Análisis de un caso de una minera. Contiene la propuesta para los siguientes objetivos: Mejor alineación con la estrategia global Visión centralizada de TI Estrategia de centralización Disminución de outsourcing Creación de una PMO empresarial Mejor ejecución de proyectos Mejor balance entre necesidades contra recursos Autoridad (responsabilidad) financiera

1. Caso Alcan
Gobierno y administración de TI en un contexto global de
negocios
Diplomado en Innovación, Estrategia y Gobierno Empresarial de TI
Módulo 1. Gobierno Empresarial de TI
David Solís

2. 2
Contexto
Historia y datos importantes de Alcan
Análisis
FODA, estructura de TI y modelo de gobierno actual
Referencias
Propuesta
Basada en COBIT 5
1
2
3
4

3. Eventos importantes
Historia de Alcan
1902 1925 1966 2001 2007
Northern
Aluminium
Company
Aluminium
Company of
Canada
Alcan Aluminium
Limited
Unión con Rio
Tinto
Alcan Inc.
2008
Rio Tinto Alcan
1988
}
Expansión vía
adquisiones:
Alumax, Reynold,
Alusuisse, Baltek,
France’s Pechiney
(China)

4. Empresa
Alcan Inc
‣ 68,000 empleados
‣ Tercer productor de aluminio más grande del mundo
(Detrás de Alcoa y Rusal)
‣ 4 grupos de negocio (Metal primario, Ingeniería de
productos, Embalaje y Bauxita y Aluminio)
‣ Más 470 instalaciones y operación en 65 países
‣ Minas, refinerías y metalurgia en 27 países
‣ Ingresos de 23.6 billones USD en 2006

5. Productos
Alcan Inc
‣ Extensa variedad de productos, desde latas de refresco
hasta partes metálicas para distintas industrias
‣ Extrae Bauxita y Alimuna para fabricar y reciclar papel
aluminio, alambre, cable, aditamentos para puertas,
ventanas y autopartes

6. 6
Contexto
Historia y datos importantes de Alcan
Análisis
FODA, estructura de TI y modelo de gobierno actual
Referencias
Propuesta
Basada en COBIT 5
1
2
3
4

7. Análisis FODA
‣ Fuerte énfasis por parte del negocio en el mercado
global
‣ Base de empleados de 68 mil en 61 países
‣ Ganancia anual de 23.6 mil millones
‣ Gran variedad de productos
‣ Director de TI fue consultor de Alcan
Fortalezas
Factores Positivos
Debilidades
Factores Negativos
FactoresInternos
‣ 1000+ sistemas de información, 400 para
finanzas
‣ Carencia de documentación y admón. de
sistemas centralizado
‣ Finanzas y administración de información no
automatizada
‣ Modelo de Gobierno de TI definido hace 7 años,
sin revisiones
‣ Costos anuales de TI incluyendo ocultos de 300
millones
‣ TI descentralizada
‣ Outsourcing con 80% de presupuesto
‣ Carencia de roles definidos y de estructura de
admón. definida - vacante la posición de Director
TI
‣ Proyectos e iniciativas no coordinados

8. Análisis FODA
‣ Desarrollo de nuevos mercados de uso final
‣ Aparición de nuevas regiones consumidoras -
fuerte demanda de las economías en proceso de
urbanización
‣ Creciente popularidad de las materias primas
como una clase de activos (LME)
Oportunidades
Factores Positivos
Amenazas
Factores Negativos
FactoresExternos
‣ Incremento en el uso de sustitutos de metal
incluyendo metal reciclado
‣ Mayor conciencia sobre el impacto en el
medio ambiente
‣ Reubicación geográfica de los centros de
producción de bauxita, alúmina y aluminio
‣ Disminución histórica de los precios reales
del metal
‣ Incremento en los costos de producción
‣ Crecientes ciber ataques a compañías
mineras

9. Condiciones de negocio que favorecieron esta situación
Causas
‣ Diversificación
‣ Globalización
‣ Rápido Crecimiento
‣ Cultura con énfasis en la producción
‣ Cultura de autonomía

10. Estructura actual de TI
Executive Vice-
President
& CFO
Vice Corporate
IT
Financial
Applications -
Montreal
Architecture
Information
System
Solutions
Infrastructure
Planning
Infrastructure
Shared Services
Financial
Application -
Paris
Financial
Applications -
Zurich
Other Corporate
Applications
AssistantIT Controller

11. Arquetipos de gobierno
Modelo de Gobierno de TI
Monarquía de negocios - el enfoque más centralizado - un
ejecutivo de negocios de alto nivel o de un grupo de altos
ejecutivos, a veces incluyendo el CIO, toman todas las
decisiones relacionadas con TI.
En una monarquía de TI, esas decisiones son tomadas por un
ejecutivo de TI o un grupo de ejecutivos de TI.
En un sistema federal o federado, los ejecutivos de nivel C y
los representantes de las empresas de todos los grupos que
operan colaboran con el departamento de TI.
C
TI N
C
TI N
C
TI N

12. Arquetipos de gobierno
Modelo de Gobierno de TI
Dupolio de TI, el proceso de toma de decisiones lo realizan
ejecutivos de TI y un grupo de líderes de negocio que
representan a las unidades operativas.
En un sistema feudal, la unidad de negocios o los líderes de
proceso toman decisiones independientes en base a la unidad
o las necesidades del proceso.
El sistema más descentralizado es la anarquía, en donde cada
usuario o grupos pequeños de usuarios buscan sus propios
objetivos de TI.
C
TI N
C
TI N
C
TI N

13. Matriz de Weill & Ross
Modelo de Gobierno de TI
Decisión TI
Monarquía de
Negocio
Monarquía de
TI
Feudal Federal Dupolio Anarquía
Principios
X
Arquitectura
X
Infraestructura
X
Aplicaciones de
Negocio X
Inversiones
X

14. 14
Contexto
Historia y datos importantes de Alcan
Análisis
FODA, estructura de TI y modelo de gobierno actual
Referencias
Propuesta
Basada en COBIT 5
1
2
3
4

15. Objetivos
‣ Mejor alineación con la estrategia global
‣ Visión centralizada de TI
• Estrategia de centralización
• Disminución de outsourcing
• Creación de una PMO empresarial
‣ Mejor ejecución de proyectos
‣ Mejor balance entre necesidades contra recursos
‣ Autoridad (responsabilidad) financiera

16. Estrategia de centralización de TI
Centralizar Descentralizar
‣ Visión compartida en el rol de TI
‣ Alineación con la estrategia global
‣ Toma de decisiones y administración de
proyectos estratégicos
‣ Infraestructura
‣ Competencias
‣ Rol particular del negocio
‣ Alineación a las necesidades del negocio
‣ Toma de decisiones en proyectos
menores

17. Motivadores -> Necesidades -> Metas Corporativas,
relacionadas con TI y Catalizadores
Cascada de Metas
Motivadores Necesidades
Principales objetivos
empresariales!
(Determinados con base al mapeo
del Apéndice D)
Principales objetivos
de TI!
(Determinados con base al mapeo
del Apéndice B
Principales procesos de
TI relacionados
(Determinados con base al mapeo
del Apéndice C)
Mayor prioridad a TI!
‣ Mejorar el liderazgo
corporativo en Gestión
de TI!
‣ Reducción de Costos!
‣ De Director Corporativo
de TI a Vice-Presidente
Corporativo de TI!
❖ Estrategia global!
❖ Visión centralizada de TI!
❖ Disminuir el
Outsourcing!
❖ Creación de una
PMO!
❖ Administrar una
TI como una área
coordinada a
través de toda la
compañía!
❖ Balance entre recursos y
necesidades!
❖ Responsabilidad
Financiera
❖ Stakeholder value of
business investments !
❖ Managed business risk
(safeguarding of assets) !
❖ Financial transparency !
❖ Information-based
strategic decision
making !
❖ Optimisation of business
process costs !
❖ Managed business
change programmes !
❖ Compliance with
internal policies !
❖ Skilled and motivated
people !
❖ Product and business
innovation culture
❖ Alignment of IT and
business strategy !
❖ Managed IT-related
business risk !
❖ Transparency of IT costs,
benefits and risk!
❖ IT agility !
❖ Optimisation of IT
assets, resources and
capabilities !
❖ Enablement and support
of business processes by
integrating applications
and technology into
business processes !
❖ IT compliance with
internal policies !
❖ Knowledge, expertise
and initiatives for
business innovation
❖ EDM01 Ensure Governance
Framework Setting and
Maintenance!
❖ EDM02 Ensure Benefits
Delivery! ! !
❖ EDM03 Ensure Risk
Optimisation!
❖ APO02 Manage Strategy! !
❖ APO03 Manage Enterprise
Architecture!
❖ APO06 Manage Budget and
Costs!
❖ APO10 Manage Suppliers!
❖ APO12 Manage Risk!
❖ BAI01 Manage Programmes
and Projects!
❖ BAI02 Manage
Requirements Definition!
MEA02 Monitor, Evaluate and
Assess the System of Internal
Control! ! !
! !

18. Salidas y resultados
Salidas Resultados
‣ Mejores decisiones al momento de
invertir en nuevas soluciones.
‣ Mejor integración de las soluciones
implementadas.
‣ Veracidad en la entrega de información.
‣ Mejor control sobre las inversiones de
TI.
‣ Mayor eficiencia en la gestión de
proveedores.
‣ Métricas establecidas para el Control
Interno.
‣ Proyectos implementados dentro del
tiempo establecido y con el presupuesto
destinado originalmente.
‣ Transparencia en los costos de TI.
‣ Reducción en la dependencia de
proveedores.
‣ Mantener los niveles de riesgo bajo en
un nivel aceptable.
‣ Alineación en las actividades de las
áreas de negocio con las de TI.

19. Factores que, individual y colectivamente, influyen sobre si algo
funcionará
Habilitadores de COBIT 5
19
1. Principios, Políticas y Marcos
2. Procesos 3. Estructuras
Organizacionales
4. Cultura, Ética
y Comportamiento
5. Información
6. Servicios,
Infraestructura
y Aplicaciones
7. Personas,
Habilidades y
Competencias
Recursos

20. Código global de conducta - La forma en que trabajamos
Principios
‣ Cuatro valores definen nuestra empresa : responsabilidad ,
respeto, trabajo en equipo e integridad. Estos valores guían todo
lo que hacemos y se expresan a través de los principios y normas
de conducta establecidas en un código de conducta global
llamado “La forma en que trabajamos”
‣ Define la manera de gestionar los retos económicos , sociales,
políticos , ambientales y de gobierno de nuestras operaciones.
También enmarca un enfoque unificado para el cumplimiento de
las obligaciones reglamentarias de listado en las bolsas de UK ,
Australia y USA. Todo los empleados en el Grupo están obligado a
tomar la capacitación de “La forma en que trabajamos”.
‣ Nuestros valores ayudan al grupo a cumplir con nuestro
compromiso con los accionistas de maximizar la rentabilidad total ,
cumpliendo nuestro compromiso de contribuir al desarrollo
sustentable.
‣ Regularmente revisamos nuestras prácticas para asegurar que
están alineadas con el cambio de normativa y que sigan apoyando
los principios y valores contenidos en “La forma en que
trabajamos”.

21. Gobierno
Principios
‣ La Mesa Directiva es responsable del desempeño del Grupo ante
los accionistas
• Formada por ejecutivos y consejeros independientes para
mantener equilibrio
• Establece de otros comités
- Ejecutivo
- Auditoria
- Sucesión y nombramiento
- Compensación
- Asuntos sociales y ambientales
‣ El riesgo es un componente integral del negocio, y se caracteriza
tanto por la amenaza y oportunidad. El Grupo fomenta una
cultura empresarial consciente del riesgo en toda la toma de
decisiones.

22. Desarrollo sustentable
Principios
‣ Satisfacer las necesidades de los clientes,
sin comprometer la capacidad de
generaciones futuras para satisfacer sus
necesidades.
‣ Administración ambiental rigurosa con el
desarrollo de altos estándares.
‣ Proporcionar un lugar de trabajo seguro y
saludable en el que las personas puedan
desarrollar todo su potencial.
‣ Asegurar el cumplimiento con gobierno y
rendición de cuentas.

23. Valores
Principios
‣ Nuestra reputación se basa en cuatro valores
fundamentales que definen la esencia de lo que somos.
• Responsabilidad - se trata de asumir el control y
consecuencias de nuestro desempeño y decisiones,
así como el impacto que tienen en el negocio.
• Demostramos respeto a través de nuestro enfoque
de desarrollo sustentable. Nos preocupamos por
los demás de la salud, la seguridad y el bienestar.
• Al trabajar como un equipo, podemos centrar
nuestros esfuerzos colectivos en entregar el mejor
resultado para el Grupo, confiando en el
compromiso y la capacidad de los demás.
• Trabajamos con integridad, tratando a todos
nuestros stakeholders, con justicia, honestidad y
apertura.

24. Principios de TI
‣ El propósito de TI es habilitar, entregar y mantener el valor del
negocio.
‣ El área de TI está conformada por profesionales quienes
continuamente están desarrollando sus habilidades y competencias.
‣ Estamos comprometidos en apegarnos a los estándares definidos
para reducir la diversidad de tecnologías.
‣ La información es un activo confiable, reutilizable, seguro y que
cumple con las normas requeridas.
‣ Nuestra infraestructura es de alta disponibilidad, segura y sin sobre
ingeniería.

25. Estructura de TI propuesta
Para asistir al CIO en:
• Estándares
• Arquitectura
• Infraestructura
• Servicios
Vicepresidenta
Ejecutivo
y CFO
Vicepresidente
Corporativo de
TI
Director
Arquitectura
Empresarial
Director
Infraestructura
Director Oficina
de Proyectos
Director TI
Metal Primario
Director TI
Ingeniería de
Productos
Director TI
Embalaje
Director TI
Bauxita y
Aluminio
Director
Seguridad
Director
Riesgos
Comité de
Tecnología

26. Primera propuesta de
estructura de Gobierno
Consejos de
Administración
Comité de Auditoria
Comité de Desarrollo
Sustentable
Comité del Presidente
Director
Comité de
Inversiones
Comité Ejecutivo Comité de Riesgos
Comités de Admón.Commités Directivos

27. Estructura extendida
de Gobierno
Consejos de
Administración
Comité de Auditoria
Comité de Desarrollo
Sustentable
Comité de
Remuneraciones
Director
Comité de
Inversiones
Comité Ejecutivo Comité de Riesgos
Comités de Admón.Commités Directivos
Comité de
Nominaciones
Comité del Presidente
Comité de
Comunicación
Comité de Cierre
Comité de Reserva
de Minerales

28. Metas corporativas y metas relacionadas con las de TI
Mapeo de metas

29. Determinar los principales procesos de TI relacionados
Procesos

30. Redefinición de roles y actividades para centralizar TI
Matriz RACI
De acuerdo con la habilitación
de procesos indicada en la guía!
“Cobit 5 Enabling Process”

31. Cultura, ética y conducta
‣ Adopción de un programa de denuncia abierta donde los empleados
puedan informar sobre sus preocupaciones, incluyendo la sospecha de
violaciones de la información financiera del Grupo o de procedimientos
ambientales.
‣ Definición de reglas que restrinjan la negociación de acciones del
Grupo por parte de empleados con acceso a información privilegiada.
‣ Adopción de normas de divulgación continua supervisadas por el
Comité de Comunicación.
3

32. Otros habilitadores
‣ Definidos por la arquitectura empresarial
• Información
• Servicios, infraestructura y
aplicaciones
‣ Personas, habilidades y competencias
• Desarrollo de un catalogo de
competencias y descripciones de
puesto asociadas
• Definición de métricas de desempeño
• Elaboración de plan de desarrollo
3

33. Implementación
3
•
Gestión
del
Programa
(anillo
exterior)
•
Habilitación
del
Cambio
(anillo
medio)
•
Ciclo
de
Vida
de
Mejora
Continua
(anillo
interior)

34. Modelo general de Gartner de Arquitectura Empresarial
Implementación
3

35. Alcance e interacción de frameworks de TI
Implementación
3
COBIT PMBOK
ITIL
TOGAF
Estructura de
gobierno
Administración de
proyectos
Descripción de
proyectos
Estrategia de TI,
elementos de configuración
Principios de arquitectura
y modelos
Dirige Cambia Opera
COBIT
TOGAF
ITIL
PMBOK

36. Mayor detalle en procesos involucrados
Implementación
3

37. 37
Contexto
Historia y datos importantes de Alcan
Análisis
FODA, estructura de TI y modelo de gobierno actual
Referencias
Propuesta
Basada en COBIT 5
1
2
3
4

38. Referencias
‣ Dube L., Bernier C, & Roy V. (2009). Taking on the Challenge of IT
Management in a Global Business Context: The Alcan Case - Part A & B. HEC
Montreal Centre for Case Studies.
‣ Flanagan, R. (2013). Class notes MIS 5202 – IT Governance. Fox School of
Business, Temple University.
‣ Gartner Enterprise Architecture Process: Evolution 2005.
‣ Greefhorst, D. (2013). TOGAF & Major IT Frameworks, Architecting the Family.
ITpreneurs.
‣ Nappi, C. (2013). The Global Aluminium Industry: 40 years from 1972.
London: International Aluminium Institute.
‣ Rio Tinto Anual Report 2007, 2008 & 2013.
‣ Weill, P., & Ross, J. (2005). A matrixed approach to designing IT governance.
MIT Sloan Management Review, 46(2), 26-+.