano capacitado, motivado y comprometido en brindar un
servicio personalizado.
4Ofrecer productos de calidad a precios competitivos y al alcance de todos
nuestros músicos.
5Mantener una excelente relación con cada uno de nuestros aliados
comerciales externos y locales, comprometiéndonos en el desarrollo de una
relación de largo plazo.
TAPA

MML11 16 Mat Tapa 22.05.07 15:20 Page 18

02 Orion 18.03.07 11:27 Page 1

jandro Wald, las empresas tienen que
aprender a medir la satisfacción de sus
clientes y de esta manera lograr más y
más clientes. “Las encuestas de satis-
facción de los clientes son una buena
forma de obtener información clave
sobre qué tan bien su empresa satisfizo
las expectativas de sus clientes, cómo el
desempeño de su empresa se compara
con el de la competencia,y cómo podría
su empresa mejorar sus procesos para
servir mejor a las necesidades de sus
clientes. Las encuestas son también una
excelente fuente para contar con testi-
monios de los clientes”, diceWald.
¿Pero cómo se puede armar una bue-
na encuesta? “Para ejecutar con éxito
una encuesta de satisfacción de clientes,
construya una de tal forma que sus
clientes tengan el tiempo y la inclinación
a responderla, y que le provea el tipo de
información que verdaderamente le va a
ayudar a mejorar su desempeño”, ex-
plicaWald.
Según el consultor,antes de lanzarse
a una encuesta es vital tener en cuentas
algunas cuestiones. “Primero es nece-
sario determinar cuál es el objetivo pri-
mario de la encuesta”. De hecho las
empresas implementan encuestas por
diferentes razones. Algunas quieren
evaluar las percepciones y el de-
sempeño de un producto específico,
mientras que otras quieren obtener in-
formación más subjetiva sobre la ex-
periencia global del cliente. “Al de-
terminar los niveles actuales de satis-
facción de sus clientes con el objeto de
cambiar su estrategia para el año que
viene, evite preguntas que se refieran a
productos específicos. En vez de eso,
elabore sus preguntas para definir cómo
sus clientes perciben que su desempeño
ha cubierto sus necesidades por medio
de su producto o servicio.Al identificar
claramente el objetivo de su empresa al
implementar una encuesta, usted no
solamente va a determinar los tipos y
formatos de sus preguntas; también
podrá establecer expectativas internas
claras alrededor de los resultados de la
encuesta”, explicaWald.
Al final del proceso,es necesario saber
para qué servirán los datos recogidos.
“Nada irrita más a la gente que pregun-
tarles su opinión y luego no hacer nada
respecto a eso.Asegúrese de prestar aten-
ción a todas las críticas con una mente
abierta y de encontrar maneras de corre-
gir las percepciones. Comparta los resul-
tados con su equipo, para que le ayude a
crear ideas para mejorar. Y, finalmente,
mande un regalo de agradecimiento a
quienes hayan completado la encuesta y
cuénteles el impacto que la encuesta va a
tener en su organización”, diceWald.
TAPA
CASA JAYES COLOMBIA
Una de las más importantes tiendas de
instrumentos musicales de Colombia,
Casa Jayes se destaca por su constante
preocupación por la calidad de la
atención al público. Planea crecer junto
con el país, contando con la fuerza de la
distribución. Las cinco claves del éxito
de Casa Jayes son:
1Estar siempre satisfaciendo las
necesidades de nuestros clientes.
2Asesoría permanente en el momento de la compra, ofreciendo una excelente
atención, dando la máxima satisfacción, seguridad, y especialmente confianza
en nuestra garantía y respaldo.
3Tener un amplio portafolio de productos ofreciendo así alternativas de calidad
y precios.
4Aprovechamiento de las oportunidades, proyectos y apoyo del gobierno en el
mercado musical.
5Trabajar y tener el respaldo de marcas reconocidas a nivel mundial. MANNY’S MUSIC
Una tienda con un gigantesco salón de ventas
de 3 mil metros cuadrados (sin duda el más
grande de Buenos Aires), Manny’s Music
Center quiere que el cliente sienta en la piel
la experiencia de comprar un instrumento
musical. “Nosotros preferimos pensar en
cinco pilares para un funcionamiento
orgánico. Solo se puede alcanzar un gran
nivel de dinamismo y efectividad trabajando
en equipo. Es la premisa desde donde hay
MML11 16 Mat Tapa 22.05.07 15:20 Page 20

En el segmento de instrumentos mu-
sicales nadie es más importante, después
del producto que los vendedores. Co-
nocer a fondo lo que se vende y amar lo
que se hace es un punto importante y
decisivo en el futuro exitoso del nego-
cio. No es tarea fácil tener un buen
personal de ventas. Todas las empresas
ganadoras apuntan a la calidad del per-
sonal como una de las claves del éxito.
“Un personal humano capacitado,moti-
vado y comprometido en brindar un
servicio personalizado es uno de nues-
tros pilares”, afirma Miguel Angel Piña,
de Piña Musical.
El consultor Alejandro Wald nos en-
seña los secretos para contratar buen per-
sonal de ventas: “En primer lugar hay
que definir los objetivos centrales del
puesto.Después,prepare una descripción
amplia de las tareas asociadas al puesto.
Use una amplia base de recursos para
encontrar un número suficiente de can-
didatos en perspectiva. Utilice el filtrado
y use un proceso estructurado de entre-
vista. Haga a todos los candidatos las
mismas preguntas, luego adapte algunas
preguntas a la experiencia específica de
cada uno.Luego,verifique las referencias
y las acreditaciones de estudios. Después
de la contratación, lo mejor que se pue-
de hacer es preparar una buena indu-
cción para el nuevo empleado para que
este en condiciones de brindar una
buena atención.”
Todas las empresas consultadas por
MM, afirmaron que la satisfacción del
cliente es una de las más importantes
claves del éxito. Para el consultor Geo-
vanny Espinoza Gálvez, un cliente sa-
tisfecho reporta satisfacción personal,
retroalimentación en la propia actitud
de servicio, retribución económica y la
seguridad de permanecer en un mer-
cado cada vez más competitivo. “Sin
embargo, el cliente insatisfecho es tam-
bién importante en el proceso de
transformación, ya que es el encargado
se señalar todas y cada una de las fallas
que persisten dentro de la empresa, y
será quien finalmente detecte las
deficiencias existentes en la calidad del
servicio”, dice.
Las empresas entrevistadas por Mú-
sica Mercado coinciden en que man-
tener el foco en el negocio principal es
uno de los factores claves para conse-
guir el éxito. Poder ofrecer una amplia
gama de productos dentro del rubro
correspondiente significa poner foco
en el principal activo para el cliente: la
variedad de buenos productos. “Los
ganadores se concentran en sus mer-
cados. No se dispersan, sino que se en-
focan en el segmento de mercado que
mejor conocen y al que pueden servir
mejor que cualquier competidor.
Recuerde el viejo dicho:‘si todos son
sus clientes, entonces nadie es su clien-
te’”, afirma Wald. I
PROMÚSICA URUGUAY
Para Promúsica de Uruguay, la enseñanza de la música está directamente
relacionada al negocio de la venta de instrumentos. La conclusión es simple:
Quien sabe usar correctamente un instrumento podrá disfrutar mucho más de su
compra y así el negocio prospera, cumpliendo su misión de formar y promover el
gusto por la buena música. A continuación, los cinco pilares que contribuyeron a
que Promúsica sea una de las grandes empresas del mercado musical:
1Estrategia.
2Planificación.
3Servicio.
4Excelencia.
5Responsabilidad social
empresaria. Esta tarea es
llevada adelante por nuestra
Fundación Promúsica, cuya
misión es difundir la música a
través de la promoción de sus diferentes expresiones y de la enseñanza musical.
CENTER ARGENTINA
que partir. Sin equipo no hay juego, no hay
movimiento”, afirma Sergio Lamas, gerente
de ventas de la empresa. Para Manny’s,
estos son las cinco claves del éxito:
1Equipo de ventas. Atención e información
calificada, gente que hable el mismo idioma
que el publico.
2Variedad. Amplia variedad en marcas,
modelos, colores. Opciones para
principiantes, amateurs y profesionales.
3Contacto directo con el producto. Poder
ver, oír y tocar es fundamental para la
decisión de compra.
4La tienda como Marca-Institución. La
imagen como símbolo de confiabilidad
y respaldo.
5Servicios. Atención post-venta, servicio
técnico, clínicas, información.
MML11 16 Mat Tapa 22.05.07 15:21 Page 21

“La tienda fue fundada en 1990, en un
espacio de 60 m2
en la calle Coronel Gomes
Machado, en el centro de Niterói (Río de
Janeiro/Brasil).Fue el inicio de una sociedad
que duró hasta 1997:en este año ya teníamos
tres locales; dos en Niterói y uno en el cen-
tro de Río. Sin embargo, por problemas de
administración y divergencias de opiniones
entre los socios, decidimos cerrar uno de los
locales de Niterói y el de Río, terminando
con la sociedad.La tienda de Coronel Gomes
Machado pasó a nuestro socio, y asumimos
la administración de la tienda de la calleVis-
conde de Uruguai.Con mucho esfuerzo,lo-
gramos resolver los problemas de la empre-
sa, y armar una nueva estructura administra-
tiva. Este proceso contribuyó a la reestruc-
turación del negocio. En 2002, concretamos
el sueño de recuperar la tienda de la calle
Coronel Gomes Machado y la compramos
de vuelta. La refaccionamos y creamos el
nombre Cheiro de Música.
TTIIEENNDDAA
POR DANIEL OITICICA
Conozca la historia de la
tienda Cheiro de Música
(Olor a Música, en
castellano), que después
de pasar por cambios
de sociedad y entrar
en un rubro muy
competitivo, conquistó
la confianza del
mercado de su región,
en Río de Janeiro
VIDA DE CO
LEANDRO MENEZES, Subgerente General, y CARLOS OLIVEIRA, Consultor de Ventas:
su foco está en el mercado fluminense
MML11 22 Tienda 22.05.07 14:27 Page 22

El inicio no fue fácil. No teníamos
mucha experiencia en el comercio de
instrumentos musicales. Además, el
mercado en esta época estaba marca-
do por la alta inflación,lo que nos exi-
gía un control riguroso en los precios,
que sufrían subas a cada compra. El
dólar caro volvía caro los productos
importados y disputábamos una parte
del mercado con empresas que ya
tenían un largo recorrido en ventas de
instrumentos en Río.Tuvimos que bus-
car nuestro espacio y superar la falta
de experiencia con mucho trabajo,es-
tructurando y haciendo inversiones en
el área administrativa de la empresa.El
consumidor de hoy es exigente, busca
precio, quiere informaciones sobre lo
que está comprando,analiza la empre-
sa y la atención.
Hoy tenemos ocho empleados y tres
sectores bien definidos en la adminis-
tración de las tiendas: el financiero, de
compras y de ventas. Cada uno tiene
funciones propias, pero hay una unión
entre ellos, lo que posibilita que traba-
jen en conjunto.Yo,por ejemplo,traba-
jo en el área de compras, pero intento
estar atento al funcionamiento de los
otros departamentos. El mercado en
Niterói está marcado por la fuerte com-
petencia.La cantidad de negocios posi-
bilita al cliente tener el poder de de-
cisión y es necesario estar preparado para
atender a este perfil.Creo que esos facto-
res posibilitaran un crecimiento del mer-
cado local.Hoy trabajamos con un mix
amplio de productos y marcas y nuestro
cliente no necesita,por ejemplo,ir has-
ta Río para comprar el material que de-
sea. Pretendemos abrir una tienda más
en el centro de Río o en la ciudad de
Itaboraí.Todavía estamos estudiando
las posibilidades.
Todos estos recursos son necesarios
para que obtengamos el equilibrio fi-
nanciero en un mercado de altas y ba-
jas.Crecer enfrentando una competen-
cia difícil y triunfar constituye un de-
safío diario.Es necesario matar un león
por día,no podemos descansar.El gran
desafío tal vez sea coordinar la com-
plejidad de un mercado en constante
transformación con la realidad de un
país con tantas desigualdades sociales.
Por ello,creo que es importante dis-
poner de un stock con productos diver-
sificados que atienda a cualquier necesi-
dad del cliente.Es fundamental también
propiciar opciones para el pago. Plazo
MERCIANTE
“Crecer enfrentando una competencia difícil y
triunfar constituye un desafío diario”
MML11 22 Tienda 22.05.07 14:28 Page 23

y precio son una combinación esen-
cial en estos momentos y uno de los
principales recursos que utilizamos para
atraer nuestros clientes.
La morosidad es siempre un factor
que preocupa en la administración de
una tienda.Con el crecimiento de ven-
tas en cuotas con tarjetas de crédito y
la gran oferta de las financieras, bus-
camos evaluar la mejor forma de lidiar
con el riesgo. A pesar de eso, el mer-
cado ofrece una relativa estabilidad,
pero no es el factor que más preocu-
pa, pues trabajamos con financieras y
tarjetas. Lo que buscamos, en realidad,
es seguir las orientaciones de los ser-
vicios financieros,intentar protegernos
más,pero es imposible tener protección
total.También porque la mayoría de
los casos de mora son de personas que
no pueden pagar por las dificultades
del día a día y buscamos negociar cuan-
do pasa eso.
Todos en la tienda tenemos una pos-
tura realista y optimista. Creo que la
economía de Brasil puede crecer y con-
tribuir para el mejoramiento del comer-
cio en general, sobretodo para el co-
mercio de instrumentos musicales. El
poder de compra del consumidor puede
aumentar y él va a buscar cada vez más
tiendas que,además del producto,ofrez-
can servicios y asistencia.” I
STUDIO SOM JOÃO (MATRIZ)
RUA VISCONDE DO URUGUAI, 371 – CENTRO
NITERÓI (RJ) – TEL (+5521) 2719-8480
CHEIRO DE MÚSICA (FILIAL)
RUA CORONEL GOMES MACHADO, 130 – LJ. 102
CENTRO – NITERÓI (RJ) – TEL (+5521) 2717-1554
WWW.CHEIRODEMUSICA.COM.BR
TTIIEENNDDAA
Creo que la economía de Brasil puede crecer y contribuir
para el mejoramiento del comercio en general, sobretodo
para el comercio de instrumentos musicales
MML11 22 Tienda 22.05.07 14:28 Page 24

Nombre de la empresa: __________________________________ Contacto: __________________________
Cargo: __________________________ Año de fundación: ______ Número de empleados: _____________
Dirección: ___________________________________________________________________________________
Ciudad: ____________________ Provincia: ___________________ CP:__________ País _________________
Complete esta ficha y envíela al +55 11 3846-4446
o por e-mail: ayuda@musicaymercado.com
website: www.musicaymercado.com
MML Ficha 08 22.05.07 15:41 Page 1

¿Cuál es la importancia de
América Latina en el
planeamiento estratégico de su
empresa?
¿Cómo se hace crecer al
mercado latino?
¿De que forma las tiendas
pueden contribuir a este
crecimiento?
¿Qué sucede en el mercado
mundial actualmente en
términos de productos y
posicionamiento de precio?
EENNCCUUEESSTTAA
26
LA AMENAZA ASIATICA
Todos los empresarios estan de acuerdo
que los productos asiáticos, a bajo
precio y muchas veces calidad dudosa,
representan una gran amenaza al sector
en América Latina. Sin embargo, estan
conscientes de que no hay porqué
preocuparse ya que en el mediano plazo
vencerá la calidad y el precio justo.
WWW.MUSICAYMERCADO.COM MAYO|JUNIO 2007
EL DESAFÍO
LATINOEmpresarios cuentan
cómo se puede hacer
crecer aún más el
mercado latino
JOCA WURTH, Exportación Meteoro,
Oversound, Ciclotron, São Paulo, Brasil
Comparando valores monetarios, se obtuvo una
relevancia en relación a los útimos 2 años de
mercado.Tenemos el acercamiento geográfico, la
lengua, pero son países que consumen productos
de bajo costo en donde perdemos mercado en
función de los productos chinos.Tenemos acuer-
dos comerciales y distancias que nos facilitan,pero
la devaluación cambiaria nos perjudica mucho.
Con las dificultades que sufrimos en relación a la
caída del dólar, tenemos la ventaja de ser vecinos
y hablamos la lengua,lo que nos lleva a un mayor
acercamiento. A pesar de la competitividad del
mercado externo, el mercado latino nos ofrece
una amplia divulgación de nuestros productos
porque hay interés en sectores musicales. Lo que
nos ayuda es la divulgación y la circulación en
revistas musicales y en Música Mercado Latina.
Estamos ansiosos por unir nuestros conocimien-
tos del mercado musical con la experiencia, liga-
ción directa con los consumidores y fuerte alcan-
ze de los medios, para que nuestra participación
en el mercado latino pueda crecer en los próxi-
mos años.De esa manera,contamos con el apoyo
de la demostración del producto en el mercado.
Sigue venciendo el producto de mayor calidad y
precio, pues nuestro producto específico para el
mercado mundial tiene precio, calidad. Lo que
falta es la confiabilidad ya que no tiene tradición
en el mercado mundial.Trabajamos para cambiar
eso, pero tenemos un largo camino todavía. Pro-
ductos medianos compiten directamente con el
mercado chino y son evaluados y comparados a
nuestros productos. Tendría que haber una con-
ciencia de mercado para nos dar la oportunidad de
mostrar el producto latino,ya que su calidad no es
para nada inferior a la de los productos europeos.
MML11 26 enquete 22.05.07 14:29 Page 26

RICHARD BOVERI, Diretor Lan Music,
Miami, USA
América Latina es una región con
mucho para hacer y desarrollar,es un
área donde vale la pena invertir,es un
área donde hay lugar para crecer.
Si hablamos de mercado,entonces no
varía del resto del mundo. Hay un
crecimiento natural. Se lo puede in-
centivar con actividades educativas en
función de alentar a los jóvenes a
volver a los instrumentos clásicos y
de bandas.
Hay muchas tiendas que combinan
las ventas con la docencia. Creo que
se necesitan más escuelas,actividades,
incentivos.Mi relación comercial es-
ta enfocada a los distribuidores,y con
muy pocas excepciones,estos pueden
involucrarse en la enseñanza.
Ha habido una estampida de las gran-
des marcas para fabricar enAsia o Eu-
ropa oriental. Lo paradójico es que
sus precios no se han acomodado tan-
to. Los asiáticos, por otro lado, ofre-
cen productos (hoy por hoy sin una
marca reconocida) de cada vez mejor
calidad, a precios accesibles.
SAMUEL MONTEIRO, Sudio R, Diretor, São Paulo, Brasil
América Latina es importante para equilibrar la tem-
poralidad del mercado brasileño de amplificadores de
alta potencia. Ocasiones como Carnaval y elecciones
elevan mucho la demanda en algunas épocas, pero eso
genera una posterior caída en la demanda que limita el
crecimiento y regularidad de nuestra producción. Al-
canzando mercados en el exterior, podemos obtener
mejor economía de escala y capacidad productiva.
Nuestra línea de productos trae grandes atractivos para
el mercado latino. Son equipos de calidad y potencia
similar o superior a la de los conceptuados fabricantes
mundiales, con un costo muy reducido. Ellos no sufren
con las características comunes a este mercado como
redes eléctricas altamente variables, temperaturas extre-
mas etc.Son más resistentes que productos asiáticos y no
sufren con problemas de mantenimiento, repuestos y
costo de los fletes. Estamos mucho más próximos de
nuestros clientes.
Pretendemos establecer acuerdos con comerciantes de
la misma manera que hacemos en Brasil. Hoy vende-
mos muebles para aparatos en un sistema de prueba y
garantizamos la reposición de estos productos por otros
nuevos después de meses de pruebas, por ejemplo.
Quienes prueban un producto Studio R siempre lo
compran.Tenemos confianza en estrategias de este tipo.
Nuestros productos son comparados en términos de
desempeño en todo el mundo con marcas como
Crown,Crest,Lab Gruppen,QSC,Camco etc.Nues-
tros clientes en Europa y EE.UU están cambiando
estas marcas por Studio R.Tenemos también modelos
extremadamente livianos y compactos con potencias
inéditas. Nuestro precio es mucho menor que el pre-
cios de las marcas famosas. Entonces, lo que tenemos
es un producto top de línea en desempeño y calidad
internacionalmente, con un precio un poco superior
a los de los productos asiáticos más populares y con
calidad inferior.
JORGE SARMIENTO, Arte Musical,
Buenos Aires, Argentina
Como somos importadores netos,
no tenemos miras de comercio con
América Latina,salvo,por supuesto,
en todo lo que tenga que ver
con importación.
Utilizando los medios tecnológicos
actuales, mejorando el servicio y
haciendo todo el esfuerzo posible
para obtener precios competitivos.
Educando, capacitando y prestán-
dole mucha atención al servicio
post venta.
La tendencia es que cada día se es-
tán bajando los costos, pero tam-
bién estamos viendo que a riesgo
de una baja en la calidad de aten-
ción, servicio y soporte.
MML11 26 enquete 22.05.07 14:29 Page 27

NNEEGGOOCCIIOOSS
28 WWW.MUSICAYMERCADO.COM MARYO|JUNIO 2007
POR JOEL DE SOUZA*
¿HAY UN
GANADOR EN
EL JUEGO DE
LOS PRECIOS?
En esta nota especial, el financista Joel de
Souza hace un análisis sobre los márgenes
de los commodities y se pregunta si realmente
son suficientes para generar ganancias
MML11 28 Negocios 22.05.07 14:31 Page 28

os márgenes de ganancia son el
resultado de un modelo de pre-colocación
de precios que, a su vez, es resultado de
un modelo de gestión. Para muchos gestores
eso no siempre ocurre de forma consciente.
Encontraremos a quien se auto-intitula empresario, que
va a hablar de su modelo de gestión de forma absolutamente
distinta de la que podemos observar en su modelo de colocación de precios.
MARYO|JUNIO 20057 WWW.MUSICAYMERCADO.COM 29
L

dos en disputas de precios son juegos de‘suma nega-
tiva’,porque el perdedor nunca se beneficia de haber
participado. Cuanto mayor sea el tiempo durante el
cual el conflicto se arrastre, mayor es la probabilidad
de que hasta el mismo vencedor piense que no valió
la pena haber jugado en vista de los costos.
La competencia de precios es generalmente un
juego de‘suma negativa’porque,cuánto mayor inten-
sidad tenga la competencia de precios, mayor será la
destrucción del valor de mercado que se está disputan-
do.Los competidores de precios hacen bien,entonces,
al olvidar lo que aprendieron sobre la competencia a
través de los deportes y otros juegos de ‘suma positi-
va’. En su lugar, deben intentar extraer lecciones de
competencias menos familiares tales como la guerra.
Para los profesionales de marketing y de ventas,así co-
mo para los diplomáticos,la guerra –en este caso– de
precios, debe ser un último recurso y, asimismo, los
beneficios potenciales de su uso necesitan ser sopesa-
dos con los costos.
Felizmente,hay muchos caminos de suma positiva
para que los profesionales de marketing y ventas puedan
competir.El desarrollo de nuevos productos, la creación
de formas de prestar servicios alternativos,la comuni-
cación más efectiva de los beneficios a los clientes y
la reducción de los costos de operación, son medios
de competencia de suma positiva.Justamente porque
crean ganancia en lugar de disiparla. La construcción
de capacidades –para obtener medios de suma posi-
tiva– para competir es la base de una estrategia sus-
tentable. La mera competencia por el precio, en el
mejor de los casos,es una estrategia a corto plazo,has-
ta que los competidores la consideren lo suficiente-
mente amenazadora como para reaccionar.
Muchos gerentes no están conscientes de los ries-
gos que generan las guerras de precios y de la impor-
NNEEGGOOCCIIOOSS
El acto de definir precios es un
juego porque el éxito depende no
sólo de las decisiones de
colocación de precios sino
también de cómo los clientes y
competidores responden a ellas
GUERRA DE PRECIOS:
UN JUEGO DE SUMA NEGATIVA
REACCIONANDO ANTE LA COMPETENCIA:
PIENSE ANTES DE ACTUAR
El acto de definir precios es un juego tal como lo
define la teoría del juego,porque el éxito depende no
sólo de las decisiones de colocación de precios sino
también de cómo los clientes y competidores respon-
den a ellas.Lamentablemente,establecer un precio es-
tratégico para obtener ganancias sustentables es un tipo
de juego que exige habilidades desconocidas por mu-
chos gerentes de marketing y ventas.
Lo que la mayoría de los gestores sabe con res-
pecto a la competencia lo han aprendido a través del
deporte, de la escuela, y tal vez de competencias in-
ternas de ventas en las empresas.Las reglas para lograr
el éxito en esos tipos de competencias son muy dife-
rentes de aquellas para alcanzar el éxito en la colo-
cación de precios.La razón,en la jerga técnica,es que
aquellos son todos ejemplos de juegos de“suma pos-
itiva”,mientras que este último es un juego de“suma
negativa”.Entender la diferencia es crucial para jugar
con éxito,el juego de la colocación de precios.
Los juegos de ‘suma positiva’ son aquellos en los
cuales el mismo proceso de competencia crea benefi-
cios. En consecuencia, cuanto más prolongado e in-
tenso sea el juego –en los deportes, en la escuela, en
ventas– mayores serán las recompensas para los ju-
gadores. El ganador siempre piensa que vale la pena
jugar y haber jugado.De hecho,las personas con una
actitud saludable frente a esas actividades,muchas ve-
ces,buscan oportunidades de competir,desafiándose,
simplemente para beneficiarse de la experiencia.Tal
espíritu competitivo fuerte es un criterio comúnmente
usado para identificar candidatos a empleos con po-
tencial de éxito en las ventas.
Lamentablemente, esa misma atracción entusiasta
por la competencia es bastante perjudicial cuando se
aplica a los juegos de‘suma negativa’,cuyo proceso de
competencia impone elevados costos a los jugadores.
Guerras, juicios laborales y duelos comerciales basa-

tancia de competir a partir de una posi-
ción de fuerza,lo que implica pensar fría
y lógicamente antes de comenzar una dis-
puta de precios.Es mucho más difícil para
la mayoría de nosotros pensar lógicamente
si,o como,debemos responder,cuando ya
estamos bajo un ataque.Por eso,usted verá,
paso a paso,como se analiza una situación
de ese tipo y se formulan respuestas en
mercados competitivos en precios.
¿Cuándo es más prudente, desde el
punto de vista financiero,no responder a
una amenaza competitiva, por lo menos
por un corto período, hasta que usted
pueda mejorar sus capacidades? Pensar es-
ta cuestión hace mucho más que pre-
pararlo intelectual y psicológicamente
para dar la mejor respuesta competitiva.
También revela las debilidades de su posi-
ción.Si a usted no le gusta la frecuencia
que necesita para acomodarse a un com-
petidor porque su empresa no logra en-
frentar la amenaza con éxito, comenzará
a buscar una estrategia competitiva que
pueda aumentar su ventaja o que pueda
alejarlo de cualquier perjuicio.
Supongamos que uno o más comer-
ciantes –sus competidores– decidan ba-
jar sus precios o introducir nuevos pro-
ductos que ofrezcan,a por lo menos al-
gunos de sus clientes, más valor por su
dinero, o sea, mejores productos por el
mismo precio. ¿Cómo va a responder?
Algunos economistas argumentan
que nunca hay que vengarse,ya que hay
mejores formas,también de suma posi-
tiva, de competir con atributos de pro-
ductos y servicios. Aunque esto,muchas
veces, sea verdad, el tiempo cierto para
explorar e implementar tales formas se
encuentra, en general, mucho antes de
una amenaza competitiva de precio.En
el momento en que la amenaza ocurre,
las capacidades estratégicas de una em-
presa están fijas en el corto plaza. La
cuestión entre manos es responder o no
con precios frente a la amenaza de perder
ventas encarando a ese competidor que
tiene precios más bajos. Para determi-
nar una respuesta de precios,mejor que
no responder; es necesario responder a
la cuestión siguiente.
Aunque parezca obvia la necesidad
de formular esta cuestión, muchos ge-
rentes simplemente dejan de pensar
racionalmente cuando son amenazados.
La mayoría baja sus precios sin saber si
COMO REDUCIR EL
COSTO DE LA RESPUESTA
Cada vez que el hecho de responder al comerciante vecino cueste más que la
aceptación de la pérdida en las ventas, debemos continuar examinando la opción
de no responder con precios aún más bajos. Lea a continuación algunos de los
principios que pueden reducir significativamente el costo de reacción frente a una
amenaza de precios.
Enfoque su recorte de precios reactivo sólo hacia los clientes que
probablemente sean atraídos por la oferta del competidor. Eso requiere el
desarrollo de un abordaje por los costados, que sea atrayente o disponible
solamente para los compradores más sensibles al precio. En general, se trata
de una oferta a corto plazo.
Piense en su recorte de precios reactivo sólo en cuanto al volumen que creció
en riesgo. Un comerciante vecino con precios más bajos no es capaz de acabar
completamente con su negocio, pero será capaz de ganar una parte de sus
clientes. Descuentos de respuesta aplicables solamente al volumen de
incremento bajo riesgo, son también comunes en la formación de precios
minoristas y de distribuidores.
Dé énfasis a su recorte de precios reactivo en una línea de productos específica,
en la que su competidor tenga todo para perder en relación a usted con el
recorte de precios. Recuerde: el propósito de la respuesta reactiva puede no
tener que ver con la defensa de sus ventas bajo riesgo sino con lograr que su
competidor detenga la baja de precios, aquello que justamente coloca sus
ventas en riesgo.
Eleve los costos de los descuentos para el competidor.
Promueva cualquier ventaja competitiva para aumentar el valor de su oferta
como alternativa a la equiparación de precios. Haga ofertas que sean menos
costosas para ofrecer a sus clientes.
DECISIONES BIEN PENSADAS:
COMO REACCIONAR A LA
COMPETENCIA DE PRECIOS
¿EXISTE UNA RESPUESTA QUE LE
COSTARIA MENOS AL COMERCIANTE
QUE NO SEA UNA PERDIDA
EVITABLE DE LAS VENTAS?

NNEEGGOOCCIIOOSS
Las guerras de precios parten siem-
pre de los márgenes practicados. Al-
gunos comerciantes de la calle han
practicado un markup de 25%, otros
han usado un markup de 30%. Esos
márgenes ¿son suficientes para gener-
ar ganancias? Usando la autoridad de
lo obvio podemos afirmar que NO.To-
do bien ya que usted no reconoce esa
obviedad,vamos a aclarar el porqué de
esa insuficiencia. El margen reducido
es una característica inherente a los
commodities, que a su vez, son produc-
tos que deben ser vendidos en grandes
cantidades.Sólo cuando esa condición
es atendida, los commodities pueden
presentar alguna ganancia.
Los instrumentos musicales están
siendo tratados como commodities, no
obstante la falta de demanda para com-
patibilizarlos con el volumen inherente
a los commodities. Por lo tanto,¿cuáles
son las consecuencias de eso? Perjuicio
acumulado.Todos los gestores deberían
saber que un markup de 30% equivale
a un margen sobre el precio de 23,08%.
Por lo tanto, por cada U$S 100,000.00
de facturación,el comerciante tiene US$
23.080,00 de margen bruto. Con ese
margen, el comerciante tendrá que
cubrir todos sus gastos fijos y sus gastos
variables relacionados con los impuestos
y la remuneración de sus colaboradores.
Además de eso, todos los que no ten-
gan capital de rotación suficiente para
su volumen de facturación,tendrán una
situación agravada.
En este momento algunos estarán di-
ciendo: “Pero si coloco un margen
mayor no consigo vender. Entonces,
“¿qué debo hacer?” El primer paso es
parat de vender precios.Abandonar es-
os juegos de suma negativa
El segundo paso es parar de tratar los
productos como commodities. La de-
manda de instrumentos musicales es in-
suficiente para generar operaciones
rentables con márgenes tan reducidos.
Si el modelo actual permanece,el vence-
dor será aquel que tenga mayor disposi-
ción para perder dinero y sustentar lar-
gos períodos de perjuicios.
Por lo que sabemos,muchos de nue-
stros clientes son iglesias, por lo tanto,
no poseen fines lucrativos,lo que no se
aplica a los comerciantes. No es in-
teligente mantener negocios con per-
juicio sola para decir que tenemos un
negocio. Otros se cuestionan si el pro-
blema está en la gran cantidad de tien-
das de instrumentos musicales,un ala la-
do de la otra.
Q Comprender lo que determina el valor
sustentable para los clientes
Q Crear valor para los clientes
Q Comunicar el valor creado
• Características tangibles
• Características intangibles
Q Convencer a los clientes que necesitan
pagar por el valor recibido
Q Capturar valor con métricas
de precio y cercas de segmentación
adecuadas
La estrategia de colocación de pre-
cios necesita ser más que una simple re-
flexión táctica tardía para las estrategias
de marketing y competitiva; tiene que
establecer los objetivos y las metas de
esas estrategias. Aunque la colocación
de precios sea la última de las cuatro
actividades de marketing a ser imple-
mentada, necesita ser la primera de las
cuatro a ser planificada. precisa ser Co-
mo Raymond Corey, de la Harvard
Business School,escribió en 1960:“To-
do en el marketing termina enfocando
la decisión de precio”. Nunca es de-
masiado pronto, en el plano de los ne-
gocios,para las estrategias de marketing
y para que las estrategias competitivas
tengan su foco en la ganancia. I
JOEL DE SOUZA es financista
el costo de esta acción se justifica por el
beneficio o, si el mismo beneficio po-
dría alcanzarse estructurando una res-
puesta mejor pensada. Si concluimos
que reaccionar a un cambio en los pre-
cios en la tienda vecina es más barato
que perder nuestras ventas, entonces
reaccionar puede ser una buena decisión
de negocios.
Por otro lado, si el comerciante ve-
cino amenaza solamente una pequeña
porción de nuestras ventas esperadas, la
pérdida de ventas asociada a la ignoran-
cia de la amenaza puede ser mucho
menor que el costo asociado a la res-
puesta reactiva.Si la amenaza es pequeña,
el costo de reducir el precio de todas sus
ventas,de modo de evitar una pequeña
pérdida, probablemente será prohibiti-
vo.A veces,el costo de la respuesta reacti-
va supera los beneficios.
ESTRATEGIAS DE COLOCACION DE PRECIOS
Lea a continuación las tácticas usadas por algunos comerciantes y sus consecuencias en la
competencia del mercado
La estrategia de colocación de precios tiene
que establecer los objetivos y las metas

ARTICULO
Difícil oficio el de la comercialización de
instrumentos musicales en Latinoamérica por
estos tiempos. No podemos abstraernos de la
realidad política de nuestro Continente,y,quizás
del mundo, para tratar de analizar este momen-
to –algunas veces muy parecido y otras tan disí-
miles entre países vecinos– que nos toca vivir.
Difícil el desafío ante tantos cambios:países co-
mo Argentina que trata de salir de la mas
tremenda crisis económico-social de su histo-
ria o países como Brasil que llevan adelante una
fuerte industria nacional y por diferencia de
cambio terminan siendo costos elevados para
los demás países. O ante tan grandes cambios
políticos -casos comoVenezuela o Bolivia que
antes casi solo consumían productos “made in
USA’’y ahora casi no permiten el ingreso de
estos a sus países.Y también donde nos encon-
tramos con la dicotomía de comercializar pro-
ductos de líneas económicas, donde la marca
no es relevante,pero el precio hace que gracias
a la realidad sea a veces lo más pedido, u ofre-
cer primeras marcas; se piden más que antes
pero no siempre el cliente logra acceder a este
tipo de producto.Ante todo esto,¿qué camino
tomar o qué estrategia preparar?
En este punto es donde creo firmemente que
debemos apelar nuevamente a nuestro instinto.
No nos olvidemos que la mayoría de nosotros
nos hemos convertido en algo así como una 4x4
o todo terreno –inflación-hiperinflación-de-
flación-producto importado-producto nacional.
Muchas veces nos vemos cambiando sobre la
marcha o rehaciendo el trabajo ya que nos en-
cuentra otras tantas en un cambio brusco de nues-
tros países cuando estamos en la mitad de la tarea.
Debemos apelar a nuestro instinto ya que a la
vez que se desarrollan estos cambios,la industria
nos ofrece nuevos productos y tecnología;es im-
posible comparar la industria de hoy con la de
hace unos anos atrás, y ni pensar en tener mer-
cadería de un par de años sin vender.Todos es-
tos cambios y nosotros allí,tratando de conducir
el avión, aún en medio de grandes turbulencias.
Quizás sea el tiempo de empezar a conocernos
más entre colegas latinoamericanos y que en la
reflexión de uno,el otro encuentre una gran simi-
litud con la realidad que le toca vivir y juntos en-
contrar soluciones.Quizás las fronteras ya no son
tan marcadas como antes y deberíamos mirar mas
hacia este interior y así encontrar nuevas fuerzas
juntos para este viaje tan placentero que es la
comercialización de instrumentos musicales y/o
productos de sonido profesional, que con tanto
cariño y esfuerzo desempeñamos todos.
Por lo pronto acerco mi granito de arena y
escucho opiniones (de tanto escuchar se apren-
de a oír) y les dejo el mail general de mi em-
presa info@goldtop.com.ar. Espero que nos
ayude a todos.
Buen año y buenas ventas.I
SERGIO PAGES es director de Gold Top, en Argentina
“Es imposible
comparar la
industria de hoy
con la de hace
unos anos atrás,
y ni pensar en
tener mercadería
de un par de
años sin vender”
La difícil relación entre los que hacen el mercado musical
EL PODER
DEL INSTINTO
“Quizás sea el tiempo de empezar a
conocernos más entre colegas latinoamericanos
y que en la reflexión de uno, el otro
encuentre una gran similitud con la realidad que
le toca vivir y juntos encontrar soluciones.”
POR SERGIO PAGES
MML11 33 Artigo Pages 22.05.07 14:32 Page 33

Realizada entre el 27 y el 31 de marzo,la Musikmesse,fe-
ria global que se realiza anualmente en Frankfurt,Alemania,cer-
ró su edición 2007 con un crecimiento del 1,5% en lo que se
refiere a los expositores y cerca de un 7% en cuanto a los visi-
tantes,de acuerdo con la organizadora del evento.Más de 107.600
personas,de 120 países,pasaron por los distintos pabellones para
ver todas las novedades de instrumentos,softwares para música
y accesorios, entre otras opciones, distribuidos entre 1.604 ex-
positores de 48 países,tanto en la Musikmesse,como en la Pro-
light + Sound,feria paralela de audio e iluminación.
Considerada la mayor feria de instrumentos y de audio del
mundo,la Musikmesse es la puerta de entrada al mercado mundi-
al, así como la NAMM, de los Estados Unidos constituye el
acceso principal al vigoroso mercado norte y latinoamericano.
La Messe llama la atención, no sólo por la grandiosidad de
su infraestructura, sino por sus números.En el área destinada a
los instrumentos musicales,hubo11 pabellones de empresas ex-
positoras que vinieron de todo el mundo. Para tener una idea
precisa, Alemani sola contó con 510 expositores. Sume a este
número 800 expositores más en la parte de audio, distribuidos
en 7 pabellones. Se puede decir que es prácticamente imposi-
ble visitar la feria entera en los cuatro días que dura la exposi-
ción, aún andando con paso presuroso entre las diferentes es-
teras mecánicas o en los micro-ómnibus que conducen a los
visitantes de un pabellón a otro.
Los fabricantes brasileños no tuvieron porqué protestar. La
receptividad al producto nacional fue mayor que lo esperado y
posibilitó la divulgación de nuevas líneas.“Para nosotros,fue la
oportunidad ideal para reforzar el lanzamiento de nuestros pro-
ductos, como en la NAMM. Nuevamente, nuevos mercados
se abrieron,con óptimos resultados”,declara MarcosTachikawa,
Gerente deVentas de Orion Cymbals. Para José Luiz Ferreira,
Director de Meteoro,la feria fue,este año,bastante productiva.
“En cada participación,fijamos nuestra marca en el mercado in-
ternacional,ampliamos nuestros contactos y recibimos muchos
clientes de todo el mundo”, nos cuenta uno de los directores
de la fábrica de amplificadores.En el 2007,Meteoro montó un
stand de 25 m2
y cerró contratos con distribuidores de España,
Australia y Polonia.Y hablando de España,otra empresa brasileña,
Deval,capturó la atención de ese país europeo.“Algunos luthiers
españoles vinieron a buscarnos espontáneamente,interesados en
nuestros productos”, destaca Alberto Batista Jr., Director de la
empresa,que también cerró tratos con un distribuidor,esta vez
de Holanda.
Para John Lee, Director de Exportaciones de Kurzweil, fa-
bricantes de pianos digitales y teclados,la feria trajo nuevos com-
FERIA
TEXTO Y FOTOS DANIEL NEVES
Musikmesse, la feria mundial de
audio e instrumentos musicales,
cierra su edición 2007 y refuerza la
acción mundial contra la pirateríaACTUANDO
GLOBALMENTE
MILES, DE
KHS/MAPEX:
ACCIÓN GLOBAL
Elixir Strings:
stand más grande
que en la
NAMM y
show
en vivo
MML11 34 Music Messe 22.05.07 14:34 Page 34

pradores y aumentó la cartera de pedidos.“Estamos contentos
con los resultados,la Musikmesse es una feria con muchos visi-
tantes”,afirmó.
Los importadores de todo el mundo todo tuvieron una
presencia garantizada tanto en las reuniones con las marcas
representadas, como en los lanzamientos que las empresas
reservaron para la Messe. Con los brasileños no fue dife-
rente.Era común ver circulando por los pabellones,a los di-
rectores de Pride Music, Royal, Habro Music, Equipo y
Sonotec,entre otros,entrando y saliendo de reuniones o di-
rigiéndose a las cenas promovidas por las empresas, al final
de cada día de feria.
La edición 28ª de la Musikmesse contó con 18 exposi-
tores brasileños, la mayor parte en asociación con la Anafim
(Asociación Nacional de los Fabricantes de Instrumentos Mu-
sicales) y laApex (Agencia deApoyo al Exportador).ParaAl-
berto Bertolazzi,Presidente deAnafim,la feria fue la mejor de
los últimos anos.“Tuvimos un excelente retorno de dis-
tribuidores y representantes”,comenta.
Siguiendo los eventos mundiales del sector,del 17 al 20 de
octubre se realiza la Music China,en Shangai, la próxima eta-
pa en el comercio mundial de audio e instrumentos musicales.
Año tras año,la jornada de la globalización continúa.
RMV dirigió sus ventas
internacionales hacia
los productos con
mayor valor agregado
EDVALDO MELLO, de Adah, EDUARDO VILAÇA y SEBASTIAN,
de Hendrix Music (Argentina)
Sabian: cuidados con América Latina

FERIA
CHRISTINE KERN y MR.BRAUN, de la Messe Frankfurt, organizadora de la Musikmesse:
expansión mundial e inversiones fuera del país
BRAD, de Zildjian
Esteras mecánicas: andar entre los
pabellones sería imposible sin ellas
PAULA y HELENA RASO: Santo Angelo/Raso
Cables en el exterior
AER: destacado en sonoridad
MÚSICA MERCADO FUE INVITADA A
LA REUNIÓN MUNDIAL DE PRENSA DE
ROLAND. ESTAS SON SUS
PRINCIPALES NOVEDADES.
ACORDEONES
ROLAND:
éxito mundial
EFECTOS: el VG-99
es uno de los más
potentes del sector.
BATERIA: La empresa
trajo un modelo compacto
y económico dirigido al
mercado amateur. Bueno
para departamentos, ya viene
con amplificador y precio
posicionado.
TAKAO SHIRAHATA y CELSO BENTO, de Roland
SHIN-ICHI KAIEDA, Gerente de Marketing de Roland Jaón: un paso adelante
Cada año, los gigantes japoneses superan la
calidad del sonido en sus equipos digitales.
Yamaha ocupó un pabellón entero con lanzamientos
y productos ya consagrados. Entre los más
destacados se ubicaron las mesas digitales,
además de la vasta línea de instrumentos acústicos,
pasando por guitarras, vientos y baterías. Roland
impresionó por la capacidad de los samplers de sus
productos. Las dos dirigieron el rumbo del uso de la
tecnología de audio e instrumentos musicales,
estando casi siempre un paso adelante de la mayor
parte de las empresas del sector.
YAMAHA Y ROLAND: UN CAPÍTULO APARTE

Cherub: tecnología en afinadores DW: posicionamiento Premium
Equipo de exportaciones de Selenium:
administración de empresa global
DOWNSON YU, de JTS
Yamaha: todo un pabellón de instrumentos y tecnología Alhambra: guitarras con tradición española
Orion Cymbals: año a año en Musikmesse Stand de Oversound Tama: nuevos acabados y armación
Guitarras Fender: nuevos modelos
xxxxx

FERIA
CHALO EDUARDO y otros músicos, en Remo Captadores Fishman
Con toda potencia, Studio R tiene buena
aceptación en el mercado europeo
Nuevos modelos en Warwick
Giannini estuvo presente con sus líneas de guitarras y craviolas,
además de las tradicionales cuerdas
Show: micrófonos económicos
Primor en los amplificadores de Vox Los nuevos multiefectos de Onerr se
mostraron en primera mano en Musikmesse
ALBERTO BERTOLAZZI, de Hering, charló con
BOB TAYLOR sobre la venta de madera certificada
Meteoro: 25 metros cuadrados de stand y
ubicación privilegiada

NEY NAKAMURA y MARCIO ZAGANIN visitan Musikmesse Vendiendo brasilidad en el stand
de Contemporanea
World Max: nuevos acabados Vista entre los pabellones Captadores Shadow
Test drive en los productos de Casio Pearl: bueno posicionamiento y una de las
referencias mundiales en baterías
B-52 expande su distribución
Ciclotron: acuerdo con Earth Music Behringer: dispuestos a crecer con productos
de mayor valor agregado

FERIA
Godin: clase en los productos HIROKAZU IIDA, de Zoom: visita a Brasil Hartke: amplificadores que llaman a
la atención
Stand de Karsect JOHN LEE: Kurzweil y Condortech en Brasil
LUCIA, de Luen: ampliación de fábrica en
Brasil y negocios en el exterior
Nig/GNI: activos en la exposición de pedales y cuerdas GNI
Cuerdas Rotosound: buscando distribuidores
en América Latina
Gibson: stand siempre lleno RICARDO RECCHI, de Saga Music

VestronWS 28.11.06 12:27 Page 1

PPSSIICCOOLLOOGGIIAA GGEERREENNCCIIAALL
Houaiss define organismo como un cuerpo
constituido por órganos u otras estructuras que in-
teractúan fisiológicamente,ejecutando los distin-
tos procesos necesarios para la vida.Y define orga-
nización como una estructura, una interrelación
regular de las partes que constituyen un ser vivo.
Por lo tanto,queda claro que organización y orga-
nismo son conceptos que se sobreponen y se com-
plementan al mismo tempo.
El modelo de organización predominante du-
rante las décadas de 1940 y 1950 era burocrático;
una estructura altamente jerarquizada que colo-
caba a las personas en papeles restringidos y en la
cual sólo podían comunicarse con aquellos que
estuviesen un nivel por encima o por debajo de
su posición.Con el paso de los años, algunas em-
presas se volvieron más flexibles y permitieron la
interacción de sus empleados con personas de otras
organizaciones,aunque del mismo nivel jerárquico.
Esa visión antigua de la organización, defini-
da como una reunión de procesos que podían
aislarse y tratarse individualmente sin perjuicio
para el todo, terminó. Hasta la década de 1990,
era común ese pensamiento lineal, en el que se
dividía al máximo todo el proceso organizacional,
con el objetivo de buscar una mayor eficiencia
para cada parte. Se esperaba que, al resolverse las
partes,el todo también se resolvería.Multiplici-
dad de tentativas se realizaron,especialmente con
la reingeniería, pero la gran mayoría fue un fra-
caso.El principal motivo del fracaso de esas accio-
nes fue el olvidar que todos los procesos de
organización son interdependientes y, por ende
que la comunicación y la interacción de estos se
vuelven más importantes que cualquier de ellos
aisladamente.En suma,las organizaciones son com-
plejas,la vida es compleja.Snowden hizo una in-
teresante distinción entre lo que es meramente
complicado y lo que es verdaderamente comple-
jo.“Un avión es complicado”, dijo.“Cuando al-
guna cosa es complicada es porque tiene diferentes
partes e interacciones. Sin embargo, pueden lle-
garse a conocer, entender y gerenciar todas esas
partes e interacciones.Pero cuando alguna cosa es
verdaderamente compleja,es porque posee tantas
variables que es realmente imposible conocerla,
entenderla o gerenciarla.”
Las organizaciones son una intersección de
sistemas de ingeniería,complicados,con sistemas
humanos que son orgánicos, auto-organizados y
complejos. Por eso, la aplicación del pensamien-
to lineal puede incluso resolver algunos procesos
tales como producción y logística, pero sólo el
pensamiento sistémico,o sea,aquel que ve el to-
do, es el que ayudará al entendimiento de las
dinámicas de las relaciones laborales y sus varia-
bles múltiples e interdependientes, incluyéndose
allí el complejo universo de los sentimientos, de
la mente y de la inteligencia humana (ALLEE,V.
The future of knowledge: increasing prosperity
through value networks.Burlington-MA:Butter-
worth Heinemann,EUA,2003).
Hasta la década
de 1990, era
común ese
pensamiento
lineal, en el que
se dividía al
máximo todo
el proceso
organizacional,
con el objetivo
de buscar
una mayor
eficiencia para
cada parte
EDUARDO VILAÇA es representante comercial, administrador de
empresas y consultor en comercio exterior, Master en Gestión del
Conocimiento y Tecnología de la Información de la Universidade
Católica de Brasília. E-mail: edvilaca@uol.com.br
POR EDUARDO VILAÇA
ORGANISMOS Y
ORGANIZACIONESEl comprender como funcionan los mecanismos de una empresa y, sobre todo,
la interdependencia entre ellos, es el gran desafío del gestor moderno
MML11 42 Vilaça 22.05.07 14:50 Page 42

Seguramente,usted ya ha oído histo-
rias de hijos de empresarios que recorren
todos los departamentos o procesos de la
empresa para tener una idea del todo, y
consecuentemente,aprender con eso.Sin
duda,esto es válido,pero una persona so-
la dentro de todo el contexto de la orga-
nización no consigue hacer la integración
de todos los sectores de la misma.
Es necesario crear un espacio y un
tiempo para que tanto los empresarios
como sus colaboradores puedan cono-
cer el funcionamiento de ese ser vivo (la
empresa en la que trabajan), en toda su
complejidad de relaciones.Necesitan es-
tudiar tanto su ambiente interno como
el externo (competencia,distribuidores,
clientes,órganos de regulación,etc.).Así,
todos tendrían una visión del contexto
en el que la organización está inserta y
surgirían ideas para que se encontrase su
verdadera ventaja competitiva, aquello
que haga la diferencia.
He observado que la mayoría de los
comerciantes y empresarios de nuestro
sector está en duda en cuanto al futuro de
su negocio.Hay un cierto recelo en cre-
cer y crear dificultades incluso mayores en
el gerenciamiento de sus empresas. Esto
parece un contra sentido, ya que la ten-
dencia natural de cualquier organización
es evolucionar, progresar. ¿Por qué en-
tonces surge esa duda? En realidad, esos
empresarios todavía no consiguieron
cambiar su forma de pensar. Continúan
con aquel pensamiento lineal, enraizado
en creencias y culturas,y concluyen que,
cuanto mayor sea su organización,mayo-
res también serán los problemas que de-
berán enfrentar.
De hecho, promover ese cambio de
paradigma no es tarea fácil,pero no exis-
te otro camino. Aprender a trabajar con
la complejidad requiere mucho más que
cambiar simplemente la forma de hacer
las cosas. Exige un cambio mucho más
profundo, el cambio en su manera de
pensar. Observar la organización como
un organismo, un ser vivo, que inte-
ractúa todo el tiempo con sus ambientes
internos y externos es el gran desafío
del nuevo gestor. El gestor de lo com-
plicado y de lo complejo. I
“La aplicación del pensamiento lineal resuelve procesos
tales como produccióny logística. Sin
embargo, sólo el pensamiento sistémico, aquel que ve el
todo, es lo que va a ayudara la comprensión de las
dinámicas de las relaciones laborales y sus variables”
MML11 42 Vilaça 22.05.07 14:50 Page 43

Para sobrevivir al trabajo en Brasil, un amplificador profe-
sional tiene que ser muy, pero muy especial. Un clima tropical
extremadamente caliente y húmedo,vientos marinos y mucho
polvo son sólo algunos de los desafíos básicos que estos aparatos
tienen que soportar. Un funcionamiento extremo e ininterrum-
pido en fiestas que duran por siempre y donde,incluso,los más
altos niveles de presión sonora nunca son suficientes,son rutina.
Como si eso no bastase,también tendrán que funcionar sopor-
tando las peores y más variadas redes de AC disponibles.
Cuando todo termina, esos pobres amplificadores tendrán
además que viajar distancias continentales,balanceándose y agi-
tándose todo el tiempo en algunas rutas más largas y cubiertas
de pozos del planeta, simplemente para que todo comience de
nuevo en su destino final.Y no pueden fallar.
¿Parece difícil? Pues en el Brasil existen todavía los tríos eléctri-
cos,en donde los amplificadores necesitan tocar con los camiones
en movimiento,o las Radiolas,en donde más de 64 parlantes de
subgraves se conectan a un solo amplificador.
Este año en la Musikmesse de Frankfurt,Studio R expuso su
nuevo modelo X12,que puede ser considerado uno de los am-
plificadores compactos y de mayor potencia del mundo! Son más
de11.000 watts RMS sinoidales continuos dentro de un ampli-
ficador con sólo 2U rack y 16 kilos.Garantizados y constatados
por la norma internacional EIA,la más rigurosa,en boga hoy.
Para saber un poco más acerca de las virtudes y secretos de
esta empresa, Música Mercado entrevistou al Sr. Ruy Mon-
teiro, fundador y proyectista de la marca, considerado una
leyenda viva del audio brasileño,y a su hijo Samuel Monteiro,
designer actual de la marca:
Con aceptación en Europa y América,
el fabricante Studio R se destaca
internacionalmente presentando algunos
de los amplificadores más potentes,
compactos y confiables de la actualidad
POTENCIA
MAXIMA
EEMMPPRREESSAA
RUY y SAMUEL MONTEIRO, de Studio R:
“El amplificador X12 es uno de los más
compactos y potentes del mundo.”
MML11 44 Studio R 22.05.07 15:02 Page 44

Música Mercado ¿Por qué los
amplificadores de Studio R son
diferentes?
RUY MONTEIRO En estos 40 años de de-
sarrollo de productos,aprendí muy bi-
en una cosa:qué es lo que no se debe
utilizar en los amplificadores de uso
profesional extremo.Siempre procuré
probar y aplicar aquí las mayores
novedades internacionales.Las buenas
ideas deben ser aprovechadas,pero Brasil
es un lugar muy diferente de los EUA
y Europa en términos de infraes-
tructura,clima y cultura.Aquí los am-
plificadores tienen que tener la misma
calidad de estas marcas, pero con una
resistencia mucho mayor.Un ejemplo
claro de eso es el uso móvil,constante,
en tríos eléctricos, exclusividad brasi-
leña.Studio R tiene la experiencia de
campo más vasta con los amplificadores
Touring-Class en Brasil y, por lo tan-
to, la mayor y mejor noción artística
de lo que funciona y de lo que no fun-
ciona a largo plazo en situaciones ex-
tremas. Eso diferencia mucho a nues-
tros productos de cualquier otro en el
mundo y nos permite garantizarlos por
tanto tiempo.
SAMUEL Fue justamente a causa de las pe-
culiaridades de nuestro mercado que
acabamos por desarrollar los verdaderos
amplificadores para 4 voces por canal.
En el pasado los norteamericanos
comenzaban a anunciar los nuevos am-
plificadores de 2 ohms.Aquí se en-
tendió erróneamente que eran hechos
para 4 voces por canal (se sobreentiende
que 2 ohms es el resultado de 8 voces
de 8 ohms, pero en la práctica las vo-
ces de 8 ohms poseen generalmente
entre 5 y 6 ohms,resultando un con-
junto de cerca de 1,5 ohms),pero es-
tos perdían potencia y rendimiento.En
una consulta a la propia Crown en la
época,ellos nos dijeron que sus nuevos
amplificadores de 2 ohms eran hechos
para un máximo de 3 voces por canal
y nunca 4.Que aquello era justamente
un error de interpretación de los
brasileños e incluso era considerado
mal uso. Pero nadie entendía eso en
Brasil y lo que se quería,culturalmente,
era un amplificador para el mayor
número posible de voces. De ahí
surgieron los primeros amplificadores
realmente capaces de operar con 4 vo-
ces por canal, ¡recurso que utilizamos
hasta hoy y que se ha mostrado de gran
valor en todo el mundo!
¿Ustedes dirían entonces que los
mayores rasgos diferenciales de
Studio R son los recursos exclusivos
y la confiabilidad?
RUY El rasgo diferencial de Studio R
actualmente,no es solamente cuestión
de recursos y de la mayor garantía y
confiabilidad del mercado, sino tam-
bién el hecho de ser los amplificadores
de altísima potencia más leves, com-
pactos y de menor consumo propor-
cional de energía del mercado a pre-
cios extremamente competitivos.Los
amplificadores similares de otras mar-
cas pesan más del doble y pueden te-
ner más del doble de altura.Eso signi-
fica que con sólo con lo que el con-
sumidor economiza en rack, trans-
porte, flete y tiempo de montaje de
su sistema usando uno de la Serie X
Studio R, paga la diferencia de pre-
cio del producto.
¿Y cómo se llegó a la actual
tecnología de amplificadores
leves y compactos?
SAMUEL Lanzamos el primer amplificador
digital a mediados de 1998, pero ve-
mos en esta tecnología aún hoy varias
contras tales como costo,calidad,man-
tenimiento y precio. Lanzamos tam-
bién amplificadores de llaves a media-
dos del 2000 con fuentes especiales para
nuestra realidad, pero todo el mundo
tuvo miedo del mantenimiento dife-
renciado que éstas demandan y con
razón. Las asistencias técnicas en ge-
neral en Brasil no están familiarizadas
con este tipo de fuente en potencias
MML11 44 Studio R 22.05.07 15:02 Page 45

altas.Necesitábamos una solución nue-
va,un amplificador pequeño como el
digital y leve como los de llaves,pero
con una tecnología familiar al técni-
co y que soportasen variaciones de
red, con potencias mayores a 5.000
watts continuos. Se invirtió mucho
tiempo, dinero e investigación hasta
que llegamos a la Serie X de amplifi-
cadores. Ellos no sufren con nuestra
red eléctrica y pueden ser reparados
por cualquier técnico.
RUY Una feliz solución desarrollada a me-
dida para el Brasil y que además sirve
para todo el mundo.Y que atiende las
más rígidas normas internacionales.
¿Cómo quedan el consumo y
aprovechamiento de energía
eléctrica? ¿Cuál es la eficiencia de
estos nuevos amplificadores de la
Serie X?
RUY A pesar de que todos los amplifi-
cadores de esa serie cuentan con la
misma exclusiva tecnología de fuente,
utilizamos variadas técnicas en sus
sectores de amplificación a fin de
obtener la máxima calidad y desem-
peño en cada tipo de aplicación.Usa-
mos por ejemplo niveles de salida clase
AB puro o de alta polarización en los
amplificadores específicos para dri-
vers,AB variable de los amplificadores
de graves y medio-graves y clase H
MOSFET de última generación en
las topologías de altísima potencia
(mayor de 6.500 watts en la Serie X)
para graves y sub-graves.
¿Y cómo fue que comenzó todo?
SAMUEL Todo comenzó con Ruy Mon-
teiro.Y Ruy comenzó en el área de au-
dio con los receivers de Gradiente.En
aquella época los aparatos de sonido
más potentes eran los receivers.El de-
sarrolló proyectos de telefonía paraTele-
funken anteriormente,pero comenzó
a hacer potencias reales en Gradiente
también,que lanzó al mercado un pro-
ducto que marcó la evolución de nues-
tros productos,el M-360.
RUY Es verdad.Fue el primer amplificador
brasileño que parecía profesional,lan-
zado en 1975. El M-360 entusiasmó
tanto al mercado, que decidieron ha-
cer otro modelo que resolviese el pro-
blema de importación.Existía una fran-
quicia en Manaus para importar sin pa-
gar impuestos,pero era preciso un por-
centaje de nacionalización.Ellos tenían
el System One, grabador importado,
que era muy caro para ser vendido co-
mo nacional,y había que agregarle un
valor grande.Ahí resolvieron hacer el
A1,derivado del M-360.
Después de Gradiente,
¿qué sucedió?
RUY Fui a Micrologic,donde con una in-
yección de capital fue posible abrir en
la empresa el sector de amplificación.
Entré en la sociedad para hacer ampli-
ficadores.El primero fue el P-500,pre-
cursor del M1000, de 1980. Fue el
primer amplificador profesional na-
cional,porque tenía ventilación forza-
da y sensores térmicos,sistema de pro-
tección contra cargas inadecuadas,acci-
dentes de tendido, y trabajaba con
cualquier energía sin desenchufar.Fue
también el primer amplificador na-
cional en utilizar transformador toroidal.
Después del M1000 vino el NA 2200,
un producto muy económico y con
menos de dos unidades rack que pasó
a ser el único amplificador con venti-
lación variable,de acuerdo con la tem-
peratura.Inevitablemente,se convirtió
en un amplificador de gran éxito en-
tre los profesionales y es utilizado has-
ta hoy en Brasil.
¿Cómo se llegó a Studio R?
SAMUEL Después del NA 2200,la filosofía
de Micrologic se volcó más hacia el
sonido doméstico.Sólo que Ruy quería
invertir en el mercado de audio profe-
sional pesado donde reinaban los fa-
bricantes internacionales.Salió entonces
de la sociedad con Micrologic para fun-
dar el Studio R y fabricar consolas
crossovers,direct boxes y amplificadores
de altísimo patrón para competir y su-
perar a las más famosas marcas impor-
tadas.Los importados que no funciona-
ban bien en Brasil,cosa que sucede aún
hoy,por cuestiones de red eléctrica,cli-
ma tropical, etc.Y nosotros salimos al
frente con soluciones innovadoras,con
los primeros amplificadores de 1,5
Ohms nominales, capaces de alimen-
tar cuatro voces por canal con máxi-
ma potencia, calidad y seguridad. Eso
era inédito en el mundo hasta entonces.
Y la evolución continúa hasta hoy.I
EEMMPPRREESSAA
MML11 44 Studio R 22.05.07 15:03 Page 46

07 Oversound 18.03.07 11:31 Page 1

AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN
48 WWW.MUSICAEMYRCADO.COM MAYO|JUNIO 2007
Generalmente,las dificultades no son
la causa sino la consecuencia de las decisio-
nes equivocadas,ya sean financieras o no.
No es raro encontrar empresarios que
atribuyen sus problemas únicamente a la
falta de crecimiento de su país,a la cotiza-
ción del dólar y a la caída de las tasas.Pero,
seguramente también tienen deficiencias
de gestión.Abajo, usted encontrará una
lista con las principales dificultades que
deben trabajarse y solucionarse, especial-
mente en la pequeña y mediana empre-
sa.Así,el empresario vivirá un clima más
tranquilo,en el que tomará decisiones pre-
cisas y rápidas y hará crecer su negocio.
¿CUAL ES EL TAMAÑO IDEAL
1PARA SU EMPRESA?
Es necesario observar la preparación
física o emocional y los conocimientos
técnicos del empresario y el costo que
deberá cubrir para acrecentar su es-
tructura y asumir un posible crecimien-
to en el volumen de negocios. En mu-
chos casos, la estructura interna termi-
na siendo reestructurada y resulta muy
pesada. Entonces, la solución pasa por
incrementar las ventas.Sólo que esto no
siempre es posible.
De allí,la importancia de saber cuál es
el tamaño ideal de la empresa. Muchos
empresarios emprendedores colocan el
entusiasmo por delante de la razón y vis-
lumbran para sus negocios,portes mayo-
res de lo que su capacidad administrativa
permite.Crecer sin planificación ni con-
trol exige,además de todo,mucha suerte.
Lo que va a definir el tamaño ideal de
la empresa es el resultado positivo o ne-
gativo que la empresa esté arrojando y la
capacidad financiera para ampliar el ne-
gocio.Eso incluye la contratación de gente,
la compra de equipos y de software,el au-
mento de stock, etc., además del aliento
que el emprendedor tendrá para cuidar
una empresa más grande o con filiales.
2COSTOS Y PRECIOS
El desconocimiento o el escaso co-
nocimiento de los costos involucrados
en su operación trae serias consecuen-
cias para la formación de los precios de
venta. Permanezca atento, ya que la
mayoría de las veces es allí donde el em-
presario pierde dinero.Es imprescindible
tener la noción exacta de los costos del
producto o servicio.Para ello,existen dos
posibilidades:contratar gente que lo ha-
ga, o bien correr atrás de las informa-
ciones por intermedio de una consulto-
ra o de un contador, por ejemplo.
3TRANSPARENCIA
Los informes de control gerencial co-
mo el Demostrativo de Resultados (in-
gresos y egresos), Evolución Patrimonial
(activos y pasivos) y Flujo de Caja, son
herramientas esenciales para la toma de
decisiones importantes con mayor agili-
dad y precisión.
4PLANEAMENTO TRIBUTARIO
¿A quién no le gustaría pagar menos
impuestos? Esto se hace posible cuando
entendemos lo que hacemos,en detalle,y
optamos por la forma ideal de tributar.La
decisión se puede tomar con la ayuda de
un presupuesto.Además,ese formato tri-
butario se debe revisar cada año.
Incluso se puede tomar a algún em-
pleado, específicamente para desarrollar
esa tarea,pero cabe recordar que esto re-
sulta más costoso para el presupuesto de
la empresa ya que se necesita un especia-
lista en el asunto. Una opción es la con-
tratación de un servicio tercerizado,tem-
porario, o las ya tradicionales consultorías.
5ESPIRITU AVENTURERO
No basta que un producto o servicio
nos guste como para que también quera-
MARCIO IAVELBERG de São Paulo,es administrador de empresas,
con un MBA en finanzas de la USP y una Especialización en Derecho
Tributario de la FGV. Socio de la Blue Numbers Consultorìa
Financiera, especializada en pequeñas y medianas empresas
POR MARCIO IAVELBERG*
LOS OCHO ERRORES DE
LA GESTION EMPRESARIAL
De una tienda pequeña a una fábrica grande, muchos de los problemas por los que
cualquier empresa atraviesa, nacen de cuestiones relacionadas a la mala gestión
interna de las personas, los procesos y el tiempo. Por ello, es fundamental
identificar la raíz del problema, buscar la solución y mejorar su desempeño
MML11 48 Marcio 22.05.07 15:08 Page 48

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