Crecimiento de Kurzweil en América Latina

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M SICA&INFORMACIÓN PARA EL MERCADO DE AUDIO, INSTRUMENTOS MUSICALES Y ACCESORIOS
WWW.MUSICAYMERCADO.COM | ENERO | FEBRERO DE 2008 | Nº 15 | AÑO 4
« TIENDA
Guitarrería de México triplica ventas pero
sufre con los altos costos aduaneros
« PROFESIONALIZACION
Qué hacer para tener al consumidor
siempre presente
NAMM SHOW 2008
Cómo fue la feria que reunió
empresarios en Estados Unidos
« INTERNACIONAL
La austríaca Vibrass busca socios en
América Latina
LA NUEVA
KurzweilLos secretos de la empresa, un año después de la
adquisición por Hyundai B.J Park, CEO da Young Chang
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01 Máquina Hi-Hat
01 Estante Tarola
01 Pedal de bombo Road Up
03 Clamps
Cascos en copaíba y bapeva con sistema de suspensión
S.C.S SHOCK CELL SYSTEM
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Bombo 22” x 18” - 08 torres
Tarola 14” x 5” 1/2 - 08 torres
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INFORMACIÓN PARA EL MERCADO DE AUDIO, INSTRUMENTOS MUSICALES Y ACCESORIOS
WWW.MUSICAYMERCADO.COM | NOVIEMBRE | DICIEMBRE DE 2007 | Nº 14 | AÑO 3 ✓
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INFORMACIÓN PARA EL MERCADO DE AUDIO, INSTRUMENTOS MUSICALES Y ACCESORIOS
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Carlos Alejandro Adamo, Gerente de Ventas
de FAMUSIC: “Marketing és fundamental”.
» PLATOS DE BATERIA
Meinl Cymbals quiere ganar mercado
en América Latina
» MUSIC CHINA
Feria asiática consolidada como
fuente global de negocios
» INTERNACIONAL
Los secretos de Tycoon
Percussion en Tailandia
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8 WWW.MUSICAYMERCADO.COM
EDITORIAL
www.musicaymercado.com
Los primeros análisis acerca del desempeño de las
economías de América Latina durante el 2007 aseguran
que el año pasado fue extremadamente positivo para
la región. Uno de los más importantes organismos de
análisis económico, la Comisión Económica para Amé-
rica Latina y el Caribe (CEPAL), de la Organización de
Naciones Unidas (ONU), destaca que, pese la elevada
volatilidad de los mercados financieros como conse-
cuencia de la incertidumbre sobre el impacto de la cri-
sis financiera estadounidense, la mayoría de los países
de la región ha seguido registrando tasas elevadas de
crecimiento, basadas principalmente en la demanda
interna, en la que se destacó el aumento del consumo
privado y de la formación bruta de capital. En conse-
cuencia, según la CEPAL, se estima que ha habido un
crecimiento económico del 5,6% en nuestra región.
Aunque no existan datos específicos sobre la perfor-
mance del mercado de instrumentos musicales en la re-
gión, Música & Mercado puede estimar que la mayoría
de las empresas minoristas obtuvieron un crecimiento
en las ganancias, sobretodo debido a una mayor profe-
sionalización del sector. No obstante, los importadores
sufrieron mucho con la burocracia aduanera y las leyes
proteccionistas. Para el 2008, la consolidación y am-
pliación del MERCOSUR es la esperanza latente entre
todos los empresarios para lograr destrabar los obstá-
culos aduaneros, mejorar la integración y, consecuen-
temente, las ventas en toda la región.
¡Qué disfrute de la lectura!
Daniel Oiticica y Gloria Beretervide
Directores de Redacción
El año del crecimiento
Daniel A. Neves S. Lima
EDITOR/DIRECTOR
Daniel Oiticica y
Gloria Beretervide
DIRECTORES DE REDACCION
Regina Valente
EDICION
Flávio Americano, Daniel
Oiticica, Gloria Beretervide y
Pablo Malizzia
CORRESPONSALES INTERNACIONALES
Nancy Rebelo Bento
GERENTE COMERCIAL
Carla Anne
ADMINISTRATIVA/FINANCIERA
Renato Canonico
DIRECTOR DE ARTE
Célio Ramos, Eduardo Vilaça,
Joel de Souza, Wladnei
Damálio, Yole Scofano
COLABORADORES
Divulgación: FOTOS
MÚSICA & MERCADO®
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CEP 04550-003 – São Paulo – SP - Brasil.
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SECCIONES
INDICEenero/febrero 2008 / num. 15 / año 4
Y MAS
LO NUEVO DE KURZWEIL
Los planes de crecimiento en América
Latina de la marca, comprada por el
grupo Hyundai
➻ 20 PROFESIONALIZACION por Wladnei Damálio ➻ 22 MARKETING MIX por Célio Ramos ➻
24 ENTRENAMIENTO por Yole Scofano ➻ 38 FINANZAS por Joel de Souza ➻ 51 PSICOLOGIA GERENCIAL por Eduardo Vilaça
8 EDITORIAL
12 UPDATE
14 ULTIMAS
26 TIENDA
56 PRODUCTOS
TAPA
32
26 GUITARRERIA de
México lanza nuevos
productos, triplica ventas,
pero pero reclama de los
altos costos aduaneros
40 VIBRASS. Empresa
austríaca busca socios en
América Latina para lanzar
producto innovador
44 NAMM SHOW 2008
en Estados Unidos une
empresarios de todo el
mundo
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Update
M&M
AND MORE:
• Five biggest mistakes to avoid
when selling
• New products
• Latest business news in the
Ultimas section
COVER STORY
In our cover story, we interviewed BJ Park, CEO
of Young Chang, a korean company that ma-
nufactures digital pianos. After buying Young
Chan Akki company in June 2006 for US $
74 million, Hyundai Development
Company plans to keep growing.
One of their objectives involves
Kurzweil, a well known brand of
digital pianos from Asia, which be-
longs to Young Chang. Música &
Mercado travelled to China and
Korea to visit the company pre-
mises which were completely re-
vamped: former employees were
re-hired and both plants were
upgraded. Thus, the company is
dedicated to growth and looking
forward to a prosperous future.
GUITARRERIA MEXICO AND THEIR BATTLE AGAINST HIGH CUSTOMS TAX
Altough Guitarreria faces problems such as high customs fees, they
were able to maintain good sales results, having increased three-fold in
the last year. Among their strategies is competitive in-house ﬁnancing
and personalized customer service. In 2008, Guitarreria plans to invest
US $ 200,000 for the opening of their new store.
WINTER NAMM 2008
This year’s show recorded a
total of 88,128 visitors, up 4%
from last year. According to
NAMM Association, the show
had a record amount of 1,560
exhibitors this year presenting
their product launches. Inter-
national visitors increased by
7%, totalling 10,605 from over
100 countries.
VIBRASS LOOKING FOR PARTNERSHIPS
IN LATIN AMERICA
The new lip massager device is the hottest
selling product in Europe at the moment.
Created by the Austrian company Vibrass,
the lip massager is for musicians who use
double reeds to play wind instruments.
This product helps relaxation and rege-
nereration of the lips as well as reduces
numbness resulting from playing wind ins-
truments. According to Michael Lederer,
Vibrass General Manager, in Europe alone,
3,000 pieces were sold in 2007. These are
record-breaking results, considering the
fact that the product was launched recen-
tly: in March of the same year. After se-
curing partnerships in Asia, Australia and
Canada, the company is now looking for
distributors in Latin America.
LATEST NEWS: SABIAN
GOES TO AFRICA
MichaelUdow,princi-
pal percussionist
with the Santa
Fe Opera and
professor of
percussion at
the University
of Michigan, spent
two and half weeks in
Meru, Kenya assisting in the
creation of the ﬁrst ever Meru
Concert Band at the Thiiri
(Peace) Cultural Center. The
special project was conceived
by the Bishop of Meru, Lawii
Imathew. Ranging in age from
17 to 68, the new percussion
students were given a variety
of percussion instruments in-
cluding several sets of SABIAN
cymbals. They learned to read
music, play rudiments and per-
form free improvisation. The
inaugural concert that took
place at the end of the two
week session had a packed au-
dience and the crowd heard a
wonderful performance.
MMINTL_15_UPDATE.indd 12 2/12/08 9:10:23 AM

PHOTOGRAPHOFZAKKWYLDEBYASHNEWELL
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TEL : +52-5-5709-0722
OMAR NAJAR / CONTACTO@TECNO-MUSIC.COM.MX
ARGENTINA / JAMESOUND S.A.
TEL : +54-11-4372-1717
GERARDO MIRANDA / GM@JAMESOUND.COM.AR
CHILE / PROSOUND AUDIO & VIDEO
TEL : +56-32-688-018
RUBEN VERDUGO GRUSS / PROSOUND@ENTELCHILE.NET
0722
M.MX
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1717
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-018
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COLOMBIA / SIDDARTHA MUSICAL LTDA
TEL : +57-4-231-35-66
SANTIAGO ANGEL / SIDDHARTHA@UNE.NET.CO
VENEZUELA / ALLEGRO C.A.
TEL : +58-14-205-0174
LUIS CARVAJAL / ALLEGROIMPORT@CANTV.NET
VENEZUELA / MONSTER MUSIC
TEL : +58-41-431-337
JOSUE RODRIGUEZ / JOSUEMONSTER@HOTMAIL.COM
O / TECNO MUSIC S.A. DE
TEL : +52 5 5709 0
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K
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Últimas
M&M
5 MINUTOS CON...
El año 2007 cerró con un mar-
cado crecimiento de la activi-
dad económica en los países de la
región, lo que se refleja en un sos-
tenido repunte de las ventas en el
mercado de audio e instrumentos
musicales, y sus insumos y deriva-
dos. En una época en la cual se im-
ponen los balances y las proyeccio-
nes, Música & Mercado unió tres
puntos de vista que cruzan el con-
tinente sudamericano. Desde Cara-
cas, capital de Venezuela, La Paz,
capital de Bolivia y Buenos Aires,
capital de la Argentina, tres em-
presarios del sector compartieron
con nosotros sus experiencias en el
ejercicio comercial que se cierra y
sus expectativas para el año 2008.
» Música & Mercado: ¿Como
evalúa la posición de PROBAG
en el mercado local?
Jhonny Chávez: Nuestro mer-
cado se incrementó en toda esta
región. Afortunadamente hemos
llegado con nuestras exportaciones
prácticamente a todo el mundo, lo
que nos ha posicionado como una
de las principales fabricas de pro-
ductos estuches y fundas de cuero
para todos los instrumentos musi-
cales en el mercado.
» ¿Cuáles fueron los puntos
positivos y negativos de 2007?
Los puntos negativos han sido el
no poder cumplir con algunos pe-
didos de grandes proporciones que
hemos recibido, principalmente del
exterior, debido a algunas limitacio-
nes en producción que actualmente
tenemos y estamos en proceso de
resolver. Tal vez nuestro error con-
sistió en no tomar en cuenta el alto
volumen de pedidos que comenza-
ron a llegarnos de todo el mundo,
y así nuestra capacidad de produc-
ción se vio totalmente superada
por la creciente demanda.
Lo positivo ha sido la gran acep-
tación de nuestros productos y los
muy buenos comentarios que nos
llegan cuando el cliente recibe su
pedido, así como las posibilidades de
nuevos mercados a nivel mundial.
» ¿Qué perspectivas tiene su
empresa para el año de 2008?
El 2008 definitivamente contem-
plaremos la urgente expansión de
nuestra fábrica en Bolivia para
ponernos a la altura de las necesi-
dades de la demanda que nuestros
productos han despertado en diver-
sos países. Otro de nuestros obje-
tivos primordiales es el de poder
mejorar aún más tanto las presta-
ciones como la estética de nuestra
línea de productos.
» ¿Qué se puede esperar de
novedad para el 2008?
Tenemos nuevos productos que
lanzaremos al mercado, como por
ejemplo fundas para instrumentos
de viento, fundas dobles de guita-
rra eléctrica y acústica además de
una atractiva línea de accesorios.
» Dentro de América Latina
¿Cuáles son los países con
los que su empresa posee
más intercambio comercial?
¿Pretenden ampliar este
intercambio con algún país
específico?
Vendemos a Chile, Paraguay, Perú
y Argentina. Nuestras metas para
el 2008 incluyen la de expandir
nuestro mercado a toda la región.
JHONNY
CHAVEZPROBAG S.A.
(La Paz, Bolivia)
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Últimas
M&M
» Música & Mercado:
¿Cómo evalúa la posición
de Instrumentos Musicales
Allegro en el mercado local?
Raúl dos Santos: En el ramo musi-
cal creemos ser, sin querer pecar de
arrogantes, los número uno, siem-
pre respetando a las minorías como
debe de ser. Tenemos el orgullo de
ser distribuidores exclusivos de las
más importantes marcas del mundo,
entre ellas Ibanez, Fender Jackson,
Roland, Ernie Ball, Meinl así como
tambien distribuimos Yamaha, Pea-
vey, Dadario entre otros.
Los puntos positivos fueron que el
mercado subió en cantidad y cali-
dad. También hubo factores políti-
cos positivos este año. El Gobierno
Nacional creó, aquí en Venezuela,
la “Misión Música”, lo cual nos
deja en la expectativa de un fuerte
crecimiento del negocio a niveles
nunca antes vistos en el país.
Los puntos negativos fueron
que tenemos un control de cam-
bio muy estricto, el cual este año
estuvo muy difícil. Las divisas no
son entregadas a los proveedores a
tiempo, y eso nos dejó -y estamos-
en una situación de incertidumbre
de pagos nunca antes vista.
» ¿Qué perspectivas tiene la
Allegro es una empresa que el 2007
cumplió sus primeros 20 años de
vida. Nacimos en una época cuando
el mercado estaba casi en cero. De
hecho, y aunque parezca increíble,
en aquel entonces no había donde
comprar una guitarra. Fue una
época en la que, como hoy, tenía-
mos control de cambio que en aquel
momento prácticamente arruinó el
negocio y sacó del mercado a casi
todas las empresas de música.
El 2008, en nuestra opinión, es
un año que el mercado debería se-
guir creciendo. Sin embargo, algo
debería modificarse a nivel del con-
trol de cambio. De esa forma se es-
tabilizaría el mercado. Si seguimos
con el mismo sistema de control de
divisas que tuvimos a lo largo de
2007, vemos el mercado seriamen-
te distorsionado para los tiempos
futuros. Si hubiera cambios favo-
rables en el sistema de entrega de
divisas el mercado de la música en
Venezuela tendrá crecimiento esta-
ble durante el 2008.
El año que viene vamos a tener
mucha inestabilidad en los precios
de los productos tanto a nivel de
Venezuela como a todo nivel, esto
debido al precio de los combustibles
y al precio del dólar. Esperamos su-
bidas de precios de productos de las
principales marcas. En cuanto a
productos nuevos, creaciones nue-
vas no esperamos cambios fuertes.
Más bien, el mercado debería se-
guir la misma línea de los últimos
años. Algo relacionado con la Inter-
net en el negocio de la música será
siempre esperado.
» Dentro de América Latina
¿Cuáles son los países con
específico?
Colombia y Brasil son los países
con los que tenemos algún inter-
cambio comercial, pero por ahora
no representan negocios significa-
tivos con ninguno de los dos países.
Las perspectivas a futuro con otros
países de la región no están plante-
adas aún, pero pasaremos por Bra-
sil a visitar la feria de música para
ver qué esta pasando.
RAUL DOS
SANTOSInstrumentos Musicales Allegro
(Caracas, Venezuela)
5 MINUTOS CON...

Untitled-1 1 2/6/08 12:13:59 PM

Últimas
M&M
5 MINUTOS CON...
» Música & Mercado: ¿Cómo
evalúa la posición de Daiam
en el mercado local?
Miguel Ángel Onorato: Estamos
muy contentosdeserlosnúmerouno
en ventas en un mercado tan com-
petitivo como es el de Buenos Aires,
tanto en cantidad como en atención
al cliente. Este dato no sólo surge de
nuestras estimaciones, sino que nos
es ratificado permanentemente por
nuestros proveedores. Los cuaren-
ta y siete años de vida de nuestra
empresa hacen que los músicos de
varias generaciones sigan confiando
en nosotros a través del tiempo, tan-
to en nuestro local de Buenos Aires
como en el de Mar del Plata.
Desde nuestra perspectiva, el año
2007 se cierra con un balance total-
mente positivo. La estabilidad del
país, así como del precio del dólar,
han dado un impulso a toda la acti-
vidad económica en general, y han
permitido, por ejemplo, que todas
las novedades que fueron surgien-
do en el mercado internacional,
rápidamente arribaran a nuestras
vidrieras y a nuestros clientes. Fue
un año que se caracterizó por lo que
llamamos una gran “rotación de
mercadería”. Nuestro sector se ha
visto beneficiado por esta circuns-
tancia, experimentando una expan-
sión en las ventas. Francamente no
veo puntos negativos en el 2007.
» ¿Qué perspectivas tiene su
Esperamos que el 2008 mantenga
y consolide la tendencia iniciada en
2007. Tenemos la expectativa de
que el 2008 el volumen de ventas
continúe creciendo a un ritmo sos-
tenido a lo largo del año.
Es un tanto prematuro aventurar
las novedades para el 2008, ya que
recién se inicia. Si bien la tecno-
logía avanza constantemente, no
veo grandes cambios. Tal vez algu-
na que otra novedad en el área de
los teclados.
»¿Cuáles son los países con
específico?
Nuestra empresa está fundamen-
talmente orientada al mercado
local, ya que Buenos Aires es una
ciudad muy consumidora de ins-
trumentos musicales. Lo que sí he-
mos experimentado recientemente
es un aumento de ventas a turistas,
principalmente de América del Sur
y de Europa, estos últimos benefi-
ciados por el tipo de cambio. Sobre
todo se destaca la venta de bando-
neones, de los que estamos ven-
diendo varios por semana.
MIGUEL ANGEL
ONORATODaiam Instrumentos Musicales
(Buenos Aires, Argentina)

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PROFESIONALIZACION
E
star preparado para vender
es un proceso que se inicia
cuando el cliente pisa la en-
trada de la tienda. Este es el mo-
mento en que se crea una amistad,
en que nace una historia entre el
proveedor y el consumidor.
Se dice por ahí que lo que
se vende es lo más barato. No
estoy de acuerdo con eso. No es
ningún secreto que distintas
fuentes de información mues-
tran lo contrario: no es el pre-
cio lo que vuelve fiel al cliente
sino la forma de tratamiento
que recibe del vendedor.
La atención es obligatoria,
es lo mínimo que el cliente
deberecibirdelvendedorcuan-
do entra en la tienda. Pero la
forma de tratamiento es lo que
hace la diferencia, es la herramien-
ta que va a aumentar significativa-
mente su cartera de clientes.
FACTOR DEMOSTRACION
Todo vendedor debe saber todo
sobre el producto y no solamen-
te lo básico. El producto debe ser
demostrado de todas las formas
posibles, relacionado a uno o más
equipamientos. Sus recursos y her-
ramientas se deben mostrar de for-
ma tal de convencer al consumidor
de que él realmente necesita ese
producto — y claro, otros también.
Eso depende directamente de la
demostración del producto. La tien-
da debe estar bien equipada y ofrecer
a los vendedores recursos para ello.
Incluso si la venta no se concretara
en aquel instante, el cliente irá a su
casa con la idea en la mente y volve-
rá a la tienda para realizar el nego-
cio con la certeza de lo que quiere, o
bien se lo recomendará a alguien. La
semilla ha sido plantada gracias al
tratamiento direccionado al cliente.
ESTAR PREPARADO
Existen situaciones como aquella en
TODO COMIENZA
POR LA ATENCION
MUCHO SE HABLA DE LA IMPORTANCIA DE LA ATENCION. PERO, DE HECHO
¿COMO SE HACE PARA TRATAR BIEN AL CLIENTE Y CONVERTIRLO EN UN
CONSUMIDOR FRECUENTE DE SU TIENDA?
la que el cliente entra en la tienda
para comprar un micrófono y no sabe
quemodelovaaresolversuproblema.
Es en ese momento que el vendedor
entra con sus conocimientos técnicos
y sus argumentos convincentes para
mostrar al cliente que puede obtener
un producto que esté dentro de su
presupuesto y atienda sus necesida-
des con óptimos resultados.
Estar preparado profesionalmen-
te no significa solamente aceptar un
puesto en una tienda para trabajar en
ventas y aventurarse como vendedor.
es director-general del CAM (Colegio de Aprendizaje Moderno), en São João da Boa Vista (SP).
E-mail: wladnei@camaudioemusica.com.br.
WLADNEI DAMÁLIO
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TIENDA PARA REALIZAR EL NEGOCIO
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WWW.MUSICAYMERCADO.COM 21
Trabajar en ventas es un arte, y todos
los que practican esa profesión deben
desempeñarla con amor, y no sólo por
dinero. De lo contrario, los frutos re-
cogidos en la relación entre vendedor
y cliente no durarán. La preparación
es todo en la vida de un profesional,
independientemente de la actividad.
Aumentar signiﬁcativamente la
comisión de ventas depende del ven-
dedor y no del producto.
Pero, la pregunta sería:
“¿Cómo se hace eso?”
Responder a ese cuestio-
namiento no es tan difícil.
Sin embargo, todo el pro-
ceso deberá ser practicado
por todos, desde el vende-
dor hasta el gerente.
Los procedimientos
deben ser rigurosos en su
ejecución y seguidos de
cerca por los gerentes y propietarios
de las tiendas. Los resultados se re-
cogerán de acuerdo con la frecuencia
practicada. Algunos consejos pueden
lograr que la tienda cambie de la
noche a la mañana y mucho de esto
depende de su equipo de vendedores.
Observe lo siguiente:
¿ES ASI DE SIMPLE?
En realidad, no. Cada depar-
tamento de la tienda debe te-
ner vendedores caliﬁcados en
el sector en que trabajan — ilu-
minación, audio profesional,
audio digital, softwares,
instrumentos de cuerdas,
de percusión, de viento,
etc. Especializarse en el
sector de productos en que
trabaja es el primer paso
para tener soluciones y ar-
gumentos de ventas.
Convertirse en un espe-
cialista, sin embargo, exige
una preparación, para que los
vendedores puedan ofrecer solu-
ciones variadas para cada situaci-
ón. Descubrir junto al cliente cuales
son sus verdaderas necesidades sólo
es posible con una charla descon-
tracturada e informal, tomando un
café o bien agua. No se olvide que
cuando el cliente entra a la tienda
para comprar un producto, ya tiene
en mente que todo vendedor quiere
empujarlo hacia otros artículos .
Para el consumidor, el vendedor
quiere vender cueste lo que cueste.
No se debe generalizar, y claro, pero
ese porcentaje es muy alto hoy en
día. Estar preparado para vender de-
pende de dos factores importantes:
1º) Saber lo que el cliente realmen-
te necesita y ofrecerle primero un
excelente tratamiento.
2º) Saber exactamente como fun-
ciona cada producto por separado
o bien en relación a otros equipos,
proporcionando al cliente
un test drive en la
tienda.
LECCION 1 – SALUDE
SIEMPRE CON UNA SONRISA
Cuando el cliente entre a la tienda,
abórdelo con el siguiente argumento:
a) Saludo inicial: “Buen día”, “Bue-
nas tardes” o “Buenas noches”.
b) Al iniciar el contacto: “¿Cuál es
su nombre?” Recuerde que a las
personas les gusta ser llamadas por
su nombre o sobrenombre. Si al pre-
guntar “¿En qué le puedo
ayudar?”, responde “En
nada, gracias, estoy sola-
mente mirando”, ya es un
indicio de venta difícil y
exige atención redoblada.
A partir del momento
en que el cliente es aborda-
do con una sonrisa y llama-
do por su nombre, se cons-
truye una relación entre él
y el vendedor.
LECCION 2 – INTERACTUE
CON EL CLIENTE
Es muy importante interactuar
con el cliente antes incluso de ha-
blar sobre algún producto. Ofréz-
cale café, agua, para descubrir lo
que busca o necesita. Transforme
el comienzo de la venta en una
charla informal. Seguramente, el
cliente se va a sentir más a gusto.
Pregúntese si usted quiere ven-
der una vez o para siempre. En el
momento en que el vendedor descu-
bre lo que el cliente realmen-
te desea y necesita es
cuando se inicia la
venta, pues ya sabrá la
mejor forma de abordarlo.
E, incluso, si el cliente no
compra nada de su depar-
tamento o de su tienda,
quedará con una buena
imagen del vendedor. Si
él necesitara algo de su de-
partamento o supiera de al-
guien que lo necesitare, segu-
ramente lo recomendará debido
al buen tratamiento recibido. ¢
ES NECESARIO SABER
EXACTAMENTE COMO
FUNCIONA CADA PRODUCTO
POR SEPARADO, O BIEN EN
RELACION A OTROS EQUIPOS,
PROPORCIONANDO AL CLIENTE
LA POSIBILIDAD DE PROBARLOS
En realidad, no. Cada depar-
tamento de la tienda debe te-
venta, pues ya sabrá la
al buen tratamiento recibido.
proporcionando al cliente cliente se va a sentir más a gusto.
proporcionando al cliente
un test drive en la
tienda.
al buen tratamiento recibido.
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MARKETINGMIX
M
uchas personas reducen
el éxito de una empresa
minorista a un concepto
extremadamente simplista: com-
prar bien para poder vender bien.
Claro que esto es básico, pero no lo
es todo. El comercio minorista es
una de las artes más complica-
das y sofisticadas del marke-
ting, involucra merchandi-
sing, arreglo de vidrieras y
vitrinas, promoción y una
infinidad de técnicas
que hacen la dife-
rencia significativa
en el desempeño de
cualquier tienda.
Pero al final, que
es el comercio mino-
rista? Es, sobre todo,
entender las necesidades
de los consumidores y su-
perar sus expectativas de
modo mejor que la competen-
cia. Las expectativas básicas
del consumidor incluyen:
• calidad;
• precios competitivos;
• ubicación conveniente;
• estacionamiento adecuado;
• horario razonable de funciona-
miento;
• tienda limpia y confortable;
• vendedores con buena formación;
• auto-servicio y un buen layout.
EL ARTE DEL
COMERCIO MINORISTA
NO SE TRATA SOLAMENTE DE VENDER BIEN. ES NECESARIO ENTENDER
CONCEPTOS TALES COMO MERCHANDISING Y PROMOCION, QUE SE APLICAN EN
LA VENTA DIRECTA AL CONSUMIDOR
• mayor posibilidad de elección;
• ‘precios bajos’;
• abrir más temprano, cerrar
más tarde;
• abrir los fines de semana;
• especialistas en la atención
al cliente;
• menor espera tanto para
ser atendido como en los
check-outs;
• más formas de pago;
• más servicios disponi-
bles;
• layout y diseño intere-
santes.
CUESTION DE
MARKETING
Si usted observa lo que
ocurre en las grandes ciu-
dades principalmente, en
donde no hay carencia de nue-
vas tiendas. Se puede afirmar
que nadie necesita más que una
tienda de instrumentos musica-
les, una escuela de música, una
panadería, una farmacia, una es-
tación de servicio, etc. Estableci-
mientos como esos hay de sobra.
Es por eso que una empresa debe
adecuarse a las crecientes ex-
pectativas de los consumidores,
ya que ellos esperan lo nuevo, lo
moderno, lo eficiente: las tiendas
con un mix de productos que satis-
fagan plenamente a aquellos que
es publicitario y director de Marketing y Planificación de la EM&T - Escuela de Música & Tecnología.
E-mail: celio@musicaemercado.com.br
CÉLIO RAMOS
Pero fíjese que existe en los
consumidores una expectativa cre-
ciente por otras demandas y servi-
cios tales como:
prar bien para poder vender bien.
Claro que esto es básico, pero no lo
es todo. El comercio minorista es
una de las artes más complica-
das y sofisticadas del marke-
ting, involucra merchandi-
sing, arreglo de vidrieras y
rista? Es, sobre todo,
entender las necesidades
de los consumidores y su-
perar sus expectativas de
modo mejor que la competen-
cia. Las expectativas básicas
• estacionamiento adecuado;
• horario razonable de funciona-
• tienda limpia y confortable;
• vendedores con buena formación;
• auto-servicio y un buen layout.
• abrir los fines de semana;
• especialistas en la atención
al cliente;
• menor espera tanto para
ser atendido como en los
check-outs;
• más formas de pago;
• más servicios disponi-
bles;
MARKETING
Si usted observa lo que
ocurre en las grandes ciu-
dades principalmente, en
donde no hay carencia de nue-
vas tiendas. Se puede afirmar
que nadie necesita más que una
tienda de instrumentos musica-
les, una escuela de música, una
panadería, una farmacia, una es-
tación de servicio, etc. Estableci-
mientos como esos hay de sobra.
Es por eso que una empresa debe
adecuarse a las crecientes ex-
pectativas de los consumidores,
ya que ellos esperan lo nuevo, lo
moderno, lo eficiente: las tiendas
con un mix de productos que satis-
fagan plenamente a aquellos que
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son identificados como el público
principal. La tienda tiene que ser
atractiva, con un look y un layout
interesantes, que provoquen en el
consumidor un impulso de com-
pra irresistible.
Adaptarse a las nue-
vas tendencias del comer-
cio minorista en lo que se
refiere al respeto al com-
portamiento de los consu-
midores también es fun-
damental. La exigencia
cada vez mayor también
hace que todo el comercio
se vuelva día a día, más
especializado en aque-
llo que vende. No vale la
pena montar una tienda bonita,
muy llamativa en cuanto a lo visual
y la conveniencia si no existe lo que
se llama hoy venta con consultoría.
¿Hablar de servicios, atención? Es
dispensable. Ninguna empresa pro-
gresa sin tener un buen patrón de
servicios y una atención calificada,
gentil, de prestación.
El dueño de la tienda y sus
vendedores dejaron de ser simple-
mente vendedores de mostrador
para convertirse en especialistas
de aquello que venden y aptos para
proveer todas las explicaciones y
recomendaciones que el consumi-
dor de hoy necesita.
ENTRENAMIENTO
PARA TODOS
Es por eso que el entrenamiento
constante en ventas, marketing y
atención no se restringe solamente a
los ejecutivos del área de ventas o a
los propietarios de tiendas comercia-
les. Hoy, quien no entrene a su equi-
po para tener respues-
tas rápidas para todo,
va a quedar rezagado.
A pesar de las re-
glas y códigos que rigen
todos los negocios, exis-
te otro aspecto relevan-
te: toda tienda o empre-
sa tiene en sí la filosofía
del dueño. Existen per-
sonas que son percepti-
vas. Hay otras que no lo
son, y esto puede hacer una gran
diferencia, porque no se debe sub-
estimar el feeling, la intuición. El
comercio minorista es una activi-
dad científica, pero nunca se sabe
donde termina la ciencia y donde
comienza el arte. ¢
ADAPTARSE A LAS NUEVAS
TENDENCIAS DEL COMERCIO
MINORISTA EN LO QUE SE
REFIERE AL RESPETO AL
COMPORTAMIENTO DE LOS
CONSUMIDORES TAMBIEN ES
FUNDAMENTAL
MM34_CELIO RAMOS.indd 23 2/8/08 9:29:26 AM

ENTRENAMIENTO
F
rente a tanta competencia,
es común que percibamos
la enorme cantidad de pro-
pagandas aﬁrmando que “la buena
atención es lo que hace la diferen-
cia”. La mayoría podría estar de
acuerdo que una buena atención
es lo mínimo que se espera de una
empresa cuando nos proponemos
cerrar un negocio con ella. Desa-
fortunadamente, eso no ocurre
siempre. Lo que percibimos es un
escenario cada vez más ‘indo-
lente’. En esta edición, el de-
safío es, justamente, enume-
rar los mayores errores que
un vendedor puede cometer.
Cito a continuación los cinco
pecados capitales a la hora de
la venta, en orden de ‘mayor
irritabilidad provocada a un
cliente’, resultado de una pe-
queña investigación hecha
con un grupo diferenciado de con-
sumidores.
PROMETER
LO QUE NO SE
PUEDE CUMPLIR
O NO CUMPLIR
LO QUE SE
PROMETIO
Vamos a suponer que usted posee
un excelente producto, pero no lo
tiene disponible en este momento,
sin embargo va a recibirlo pronto.
Usted anota todos los datos, nom-
bres, teléfonos e incluso e-mails,
pero cuando la guitarra de los
sueños de su cliente llega, usted
simplemente se olvida de avisarle.
¿Cómo piensa que su cliente, que
está esperando su llamado, se va a
sentir? Hacer que su cliente espe-
re por un producto que no va a lle-
gar, prometer una asistencia téc-
nica que está fuera de su alcance o
usar técnicas de ventas agresivas,
convenciendo al cliente de comprar
un producto de calidad inferior a
sus expectativas, frustrándolo en
la post venta, o incluso no ofrecerle
la misma atención de la venta en
un eventual cambio, muchas veces
necesario, son fallas gravísimas.
NO MIRAR A
LOS OJOS
Cuando usted
mira a los ojos de
su cliente consi-
gue captar exac-
PECADOS
CAPITALES A LA
HORA DE LA VENTA
OBSERVE LO QUE USTED NUNCA DEBE HACER A LA HORA DE CONVERSAR CON
EL CLIENTE Y PONER EN PELIGRO SUS CHANCES DE CERRAR UN BUEN NEGOCIO
tamente su deseo y, de esa forma,
puede atenderlo con excelencia, au-
mentando sus chances de cerrar la
venta. Nuestra mente produce por
segundo miles de pensamientos y
todo lo que necesitamos hacer es
aprender a canalizar nuestra línea
de razonamiento para obtener los
mejores resultados. Aprenda a mi-
rar a los ojos de su cliente, a enfo-
carse en el objetivo de su cliente.
Escúchelo con los oídos, pero per-
ciba sus emociones y deseos. Usted
necesita concentrar sus esfuerzos,
su conocimiento y su atención para
transmitir credibilidad.
TENER
PRECONCEPTOS
Mucho más común
de lo imaginamos
es el encontrar a al-
guien que juzga por
la apariencia, minando así una
gran chance de cerrar un excelen-
te negocio. Hacer juicios precipi-
tados acerca del cliente por cuen-
hace radio, es consultora de empresas y realiza entrenamientos enfocados en el desarrollo empresarial en las áreas de ventas,
liderazgo y gerenciamiento de rutinas.. E-mail: yolescofano@gmail.com.
YOLE SCOFANO
VIVIMOS EN LA ERA DE LA
INFORMACION, Y EL CONSUMIDOR ESTA
CADA VEZ MAS INFORMADO Y ESPERA
LO MISMO O MAS DEL VENDEDOR
PECADO
1 PECADO
2
PECADO
3
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FALTA DE
CONOCIMIENTO
Esta falla puede
acarrear una serie
de situaciones abru-
madoras. Una de
ellas se produce cuando el vendedor
no tiene idea de lo que vende y le
aporta así poca credibilidad al clien-
te. Vivimos en la era de la informa-
ción, y el consumidor está cada vez
más informado y espera lo mismo
o más del vendedor. Seguramente
su cliente va a buscar otra tienda u
otro vendedor que pueda de hecho
evacuar sus dudas. Trabajar con
artículos musicales signiﬁca lidiar
con un tipo de consumidor esclare-
cido, por lo tanto, espera que usted
entienda más que él. Y, para enten-
der de su producto basta interesar-
se por él. Cuanto mayor sea su inte-
rés, mejores serán sus argumentos
frente al cliente, que se sentirá mu-
cho más seguro de comprar. ¢
ta de su apariencia o por la forma
como él simplemente ‘habló’ con
usted, puede ser fatal. Usted no
debe evaluar si un cliente entró
a la tienda vistiendo traje de saco
y corbata o bien con sandalias.
Lo que usted debe pensar es: él
es SU cliente en aquel momento.
No mire ni su calzado ni su ropa.
Una vez más, mírelo a los ojos y
dése cuenta que si él entró a su
tienda es porque tiene algún inte-
rés. Y no tenemos la bola de cris-
tal para adivinar que pasa por la
cabeza del cliente.
CREER QUE
LE ESTA
HACIENDO
UN FAVOR AL
CLIENTE
Para trabajar en
ventas es importante que usted
esté motivado y de buen humor,
porque es fácil percibir cuando
PECADO
4
entramos a una tienda y no so-
mos bien recibidos. No importa
si usted se levantó mal dispuesto.
Lo que importa es: usted como
profesional debe tener en claro
que su cliente no tiene nada que
ver con su vida privadal. Usted
debe respetarlo y saber que él no
entró a su tienda para pedirle un
favor, sino tal vez para cerrar un
negocio. Otra situación común:
el equipo de ventas está reunido
en el fondo de la tienda, conver-
sando, riéndose, cuando entra
un cliente. Es común que uno de
los vendedores se aparte del gru-
po con la expresión de ‘se acabó
la ﬁesta’, queriendo atender con
rapidez para retomar la conversa-
ción con sus colegas. El engranaje
del equipo puede ser muy bueno,
pero le aconsejo que usted, como
profesional, respete al cliente de
la misma forma en que le gustaría
ser respetado.
PECADO
5
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26 www.musicaymercado.com
tienda
Si hubiese una palabra
para justificar el
avance de la mexicana Guitarrería
en el mercado local sería: crédito.
Gracias a una política fuerte de ex-
pansión del crédito, la compañía -
que se dedica a vender al consumi-
dor final y a las tiendas de México,
las marcas españolas Alhambra y
José Ramírez - obtuvo un impor-
tante crecimiento de ventas en el
2007 y ya proyecta nuevos avances
para este año. “Guitarrería logró
en el 2007 colocar en el mercado de
distribuidores nacionales 3 marcas
nuevas de productos finos, superó
sus objetivos de ventas al incre-
mentarlas en un 300% y con ello
liquidó el apalancamiento con el
que se venía financiando con sus
proveedores”, afirma Sergio Lava-
lle, director de la empresa.
Si los números positivos asom-
bran, mas increíble todavía es ima-
ginar que este crecimiento podría
haber sido aún mayor. Guitarrería
sufre, como casi todo el mercado
en los países de la región, debido
a la falta de crédito. La matemá-
tica no cierra: para crecer tienen
que ofrecer opciones ventajosas de
crédito a sus clientes pero no los
obtienen en la misma medida que
sus proveedores. “Para resolver el
financiamiento que necesitamos,
obtendremos más créditos en di-
ferentes instituciones bancarias y
negociaremos plazos de pago con
nuestros proveedores más impor-
tantes”, dice Lavalle.
Guitarras
a medidaPese a los altos costos aduaneros y a la variacion del cambio, la
mexicana Guitarreria crecio un 300% en el 2007
Otro obstáculo en el camino de
Guitarrería es el eterno problema
con la dinámica aduanera. El em-
presario se queja de los gastos de
importación en relación al costo. Se-
gún Lavalle existe un gremio muy
cerrado en cuanto a las agencias
Por Daniel Oiticica
Sergio Lavalle,
director de Guitarreria: la empresa
lanzo tres nuevas marcas y triplico
sus ventas en 2007
MMINTL15_TIENDA.indd 26 2/11/08 4:53:44 PM

aduaneras. “El poco conocimiento
generalizado de la ley y de los pro-
cesos aduaneros, nos lleva a pagar
excesos a los agentes aduaneros”,
afirma Lavalle. ¿Cómo solucionar
el problema? “El llevar un historial
detallado de todos los datos de las
importaciones nos ha dado herra-
mientas comparativas para enfren-
tar costos excesivos y muchas veces
disfrazados de las agencias aduane-
ros”, revela Sergio Lavalle en esta
entrevista con Música & Mercado.
» Música & Mercado: ¿Cómo
empezó Guitarrería?
Sergio Lavalle: En un curso de
guitarra flamenca, cuando com-
pré mi primer guitarra española a
mi querido maestro andaluz el Sr.
Díaz. Fue a través de una llamada
telefónica algunos meses después
cuando mi maestro me invitó a un
negocio en el cual debíamos inver-
tir cierta cantidad para comprar 15
guitarras españolas e irlas a vender
a Toronto, Canadá. Aprendí este
bello negocio caminando por su-
burbios desconocidos, vestido con
dos kilos de ropa invernal, cuatro
guitarras a cuestas entre metros de
nieve, tocando puertas y abriendo
brecha en un crudo invierno cana-
diense; escuchando y aprendiendo
todo lo que había que saber sobre
este instrumento. Pasaron muchas
cosas desde entonces, pero algo no
cambió, sabía que mi destino estaba
ligado a la guitarra y desde enton-
ces cada esfuerzo mental y físico fue
dirigido en esta dirección. Así nació
Guitarrería, en Noviembre del año
2005 y contra todas las vicisitudes
que pudiera traer la comercializa-
ción de instrumentos finos en una
economía en desarrollo. Somos una
empresa familiar especializada en
guitarras finas, sus complementos
y accesorios, que se cimienta en el
desarrollo humano. Hemos floreci-
do gracias a nuestro gran equipo,
nuestra profunda pasión y exhaus-
tivo conocimiento en el ámbito y a
la honestidad con la que nos relacio-
namos con nuestro entorno.
»¿Cómo se posiciona su negocio
dentro del mercado mexicano?
En el mercado de clientes finales,
Guitarrería se posiciona como la
primera tienda especializada del
país en el ramo. Además, y a través
de nuestras campañas de comunica-
ción, buscamos penetrar en las men-
tes de nuestros amigos guitarristas
para que conozcan nuestro servicio
y nuestra desmedida atención al
cliente, haciendo de cada encuentro
un evento especial que dejará hue-
lla. Posicionamos nuestros financia-
mientos para que cualquier persona
pueda adquirir una gran guitarra.
O por qué no, tan sólo tomarse un
Buscando distribuidoras en América Latina.
Para más información contacte:
internationalsales@tycoonpercussion.com
Teléfono: +1 (909) 393-5555 +1 Fax (909) 393-5500
Visítenos en el stand 2746 de la edición 2008 del NAMM Show
www.tycoonpercussion.com

tienda
café con nosotros y tener una pro-
funda plática sobre guitarras. En
el mercado de tiendas nacionales,
buscamos posicionarnos como pro-
veedores de guitarras selectas y ac-
cesorios finos, con buenos niveles
de utilidad para nuestros clientes,
atendiendo sus necesidades con la
rapidez que las grandes empresas
en tamaño no pueden otorgar.
»¿Les trae problemas la
variación del dólar y euro?
Al ser una empresa de distribución
preponderantemente de artículos
importados, la variación del dólar y
del euro influyen notablemente en
las corridas financieras de los cos-
tos. Es por ello que hemos tomado
la decisión de otorgar a partir del
2008 todas nuestras listas de pre-
cios en euros y dólares dependien-
do del país de origen.
»¿Cuál fue el resultado de
ventas del 2007?
Nuestros resultados financieros
han sido muy satisfactorios en estos
años debido a que hemos abarcado
un nicho virgen en nuestro país y
hemos invertido muchos recursos
en campañas de mercadotecnia.
Hemos tenido un crecimiento sus-
tancial debido a nuestra buena in-
cursión en los mercados nacionales
aunque los factores económicos de
nuestro país no nos han ayudado
mucho debido a su crecimiento
bajo aunque estable.
»¿Les afecta mucho el bajo
crecimiento?
Vendemos guitarras valiosas por
lo que la situación económica de
nuestro país nos afecta directa-
mente debido a que no es sencillo
invertir en un gran instrumento y
es tan directamente proporcional
como a mayor crecimiento econó-
mico en nuestro país, mayor poten-
cial de mercado para todos.
»¿Y cómo solucionan el
problema?
Nuestras estrategias de ventas van
dirigidas a múltiples tácticas de fi-
nanciamiento y de promoción para
nuestros distribuidores y para nues-
tros clientes finales. Nos acoplamos a
sus necesidades financieras, y siem-
pre creemos en ellos, otorgando fi-
nanciamientos inclusive al hacer con-
tratos de palabra. El resultado de este
servicio enfocado a la excelencia en la
atención y a la credibilidad, nos ha
arrojado grandes niveles de lealtad y
satisfacción de nuestros clientes. Uno
de las factores que nos ha ayudado es
nuestra especialización en el ámbito
guitarrístico, lo que ha permitido ma-
nejar nuestras líneas con extensión
y profundidad; además nuestras po-
líticas de compras nos permiten man-
tener un stock permanente y esto ha
hecho una diferencia.
Jonathan Castro
en su oficina de Guitarreria: los
costos aduaneros perjudican el
trabajo de la tienda

» Volvemos al tema de los
resultados financieros de 2007…
Guitarrería logró en el 2007 colo-
car en el mercado de distribuido-
res nacionales 3 marcas nuevas de
productos finos, superó sus obje-
tivos de ventas al incrementarlas
en un 300% y con ello liquidó el
apalancamiento con el que se venía
financiando con sus proveedores.
Vendimos, porque sabemos que
sigue habiendo gente que le inspi-
ran los instrumentos y accesorios
finos y por que nuestra función
es recordárselos constantemente.
Claro que ha habido productos y
estrategias que nos decepcionaron,
pero de eso se trata la vida, de en-
contrarle el modo, y
de aprender de las
caídas y de las ma-
las decisiones.
»¿Podría dar un
ejemplo?
Es el caso de nuestra línea de ropa
para músicos, distribuida en tiendas
musicales, que no se vendieron por-
que los gerentes no quieren lidiar
con las diferentes tallas y modelos.
»¿Cuál es la previsión de
crecimiento para 2008?
Guitarrería tiene el objetivo de
consolidarse en el mercado de tien-
das nacionales en el 2008 con un
crecimiento del 100% para el se-
gundo trimestre y de un 150% mas
para el 4to trimestre. Creemos que
lo lograremos debido a la sistema-
tización de nuestras estrategias,
apoyados por nuestras magníficas
marcas de guitarras españolas:
José Ramírez y Alambra, aunado
al incremento en nuestras líneas
de accesorios para distribuidores
y la incursión de nuestra web page
con e-commerce, así como la intro-
ducción de nuestra nueva marca de
guitarras mexicanas de concierto
llamadas “De María”.
»¿Y los problemas? ¿Cuáles
son los obstáculos al
crecimiento de la empresa?
Nuestro mayor obstáculo es el finan-
ciero, ya que hubiéramos crecido más
si contáramos con mayor capital de
trabajo, además que crecer nos ha
costado muchas horas de esfuerzo y
planeación, enfocados en una visión a
largo plazo. En definitiva
algo que nos ha impedi-
do desarrollarnos como
hubiéramos querido, es
la escasez en el finan-
ciamiento de nuestros
proveedores. Nuestra es-
“Nuestras politicas de compras
nos permiten mantener un
stock permanente y esto ha
hecho una diferencia.”

tienda
Guitarreria en numeros
Inicio de actividades: 2005
Número de tiendas: 1
Crecimiento en 2007: 300%
Inversión en nueva tienda: 200 mil dólares
Proyeccióndecrecimientopara2008:150%
trategiaparavencerlosobstáculosdel
crecimiento, es la capacitación conti-
nua y el trabajo duro. Para resolver el
financiamiento que necesitamos, ob-
tendremos más créditos en diferentes
instituciones bancarias y negociare-
mos plazos de pago con nuestros pro-
veedores más importantes.
» Y la aduana, ¿no es un
problema?
Nuestros gastos de importación son
muy altos respecto a nuestro costo.
Existe un gremio muy cerrado en
cuanto a las agencias aduanales se
refiere, y el poco conocimiento ge-
neralizado de la ley y de los pro-
cesos aduanales, nos lleva a pagar
excesos a los agentes aduanales. El
llevar un historial detallado de to-
dos los datos de las importaciones
nos ha dado herramientas compa-
rativas para enfrentar costos exce-
sivos y muchas veces disfrazados
de las agencias aduanales.
»¿Tiene proyectos de apertura
de nuevas tiendas en México?
Tenemos el proyecto de abrir una
tienda más grande en el 2009, con
una mejor ubicación. Nos encon-
tramos ahora estudiando todas las
posibilidades y tenemos un cálculo
aproximado de una inversión ne-
cesaria de 200 mil dólares para
esta apertura.
»¿Cómo es el trabajo de
marketing de Guitarrería?
La mercadotecnia es el eje del de-
sarrollo de Guitarrería. Tenemos
estrategias de promoción de ventas
dirigidas a los distribuidores y sub-
divididas en compradores, geren-
tes de tienda y personal de ventas,
con el objetivo de empujar nuestro
producto. Para el cliente final ma-
nejamos en nuestro plan de mer-
cadotecnia: anuncios en revistas,
newsletter mensuales, cupones
de descuento, vales de regalo, ex-
hibiciones mensuales en escuelas
de música, clínicas, clases magis-
trales, pláticas sobre la guitarra,
y conversaciones con maestros de
música y escuelas musicales.
»¿Cuáles son los desafíos del
mercado de instrumentos
musicales de México?
Hacer conciencia en nuestro
mercado, que un instrumento de
calidad suena mejor, y que éstos
ya pueden encontrarse en nuestro
país a precios internacionales; de-
finitivamente la incursión de pro-
ductos orientales de mala calidad
están destrozando a la industria
nacional, tanto como a la indus-
tria de instrumentos de calidad
importados; algo más que debe-
mos enfrentar todos los distribui-
dores de instrumentos musicales,
es el afianzamiento de una insti-
tución que promueva la iniciación
artística en todos los niveles para
asegurar la permanencia de nues-
tras instituciones. Tal es el caso de
NAMM en Estados Unidos.
» Pese a las dificultades
ustedes apoyan al gobierno de
Felipe Calderón…
Nosotros apoyamos a los gobier-
nos justos, que favorezcan a las
mayorías. No creemos en los gobier-
nos que se enfocan en algún sector
de la sociedad. Es por ello que apo-
yamos las estrategias del gobierno
actual en la medida de que sean jus-
tas para todos. Como en el ramo de
la educación, la seguridad, la salud
y la buena y sana economía fami-
liar. Sus estrategias micro y macro
económicas han dado por resultado
buena inversión y estabilidad. El
gobierno actual ha tenido bastantes
aciertos en dichas ramas de la eco-
nomía, por lo que las tasas crediti-
cias nos permiten apalancarnos e
invertir en nuestras metas. ¢
Las guitarras de Guitarreria: alta calidad con financiacion propia

Untitled-1 1 8/14/07 9:14:35 AM

TAPA
uego de pagar 74
millones de dóla-
res, en junio del
2006, para comprar
Young Chan Akki,
la Hyundai Deve-
lopment Company pretende seguir
al frente y acelerar su proyecto
de revitalizar Kurzweil, la marca
de pianos digitales muy conocidos
en Asia, que pertenece a la propia
Young Chang. Música & Mercado
viajó a China y Corea para visitar
las fábricas de la empresa que, en
un año, remodeló todo su proceso
productivo, trayendo de vuelta a
antiguos empleados y cambiando
las plantas de ambas fábricas. Lo
que se observa es a una empresa
empeñada en crecer, que retomó los
hilos sueltos de un pasado reciente.
Inmediatamente después de la
compra de Young Chang, en un comu-
nicado oficial, Hyundai declaró: “Esa
adquisición nos traerá una apertura
mayor para la expansión que plane-
lo nuEvo dE
KurzwEilCOMPRADA POR EL GRUPO HYUNDAI, LA MARCA QUE PERTENECE
A YOUNG CHAN PREPARA UN GRAN PLAN DE CRECIMIENTO PARA
AMERICA LATINA.
amos obtener en el mercado de ins-
trumentos musicales. Se trata de una
transacción coherente con nuestra
larga experiencia en el mercado glo-
bal”. El negocio finalizó una década
después de la transformación de la
empresa, que ocurrió durante la épo-
ca de la crisis asiática, en 1997.
vaivEnEs
Debido al caos económico de la
década pasada, Young Chang dejó
de cumplir con sus obligaciones
L
lA HyundAi development compAny pretende seguir Al frente y AcelerAr su proyecto de revitAliZAr KurrZWeil. lA empresA remodelo
todo su processo productivo, trAyendo de vueltA A Antiguos empleAdos y cAmbiAndo lAs plAntAs de AmbAs fAbricAs.
POR DANIEL NEVES
MMINTL15_KURZWEIL.indd 32 2/11/08 4:01:29 PM

www.musicaymercado.com 33
bancarias y fue tomada por su
principal acreedor, el Banco Ko-
rean Exchange. En febrero del
2004, Samick, empresa coreana de
instrumentos, compró el 46% de
Young Chang, con el objetivo de
alcanzar una escala mayor de efi-
ciencia, consolidando las operacio-
nes de producción de pianos. Pero,
en septiembre de ese mismo año,
la Korea Fair Trade Commission
(KFTC), organismo que regula las
leyes de competencia en el país,
intervino en la negociación, orde-
nando a Samick vender la parte
recién adquirida de Young Chang
para evitar la formación de un mo-
nopolio en el mercado de pianos
en Corea. En abril del 2006, la American Arbitrators
Association, entidad que actúa en las transacciones
comerciales en los Estados Unidos, decidió separar
a Young Chang de Samick, despejándole el camino a
Hyundai para que la comprase.
Pasado el torbellino y, ya definido el comprador, la
meta ahora es vigorizar la marca. El primer paso ya se
dio en el cincuentenario de Young Chang, con la presen-
tación de toda la nueva línea de Kurzweil: el PC3, un
teclado de 88 notas, con gerenciador de última generaci-
ón; los pianos digitales RE 220 y RE 110; y el SP2, piano
digital de concierto. Dos ediciones limitadas de pianos
acústicos también se incluyeron para conmemorar los
50 años de la marca. “El diseño de los pianos conmemo-
rativos ayuda a consolidar a Young Chang como uno de
los mejores fabricantes globales”, sugiere Todd Brown,
Gerente de Ventas en los Estados Unidos.
El “Estilo Park” de administracion
Desde la llegada de Hyundai, se realizaron muchas
modificaciones en la empresa, comenzando por la pro-
pia gestión interna. “La administración de Hyundai
cambió mucho los procesos de fabricación”, comenta
Sunny Kwon, Gerente General de la fábrica Young
Chang/Kurzweil, de Tianjin, China. En ese período de
transición hubo muchos comentarios ácidos en relaci-
ón al futuro de la empresa. A pesar de haber sido com-
prada por una empresa de automotores gigantesca,
la desconfianza era muy grande. Incluso los grandes
competidores dudaban de la nueva gestión y, princi-
En el cincuentenario de
la empresa, la linea de
Kurzweil fue totalmente
renovada, incluyendo
los nuevos pianos
digitales
Armado de los pianos digitales

TAPA
palmente, de su capacidad para re-
conquistar clientes perdidos.
La tarea de darle impulso extra
a la marca fue encargada a Byung
Jae Park, CEO, Vicepresidente y
quien dirigió durante años el Gru-
po Hyundai. “Participé de la im-
plantación de la primera industria
de automotores en Corea, hace
40 años y su presidente, Mong
Gyu Chung, de la división de de-
sarrollo de Hyundai, también era
el director principal de la división
de automóviles de la empresa, la
Hyundai Motor Car Group. Eso
significa que todos tenemos co-
nocimiento de la industria de la
manufactura”, comentó entusias-
mado el nuevo CEO de Kurzweil
durante la entrevista con Música
& Mercado en la fábrica de Seúl,
Corea del Sur.
Mr. Park, como se lo conoce
en la oficina, es un hombre serio,
conocido por haber liderado con
mano de hierro la división de au-
tomóviles, y también emplea su
sistema en esta nueva gestión.
Para John Lee, Gerente de Ven-
tas Internacionales, Park impuso
también una fuerte impresión di-
gital también en la parte adminis-
trativa. “La empresa está más efi-
ciente”, explica Lee. No son pocos
los casos en que el coreano dirigía
los cambios de cerca. “Hasta reco-
ge los papeles del suelo”, bromea
Sunny Kwon.
También es famoso su estilo
omnipresente de dirección: hizo
más de 50 viajes internacionales en
600 días.
Pero, ¿qué es lo que llevaría a
un gigante del segmento automo-
oficina de pruebas de las placas controladoras
eL grupo hYundai
Cómo es el conglomerado que compró Kurzweil/Young Chang:
• Formado por un grupo de empresas de base familiar y que
desarrolla acciones públicas (chaebol, como se las llama en Corea),
fundadas por Chung Ju-Yung en 1947.
• La compañía se dividió en cinco empresas en abril del 2003,
agregando Hyundai Kia Automotive Group, Hyundai Department Store
Group y Hyundai Development Group. Hyundai fue la segunda mayor
chaebol en el 2004, según los datos de facturación.
• La palabra ‘hyundai’ signiﬁca ‘modernidad’, en coreano.

tor a comprar dos marcas en el mercado musical? Para
un interlocutor que prefirió permanecer anónimo,
el grupo hace tiempo quería tener una participación
mayor en la cultura, incluso debido al deseo personal
de MG Chung, Presidente del Hyundai Development
Group. La oportunidad de adquirir una franja del mer-
cado en que Kurzweil y Young Chang pianos estaban,
era ideal, así como por la facilidad de negociación, por
el hecho de ser una empresa coreana.
El viraje
Con endorsers de peso como Stevie Wonder y Billy
Joel, además del soporte administrativo de Hyundai,
la Young Chang dio un gran viraje.Otros puntos tienen
que ver con la apertura del centro de logística en los
Maquina de prueba de las placas: la determinacion en la empresa
es llevar la marca al tope de la preferencia del consumidor y del
comerciante. Para ello, todos los procesos son llevados a serio,
asi como el cambio en la cultura de produccion, dando enfasis en las
pruebas de calidad y agilidad
Estados Unidos y la asociación en Brasil con Condor-
tech, que inauguró un galpón sólo para los productos
Kurzweil. La empresa desarrolló al menos seis nuevos
softwares y hardwares por medio de sus ingenieros en
el centro investigación que mantiene en Boston, Esta-
dos Unidos, además de ampliar el Centro de Distribu-
ción de California.
La estructura en Latinoamérica es muy sencilla.
Posee distribuidores con sólida base en Brasil, Co-
lombia, Argentina, Chile, Costa Rica, El Salvador y
Guatemala. En Argentina, la marca tiene bastante
fuerza. La distribución está a cargo de Todo Músi-
ca. “La relación con Kurzweil es excelente, y por la
excelente calidad de productos que fabrican son muy
deseados por músicos profesionales. Estamos seguros
que en esta nueva etapa la empresa pondrá todos sus
esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos y en
mantener el prestigio que la marca posee. En Todo
Música queremos ser parte de esta nueva etapa y ser
responsables del crecimiento comercial de la marca
en Argentina”, afirma Marcelo Pedace, director co-
mercial de Todo Música.
Con las bases globales casi finalizadas, antiguos pro-
fesionales fueron traídos de vuelta, incluso Ray Kurzweil,
fundador de Kurzweil, quien estaba fuera da empresa.
La compra de Young Chang
forma parte del proyecto
de Hyundai de invertir en
la musica y la cultura

TAPA
El hombre fuerte de KurzweilCONOZCA A BJ PARK, CEO DE YOUNG CHANG Y RESPONSABLE DE LA REVITALIZACION DE LA EMPRESA COREANA
» Un año después de ser
adquirida por Hyundai,
¿cómo está Kurzweil?
Pocos años antes de que Hyundai
comprara esa compañía, ya había
pasado por una crisis financiera y
por serios problemas administrati-
vos con antiguos accionistas. Todo
esto ocasionó dificultades para
mantener la red de ventas en todo
el mundo. Me he dedicado profun-
damente a curar estos síntomas
importantes.
» ¿Cuáles son los intereses
de Hyundai en la industria
musical?
Participé de la implantación de la
primera industria de automotores en
Corea, hace 40 años y su presidente,
Mong Gyu Chung, de la división de
desarrollo de Hyundai, también era
el director principal de la división de
automóviles de la empresa, la Hyun-
dai Motor Car Group. Eso significa
que todos tenemos conocimiento de
la industria de la manufactura. Afor-
tunadamente, la industria musical
tiene características similares en el
proceso productivo, en relaciones y
ventas, si la comparamos con el mer-
cado automotor.
» La empresa ¿siempre estuvo
involucrada con ese mercado?
Desde sus comienzos, en 1956,
Young Chang viene patrocinando
una serie de concursos y eventos li-
gados a la música. Por medio de ese
apoyo, proveemos un soporte para
el futuro de la música en Corea.
» Normalmente, luego de una
adquisición, las compañías
atraviesan una fase de rees-
tructuración.
La primera cosa que hice fue reno-
var todo. La línea de producción
estaba desorganizada, por lo tan-
to se mejoraron las condiciones de
trabajo. También prioricé la insta-
lación de un nuevo sistema de con-
trol de calidad. Para que se de una
idea, el tiempo de producción se re-
dujo en aproximadamente un 30%,
utilizando el sistema YCS-I (sigla
en ingles de Young Chang System
Innovation). Al unirme a esta em-
presa, mantuve a los técnicos es-
pecialistas y en el área de ventas
reforcé todos los sectores de geren-
cia. Para minimizar la pérdida de
tiempo y energía, inicié un nuevo
proceso de administración con una
consultoría específica.
» ¿Cuál es la visión
de Kurzweil sobre la
globalización y el mercado
mundial de instrumentos?
Podría hacer una lectura del merca-
do actual, específicamente enfocan-
do la música electrónica. Dominan-
do el conocimiento tecnológico y el
crecimiento de las redes de ventas,
vamos a crecer en el mercado. Creo
profundamente en eso.
» Usted proviene de una
empresa gigante del mercado
automotor...
Después de 35 años en Hyundai
y, ahora con el título y el cargo de
CEO de Young Chang & Kurzweil,
tengo la convicción que esta com-
pañía puede volver a erguirse en el
mercado con un soporte financiero
y una nueva política administrati-
va, además de la lealtad de sus tra-
bJ pArK: culturA de orgAniZAcion de HyundAi AplicAdA en young cHAng
200 EmplEados En corEa, 1300 En
china y 50 En EE.uu. QuE cuidan las
vEntas, marKEting y produccion

bajadores. Por sobre todo, me gus-
taría transformar esta compañía
en una empresa global de alto nivel
en el mercado mundial de la músi-
ca y es además maravilloso poder
dedicarme al desarrollo del arte y
de la cultura de la humanidad, ¿no
le parece?
» ¿Cuáles son los próximos
objetivos de Kurzweil en
términos de administración y
producción?
Como la industria de semiconduc-
tores y electrónicos está creciendo
rápidamente, la calidad técnica y la
comodidad del consumidor son fac-
tores clave para que una empresa
se destaque. Vamos a diversificar
nuestro mix de productos más allá
de los sintetizadores para diversos
modelos de pianos digitales, en
un corto período. Ahora estamos
anunciando el lanzamiento de diez
nuevos instrumentos en un año.
» ¿Cómo evalúa el mercado
latinoamericano?
Los latinos son históricamente
más emocionales y calurosos en
términos de música y danza. Son
personas que aman el arte y la mú-
sica. Sumemos la sonoridad única
del latino y estamos desarrollando
nuevos sonido para este mercado.
» ¿Cuáles son los principales
objetivos de Young Chang?
Primero, Young Chang y Kurzweil
deben ser una compañía global
top en pianos acústicos y sinteti-
zadores. Además de eso, vamos a
trabajar con todos los tipos de ins-
trumentos de orquesta, como otras
empresas lo hacen.
» ¿Cuáles son los cinco puntos
más importantes de Kurzweil?
Invertir en la evolución de la cali-
dad todos los días; renovar la fá-
brica, la producción, de manera
continuada, para mantener la com-
petitividad; oír a los consumidores:
la empresa debe ir hasta el cliente,
no esperar por él; desarrollar nue-
vos productos, y eso es lo que hare-
mos; y buscar nuevos mercados: la
compañía va a expandir las expor-
taciones hacia más de cien países.
» ¿Cómo es el trabajo con
los productos de alto valor
agregado?
Insisto siempre que el material hu-
mano de una compañía debe ser la
gran referencia en la construcción
de un producto, más que las máqui-
nas o el sistema productivo. Las con-
diciones de trabajo son totalmente
distintas hoy en relación al pasado
y la competencia también. Para mí,
es en este punto en que está la gran
ventaja del cambio del pensamiento
empresarial en toda la compañía.
» ¿Cuál es la estructura actual
de la compañia?
En Corea tenemos la central de
Young Chang & Kurzweil, que tam-
bién alberga la fábrica y las líneas
de producción. En China tenemos
la fabricación de pianos y artículos
electrónicos y la parte de armado
de las estructuras de pianos. En los
EE.UU operamos la distribución
en Los Angeles y el Instituto de Es-
tudios y Desarrollo en Boston.
» ¿A qué países exporta Young
Chang?
Tenemos acuerdos con 50 países y
nuestra meta es llegar a cien. La
empresa gerencia directamente los
mercados de Estados Unidos, Chi-
na y Corea. En los otros lugares,
tenemos una red de distribuidores.
En Europa, estamos presentes en
29 países, la mitad de ellos contra-
tados como distribuidores este año.
China debe ser el principal merca-
do, en donde hicimos las primeras
inversiones en el 2001 y, por fin,
Asia y el sur de África. ¢
¿QuiEn Es BJ parK?
• Fecha de nacimiento: 9 de octubre de 1942
• Estudia economía en Yonsei University
currÍculum en el grupo HyundAi:
• 1968: Empieza en Hyundai Motors
• 1996-1998: CEO de Hyundai Motors
• 1998-2002: Vicepresidente de Hyundai Motors
• 1999-2002: Vicepresidente de Kia Motors
• 2004-2005: CEO y presidente de Hyundai Information Technology
• 2006 hasta hoy: CEO de Young Chang y Kurzweil
Lo que se destaca:
• Fue uno de los miembros fundadores y el ejecutivomás joven
en Hyundai Motors con mejores resultados: alcanzó récordes de
ventas en Australia.
• Tiene la costumbre de visitar los proveedores sin aviso.
• Hay rumores de que habría echado empleados que recibían
almuerzos pagos de clientes.
• Dirige reuniones con el sector de calidad a las 7 de la mañana
con todos los gerentes.
• Viaja semanalmente a las fábricas de Young Chang y de Kurzweil
en China para acompañar temas relacionados a la calidad.

sudinero
E
n realidad, el presupuesto
prevé tendencias. Cuando
es eficaz, conduce al propie-
tario o administrador de una tien-
da a una toma de decisiones más
fácil. Por esa razón, el presupuesto
no tiene la obligación de ser exac-
to: basta que sea bueno, suficiente
para que las decisiones relevantes
se tomen acertadamente.
Adicionalmente, otras herra-
mientas de gestión deben ser uti-
lizadas por los comerciantes para
asegurar que su negocio esté en la
dirección correcta. Un buen plan
de marketing, por ejemplo,
puede constituirse en una ex-
celente herramienta auxiliar
para la validación de los ob-
jetivos de ingresos descriptos
en el presupuesto.
El presupuesto es una
herramienta dinámica, que
además exige pro-actividad.
Se trata de una calle de do-
ble mano en la cual el ad-
ministrador de la tienda define
las políticas y las metas, comuni-
cándolas a los niveles jerárquicos
inferiores, que proponen estra-
tegias para alcanzar las metas
establecidas, ya sean de ventas,
participación de mercado o ren-
tabilidad. Por eso, la preparación
del presupuesto es el momento
para analizar la historia de vida
de la empresa, identificar si están
ocurriendo fallas e ineficiencias y
tratar de corregirlas.
Un presupuesto dinámico y
pro-activo debe tener metas y res-
tricciones. Las metas representan
los objetivos a ser alcanzados; las
restricciones, las dificultades para
alcanzar las metas establecidas. El
presupuesto debe ser preparado
en base a expectativas racionales.
Cuando posee sólo metas, sin res-
tricciones, no pasa de ser una de-
claración de intenciones.
Planificacion
estratégica
Entre las muchas responsabilida-
des de los comerciantes, se destaca,
como una de las más importantes,
el velar por la seguridad de la em-
presa, por la estabilidad y prospe-
ridad del negocio. Para vencer ese
desafío, es necesario:
1. evaluar constantemente los am-
bientes interno y externo, tratando
de identificar y de anticipar cam-
bios, de forma tal de responder rá-
pidamente a las nuevas exigencias
del mercado;
Una brujula para su
negocio – parte 2En la segunda y ultima parte del articulo sobre presupuesto
estrategico, observe como montar su propio cronograma financiero
de forma racional
2. formular las estrategias necesa-
rias al cumplimiento de las oportu-
nidades identificadas;
3. evaluar y cuantificar los riesgos
potenciales del negocio y promover
las acciones necesarias para la pro-
tección total o parcial de la empresa
en lo que se refiere a esos riesgos.
Eso significa que sus planes de-
ben estar explicados en documen-
tos, redactados en un lenguaje cla-
ro y accesible, y cuantificados para
que las acciones propuestas no se
anulen mutuamente, sino que, por
el contrario, se complementen.
Además de eso, la flexibilidad debe
caracterizar todos los planes de la
empresa, o sea, debe permitir la
adaptación a los cambios y la rápi-
da acción gerencial para la correc-
ción del rumbo.
Observe a continuación una
serie de ejemplos acerca de cómo
hacer un análisis objetivo y racio-
nal del mercado externo e interno
y, como utilizar esas informaciones
para lograr un presupuesto estra-
tégico y eficiente.
es matemático, profesor del curso de posgrado en Gestión Empresarial de la Fundación Getulio Vargas. Hace
11 años que da cursos de Finanzas y estadística Empresarial en el Senac y es Director de Métricas Económicas
en el Instituto Real de Investigaciones Empresariales. E-mail: joel@institutoreal.com.br.
joel de souza
ES FUNDAMENTAL QUE EL PRESUPUESTO
SE PREPARE EN BASE A EXPECTATIVAS
RACIONALES. DE NO CONTAR CON METAS,
NI RESTRICCIONES SOLAMENTE SERA UNA
DECLARACION DE INTENCIONES
MMINTL15_JOEL FINANCAS.indd 38 2/8/08 9:35:41 AM

Untitled-1 1 2/11/08 6:34:50 PM

SUDINERO
ACTIVIDAD DE PLANIFICACION CONCEPTO BASICO
Definir el propósito de su tienda de acuerdo con sus
socios y el ambiente de negocios.
Misión de la empresa
¿Cuál es el negocio de su tienda?
Establecer orientaciones generales para la acción
delimitando las áreas de resultado de la empresa
conforme a su misión.
Directrices básicas
¿Cuáles son sus valores y líneas de acción?
Establecer posiciones pretendidas en las áreas de
resultado identificadas.
Metas
¿Adónde llegar? ¿Cuándo? ¿Cuánto?
Identificar acciones para el cumplimiento de la misión
y de las metas en conformidad con el ambiente de
actuación.
Estrategias
¿Cómo llegar?
Establecer las orientaciones específicas que serán la
base para la elaboración de los planes y presupuestos,
atribuyendo responsabilidades por resultados y
acciones para efectivización de las estrategias.
Premisas
¿Quién hace qué?
¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Cuánto?
Estimar las necesidades de los recursos disponibles
y compatibilizarlos con las fuentes posibles, para la
atención de lo que la empresa necesita.
Planes y presupuestos
¿Con qué?
¿Cuánto? ¿Quién? ¿Cuándo?
Evaluar el cumplimiento de las metas y la eficacia de
las estrategias, efectuando as correcciones necesarias.
Acompañamiento y control
RESULTADO
Transformar la tienda, que hoy es deficitaria, en una tienda rentable ya, el año próximo. Eso
involucra un esfuerzo para aumentar las ventas y para reducir los costos fijos. Forma parte de
los objetivos a ser alcanzados, la eliminación del pasivo financiero en los próximos 12 meses.
MERCADO
Todo el esfuerzo comercial deberá concentrarse en el sentido de consolidar y
aumentar la participación de los instrumentos musicales comercializados por la tienda
en el mercado donde está localizada.
ADMINISTRACION
Los gastos operativos deberán ser reducidos en por lo menos un 20% por la
racionalización y automatización de actividades internas.
COMPETENCIA PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES
Tienda A
Productos con excelente
aceptación en el mercado.
Elevados costos operativos, calidad cuestionable
e insuficiencia de recursos para inversiones en
publicidad y propaganda.
Tienda B Agresividad comercial. Alto costo del pasivo financiero.
Tienda C
Empresa con demanda
consistente.
Estructura de costos alta, con bajos márgenes de
contribución de sus productos.
Tienda D
Estructura de costos operativos
competitivos.
Morosidad en acciones de marketing.
ELEMENTOS BASICOS DE LA PLANIFICACION
DIRECTRICES BASICAS
ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
Evaluación de los puntos fuertes y débiles de la tienda

Junio 20-22, 2008 • Nashville, TN
Acreditaciones y Registro de Hotel
Comienza el 10 de Marzo
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VARIABLES COMENTARIOS
Precios Precios compatibles con los observados en el mercado.
Punto-de-venta Localización inadecuada. Bajo flujo de personas.
Promoción y propaganda Falta de mayor agresividad de inversiones para divulgación de los productos y de la tienda.
Ventas Presenta gran estacionalidad en la mayor parte de los meses.
VARIABLES COMENTARIOS
Calidad de los recursos humanos
Calidad pésima, debido a la falta de política de remuneración compatible
con la del mercado.
Motivación de los empleados Nivel muy elevado de insatisfacción de los empleados.
Programa de entrenamiento La tienda no tiene un programa de entrenamiento adecuado para todas las áreas.
Clima organizacional Las investigaciones indicaron un índice muy bajo de integración y unión.
OBJETIVOS FUNDAMENTALES Y METAS ESTRATEGIAS
Ganancia
La ganancia mínima antes del IRPJ y del CSSL fue
definida en un 12% sobre el Patrimonio Líquido.
Aumentar el ingreso y reducir los gastos de acuerdo
con el diagnóstico estratégico.
Gastos operativos
No pueden exceder el margen de contribución en
los meses de enero a marzo, cuando hay menor
facturación. La meta es reducir los gastos operativos de
la empresa al mínimo en $ x por mes.
Reducir los gastos de acuerdo con el diagnóstico
estratégico.
Ventas
Aumento de las ventas de la tienda en un 50% en los
próximos cinco años.
El aumento mínimo de las ventas físicas de la tienda
en el año debe ser de un 15% en relación al año
pasado.
Gastos financieros
Eliminar el pasivo financiero el año próximo.
1. Reducción de los niveles de stock y transferencia de
esos recursos para la reducción del stock de la deuda.
2. Reducción del nivel de incumplimiento de los
clientes actuales de x% a y% en seis meses.
3. Prórroga de las nuevas inversiones programadas.
4. Aplicación del 100% de los ahorros obtenidos con
la reducción de la deuda financiera.
SEUDINHEIRO
ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO
Indicadores de marketing
Indicadores de recursos humanos
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
EL PRESUPUESTO Y EL LUCRO
Este plan estratégico sólo tiene sen-
tido si el objetivo es garantizar la
renta de los socios. Cuando se trata
de una tienda de instrumentos mu-
sicales, por lo tanto una empresa
con fines de lucro, la retribución de
los socios es la propia razón de ser
de la empresa. La meta de ganancia
se hará en función de tres factores:
1. el costo del financiamiento de los
capitales de terceros;
2. la remuneración esperada por
los socios;
3. el Impuesto de Renta y la Con-
tribución Social sobre la ganancia.
Independientemente del ta-
maño de su tienda o del nivel de
su equipo, adopte inmediatamen-
te la práctica del presupuesto.
Las grandes empresas comien-
zan sus presupuestos en sep-
tiembre o, como máximo, en oc-
tubre. Aproveche los consejos de
este artículo y comience ya. To-
dos necesitamos parámetros que
nos ayuden a medir cuan cerca o
lejos estamos de nuestros objeti-
vos. Haga un presupuesto eficaz
y avance hacia sus metas.¢

Untitled-1 1 2/11/08 11:17:56 AM

FERIA
2008
n la edición 2008,
NAMM registró
un aumento del
4% en compa-
ración al evento
del año pasado,
con un total de 88.128 visitantes,
y 1560 empresas de diversos países
presentaron sus productos y nove-
dades. La presencia internacional
tuvo una participación un 7% ma-
yor este añó, con un total de 10.605
visitantes de más de 100 países.
La feria propició la oportunidad
de encontrar representantes de la
industria durante coffee-breaks y
pequeñas sesiones de media hora
en el Idea Center. “El NAMM Show
es una excelente oportunidad para
conocer los nuevos modelos de las
diferentes marcas, tener reunio-
nes con proveedores y establecer
contactos claves para el negocio.
Además, se pueden obtener nuevas
ideas de mercadeo para aplicar en
nuestras empresas”, opina San-
tiago Aristizabal Botero, jefe de
mercadeo de Yamaha Musical, de
Medellín, Colombia. Según el, la
empresa también hizo contactos
nuevos además de cerrar negocios
con fabricantes de marcas reco-
nocidas y estratégicas en el país.
“Pudimos intercambiar ideas y
contactos con otras empresas mu-
sicales latinoamericanas”, agrega
el empresario.
NAMM SHOW
UNA DE LAS MAYORES FERIAS DE NEGOCIOS DEL MUNDO REAFIRMA
SU EXITO E INFLUENCIA DE MERCADO CON NUEVOS NEGOCIOS Y
PRESENCIA DE EMPRESARIOS DE TODOS LOS CONTINENTES
El presidente y CEO de NAMM,
Joe Lammond agrega que, “a pe-
sar de la inestabilidad económi-
ca actual, la industria de instru-
mentos musicales mostró una vez
más su capacidad de superarse en
momentos difíciles”. Para Danilo
Chanchay, gerente de Novamu-
sic, NAMM es una oportunidad de
conocer nuevas tecnologías para
incrementar el mix de su negocio.
“Como músico, percibo la evolu-
ción en cada detalle, y puedo lle-
var esta experiencia a mi empresa.
Pude también contactar a nuevas
marcas, aumentando las opciones
para mis clientes en precio y cali-
E
NAMM PERMITE CONOCER NUEVAS
TECNOLOGIAS, INCREMENTAR EL MIX
DE SU NEGOCIO Y CONTACTAR A NUEVAS
MARCAS, AUMENTANDO LAS OPCIONES
PARA EL CLIENTE DE LAS TIENDAS
NAMM ES UNA OPORTUNIDAD ESTRATEGICA PARA LAS EMPRESAS DE CERRAR NUEVOS NEGOCIOS
MMINTL15_NAMM.indd 44 2/11/08 4:11:22 PM

DANIEL E SERGIO LAMAS, DE MANNYS
MUSIC DE ARGENTINA: REFUERZAN LOS
ACUERDOS CON IBANEZ, TAMA Y SABIAN
DANIEL E SERGIO LAMAS, DE MANNYS SEBASTIAN LEON (IZQ) Y MERCELA
POSADAS, DE HENDRIX MUSIC DE
ARGENTINA: ANALISIS DE OPORTUNIDADES
SEBASTIAN LEON (IZQ) Y MERCELA CRISTIAN JARRY Y OLIVER BAUMANN, DE
SENNHEISER
CRISTIAN JARRY Y OLIVER BAUMANN, DE
MARCELO ARAVENA, DE FANCY MUSIC:
NEGOCIOS INTERNACIONALES Y NOVEDADES
EN CAMINO
FEDERICO BARRY Y CLAUDIA POLITO, DE
BREYER, DE ARGENTINA: VISITA A NAMM
TRAJO NUEVOS HORIZONTES
CARLOS, LUIS E IVONE, DE CABLESA
ELECTRONICA, DE COSTA RICA: VISITA AL
STAND DE MÚSICA & MERCADO
CARLOS, LUIS E IVONE, DE CABLESAFEDERICO BARRY Y CLAUDIA POLITO, DEMARCELO ARAVENA, DE FANCY MUSIC:

FERIA
JUAN GRECO, PRESIDENTE DE COMUSICA:
EXPANDIENDO MERCADOS
FAMILIA GARCIA, DE LOS PARCHES
COREELO, MÉXICO
DOWSON, DE JTS: INVERSION EN
TECNOLOGIA EN LA EMPRES
TAK ISOMI, PRESIDENTE Y EDUARDO,
RESPONSABLE POR AMERICA LATINA DE
PEARL: NEGOCIOS EN EXPANSIÓN
JASON, GERARD Y ROBERT CLAIR, DE
ZILDJIAN: ESPAÑA Y AMERICA LATINA SON
LAS PRIORIDADES
MIKE VAN DE LOGT Y RON KOLIHA,
DE BEHRINGER: ENFOCADOS EN LAS
PERSONAS
JOHN PAICE, DE CELESTION: BUSCANDO
DEALERS
GUILLERMO Y OSWALDO, DE YAMAKI,
EN COLOMBIA: VISITA A NAMM RENDIO
BUENOS CONTACTOS
FRANCISCO MUÑOZ, DE TROPICAL MUSIC:
CONTACTOS Y CRECIMIENTO EN 2008
FRANCISCO MUÑOZ, DE TROPICAL MUSIC:GUILLERMO Y OSWALDO, DE YAMAKI,JOHN PAICE, DE CELESTION: BUSCANDO
MIKE VAN DE LOGT Y RON KOLIHA,JASON, GERARD Y ROBERT CLAIR, DETAK ISOMI, PRESIDENTE Y EDUARDO,
DOWSON, DE JTS: INVERSION ENFAMILIA GARCIA, DE LOS PARCHESJUAN GRECO, PRESIDENTE DE COMUSICA:

Untitled-2 1 2/7/08 10:55:26 AM

FERIA
NEGOCIOS CERRADOS EN EL STAND DE
BEHRINGER
MARTIN OLIVEIRA Y JOSE, DE MUSIC
MARKET, PERU
MARCO, CARLOS R. Y CARLOS GARRIDO,
DE PIANOS GARRIDO, DE MÉXICO
SYDNEI CARVALHO Y ANDRE RAMOS, DE
GNI PEDALS Y CUERDAS
JEAN PHILIPE, DE PRODIPE Y SAAD
ROMANO, DE TURBO PERCUSSION
EQUIPO DE WARM MUSIC
AMPLIFICADORES
LEONEL PEREZ, DE CASA INSTRUMENTAL,
DE GUATEMALA
HERNAN Y RAUL MERA, DE INTERMUSICA:
PROFESIONALIZACION ARGENTINA
HERNAN Y RAUL MERA, DE INTERMUSICA:LEONEL PEREZ, DE CASA INSTRUMENTAL,JEAN PHILIPE, DE PRODIPE Y SAAD
SYDNEI CARVALHO Y ANDRE RAMOS, DE
MARCO, CARLOS R. Y CARLOS GARRIDO,MARTIN OLIVEIRA Y JOSE, DE MUSICNEGOCIOS CERRADOS EN EL STAND DE
EQUIPO DE SELENIUM ALTO FALANTES

DANIEL, FERNANDO Y GERALDO DE
MÉXICO: REUNIONES Y NEGOCIOS
CERRADOS EN NAMM
MARK TSURUTA Y SOICHI HIBI, DE
ROLAND: MAYOR EXPECTATIVA PARA LOS
PAÍSES DE LENGUA HISPANA
EQUIPO METEORO: AMPLIFICADORES
EXPORTADOS HACIA MAS DE 20 PAISES
EQUIPO EMG: CAPTADORES PARA TODOS CARLOS, CRISTINA Y EDGAR, DE PRO DJ,
DE ECUADOR
STAND DE ROLAND: ALTA TECNOLOGIA Y
CALIDAD

FERIA
JOAO PRIM, DE LAS BAQUETAS LIVERPOOL:
NEGOCIOS A VISTA
SERGIO PAGES, DE GOLD TOP,
ARGENTINA
ALEXANDRE BUDIM, DE ELIXIR STRINGS Y
GEORGE IBANEZ, DE C.IBANEZ
UWE BECKER, DE MEINL, NUEVOS
PRODUCTOS
EQUIPO SABIAN: NUEVOS EXPOSITORES Y
PLATOS PARA TODOS
RAFAEL ARANDA JR.: IDEAS Y MARCAS
PARA DISTRIBUIR
FLORENCE WILFER, DE WARWICK:
PROYECTO GLOBAL
FLORENCE WILFER, DE WARWICK:RAFAEL ARANDA JR.: IDEAS Y MARCASEQUIPO SABIAN: NUEVOS EXPOSITORES Y
UWE BECKER, DE MEINL, NUEVOSALEXANDRE BUDIM, DE ELIXIR STRINGS Y
SERGIO PAGES, DE GOLD TOP,JOAO PRIM, DE LAS BAQUETAS LIVERPOOL: IVONNE SHIMUZU, DE REMO
RICHARD BOVERI, DE LAN MUSIC

PSICOLOGIAGERENCIAL
¿EMPLEADOS O
COLABORADORES?UNO DE LOS PRINCIPALES DESAFIOS DE LAS EMPRESAS MODERNAS ES EL DE
PROVEER EL APOYO NECESARIO PARA QUE SUS EMPLEADOS SE PONGAN LA
CAMISETA DE LA EMPRESA.
es Representante Comercial, Administrador de empresas, Consultor en Comercio Exterior y Master en Gestión del
Conocimiento y Tecnología de la Información de la Universidad Católica de Brasilia. E-mail: edvilaca@uol.com.br
EDUARDO VILAÇA
E
n la práctica, eso significa que
las empresas están cambiando
antiguas orientaciones, im-
puestas de arriba hacia abajo, y crean-
do mecanismos para que todos se sien-
tan libres y motivados a colaborar.
Best Buy, gran líder de ventas de
productos electrónicos en el mercado
norteamericano, está haciendo exac-
tamente eso. Creó una empresa de
servicios, con el fin de agregar valor a
sus ventas; con una visión totalmente
diferenciada de la de una organización
tradicional. Su líder percibió
que imponer una estrategia
idealizada sólo por la alta
gerencia era improductivo e
ineficaz. Decidió, en cambio,
descubrir cuales serían los
planes de acción sugeridos
por sus empleados, dándo-
les una oportunidad única
para expresar y discutir sus
propias ideas. El resultado
es que la empresa no sólo se convirtió
en una referencia de innovación en los
servicios ofrecidos, sino que alcanzó el
liderazgo de mercado en poco más de
cuatro años de existencia.
Esa historia nos enseña que de
nada vale elaborar el mejor plan de
acción de ventas o marketing del
mundo, si este no se comparte desde
su concepción, por todos los emplea-
dos de la empresa. El plan ya nace
así destinado al fracaso, dado que,
en la mayoría de los casos, los em-
pleados sólo fingirán que lo están
utilizando. Es justamente tal como
declaró el presidente de la empresa
de servicios de Best Buy: “Muero de
miedo de desperdiciar tiempo y ener-
gía intentando inducir a las personas
a hacer algo que no quieren”.
Este problema es muy común en
los procesos e incluso en algunas ta-
reas pequeñas que son impuestas de
arriba hacia abajo, y que no se discu-
ten previamente con el grupo respon-
sable de tales actividades. Esa estruc-
tura de comando y control explica el
porqué de la existencia de tamaña in-
satisfacción en el trabajo hoy en día.
Paraquelosempleadosseconvier-
tan en colaboradores comprometidos
con la empresa, es necesario crear
una nueva forma de trabajo, auto-
organizativa, en la cual los procesos
centralizados den lugar a formas más
espontáneas y descentralizadas de
colaboración masiva. Existen innu-
merables herramientas para instru-
mentar esa colaboración de grupo.
Es el caso de la estrategia de Google,
al dejar que sus empleados dediquen
el 20% de su tiempo a proyectos per-
sonales. El objetivo de Google fue el
de aumentar la creatividad y generar
innovaciones, a punto tal que su CEO
constató que la mayoría de las ideas
de los productos de la empresa, pro-
vienen de ese 20% de tiempo utiliza-
do para proyectos personales.
La colaboración masiva es un
proceso mucho más abarcador que
unas simples reuniones sobre metas
de ventas o problemas de soporte al
cliente, como creen muchos
líderes. Ese nuevo
tipo de colaboración
se hace diariamente
y en todo momento,
ya que las personas
no tienen una hora
o un día fijos para
tener ideas. Los
empleados necesitan
tener la libertad y la
confianza de saber
que sus ideas serán escucha-
das y respetadas, y que, cuan-
do se implementen, ellos serán
recompensados por la empresa.
La actual economía competitiva
ya no nos permite más que desper-
diciemos el talento y las ideas de
nuestros colaboradores. Aún sa-
biendo que transformar un emplea-
do en colaborador no es una tarea ni
fácil ni rápida, existen muchos be-
neficios que surgen de esta acción.
Finalmente ¿quién puede medir el
valor exacto de una idea? ¢
LOS EMPLEADOS NECESITAN
TENER LA LIBERTAD Y LA
CONFIANZA DE SABER QUE SUS
IDEAS SERAN ESCUCHADAS Y
RESPETADAS, Y QUE, CUANDO SE
IMPLEMENTEN, ELLOS SERAN
RECOMPENSADOS POR LA EMPRESA
MMINTL15_VILACA.indd 51 2/8/08 9:37:21 AM

DISTRIBUCION
n nuevo producto
que masajea los
labios es un gran
éxito de ventas
en Europa. Crea-
do por la empresa
austríaca Vibrass, el masajeador
labial está dirigido a todos los mú-
sicos que tocan instrumentos con
lengüeta doble y de metal para re-
generar sus labios luego de tocar,
o bien, para ir calentándolos antes
de tocar. Según el director de la em-
presa, Michael Lederer, en el 2007
se vendieron 3 mil piezas, solamen-
te en Europa, todo un record con-
siderando que fue lanzado recién a
fines de marzo del 2007.
Luego de firmar acuerdos en
Asia, Australia y Canadá, la empre-
sa ahora está buscando distribuido-
res en América Latina. Desde sus
oficinas en Austria, Lederer habló
con Música & Mercado acerca de
esta novedosa creación.
» Música & Mercado:
Cuéntenos un poco de la
historia de Vibrass.
Michael Lederer: Vibrass Lede-
rer KEG fue fundada en el 2005.
Después de un año y medio de de-
sarrollo técnico, diseño y prueba,
nuestro aparato masajeador de
BUSCANDO
SOCIOSEMPRESA AUSTRIACA PONE SUS FICHAS EN PRODUCTO INNOVADOR
PARA OPERAR EN EL MERCADO LATINOAMERICANO
U
POR DANIEL OITICICA
MMINTL15_VIBRASS.indd 52 2/8/08 9:38:11 AM

SOPLO DE EXPECTATIVA
A PESAR DE NUEVA, LA AUSTRIACA
VIBRASS DE LEDERER (A IZQUIERDA)
ESPERA BUENA ACEPTACION DE SU
PRODUCTO EN AMERICA LATINA
labios fue presentado al público a
ﬁnes de marzo del 2007 en la feria
musical de Frankfurt. Vibrass pue-
de ser utilizado por todos los mú-
sicos que tocan instrumentos con
lengüeta doble y de metal, para re-
generar sus labios luego de tocar, o
para calentarlos antes de tocar. Con
la ayuda de un adaptador especial,
cada boquilla puede ser colocada en
la unidad, lo que le produce vibra-
ciones especiales. Esta vibración
ajustable, masajea exactamente
aquella parte de los labios que se
usa para tocar, y estimula la circu-
lación sanguínea de toda el área.
Como Vibrass es una herramienta
completamente novedosa y posee-
mos todos los derechos sobre ella,
no existe un producto comparable
en el mercado. Cuando presenta-
mos Vibrass en la feria internacio-
nal de música de Frankfurt, nos di-
mos cuenta que hay una demanda
gigantesca por nuestro producto.
Probablemente, no exista ningún
músico que no experimente moles-
tias en sus labios luego de tocar, y
nuestra herramienta los ayuda –ya
se trate de un usuario altamente
profesional o de un principiante.
» ¿Cómo fueron los primeros
meses de venta?
Vendimos cerca de 3 mil piezas en
el 2007, que es más de lo que espe-
rábamos de un producto totalmen-
te nuevo, que debía ser explicado
y que necesita algún tiempo para
ser aceptado y reconocido. El éxi-
to se basa en el alto beneﬁcio y en
la practicidad de uso que ofrece a
los Músicos. Vibrass ya está sien-
do usado y es recomendado por los
miembros de la Orquesta Sinfóni-
ca de Viena, la Opera Estatal de
Viena, y por el famoso Quinteto de
Metales de Boston.
» ¿Cuáles son los planes de la
empresa para América Latina
en el 2008?
En el 2007 establecimos una red de
distribución en Europa y en algu-
nos países del Asia. Ahora estamos
negociando con socios en Austra-
lia y Canadá. De acuerdo a nues-
tra estrategia de tener una red de
distribución mundial, esperamos
encontrar pronto distribuidores en
América Latina. Sabemos que la
música juega un rol muy importan-
te en la vida social de esta parte del
mundo. Sabemos que hay demanda
y que la gente está interesada en
nuestro producto. En realidad, ya
recibimos pedidos de América Lati-
na a través de nuestra página web.
Especialmente, en la feria musical
de Shangai conversamos también
con algunos comerciantes minoris-
tas, muy interesados, provenientes
de América Latina. Debido a la
gran distancia que existe desde y
hacia Austria, y desde el punto de
vista de la logística, creemos que
será necesario establecer una bue-
Como Vibrass es una herramienta
mos cuenta que hay una demanda
nuestra herramienta los ayuda –ya
y que necesita algún tiempo para
la practicidad de uso que ofrece a

DISTRIBUCION
na sociedad con algunos distribui-
dores regionales que conozcan el
mercado local y su gente.
» ¿Cuáles son sus expectativas
de ventas en América Latina?
Depende del tiempo que necesite-
mos para encontrar distribuidores
capaces pero en base a nuestras
experiencias en mercados compa-
rables pensamos que 2 mil piezas
serían un target razona-
ble para el primer año.
No tenemos preferencias
por determinados países
todavía. Por supuesto,
no todos los países tienen
el mismo potencial para
nosotros pero queremos
ofrecerle nuestro pro-
ducto a cualquier músico
interesado. Veremos, paso a paso,
donde podemos encontrar las mejo-
res condiciones y los distribuidores
con un alto potencial.
» ¿Cuáles son las diﬁcultades
que esperan encontrar?
VIBRASS QUIERE VENDER 2 MIL
EL EQUIPO DE VENTAS DE VIBRASS CREE
QUE UN BUEN SOCIO EN LA DISTRIBUCION
EN EL MERCADO LATINO PUEDE HACER
CRECER AUN MAS LAS VENTAS DE LA
Como ocurre con cualquier in-
greso a un nuevo mercado, va a
ser crucial el llegar a ser conocidos
por la gente y generarle conﬁan-
za. Como nuevos proveedores, no
podemos dar por sentado que la
gente piense inmediatamente que
tenemos futuro. Estamos prepara-
dos para tomarnos el tiempo de ex-
plicar de que se trata Vibrass. Con-
tamos con algunos resultados muy
impresionantes de tests he-
chos por revistas europeas
altamente recomendadas,
además hicimos una prueba
médica de nuestro producto
y, también tenemos un nú-
mero creciente de orquestas
famosas e importantes pro-
fesionales recomendando
nuestro producto. ¢
COMO OCURRE CON
CUALQUIER INGRESO A UN
NUEVO MERCADO, VA A SER
CRUCIAL EL LLEGAR A SER
CONOCIDOS POR LA GENTE Y
GENERARLE CONFIANZA

Untitled-1 1 1/29/08 12:03:05 PM

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Crecimiento de Kurzweil en América Latina

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