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Caso Alcan
Gobierno y administración de TI en un contexto global de
negocios
Diplomado en Innovación, Estrategia y Gobierno Empresarial de TI
Módulo 1. Gobierno Empresarial de TI
David Solís
2
Contexto
Historia y datos importantes de Alcan
Análisis
FODA, estructura de TI y modelo de gobierno actual
Referencias
Propuesta
Basada en COBIT 5
1
2
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4
Eventos importantes
Historia de Alcan
1902 1925 1966 2001 2007
Northern
Aluminium
Company
Aluminium
Company of
Canada
Alcan Aluminium
Limited
Unión con Rio
Tinto
Alcan Inc.
2008
Rio Tinto Alcan
1988
}
Expansión vía
adquisiones:
Alumax, Reynold,
Alusuisse, Baltek,
France’s Pechiney
(China)
Empresa
Alcan Inc
‣ 68,000 empleados
‣ Tercer productor de aluminio más grande del mundo
(Detrás de Alcoa y Rusal)
‣ 4 grupos de negocio (Metal primario, Ingeniería de
productos, Embalaje y Bauxita y Aluminio)
‣ Más 470 instalaciones y operación en 65 países
‣ Minas, refinerías y metalurgia en 27 países
‣ Ingresos de 23.6 billones USD en 2006
Productos
Alcan Inc
‣ Extensa variedad de productos, desde latas de refresco
hasta partes metálicas para distintas industrias
‣ Extrae Bauxita y Alimuna para fabricar y reciclar papel
aluminio, alambre, cable, aditamentos para puertas,
ventanas y autopartes
6
Contexto
Historia y datos importantes de Alcan
Análisis
FODA, estructura de TI y modelo de gobierno actual
Referencias
Propuesta
Basada en COBIT 5
1
2
3
4
Análisis FODA
‣ Fuerte énfasis por parte del negocio en el mercado
global
‣ Base de empleados de 68 mil en 61 países
‣ Ganancia anual de 23.6 mil millones
‣ Gran variedad de productos
‣ Director de TI fue consultor de Alcan
Fortalezas
Factores Positivos
Debilidades
Factores Negativos
FactoresInternos
‣ 1000+ sistemas de información, 400 para
finanzas
‣ Carencia de documentación y admón. de
sistemas centralizado
‣ Finanzas y administración de información no
automatizada
‣ Modelo de Gobierno de TI definido hace 7 años,
sin revisiones
‣ Costos anuales de TI incluyendo ocultos de 300
millones
‣ TI descentralizada
‣ Outsourcing con 80% de presupuesto
‣ Carencia de roles definidos y de estructura de
admón. definida - vacante la posición de Director
TI
‣ Proyectos e iniciativas no coordinados
Análisis FODA
‣ Desarrollo de nuevos mercados de uso final
‣ Aparición de nuevas regiones consumidoras -
fuerte demanda de las economías en proceso de
urbanización
‣ Creciente popularidad de las materias primas
como una clase de activos (LME)
Oportunidades
Factores Positivos
Amenazas
Factores Negativos
FactoresExternos
‣ Incremento en el uso de sustitutos de metal
incluyendo metal reciclado
‣ Mayor conciencia sobre el impacto en el
medio ambiente
‣ Reubicación geográfica de los centros de
producción de bauxita, alúmina y aluminio
‣ Disminución histórica de los precios reales
del metal
‣ Incremento en los costos de producción
‣ Crecientes ciber ataques a compañías
mineras
Condiciones de negocio que favorecieron esta situación
Causas
‣ Diversificación
‣ Globalización
‣ Rápido Crecimiento
‣ Cultura con énfasis en la producción
‣ Cultura de autonomía
Estructura actual de TI
Executive Vice-
President
& CFO
Vice Corporate
IT
Financial
Applications -
Montreal
Architecture
Information
System
Solutions
Infrastructure
Planning
Infrastructure
Shared Services
Financial
Application -
Paris
Financial
Applications -
Zurich
Other Corporate
Applications
AssistantIT Controller
Arquetipos de gobierno
Modelo de Gobierno de TI
Monarquía de negocios - el enfoque más centralizado - un
ejecutivo de negocios de alto nivel o de un grupo de altos
ejecutivos, a veces incluyendo el CIO, toman todas las
decisiones relacionadas con TI.
En una monarquía de TI, esas decisiones son tomadas por un
ejecutivo de TI o un grupo de ejecutivos de TI.
En un sistema federal o federado, los ejecutivos de nivel C y
los representantes de las empresas de todos los grupos que
operan colaboran con el departamento de TI.
C
TI N
C
TI N
C
TI N
Arquetipos de gobierno
Modelo de Gobierno de TI
Dupolio de TI, el proceso de toma de decisiones lo realizan
ejecutivos de TI y un grupo de líderes de negocio que
representan a las unidades operativas.
En un sistema feudal, la unidad de negocios o los líderes de
proceso toman decisiones independientes en base a la unidad
o las necesidades del proceso.
El sistema más descentralizado es la anarquía, en donde cada
usuario o grupos pequeños de usuarios buscan sus propios
objetivos de TI.
C
TI N
C
TI N
C
TI N
Matriz de Weill & Ross
Modelo de Gobierno de TI
Decisión TI
Monarquía de
Negocio
Monarquía de
TI
Feudal Federal Dupolio Anarquía
Principios
X
Arquitectura
X
Infraestructura
X
Aplicaciones de
Negocio X
Inversiones
X
14
Contexto
Historia y datos importantes de Alcan
Análisis
FODA, estructura de TI y modelo de gobierno actual
Referencias
Propuesta
Basada en COBIT 5
1
2
3
4
Objetivos
‣ Mejor alineación con la estrategia global
‣ Visión centralizada de TI
• Estrategia de centralización
• Disminución de outsourcing
• Creación de una PMO empresarial
‣ Mejor ejecución de proyectos
‣ Mejor balance entre necesidades contra recursos
‣ Autoridad (responsabilidad) financiera
Estrategia de centralización de TI
Centralizar Descentralizar
‣ Visión compartida en el rol de TI
‣ Alineación con la estrategia global
‣ Toma de decisiones y administración de
proyectos estratégicos
‣ Infraestructura
‣ Competencias
‣ Rol particular del negocio
‣ Alineación a las necesidades del negocio
‣ Toma de decisiones en proyectos
menores
Motivadores -> Necesidades -> Metas Corporativas,
relacionadas con TI y Catalizadores
Cascada de Metas
Motivadores Necesidades
Principales objetivos
empresariales!
(Determinados con base al mapeo
del Apéndice D)
Principales objetivos
de TI!
(Determinados con base al mapeo
del Apéndice B
Principales procesos de
TI relacionados
(Determinados con base al mapeo
del Apéndice C)
Mayor prioridad a TI!
‣ Mejorar el liderazgo
corporativo en Gestión
de TI!
‣ Reducción de Costos!
‣ De Director Corporativo
de TI a Vice-Presidente
Corporativo de TI!
❖ Estrategia global!
❖ Visión centralizada de TI!
❖ Disminuir el
Outsourcing!
❖ Creación de una
PMO!
❖ Administrar una
TI como una área
coordinada a
través de toda la
compañía!
❖ Balance entre recursos y
necesidades!
❖ Responsabilidad
Financiera
❖ Stakeholder value of
business investments !
❖ Managed business risk
(safeguarding of assets) !
❖ Financial transparency !
❖ Information-based
strategic decision
making !
❖ Optimisation of business
process costs !
❖ Managed business
change programmes !
❖ Compliance with
internal policies !
❖ Skilled and motivated
people !
❖ Product and business
innovation culture
❖ Alignment of IT and
business strategy !
❖ Managed IT-related
business risk !
❖ Transparency of IT costs,
benefits and risk!
❖ IT agility !
❖ Optimisation of IT
assets, resources and
capabilities !
❖ Enablement and support
of business processes by
integrating applications
and technology into
business processes !
❖ IT compliance with
internal policies !
❖ Knowledge, expertise
and initiatives for
business innovation
❖ EDM01 Ensure Governance
Framework Setting and
Maintenance!
❖ EDM02 Ensure Benefits
Delivery! ! !
❖ EDM03 Ensure Risk
Optimisation!
❖ APO02 Manage Strategy! !
❖ APO03 Manage Enterprise
Architecture!
❖ APO06 Manage Budget and
Costs!
❖ APO10 Manage Suppliers!
❖ APO12 Manage Risk!
❖ BAI01 Manage Programmes
and Projects!
❖ BAI02 Manage
Requirements Definition!
MEA02 Monitor, Evaluate and
Assess the System of Internal
Control! ! !
! !
Salidas y resultados
Salidas Resultados
‣ Mejores decisiones al momento de
invertir en nuevas soluciones.
‣ Mejor integración de las soluciones
implementadas.
‣ Veracidad en la entrega de información.
‣ Mejor control sobre las inversiones de
TI.
‣ Mayor eficiencia en la gestión de
proveedores.
‣ Métricas establecidas para el Control
Interno.
‣ Proyectos implementados dentro del
tiempo establecido y con el presupuesto
destinado originalmente.
‣ Transparencia en los costos de TI.
‣ Reducción en la dependencia de
proveedores.
‣ Mantener los niveles de riesgo bajo en
un nivel aceptable.
‣ Alineación en las actividades de las
áreas de negocio con las de TI.
Factores que, individual y colectivamente, influyen sobre si algo
funcionará
Habilitadores de COBIT 5
19
1. Principios, Políticas y Marcos
2. Procesos 3. Estructuras
Organizacionales
4. Cultura, Ética
y Comportamiento
5. Información
6. Servicios,
Infraestructura
y Aplicaciones
7. Personas,
Habilidades y
Competencias
Recursos
Código global de conducta - La forma en que trabajamos
Principios
‣ Cuatro valores definen nuestra empresa : responsabilidad ,
respeto, trabajo en equipo e integridad. Estos valores guían todo
lo que hacemos y se expresan a través de los principios y normas
de conducta establecidas en un código de conducta global
llamado “La forma en que trabajamos”
‣ Define la manera de gestionar los retos económicos , sociales,
políticos , ambientales y de gobierno de nuestras operaciones.
También enmarca un enfoque unificado para el cumplimiento de
las obligaciones reglamentarias de listado en las bolsas de UK ,
Australia y USA. Todo los empleados en el Grupo están obligado a
tomar la capacitación de “La forma en que trabajamos”.
‣ Nuestros valores ayudan al grupo a cumplir con nuestro
compromiso con los accionistas de maximizar la rentabilidad total ,
cumpliendo nuestro compromiso de contribuir al desarrollo
sustentable.
‣ Regularmente revisamos nuestras prácticas para asegurar que
están alineadas con el cambio de normativa y que sigan apoyando
los principios y valores contenidos en “La forma en que
trabajamos”.
Gobierno
Principios
‣ La Mesa Directiva es responsable del desempeño del Grupo ante
los accionistas
• Formada por ejecutivos y consejeros independientes para
mantener equilibrio
• Establece de otros comités
- Ejecutivo
- Auditoria
- Sucesión y nombramiento
- Compensación
- Asuntos sociales y ambientales
‣ El riesgo es un componente integral del negocio, y se caracteriza
tanto por la amenaza y oportunidad. El Grupo fomenta una
cultura empresarial consciente del riesgo en toda la toma de
decisiones.
Desarrollo sustentable
Principios
‣ Satisfacer las necesidades de los clientes,
sin comprometer la capacidad de
generaciones futuras para satisfacer sus
necesidades.
‣ Administración ambiental rigurosa con el
desarrollo de altos estándares.
‣ Proporcionar un lugar de trabajo seguro y
saludable en el que las personas puedan
desarrollar todo su potencial.
‣ Asegurar el cumplimiento con gobierno y
rendición de cuentas.
Valores
Principios
‣ Nuestra reputación se basa en cuatro valores
fundamentales que definen la esencia de lo que somos.
• Responsabilidad - se trata de asumir el control y
consecuencias de nuestro desempeño y decisiones,
así como el impacto que tienen en el negocio.
• Demostramos respeto a través de nuestro enfoque
de desarrollo sustentable. Nos preocupamos por
los demás de la salud, la seguridad y el bienestar.
• Al trabajar como un equipo, podemos centrar
nuestros esfuerzos colectivos en entregar el mejor
resultado para el Grupo, confiando en el
compromiso y la capacidad de los demás.
• Trabajamos con integridad, tratando a todos
nuestros stakeholders, con justicia, honestidad y
apertura.
Principios de TI
‣ El propósito de TI es habilitar, entregar y mantener el valor del
negocio.
‣ El área de TI está conformada por profesionales quienes
continuamente están desarrollando sus habilidades y competencias.
‣ Estamos comprometidos en apegarnos a los estándares definidos
para reducir la diversidad de tecnologías.
‣ La información es un activo confiable, reutilizable, seguro y que
cumple con las normas requeridas.
‣ Nuestra infraestructura es de alta disponibilidad, segura y sin sobre
ingeniería.
Estructura de TI propuesta
Para asistir al CIO en: 	

• Estándares	

• Arquitectura	

• Infraestructura	

• Servicios
Vicepresidenta
Ejecutivo
y CFO
Vicepresidente
Corporativo de
TI
Director
Arquitectura
Empresarial
Director
Infraestructura
Director Oficina
de Proyectos
Director TI
Metal Primario
Director TI
Ingeniería de
Productos
Director TI
Embalaje
Director TI
Bauxita y
Aluminio
Director
Seguridad
Director
Riesgos
Comité de
Tecnología
Primera propuesta de
estructura de Gobierno
Consejos de
Administración
Comité de Auditoria
Comité de Desarrollo
Sustentable
Comité del Presidente
Director
Comité de
Inversiones
Comité Ejecutivo Comité de Riesgos
Comités de Admón.Commités Directivos
Estructura extendida
de Gobierno
Consejos de
Administración
Comité de Auditoria
Comité de Desarrollo
Sustentable
Comité de
Remuneraciones
Director
Comité de
Inversiones
Comité Ejecutivo Comité de Riesgos
Comités de Admón.Commités Directivos
Comité de
Nominaciones
Comité del Presidente
Comité de
Comunicación
Comité de Cierre
Comité de Reserva
de Minerales
Metas corporativas y metas relacionadas con las de TI
Mapeo de metas
Determinar los principales procesos de TI relacionados
Procesos
Redefinición de roles y actividades para centralizar TI
Matriz RACI
De acuerdo con la habilitación
de procesos indicada en la guía!
“Cobit 5 Enabling Process”
Cultura, ética y conducta
‣ Adopción de un programa de denuncia abierta donde los empleados
puedan informar sobre sus preocupaciones, incluyendo la sospecha de
violaciones de la información financiera del Grupo o de procedimientos
ambientales.
‣ Definición de reglas que restrinjan la negociación de acciones del
Grupo por parte de empleados con acceso a información privilegiada.
‣ Adopción de normas de divulgación continua supervisadas por el
Comité de Comunicación.
3
Otros habilitadores
‣ Definidos por la arquitectura empresarial
• Información
• Servicios, infraestructura y
aplicaciones
‣ Personas, habilidades y competencias
• Desarrollo de un catalogo de
competencias y descripciones de
puesto asociadas
• Definición de métricas de desempeño
• Elaboración de plan de desarrollo
3
Implementación
3
•	
  Gestión	
  del	
  Programa

(anillo	
  exterior)
	
  •	
  Habilitación	
  del	
  Cambio	
  
(anillo	
  medio)
•	
  	
  Ciclo	
  de	
  Vida	
  de	
  Mejora	
  Continua	
  
(anillo	
  interior)
Modelo general de Gartner de Arquitectura Empresarial
Implementación
3
Alcance e interacción de frameworks de TI
Implementación
3
COBIT PMBOK
ITIL
TOGAF
Estructura de
gobierno
Administración de
proyectos
Descripción de
proyectos
Estrategia de TI,
elementos de configuración
Principios de arquitectura
y modelos
Dirige Cambia Opera
COBIT
TOGAF
ITIL
PMBOK
Mayor detalle en procesos involucrados
Implementación
3
37
Contexto
Historia y datos importantes de Alcan
Análisis
FODA, estructura de TI y modelo de gobierno actual
Referencias
Propuesta
Basada en COBIT 5
1
2
3
4
Referencias
‣ Dube L., Bernier C, & Roy V. (2009). Taking on the Challenge of IT
Management in a Global Business Context: The Alcan Case - Part A & B. HEC
Montreal Centre for Case Studies.
‣ Flanagan, R. (2013). Class notes MIS 5202 – IT Governance. Fox School of
Business, Temple University.
‣ Gartner Enterprise Architecture Process: Evolution 2005.
‣ Greefhorst, D. (2013). TOGAF & Major IT Frameworks, Architecting the Family.
ITpreneurs.
‣ Nappi, C. (2013). The Global Aluminium Industry: 40 years from 1972.
London: International Aluminium Institute.
‣ Rio Tinto Anual Report 2007, 2008 & 2013.
‣ Weill, P., & Ross, J. (2005). A matrixed approach to designing IT governance.
MIT Sloan Management Review, 46(2), 26-+.
Gobierno y administración de TI en un contexto global

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Gobierno y administración de TI en un contexto global

  • 1. Caso Alcan Gobierno y administración de TI en un contexto global de negocios Diplomado en Innovación, Estrategia y Gobierno Empresarial de TI Módulo 1. Gobierno Empresarial de TI David Solís
  • 2. 2 Contexto Historia y datos importantes de Alcan Análisis FODA, estructura de TI y modelo de gobierno actual Referencias Propuesta Basada en COBIT 5 1 2 3 4
  • 3. Eventos importantes Historia de Alcan 1902 1925 1966 2001 2007 Northern Aluminium Company Aluminium Company of Canada Alcan Aluminium Limited Unión con Rio Tinto Alcan Inc. 2008 Rio Tinto Alcan 1988 } Expansión vía adquisiones: Alumax, Reynold, Alusuisse, Baltek, France’s Pechiney (China)
  • 4. Empresa Alcan Inc ‣ 68,000 empleados ‣ Tercer productor de aluminio más grande del mundo (Detrás de Alcoa y Rusal) ‣ 4 grupos de negocio (Metal primario, Ingeniería de productos, Embalaje y Bauxita y Aluminio) ‣ Más 470 instalaciones y operación en 65 países ‣ Minas, refinerías y metalurgia en 27 países ‣ Ingresos de 23.6 billones USD en 2006
  • 5. Productos Alcan Inc ‣ Extensa variedad de productos, desde latas de refresco hasta partes metálicas para distintas industrias ‣ Extrae Bauxita y Alimuna para fabricar y reciclar papel aluminio, alambre, cable, aditamentos para puertas, ventanas y autopartes
  • 6. 6 Contexto Historia y datos importantes de Alcan Análisis FODA, estructura de TI y modelo de gobierno actual Referencias Propuesta Basada en COBIT 5 1 2 3 4
  • 7. Análisis FODA ‣ Fuerte énfasis por parte del negocio en el mercado global ‣ Base de empleados de 68 mil en 61 países ‣ Ganancia anual de 23.6 mil millones ‣ Gran variedad de productos ‣ Director de TI fue consultor de Alcan Fortalezas Factores Positivos Debilidades Factores Negativos FactoresInternos ‣ 1000+ sistemas de información, 400 para finanzas ‣ Carencia de documentación y admón. de sistemas centralizado ‣ Finanzas y administración de información no automatizada ‣ Modelo de Gobierno de TI definido hace 7 años, sin revisiones ‣ Costos anuales de TI incluyendo ocultos de 300 millones ‣ TI descentralizada ‣ Outsourcing con 80% de presupuesto ‣ Carencia de roles definidos y de estructura de admón. definida - vacante la posición de Director TI ‣ Proyectos e iniciativas no coordinados
  • 8. Análisis FODA ‣ Desarrollo de nuevos mercados de uso final ‣ Aparición de nuevas regiones consumidoras - fuerte demanda de las economías en proceso de urbanización ‣ Creciente popularidad de las materias primas como una clase de activos (LME) Oportunidades Factores Positivos Amenazas Factores Negativos FactoresExternos ‣ Incremento en el uso de sustitutos de metal incluyendo metal reciclado ‣ Mayor conciencia sobre el impacto en el medio ambiente ‣ Reubicación geográfica de los centros de producción de bauxita, alúmina y aluminio ‣ Disminución histórica de los precios reales del metal ‣ Incremento en los costos de producción ‣ Crecientes ciber ataques a compañías mineras
  • 9. Condiciones de negocio que favorecieron esta situación Causas ‣ Diversificación ‣ Globalización ‣ Rápido Crecimiento ‣ Cultura con énfasis en la producción ‣ Cultura de autonomía
  • 10. Estructura actual de TI Executive Vice- President & CFO Vice Corporate IT Financial Applications - Montreal Architecture Information System Solutions Infrastructure Planning Infrastructure Shared Services Financial Application - Paris Financial Applications - Zurich Other Corporate Applications AssistantIT Controller
  • 11. Arquetipos de gobierno Modelo de Gobierno de TI Monarquía de negocios - el enfoque más centralizado - un ejecutivo de negocios de alto nivel o de un grupo de altos ejecutivos, a veces incluyendo el CIO, toman todas las decisiones relacionadas con TI. En una monarquía de TI, esas decisiones son tomadas por un ejecutivo de TI o un grupo de ejecutivos de TI. En un sistema federal o federado, los ejecutivos de nivel C y los representantes de las empresas de todos los grupos que operan colaboran con el departamento de TI. C TI N C TI N C TI N
  • 12. Arquetipos de gobierno Modelo de Gobierno de TI Dupolio de TI, el proceso de toma de decisiones lo realizan ejecutivos de TI y un grupo de líderes de negocio que representan a las unidades operativas. En un sistema feudal, la unidad de negocios o los líderes de proceso toman decisiones independientes en base a la unidad o las necesidades del proceso. El sistema más descentralizado es la anarquía, en donde cada usuario o grupos pequeños de usuarios buscan sus propios objetivos de TI. C TI N C TI N C TI N
  • 13. Matriz de Weill & Ross Modelo de Gobierno de TI Decisión TI Monarquía de Negocio Monarquía de TI Feudal Federal Dupolio Anarquía Principios X Arquitectura X Infraestructura X Aplicaciones de Negocio X Inversiones X
  • 14. 14 Contexto Historia y datos importantes de Alcan Análisis FODA, estructura de TI y modelo de gobierno actual Referencias Propuesta Basada en COBIT 5 1 2 3 4
  • 15. Objetivos ‣ Mejor alineación con la estrategia global ‣ Visión centralizada de TI • Estrategia de centralización • Disminución de outsourcing • Creación de una PMO empresarial ‣ Mejor ejecución de proyectos ‣ Mejor balance entre necesidades contra recursos ‣ Autoridad (responsabilidad) financiera
  • 16. Estrategia de centralización de TI Centralizar Descentralizar ‣ Visión compartida en el rol de TI ‣ Alineación con la estrategia global ‣ Toma de decisiones y administración de proyectos estratégicos ‣ Infraestructura ‣ Competencias ‣ Rol particular del negocio ‣ Alineación a las necesidades del negocio ‣ Toma de decisiones en proyectos menores
  • 17. Motivadores -> Necesidades -> Metas Corporativas, relacionadas con TI y Catalizadores Cascada de Metas Motivadores Necesidades Principales objetivos empresariales! (Determinados con base al mapeo del Apéndice D) Principales objetivos de TI! (Determinados con base al mapeo del Apéndice B Principales procesos de TI relacionados (Determinados con base al mapeo del Apéndice C) Mayor prioridad a TI! ‣ Mejorar el liderazgo corporativo en Gestión de TI! ‣ Reducción de Costos! ‣ De Director Corporativo de TI a Vice-Presidente Corporativo de TI! ❖ Estrategia global! ❖ Visión centralizada de TI! ❖ Disminuir el Outsourcing! ❖ Creación de una PMO! ❖ Administrar una TI como una área coordinada a través de toda la compañía! ❖ Balance entre recursos y necesidades! ❖ Responsabilidad Financiera ❖ Stakeholder value of business investments ! ❖ Managed business risk (safeguarding of assets) ! ❖ Financial transparency ! ❖ Information-based strategic decision making ! ❖ Optimisation of business process costs ! ❖ Managed business change programmes ! ❖ Compliance with internal policies ! ❖ Skilled and motivated people ! ❖ Product and business innovation culture ❖ Alignment of IT and business strategy ! ❖ Managed IT-related business risk ! ❖ Transparency of IT costs, benefits and risk! ❖ IT agility ! ❖ Optimisation of IT assets, resources and capabilities ! ❖ Enablement and support of business processes by integrating applications and technology into business processes ! ❖ IT compliance with internal policies ! ❖ Knowledge, expertise and initiatives for business innovation ❖ EDM01 Ensure Governance Framework Setting and Maintenance! ❖ EDM02 Ensure Benefits Delivery! ! ! ❖ EDM03 Ensure Risk Optimisation! ❖ APO02 Manage Strategy! ! ❖ APO03 Manage Enterprise Architecture! ❖ APO06 Manage Budget and Costs! ❖ APO10 Manage Suppliers! ❖ APO12 Manage Risk! ❖ BAI01 Manage Programmes and Projects! ❖ BAI02 Manage Requirements Definition! MEA02 Monitor, Evaluate and Assess the System of Internal Control! ! ! ! !
  • 18. Salidas y resultados Salidas Resultados ‣ Mejores decisiones al momento de invertir en nuevas soluciones. ‣ Mejor integración de las soluciones implementadas. ‣ Veracidad en la entrega de información. ‣ Mejor control sobre las inversiones de TI. ‣ Mayor eficiencia en la gestión de proveedores. ‣ Métricas establecidas para el Control Interno. ‣ Proyectos implementados dentro del tiempo establecido y con el presupuesto destinado originalmente. ‣ Transparencia en los costos de TI. ‣ Reducción en la dependencia de proveedores. ‣ Mantener los niveles de riesgo bajo en un nivel aceptable. ‣ Alineación en las actividades de las áreas de negocio con las de TI.
  • 19. Factores que, individual y colectivamente, influyen sobre si algo funcionará Habilitadores de COBIT 5 19 1. Principios, Políticas y Marcos 2. Procesos 3. Estructuras Organizacionales 4. Cultura, Ética y Comportamiento 5. Información 6. Servicios, Infraestructura y Aplicaciones 7. Personas, Habilidades y Competencias Recursos
  • 20. Código global de conducta - La forma en que trabajamos Principios ‣ Cuatro valores definen nuestra empresa : responsabilidad , respeto, trabajo en equipo e integridad. Estos valores guían todo lo que hacemos y se expresan a través de los principios y normas de conducta establecidas en un código de conducta global llamado “La forma en que trabajamos” ‣ Define la manera de gestionar los retos económicos , sociales, políticos , ambientales y de gobierno de nuestras operaciones. También enmarca un enfoque unificado para el cumplimiento de las obligaciones reglamentarias de listado en las bolsas de UK , Australia y USA. Todo los empleados en el Grupo están obligado a tomar la capacitación de “La forma en que trabajamos”. ‣ Nuestros valores ayudan al grupo a cumplir con nuestro compromiso con los accionistas de maximizar la rentabilidad total , cumpliendo nuestro compromiso de contribuir al desarrollo sustentable. ‣ Regularmente revisamos nuestras prácticas para asegurar que están alineadas con el cambio de normativa y que sigan apoyando los principios y valores contenidos en “La forma en que trabajamos”.
  • 21. Gobierno Principios ‣ La Mesa Directiva es responsable del desempeño del Grupo ante los accionistas • Formada por ejecutivos y consejeros independientes para mantener equilibrio • Establece de otros comités - Ejecutivo - Auditoria - Sucesión y nombramiento - Compensación - Asuntos sociales y ambientales ‣ El riesgo es un componente integral del negocio, y se caracteriza tanto por la amenaza y oportunidad. El Grupo fomenta una cultura empresarial consciente del riesgo en toda la toma de decisiones.
  • 22. Desarrollo sustentable Principios ‣ Satisfacer las necesidades de los clientes, sin comprometer la capacidad de generaciones futuras para satisfacer sus necesidades. ‣ Administración ambiental rigurosa con el desarrollo de altos estándares. ‣ Proporcionar un lugar de trabajo seguro y saludable en el que las personas puedan desarrollar todo su potencial. ‣ Asegurar el cumplimiento con gobierno y rendición de cuentas.
  • 23. Valores Principios ‣ Nuestra reputación se basa en cuatro valores fundamentales que definen la esencia de lo que somos. • Responsabilidad - se trata de asumir el control y consecuencias de nuestro desempeño y decisiones, así como el impacto que tienen en el negocio. • Demostramos respeto a través de nuestro enfoque de desarrollo sustentable. Nos preocupamos por los demás de la salud, la seguridad y el bienestar. • Al trabajar como un equipo, podemos centrar nuestros esfuerzos colectivos en entregar el mejor resultado para el Grupo, confiando en el compromiso y la capacidad de los demás. • Trabajamos con integridad, tratando a todos nuestros stakeholders, con justicia, honestidad y apertura.
  • 24. Principios de TI ‣ El propósito de TI es habilitar, entregar y mantener el valor del negocio. ‣ El área de TI está conformada por profesionales quienes continuamente están desarrollando sus habilidades y competencias. ‣ Estamos comprometidos en apegarnos a los estándares definidos para reducir la diversidad de tecnologías. ‣ La información es un activo confiable, reutilizable, seguro y que cumple con las normas requeridas. ‣ Nuestra infraestructura es de alta disponibilidad, segura y sin sobre ingeniería.
  • 25. Estructura de TI propuesta Para asistir al CIO en: • Estándares • Arquitectura • Infraestructura • Servicios Vicepresidenta Ejecutivo y CFO Vicepresidente Corporativo de TI Director Arquitectura Empresarial Director Infraestructura Director Oficina de Proyectos Director TI Metal Primario Director TI Ingeniería de Productos Director TI Embalaje Director TI Bauxita y Aluminio Director Seguridad Director Riesgos Comité de Tecnología
  • 26. Primera propuesta de estructura de Gobierno Consejos de Administración Comité de Auditoria Comité de Desarrollo Sustentable Comité del Presidente Director Comité de Inversiones Comité Ejecutivo Comité de Riesgos Comités de Admón.Commités Directivos
  • 27. Estructura extendida de Gobierno Consejos de Administración Comité de Auditoria Comité de Desarrollo Sustentable Comité de Remuneraciones Director Comité de Inversiones Comité Ejecutivo Comité de Riesgos Comités de Admón.Commités Directivos Comité de Nominaciones Comité del Presidente Comité de Comunicación Comité de Cierre Comité de Reserva de Minerales
  • 28. Metas corporativas y metas relacionadas con las de TI Mapeo de metas
  • 29. Determinar los principales procesos de TI relacionados Procesos
  • 30. Redefinición de roles y actividades para centralizar TI Matriz RACI De acuerdo con la habilitación de procesos indicada en la guía! “Cobit 5 Enabling Process”
  • 31. Cultura, ética y conducta ‣ Adopción de un programa de denuncia abierta donde los empleados puedan informar sobre sus preocupaciones, incluyendo la sospecha de violaciones de la información financiera del Grupo o de procedimientos ambientales. ‣ Definición de reglas que restrinjan la negociación de acciones del Grupo por parte de empleados con acceso a información privilegiada. ‣ Adopción de normas de divulgación continua supervisadas por el Comité de Comunicación. 3
  • 32. Otros habilitadores ‣ Definidos por la arquitectura empresarial • Información • Servicios, infraestructura y aplicaciones ‣ Personas, habilidades y competencias • Desarrollo de un catalogo de competencias y descripciones de puesto asociadas • Definición de métricas de desempeño • Elaboración de plan de desarrollo 3
  • 33. Implementación 3 •  Gestión  del  Programa
 (anillo  exterior)  •  Habilitación  del  Cambio   (anillo  medio) •    Ciclo  de  Vida  de  Mejora  Continua   (anillo  interior)
  • 34. Modelo general de Gartner de Arquitectura Empresarial Implementación 3
  • 35. Alcance e interacción de frameworks de TI Implementación 3 COBIT PMBOK ITIL TOGAF Estructura de gobierno Administración de proyectos Descripción de proyectos Estrategia de TI, elementos de configuración Principios de arquitectura y modelos Dirige Cambia Opera COBIT TOGAF ITIL PMBOK
  • 36. Mayor detalle en procesos involucrados Implementación 3
  • 37. 37 Contexto Historia y datos importantes de Alcan Análisis FODA, estructura de TI y modelo de gobierno actual Referencias Propuesta Basada en COBIT 5 1 2 3 4
  • 38. Referencias ‣ Dube L., Bernier C, & Roy V. (2009). Taking on the Challenge of IT Management in a Global Business Context: The Alcan Case - Part A & B. HEC Montreal Centre for Case Studies. ‣ Flanagan, R. (2013). Class notes MIS 5202 – IT Governance. Fox School of Business, Temple University. ‣ Gartner Enterprise Architecture Process: Evolution 2005. ‣ Greefhorst, D. (2013). TOGAF & Major IT Frameworks, Architecting the Family. ITpreneurs. ‣ Nappi, C. (2013). The Global Aluminium Industry: 40 years from 1972. London: International Aluminium Institute. ‣ Rio Tinto Anual Report 2007, 2008 & 2013. ‣ Weill, P., & Ross, J. (2005). A matrixed approach to designing IT governance. MIT Sloan Management Review, 46(2), 26-+.