HACEB planeó optimizar su red logística de distribución nacional, para lo cual DL mediante modelos de simulación y optimización lograría generar beneficios de 5 mil millones en un horizonte de 5 años.

1. HACEB planeó optimizar su red logística de distribución nacional, para
lo cual DL mediante modelos de simulación y optimización lograría
generar beneficios de 5 mil millones en un horizonte de 5 años.
Antecedentes
HACEB, reconocido líder fabricante de electrodomésticos, deseaba
conocer si su configuración de red logística actual es óptima y además
anticipar sus siguientes movimientos, preguntándose si debe abrir
futuros centros de distribución y en caso de hacerlo cual es la
ubicación geográfica conveniente.
En la situación actual se maneja un
CD principal que despacha a todo el
país y además recibe y consolida
los productos importados desde los
puertos con los productos
fabricados. Adicionalmente hay
varias bodegas ubicados en
diferentes puntos geográficos, los
cuales solo pueden ser abastecidos
desde el CD principal. Las bodegas
secundarias en su mayoría tienen
tamaños pequeños y en algunas
administra la operación logística
con terceros.
La decisión de abrir un nuevo
centro de distribución en algunos de los puntos potenciales implicaría
además de la inversión adicional, otras consideraciones económicas y
operacionales, como aumento en inventarios, costos fijos y
complejidad de operación y costos financieros de mantener este
inventario en la bodega. Por otro lado cada centro de distribución que
se abre permite una promesa de entrega de menos de 24 horas, lo cual
genera un mejor servicio.
Precisiones
Para modelar esta red logística se requiere identifican seis (6) factores
primordiales:
 Demanda & clientes.
 Transporte abastecimiento.
 Transporte primario.
 Transporte secundario.
 Costos y capacidades de CD.
 Costos de mantener inventario.
 Tiempos de entrega y disponibilidad.
Soluciones usadas:
 ILOG LogicNet Plus XE
 MS Excel®
 Tableau®
 MS Access®
Resultados:
 Diagnóstico de la red actual.
 Definición del número óptimo de
centros de distribución y
bodegas.
 Definición de los requerimientos
adicionales para el plan de
expansión.
Abreviaturas:
 CD: Centro(s) de distribución.
 SKU: Referencia del portafolio
de productos.
 Costo SKU: Costo de producir
una referencia.
 Margen: % de ganancia en
base a un costo SKU.
 PVP: Precio de venta al público
 Contribución: Valor dado de la
diferencia de PVP - Costo SKU
Decisiones Logísticas © 2012
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Demanda & clientes
La definición de clientes contempla 3 niveles de
detalle, ubicación geográfica, canal y esquema de
distribución.
Esta definición implica que en cada ciudad de las casi
200, que se definieron tendrían abastecimiento
directo, se pueden mezclar hasta 8 diferentes que
contemplan un esquema de distribución que implica
atención desde el CD principal o desde un CD
regional, con una promesa de tiempo de entrega
diferente.
Transporte de abastecimiento:
En esta red se refiere al flujo desde puertos al CD
principal. Típicamente se realiza en tractomulas
algunas veces en contenedores y en algunas
ocasiones se envía en carga suelta.
Transporte primario (T1): Involucra el flujo desde el
centro de distribución primario hasta los CD
secundarios.
Transporte secundario (T2): este se refiere al flujo
desde los centros de distribución primarios
Transporte Urbano y regional (T3 Y T4): Para esta red
identifica el transporte desde el CEDI secundario al
cliente final.
Entrega a domicilio (EAD, T5): Este transporte
involucra la entrega a domicilio para compras ques e
hagan a través de algunos canales o puntos de ventas
HACEB hasta el cliente final.
Operación de CD: Este implica el dimensionamiento
de cada instalación y su respectivo costo, que
relaciona: arriendos, personal, maquinaria y servicios.
En la estructura actual la mayor parte de estos costos
son fijos. Se observaron 3 tipos de instalaciones
según el tamaño y volumen de operación que
manejan.
Costo de mantener inventario: Este rubro relaciona
cuánto cuesta tener el inventario almacenado en un
CD. Se define según la política de inventario y se
costea con base la tasa de retorno de la evaluación de
los proyectos, más seguros y pérdidas.
Ubicación
geográfica
Canales Distribución

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La gráfica anterior muestra una guía de las
consideraciones tomadas para el cambio en la
configuración de inventario al aumentar o disminuir
un CEDI en la Red.
Tiempos de entrega y disponibilidad: Aunque no es
un factor de costo directo, si es muy importante en
términos de servicio, ya que a mayor número de CD
se puede garantizar una promesa de 24 horas o
menor a los clientes y consumidores (Llamado para la
red EAD).
El reto
El primer reto es representar la complejidad de la red
en un modelo de optimización que contiene:
 Más de 400 SKU.
 De 5 a 18 CD entre actuales y potenciales.
 Más de 200 poblaciones con entrega directa.
 Más de 10 canales de distribución.
 Dos tipos de entrega por canal con tres opciones
de vehículos.
Luego de realizar el modelo inicial se requiere
proyectar 5 años la demanda, para posteriormente
integrar diferentes variaciones en los modelos que
contemplen todas las opciones futuras.
Para desarrollar estos modelos se requiere de una
metodología única que se adapta a las necesidades
de HACEB.
La solución
Para el desarrollo de este estudio, se ejecutaron 4
grandes etapas que involucran diferentes análisis
supuestos y validaciones.
1. Información de entrada:
Esta etapa se basó en entender, analizar y
representar la estrategia, los clientes y canales, la
demanda, el portafolio de productos, los centros de
distribución, el sistema de transporte, el manejo de
inventarios y los costos que están relacionados con la
operación logística.
2. Construcción y validación del modelo:
Para el desarrollo de este estudio, se realizaron
modelos de optimización de redes usando la
herramienta ILOG LogicNet®, que es un software,
especialmente diseñado para evaluar reconfiguración
y optimización de redes.
Se vinculan y analizan los elementos críticos del
sistema, desde el abastecimiento hasta la
distribución, integrándolos en un modelo que
permite visualizar del sistema como un todo. Se
desarrolló un modelo base, el cual fue validado para
luego generar una serie de escenarios proyectados en
el horizonte de 5 años.
3. Escenarios:
Finalmente luego de unas sesiones de trabajo se
generaron los ajustes y correcciones pertinentes del
modelo base para iniciar con los grupos de escenarios
requeridos, algunos de ellos incluyen:
 Variaciones en el número de bodegas
 Variaciones en la demanda proyectada.
 Variaciones en el número de CD principales.
Los resultados
El rubro de mayor impacto en los costos es el
transporte secundario, no obstante, después de un
determinado número de instalaciones los ahorros
obtenidos dejan de ser importantes y por el contrario
otros rubros seguirían aumentando.
La siguiente gráfica presenta el comportamiento de
los costos operacionales con diferente número de
instalaciones:

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El transporte primario aumenta a medida que hay
mayor número de bodegas porque hay más
instalaciones a visitar. En el transporte secundario a
medida que hay mayor número de bodegas este
costo tiende a disminuir pues los clientes se
encuentran más cerca.
Con respecto al costo de operar las bodegas, a mayor
número de locaciones estos costos claramente
aumentan y además el costo de mantener inventario
aumentan por el mayor desbalance que se genera y
una necesidad adicional de inventarios de seguridad.
Resultados de los escenarios:
El primer grupo de escenarios responde al
interrogante del número óptimo de instalaciones.
Permite comprobar, con la situación actual, que
resultados ofrecía la red si tuviera un número
diferente al actual, entre 2 y hasta 18 instalaciones.
La gráfica muestra que el costo total de los diferentes
escenarios. Por cada CEDI adicional desde 2 hasta 7
bodegas el costo total disminuye y a partir de la 8
bodega los costos incrementan en una pequeña
medida hasta 11 bodegas. A partir de 12 bodegas el
costo se incrementa más notoriamente.
Luego de realizar este primer set de escenarios se
encontró que los resultados de menor costo total se
encontraban en un área de entre 4 a 11 CD.
En seguida se realizó un segundo set de escenarios
entre este número de CD con algunos refinamientos.
Se evaluó, como se podría impactar la red si se
cambia la mezcla entre distribución nacional y
urbana. El resultado muestra que a mayor demanda
con entrega urbana un mayor número de bodegas
son requeridas en la zona de optimalidad, esto es
fundamentalmente debido a que un CEDI secundario
permite consolidar las necesidades de demanda en su
zona de atención y disminuye los costos de
transporte secundarios. Además, se presenta un
aumento en el despacho por EAD por cada CEDI
adicional como se presenta en la siguiente imagen:
El tercer set de escenarios analizaba un aumento en
el número de CD principales, de tal forma que
pudiera adecuarse un CD de la zona centro, sur y
norte para recibir productos importados y
comprender cuál sería este impacto en la red de
distribución.

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Escenarios y análisis adicionales incluían:
 Reconfiguración de red secundaria.
 Costo de aperturar instalaciones.
 Contribución y marginalidad por canales y
clientes.
En general el costo total es menor para valores entre
5 y 8 CEDIS. Este resultado no considera el servicio,
por lo tanto afecta negativamente la red.
Tener de 8 a 11 CEDIS aumenta el costo en menor
proporción pero mejora el servicio. Pasar a 12 CEDIS
o más el diferencial de costo era muy alto y no
justificaba nuevas aperturas dado que no mejora
notablemente el servicio. Esto se debe a que los
ahorros en transporte secundario no compensan los
costos adicionales y que los clientes siguen siendo los
mismos en todos los escenarios.
La gráfica anterior detalla el impacto en la cantidad
de unidades despachadas por EAD vs el número de
CEDIS en la Red. De este análisis se concluye que,
aunque a mayor número de CEDIS mayor es la
cantidad de EAD, el aumento en el EAD tiende a
estabilizarse en 11 CEDIS.
La justificación de nuevas aperturas, tendría cabida
solo si se lograban incrementar las ventas por tener
una presencia local que impactara el mercado de la
zona. El costo de abrir una nueva instalación es más
alto una vez se ha sobrepasado la zona de
optimalidad y cada instalación adicional requiere un
nivel de ventas es más exigente.
La siguiente gráfica muestra cual podría ser un plan
de apertura de nuevas instalaciones una vez se
alcance las ventas de su zona:
Plan de implementación: Se desarrolló un plan de
implementación que contempla los cambios de alta
prioridad, prioridad media y baja prioridad con su
respectivo orden en el horizonte de corto plazo,
mediano plazo y largo plazo.
Acerca de DL
Decisiones Logísticas es la primera compañía
colombiana especializada en consultoría logística y
cadena de suministro. Con más de 16 años en el
mercado, ponemos a disposición nuestros clientes,
conocimiento y capacidad de entregar soluciones
para diferentes sectores, alcances y necesidades en
toda la cadena de abastecimiento.
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Acerca de HACEB
Industrias HACEB S.A. es una compañía con 70 años
en el mercado. Líder en manufactura productos de
calefacción y refrigeración doméstica y comercial en
Colombia y el exterior.
Línea de atención al cliente 01 8000 511 000
www.haceb.com