Metricas de transportación

Seguimiento de la calidad del servicio
Después de completar la entrega de la
mercancía, los gerentes de transportación
deben toma se su tiempo para analizar el
resultado de toda su estrategia y sus esfuerzos
de planeación toma de decisiones. Esto se
logra con el trabajo coordinado y continuo
para dar seguimiento al desempeño del
transportista.

El punto central de este seguimiento debe
estar constituido por los compromisos que
aceptó este último durante la negociación del
contrato. Las cuestiones de servicio y costo
con el mayor impacto potencial en la cadena
de suministro garantiza la atención constante
tanto del comprador de transportación como
del transportista.

Un requisito clave para el seguimiento de la
calidad del servicio es la información. El
administrador de la transportación debe contar
con información sobre las demandas de
servicio del cliente y el nivel de servicio que
ofrecen los transportistas actuales. Sin ello, el
gerente del área no puede hacer una
evaluación racional del desempeño.

Esta información debe compilarse de múltiples
fuentes, como la fecha de envío y el costo de la
factura del flete, la fecha de llegada del recibo de
entrega y el reporte de los daños en el cargamento
de la parte receptora, para obtener una visión
completa del desempeño de entrega y la calidad
del servicio del transportista. Se usan numerosas
métricas de transportación para consolidar toda la
información de varias fuentes y cargamentos en
conocimiento útil.

Una estrategia común para desarrollar una
visión holística y objetiva de la calidad del
servicio del transportista es la elaboración de
tarjetas de resultados o informes de
evaluación estandarizados. La mayoría de las
tarjetas de resultados usan un plan de puntos
ponderados a efecto de enfatizar los criterios
esenciales para cada proveedor.

El gerente de transportación asigna los factores
ponderados a los criterios, mide el desempeño del
transportista y multiplica los resultados por el
factor o porcentaje de ponderación. La calificación
total se obtiene al sumar los resultados
ponderados para los criterios, los cuales se
comparten con los transportistas para identificar
los problemas en la calidad del servicio y las
oportunidades para mejorar el desempeño.

Algunas organizaciones usan los resultados para
tomar decisiones futuras de compra o modernizar su
base de transportistas. La tabla 10.5 muestra el
ejemplo de una tarjeta de resultados que enfatiza la
puntualidad de la entrega y la protección de la
mercancía, dos cuestiones fundamentales de la calidad
del servicio que se analizan a continuación. En este
ejemplo, un transportista que ofrece 96.6% de entregas
puntuales recibiría 32 puntos para la categoría (factor
ponderado de 8 multiplicado por el puntaje de
evaluación de desempeño de 4).

Métricas de transportación
La calidad de los servicios de transportación
es tangible: los requisitos clave del servicio
por lo general son observables y
cuantificables. Esto permite a las
organizaciones dar seguimiento a las
actividades por medio de las métricas de
transportación o los indicadores clave de
desempeño (KPI; key performance indicator).

Los KPI son medidas objetivas para calificar a los
transportistas o las flotas privadas que son
importantes para el éxito de la organización;
pueden usarse para evaluar el desempeño actual
en comparación con los resultados históricos, los
objetivos internos y los compromisos del
transportista, y también para comparar los
resultados con aquéllos alcanzados por los
competidores, organizaciones de clase mundial y
otros vínculos en la cadena de suministro.

Es posible evaluar muchos aspectos del desempeño
de la transportación; algunos importantes incluyen la
eficiencia de los gastos en esta área, la protección de
la mercancía, la calidad del servicio de entrega y la
satisfacción del cliente, entre otros. El desafío consiste
en reducir la inmensa variedad de métricas disponibles
para dar seguimiento al desempeño de la
transportación, a un número limitado y manejable de
KPI que reflejen las necesidades y los objetivos de
transporta-don de una cadena de suministro.

Los KPI elegidos de manera adecuada ofrecen
numerosos veneficios: indican a los
prestadores del servicio las prioridades de la
transportación para una organización, guardan
registros de su desempeño y mantienen un
enfoque organizacional en las expectativas
siempre crecientes de los socios y cuentes de
la cadena de suministro.

Las dos categorías básicas de los KPI de
transportación incluyen calidad del servicio y efi-
ciencia. La calidad del servicio significa hacer las
cosas bien la primera vez de acuerdo con los
requerimientos y las expectativas definidas por el
cliente. Las "siete C" identifican el enfoque y alcance
de los KPI de calidad del servicio: "en el tiempo
correcto" se refiere al tiempo de iránsito; "en la
condición correcta" se concentra en la protección de la
mercancía, y "al costo correcto" se relaciona con
cuestiones de exactitud en la facturación.

Aunque existen otros aspectos más cualitativos
del servicio, estos tres puntos son fundamentales
para el éxito de las cadenas de suministro, como
se describe en el siguiente análisis.
El enfoque en las cadenas de suministro esbeltas
y las operaciones justo a tiempo convierten la
entrega consistente puntual en un requisito
indispensable. Múltiples estudios sueieren

Múltiples estudios sugieren que representa el KPI
más importante que los compradores del servicio
usan para evaluar a sus transportistas. El servicio
puntual facilita la racionalización del inventario
por medio de niveles más bajos de existencias de
seguridad, ofrece reabastecimiento consistente
para reducir los problemas de escasez de
inventario y disminuye la incertidumbre de la
cadena de suministro y el efecto látigo resultante.

• Los KPI de entrega puntual miden la
proporción de cargamentos que se han entrega-do
a tiempo (es decir, en la fecha y hora prometidas)
respecto al total de cargamentos entregados por el
transportista. La mayoría de los compradores de
transportación establece 95% como el nivel
mínimo aceptable de desempeño de sus
proveedores terres¬tres, con metas de 98% o más.

• Las métricas de consistencia de entrega
comparan el tiempo promedio de tránsito de
los cargamentos del origen al destino, con las
promesas de tiempo de tránsito formuladas
por los transportistas; faltas considerables de
estas promesas y variaciones significativas en
el tiempo promedio de tránsito sugieren que
aquéllos no brindan un servicio adecuado y
que deben tomarse acciones correctivas.

La protección de la mercancía es otro elemento clave
de la calidad del servicio de transportación. No es
suficiente llevar rápido el cargamento a su destino:
tiene que llegar completo y a salvo; se sacrifica tiempo
y dinero cuando la mercancía se daña o pierde. Las
cadenas de suministro que respaldan las operaciones
justo a tiempo y los sistemas de distribución minorista
de reabastecimiento continuo son especialmente
vulnerables a los problemas de entrega, ya que tienen
niveles mínimos o nulos de existencias de seguridad
disponibles para reemplazar los bienes agotados.

La entrega sin reclamaciones es un KPI primario de
protección de la mercancía. El comprador de transportación
evalúa la proporción de entregas sin reclamos (que no
respecto al número total de entregas. La perfección es la
meta: la mayoría de las organizaciones no aceptará menos
de 99% de entregas sin reclamaciones. Un alto nivel de
éstas indica que los transportistas no efectúan las acciones
necesarias para proteger la mercancía o que el embalaje es
insuficiente. Las fallas en el servicio deben diagnosticarse y
corregirse de inmediato para evitar quejas en el futuro.

Ya que las tarifas y los requerimientos del servicio se
ajustan a los requisitos específicos del cliente, es
imperativo que los transportistas apliquen la
información correcta del cargamento, las estructuras
de precios y los cargos a cada cliente. Los KPI de
exactitud de facturación miden la capacidad del
transportista para transmitir de manera adecuada la
información del conocimiento de embarque y las
instrucciones del cliente a las facturas del flete.

El ingreso incorrecto de los datos o la
aplicación inadecuada de las disposiciones
contractuales pueden llevar a la
sobreestimación de precios y cargos por
servicios adicionales, entregas incorrectas,
mercancía fuera de ruta y fechas erróneas de
cobro.

Los KPI de exactitud de la factura del flete miden la
proporción de las facturas exactas respecto al número
total de facturas del flete. El nivel mínimo aceptable de
exactitud es de 95% para la mayoría de las
organizaciones, con una meta de 100%. Los errores de
facturación crean costos administrativos de
corrección, y los problemas continuos tienen como
consecuencia que sea preciso recurrir a empresas
externas para auditar las facturas del flete, una
actividad de inspección sin valor agregado que añade
gastos a la cadena de suministro.

El último KPI de calidad en el servicio son las
entregas perfectas, la proporción que se
efectúa sin defectos respecto al número total
de entregas realizadas. Los compradores de
transportación deben buscar transportistas de
alta calidad capaces de ofrecer de manera
consistente un servicio sin fallas, que sea
puntual, que no cause daños, exacto, receptivo
y de costo efectivo.

El traslado sin defectos elimina la necesidad
de trabajar doble, reduce la intervención
administrativa, modera el uso del servicio
premium y promueve la satisfacción del
cliente, la reducción del inventario y las
variaciones en la cadena de suministro.

Aunque la calidad del servicio es sumamente
importante para la satisfacción del cliente, su
eficiencia no puede ignorarse. Las organizaciones
necesitan equilibrar sus requerimientos de
servicio y los gastos relacionados con el traslado
de la mercancía. Los costos de transportación
deben mantenerse bajos respecto al valor de los
bienes, de lo contrario no tendrán un precio
competitivo al desembarque.

Si el costo no importara, muchos más
cargamentos se transportarían por vía aérea
exprés para minimizar el tiempo de tránsito. El uso
eficaz y apropiado del equipo es otro aspecto de la
eficiencia, como lo es el uso productivo de la
mano de obra de transportación. Los KPI de
eficiencia de la transportación ayudan a mantener
a las organizaciones concentradas en estos
objetivos.

La transportación es el gasto logístico más
grande y es imperativo que las organizaciones
"obtengan más por su dinero" cuando
compran este servicio. Las medidas de
eficiencia total se enfocan en el gasto total de
este servicio en comparación con el objetivo o
el presupuesto.

Los KPI de nivel de artículo se enfocan en el gasto de
transportación por unidad de medida (por ejemplo,
kilogramos, envases, unidades de venta). Es un
cálculo sencillo del costo total de la mercancía dividido
entre el número de unidades transportadas.
Comprender lo que se gasta para trasladar cada
unidad enfatiza el impacto de la transportación en el
costo total de los bienes. Este KPI también brinda un
punto base desde el cual pueden realizarse esfuerzos
para mejorar el proceso.

El uso de activos es un aspecto significativo del
control de costos de transportación; el traslado del
equipo vacío o parcialmente lleno es ineficiente y
costoso. Se calcula que de 18 a 28% de todo el
transporte terrestre incluye equipo vacío a un costo
multimillonario. Este desafío no es sólo para el
transportista; al final de cuentas los clientes pagan por
estas millas (o kilómetros) sin carga precios más
elevados, aunado a los recursos naturales
desperdiciados y las emisiones de carbono más altas.

Los KPI de uso de equipo ayudan a los
compradores a trabajar hacia un despliegue c
mercancía más eficaz. Las comparaciones de
peso y volumen del cargamento con la
capacidad disponible del equipo identifican
oportunidades para mejorar el uso de esta
última.

Mientras más se use la capacidad de un
contenedor, el costo de la mercancía se reparte
entre un maye número de unidades y el costo
de transportación por unidad se reduce. La
tecnología también se utiliza para enfrentar
este problema de eficiencia, como lo menciona
el artículo de "Sostenibilidad de la cadena de
suministro".

Las mediciones de eficiencia también
constituyen un apoyo para evaluar y mejorar el
de sempeño de los transportistas y las flotas
privadas. Los KPI de productividad de la mano
d obra aseguran que los operadores del
equipo, los responsables del manejo de la
mercancía otro personal vinculado se
desempeñen en niveles aceptables.

La minimización del tiempo d carga y descarga
mejora el tiempo de actividad de los empleados y
equipo del transportista, lo que mantiene a ambos en
uso productivo. Estos y otros KPI similares
benefician directa mente a los proveedores del
servicio al concentrarse en el control de costos. Los
compradores de flete que contribuyen a las
operaciones eficientes del transportista reducen su
exposición la detención del equipo y los cargos
adicionales, y también se colocan en una posición
sólida para negociar precios de flete más ventajosos.

La medición sistemática de los KPI en la
transportación lleva consigo beneficios
sustanciales dado que pueden ayudar a las
organizaciones a tomar un enfoque proactivo y
conocedor para la toma de decisiones en el área.
Los KPI de transportación son instrumentales para
dar seguimiento a la calidad y resolver los
problemas en el servicio de forma oportuna antes
de que causen un impacto mayor en la cadena de
suministro.

También ayudan a la organizaciones a detectar
ineficiencias y diseñar estrategias para reducir
los costos de la cadena. Por último, la
información que brindan es útil para analizar
los intercambios en el nivel de costo-servicio.
Este conocimiento puede utilizarse para hacer
una mejor selección de lo transportistas y
tomar decisiones de asignación más
adecuadas.

De no identificar, medir y da seguimiento
a los KPI relevantes, la organización se
coloca en una situación reactiva y limita
capacidad del gerente de transportación
para tomar decisiones informadas y
oportunas.

RESUMEN
• La transportación es una actividad dinámica y
un proceso esencial de las cadenas de suministro;
es el componente más grande del costo de
logística en la mayoría de estas cadenas y también
causa un impacto directo sobre la velocidad del
cumplimiento y la calidad d servicio. Al
proporcionar los vínculos físicos entre los
participantes clave a través de 1Í cadenas
nacionales y mundiales de suministro, la
transportación facilita la creación de utilidades de
tiempo y lugar.

• La administración del proceso de
transportación para generar un impacto
máximo en la cadena de suministro requiere el
conocimiento de las opciones de
transportación, planeado: toma de decisiones,
habilidades analíticas y capacidades para
compartir información.

• La transportación es un proceso
clave de la cadena de suministro y debe
incluirse en desarrollo de la estrategia
relacionada, el diseño de la red y la
administración de costo total.

• Es preciso superar numerosos
obstáculos, como la expansión mundial de las
cadenas de suministro, el incremento de los
costos, la capacidad limitada y las
regulaciones gubernamentales, entre otros
aspectos, para sincronizar la transportación
con otros procesos.

• El cumplimiento de la demanda de la
cadena de suministro puede conseguirse
por medí de cinco opciones modales o el
uso intermodal de transportación:
terrestre, ferroviaria, aérea, por agua y
tuberías.

Se llevan a cabo múltiples actividades de
planeación antes de seleccionar el modo y al
transportista: quién será responsable de
administrar la función de transportación dentro
de la organización, qué condiciones de venta y
pago se aplicarán y cómo se trasladarán los
bienes. Todo esto debe determinarse con un
enfoque estratégico en la cadena de suministro.

La selección del modo de transportación
se basa en las fortalezas relativas de cada
opción modal o intermodal en términos de
accesibilidad, tiempo de tránsito,
confiabilidad, seguridad, costo de
transportación y la naturaleza del producto
que se transporta.

La selección del transportista se
enfoca en el tipo de servicio
requerido (directo o indirecto), la
cobertura geográfica, los niveles de
servicio y su disposición para
negociar tarifas razonables.

La mayor parte de la mercancía comercial se
mueve de acuerdo con las tarifas contractual
que se negocian directamente entre los
compradores de flete y las empresas de
transportación, para los volúmenes
específicos de los servicios personalizados a
precios que se ha acordado de manera mutua.

Las guías de rutas de cargamentos
ayudan a las organizaciones a
asegurar el cumplimiento interno de
los contratos de servicio y a
mantener un control centralizado
sobre las decisiones de traspaso de
mercancía.

La documentación de la mercancía
contiene los detalles de cada
cargamento, compartiendo
información importante que
promueve el flujo ininterrumpido de
los bienes por la cadena de
suministro.

• Las organizaciones deben continuar
administrando la mercancía después de
que se traspasó a los transportistas
manteniendo la visibilidad en el tránsito
de los cargamentos y dando seguimiento
al desempeño del transportista.

• Existen numerosas métricas disponibles
para evaluar la calidad del servicio de
transportación en términos de puntualidad
del transportista, protección de la mercancía,
exactitud y entregas perfectas. Las medidas
de eficiencia del servicio se enfocan en la
capacidad pericia del gasto, la utilización de
activos y la productividad de la mano de
obra.

Los sistemas de administración de
transportación son tecnologías de la
información que s usan ampliamente y
respaldan la planificación eficaz, la
ejecución y el análisis de los procesos de
transportación.

PREGUNTAS SOBRE EL CASO
1. ¿Cuál es el costo de entrega por
unidad de woofers y tweeters para cada
opción?
2. ¿Por qué estos costos de entrega
varían entre las cuatro opciones?

PREGUNTAS SOBRE EL CASO
3. ¿Cuál opción recomendaría usted para la
entrega de woofers y tweeters? ¿Por qué?
4. ¿Qué responsabilidades tendrá SSE bajo su
recomendación en la pregunta 3?
5. ¿Qué otros puntos y costos de la cadena de
suministro tendrá que considerar SSE cuando
tome estas decisiones de transportación?

APÉNDICE 10B
Base de precios de transportación
La fijación de precios de transportación sería
un proceso sencillo si los transportistas ven-
dieran todos sus servicios basados en las
toneladas-millas, cobrando a los clientes
cualquier cantidad de dólares por trasladar
cada tonelada de un producto por milla. Sin
embargo, los transportistas no operan así.

APÉNDICE 10B
Base de precios de transportación
Ellos y los clientes deben considerar múltiples
factores para determinar cuánto cuesta llevar un
producto del origen al destino. Con 33,000 puntos
importantes de transportación sólo en Estados
Unidos, una variedad incontable de mercancías con
características únicas, distintos tamaños de
cargamentos y requerimientos específicos de ser-
vicio, el reto de la fijación de precios se vuelve claro.

La fijación de precios se ha convertido en una
actividad sofisticada con esfuerzos tremendos
realizados para optimizar el precio negociado de los
servicios de transportación. Los clientes reconocen
la necesidad de los transportistas de cobrar tarifas
que ganen un margen razonable de utilidad, de lo
contrario no seguirán en el negocio en el largo
plazo. Esta sección discute brevemente los factores
principales que se incorporan al proceso de
desarrollo de las tarifas de transportación.

Para asegurar que los precios sean justos y
razonables para ambas partes, deben ponderarse
los siguientes puntos: 1) el costo y valor del
servicio, que afectan los diferentes precios que el
transportista establece para mercancías
diferentes; 2) la distancia entre el origen y el
destino; 3) el peso del cargamento; 4) las
características de la mercancía que se transporta,
y 5) el nivel de servicio requerido.

Costo del servicio
Basar los precios en el costo del servicio
considera el lado de suministro de la
fijación de precios. Este costo establece la
base para un precio; esto es, el costo de
suministro concede la viabilidad del
transportista al ofrecer el límite inferior de
la tarifa (véase figura 10B.1).

El problema continuo de cuál base de costo
utilizar ha plagado esta área. Los transportistas
han usado costos distribuidos totalmente
(promedio total), costos de promedio variable y
costos de gasto mínimo (marginales). En esencia,
este problema establece subniveles al límite
inferior de precios: el transportista basará el límite
superior en los costos totalmente distribuidos y el
inferior en los costos de gasto mínimo.

Los costos comunes y conjuntos también
aumentan el problema de usar el costo del servicio
como base para fijar tarifas. El transportista incurre
ellos cuando se producen múltiples unidades de
producción y no puede distribuirlos de manera
directa a una unidad de producción particular. Un
costo conjunto es un tipo particular de costo
común en el cual los costos en que incurre un
transportista al generar una unidad inevitablemente
generan otro producto.

Por ejemplo, mover una mercancía del punto
A al punto B produce de modo inevitable la
capacidad y el costo del mo¬vimiento del
punto B al punto A en el viaje de regreso. El
procedimiento que usa el transportista para
asignar estos costos comunes y conjuntos
determina la base de costo, permitiendo
flexibilidad para variaciones de costo y, por
consecuencia, variaciones de precio.

Valor del servicio
La fijación de precios por valor del servicio
considera el lado de la demanda para
establecerlos. Podemos definir la fijación de
precios por valor del servicio como "cobrar
lo que el tráfico soporte". Esta base
considera la capacidad del producto
transportado para soportar los costos de
transpor¬tación.

Valor del servicio
La fijación de precios por valor del servicio
considera el lado de la demanda para
establecerlos. Podemos definir la fijación de
precios por valor del servicio como "cobrar
lo que el tráfico soporte". Esta base
considera la capacidad del producto
transportado para soportar los costos de
transportación.

Por ejemplo, en la figura 10B.2, el precio más
alto que puede cobrar un transportista para
trasladar el producto A del productor al punto
B es de $0.50 por unidad. Si el transportista
evalúa un precio más alto, el producto A no
será competitivo en el área de mercado B.
Por ello, la fijación de precios por valor del
servicio coloca el límite superior en el precio.

Por lo general los precios varían de acuerdo
con el producto transportado. La diferencia
de costo asociada con varios movimientos de
mercancías puede explicar esto, pero esta
diferencia también contiene el concepto de
fijación de precios por valor del servicio. Para
mercancías de valor más alto, los cargos de
transportación representan una pequeña
porción del precio total de venta.

En la tabla 10B.1 se observa que el precio de
transportación de los diamantes, para una distancia y
peso determinados, es 100 veces mayor que el del
carbón, pero los cargos de transportación cuentan
para sólo 0.01% del precio de venta para diamantes,
contrario a 25% para el carbón. Por ello las
mercancías de alto valor pueden soportar cargos mas
altos de trasportación y los proveedores fijan los
precios de acuerdo con ello, lo que representa una
aplicación específica de la fijación de precios por
demanda.

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