Este documento presenta un proyecto de mejora y seguimiento de los sistemas de almacenamiento (GO'S) en la empresa Mitsubishi Electric de México S.A. de C.V. El proyecto busca mejorar la organización, orden y limpieza de los almacenes para lograr una confiabilidad del 98% en los inventarios. Se identifican problemas como desorden, falta de información y control en los almacenes. Los objetivos son mejorar los procesos de almacenamiento y reducir los niveles de stock sobrante.

1.
CONALEP 042 SAN JUAN DEL RIO QRO
PROYECTO: MEJORAMIENTO Y SEGUIMIENTO DE
GO'S
INTEGRANTES:
CAMACHO NIETO KARINA
MORENO MARTINEZ BETZABE
RAMIREZ IBARRA NANCY
RAMIREZ MENDOZA ANA KAREN
RUIZ RESENDIZ IRIS YARET
ASESORES: JOSE ANTONIO UGALDE RUIZ
LILIA GARCIA CAMACHO
JUANA NORMA MEJIA GONZALEZ
San Juan del Río, Qro., junio del 2009

2.
AGRADECIMIENTOS
MITSUBISHI ELECTRIC DE MEXICO S.A DE C.V
En especial a JOSE ANTONIO UGALDE Y A LILIA CAMACHO GARCIA por
habernos dado la oportunidad de realizar nuestro proyecto dentro del almacén de
obsoletos, almacén de elevadores, almacén de fundición, almacén de reactores, y
almacén de pitex, por brindarnos su apoyo en cuanto a la información que solicitamos
para la ejecución del mismo. Muchas gracias ya que sin su apoyo y confianza no
hubiéramos concluido con nuestros estudios.
A NUESTROS MAESTROS:
Gracias por habernos apoyado a concluir esta etapa de nuestras vidas, estar siempre
dispuestos a ayudarnos y corregir nuestros errores, ofreciéndonos los conocimientos
que hemos adquirido durante nuestra estadía en el plantel.
A NUESTROS PADRES:
Agradecemos y dedicamos este proyecto a nuestros padres por el gran cariño y amor
que nos han demostrado día a día, por su comprensión, por enseñanza de tantas
cosas y por estar dispuestos siempre a apoyarnos en cualquier decisión que tomemos.
Por que sin ellos yo no estaría en el lugar que hoy nos encontramos, terminando
nuestros estudios a nivel medio superior. Los quiero mucho ¡¡¡GRACIAS!!! Por todo.

3.
PRÓLOGO
En el Colegio de Educación de Profesional Técnico del Estado de Querétaro,
plantel San Juan de Río, Existe la carrera de Productividad Industrial en la cual a los
alumnos de sexto semestre se les solicita la elaboración de un proyecto para
complementar se formación académica. En nuestro caso consiste en
MEJORAMIENTO Y SEGUIMIENTO DE GO'S el cual se desarrolla dentro de
la empresa MITSUBISHI ELECTRIC DE MEXICO S.A DE C.V. ubicada en paseo
central nº 21 Fraccionamiento Industrial Valle de Oro San Juan del Rio Qro.
Para lograr que los productos estén correctamente organizados se decidió realizar una
clasificación de la estantería, colocándole unas etiquetas para su mejor identificación y
así mismo dándole una localización especifica a cada producto.
Dentro de nuestro marco teórico, englobamos conceptos básicos de lo que es un
almacén y la reseña histórica de las 5`s , como se deben almacenar los productos. Esto
nos permitirá tener un mejor panorama de lo que es un almacén y de lo que conlleva.
Al final de este proyecto encontraran un vocabulario y la bibliografía utilizada para la
elaboración del mismo.

4.
INDICE

5.
CAPITULO I
APLICACIÓN DEL MÉTODO CIENTIFICO

6.
1.1 INTRODUCCIÓN
En el sistema de manejo de 5`S es una técnica de gestión japonesa basada en
cinco principios simples:
Seiri (整理): Organización. Separar innecesarios
Seiton (整頓): Orden. Situar necesarios
Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad
Seiketsu (清潔): Estandarizar. Señalizar anomalías
Shitsuke (躾): Disciplina. Seguir mejorando
Utilizándola como filosofía para mejorar nuestra calidad de vida tanto laboral
como personal. Entre otros factores como la ubicación empaquetamiento,
apilamiento para recibir y embarcar e incluso las necesidades y disposiciones de
la empresa y de los materiales.

7.
1.2 NOMBRE DEL PROYECTO: MEJORAMIENTO Y
SEGUIMIENTO DE GO'S
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
Almacén de elevadores:
Confiabilidad en el inventario:
y un nivel de stock
1.3.1 PROBLEMA:
La confiabilidad de inventario no es al 100%.
1.3.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
1.3.2.1 PROBLEMÁTICA
1. Los materiales que se reciben en almacén, en ocasiones no trae el
documento correspondiente donde nos indica cantidad, fecha, recibo, num. de
orden de compra, num. de factura y lo más importante la fecha y firma del
responsable de control de calidad (etiqueta st-gin-frt-003.0).
2. Aunado a esto los materiales no llegan al almacén con reporte de recibo, y es
importante ya que hay discrepancias pues en ocasiones llega el material
físicamente X cantidad y en sistema solo se recibe menos de lo que llega.

8.
3. La captura de consumos se tiene que registrar al día, pero en ocasiones, no
4. se captura toda la información del diario ya que no están capturadas todas las
facturas en su momento, pues control de calidad detiene más del tiempo que
debe ser esta documentación y se atrasa todo el proceso.
5. Se necesita un lugar especial o especifico para el acomodo de los materiales
de producción, es decir todo el material que ya esta preparado y pertenece a
lotes vigentes, pues a veces causa confusión dentro de los almacenes.
1.3.2.2 SINTOMAS QUE REFLEJAN
1. Sin un material llega sin identificación al almacén, no se podrá dar entrada en
kárdex, por falta de información, pero tendremos una diferencia entre lo físico
y lo que dice el sistema.
2. Si el material llega en cantidad en mas de lo que se pide el reporte de recibo,
se tiene que devolver a recepción de material para que se haga devolución al
proveedor o bien genera una orden de compra para este sobrante.
3. Pero cabe mencionar que ese tiempo que se invierte en devoluciones no
debería de hacerse si se detecta desde recepción de materiales.
4. Si recepción de materiales no captura al día por que control de calidad no
libera a tiempo las capturas eso causa que los diarios de almacén no se
capture en su totalidad.

9.
1.3.2.3 EFECTOS INMEDIATOS Y FUTUROS.
1. Toda esta problemática nos genera que la confiabilidad no sea al 100% dentro
de los almacenes.
1.3.2.4 CAUSAS PROBABLES. FACTORES ASOCIADOS
1. El personal de control de calidad no tiene la capacidad para poder liberar
todos los materiales que se reciben durante el día.
2. Las ordenes de compra tiene problema para la captura, precios, capacidad,
extravío, (que compras tiene la documentación y no la baja a tiempo).
3. El material llega a planta sin tener una orden de compra.
4. No hay quien verifique cuanto debe el proveedor para que así el proveedor se
vea en la obligación de no traer material en cantidad más de lo que dice la orden de
compra (estatus de O.C)

10.
1.3.2.5 INVOLUCRADOS:
RECEPCI0N DE MATERIALES: Mateó Hernandez F:
CONTROL DE CALIDAD: Ing. Bernabé Alvarez
SUPERVISOR DE ALMACÉN: Lilia Garcia Camacho, Ing. José Antonio Ugalde Ruiz,
Cesar Jiménez Zúñiga
ALMACENISTAS:
Clemente Barrón R.
Edgardo Alvarez
Mauricio Garcia
Ricardo Barrón
Uriel Martínez Trejo
Luis A. Hernández Ordaz
Raymundo Miranda Mejía
COMPRAS:
Ing. Elizabeth Resendiz
Ing. Jorge Tellez
PROVEEDORES: Varios

11.
1.3.2.6 SOLUCIONES QUE SE HAN INTENTADO:
1. Se platico con involucrados y se menciona en juntas diarias de las 8:00 am.
Que debe enviar los materiales a los almacenes si no tiene la documentación
necesaria para evitar esos problemas, pero no se ha podido resolver.
1.3.2.7 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
ALMACÉN DE TRANSPORTE:
El problema es que las 5`s están planteadas el sistema pero no se implementan.
1.- las 5`s no se llevan acabo paso a paso.
2.- No hay visión del lugar para cada cosa.
3.- No se captura a tiempo
4.- No se tiene la información a tiempo y cuando se tiene esta retrasada y no se tiene
un control de materiales.
5.- Almacén de materiales obsoletos en desperfecta condición.
1.4 JUSTIFICACIÓN:
Los materiales que existen dentro del almacén de transporte no se tienen
adecuadamente ya que faltan que se acomoden de acuerdo a dicho material, falta
mucha limpieza, hay desorden, desacomodo, falta de información.
Aunado a esto se genera un desperfecto de materiales obsoletos por lo que se tiene
un almacén en descontrol.

12.
1.5 OBJETIVOS:
1.5.1 General:
Satisfacer totalmente los requisitos de nuestros clientes, mejorando continuamente la
eficacia de nuestro SGC, mediante el cumplimiento y mejora de los requisitos de calidad,
la búsqueda permanente sobre la reducción de costos y de los tiempos de entrega de
nuestros productos y/o servicios.
1.5.2 Especifico:
• Mantener el 98% de confiabilidad n en los inventarios el almacén
• Reducir el sobre inventario por o menos cada trimestre
• Reducir por lo menos el 5% de sobre inventario cada mes
• Cumplir al pie de la meta el programa de conteo cíclico para el almacén
• Mantener la confiabilidad de la información de los materiales tanto en sistema
como administrativo ax (sistema softwer), físico y registro kárdex.
1.6 DELIMITACIÒN DE LA INVESTIGACIÒN:
SOLUCION QUE SE HA INTENTADO
Un comité integrado por jefes y supervisores de almacenes hacen un recorrido cada
martes realizando una auditoria interna de 5`s con el fin de ir mejorando.

13.
1.7 SEMBLANZA HISTORICA
EVENTO
AÑO
El primero de abril se establece Melco de México, producto de
1976

14.
esfuerzo de Mitsubishi Electric Corporation y de un grupo de
inversionistas mexicanos.
Objetivo: la fabricación, venta, instalación y mantenimiento de
elevadores para el mercado mexicano.
Mitsubishi Electric Corporation obtuvo del gobierno Mexicano, el primer
1978 contrato para la fabricación de equipo eléctrico de control para la
nueva línea del Metro de la Ciudad de México.
Se inaugura la planta industrial de Melco de México en San Juan del
1979 Río, Querétaro, dedicada a la fabricación de elevadores así como de
equipos eléctricos para el Metro.
Mitsubishi Electric Corporation desarrolla el sistema de control de “
VVVF” (Voltaje Variable, Frecuencia Variable), un sofisticado y
1983
avanzado sistema, que se incorpora a los elevadores fabricados por
Melco de México.
Melco de México inicia la exportación de elevadores a Latinoamérica
1984 (Ecuador, Colombia y Panamá). Inicio de la fabricación de motores de
la C. D. Para equipo de transporte no contaminante.
Mitsubishi Electric Corporation se convierte en el accionista mayoritario
1988
de Melco de México.
Melco de México logra la instalación, en México, de más de 1000
elevadores y escaleras eléctricas. Se instalan en México las primeras
1992 escaleras espirales de Latinoamérica, desarrollo de Mitsubishi Electric
Corporation.
Construcción de nave 2 en la planta de San Juan del Río.
1995 A esta fecha, se habían vendido más de 1500 motores de tracción
para equipo de transporte nacional y de exportación.
Inicio de la fabricación de motores C. A. para equipo de transporte
eléctrico.
Se inaugura una torre de simulación en las instalaciones de
Tlalnepantla Edo. de México. destinada a proporcionar capacitación y

15.
adiestramiento a nuestro personal.
1996 Vigésimo aniversario de Melco de México, reafirma su presencia en el
mercado nacional e internacional.
Melco de México se certifica en diciembre de este año bajo la norma
2000
ISO 9002 Versión 1994.
Melco de México se recertifica en diciembre de este año bajo la
2003
norma ISO 9001 versión 2000.
Melco de México recibe el certificado de PROFEPA acreditándolo
2004 como Industria Limpia, dando así a nuestras operaciones una imagen
de armonía con nuestro medio ambiente.
Se efectúa el cambio de razón social, a partir del 01 de enero
2006
cambiamos de Melco de Mexico a Mitsubishi Electric de Mexico.
El esfuerzo y compromiso de las personas mexicanas y japonesas, ha contribuido a
que la compañía siga adelante a pesar de las adversidades el día primero de enero de
2006, la compañía cambio la razón social a Mitsubishi Electric de México, S.A. de C.V.
1.7.1 MISIÓN
La misión de Mitsubishi Electric de México es la de expander en México y el continente
americano, la venta de elevadores, escaleras eléctricas, sistemas de control y tracción
para transporte no contaminante, suministrando a nuestros clientes productos y servicios
de la más alta calidad y la tecnología através de su centro de fabricación en México.

16.
1.7.2 VISIÓN
Mitsubishi Electric de México tiene como visión, ser para principios del siglo XXI el
centro de manufactura numero uno para todo el continente americano en la fabricación
y venta de elevadores, escaleras eléctricas, sistemas de control y fabricación para
transporte no contaminante.
1.7.3 MISION CORPORATIVA
El grupo Mitsubishi Electric mejorará continuamente sus tecnologías y servicios al aplicar
la creatividad de todos los aspectos de nuestro negocio, con esta incrementaremos la
calidad de vida en nuestra sociedad.
Para lograr este fin todos los miembros del grupo dará seguimiento a los 7 principios
guía.
1.7.4 PRINCIPIOS GUIA
1.- CONFIANZA: establecer vínculos con todos los accidentes sobre la base de la multa,
fuerte confianza y respeto.
2.-CALIDAD: proveer los mejores productos y servicios de calidad insuperable.
3.-TECNOLOGÍA: ser pioneros en los nuevos mercados al promover la investigación y el

17.
desarrollo e impulsar la innovación teológica
4.- CIUDADANIA: como participante mundial, contribuir al desarrollo de las comunidades
y la sociedad como un todo.
5.-ETICA: cumplir con los estándares éticos en cualquier propósito
6.- MEDIO AMBIENTE: respetar la naturaleza y esforzarse para proteger y mejorar el
medio ambiente mundial.
7.-CRECIMIENTO: asegurar ganancias justas para constituir los cimientos del
crecimiento futuro.
1.7.5 DECLARACIÓN CORPORATIVA DEL MITSUBISHI ELECTRIC.
CABIOS PARA MEJORAR.
Nuestra nueva declaración corporativa “cambios para mejorar” se significa la meta y la
postura del grupo Mitsubishi Electric que de forma continua innova para mejorar.
Esta nueva declaración indica el compromiso hacia nuestros clientes, de que cada uno
de los empleados del grupo Mitsubishi Electric cambiará para dar seguimiento a una
“mejora” en la que el o ella creen; buscará para mejorar tecnologías servicios y
creatividad, como se declaró en nuestra misión corporativa y tratará de colonizar un
mejor mañana.
1.7.6 POLITICA DE CALIDAD
Todo el personal que labora en Mitsubishi Electric de México, haremos nuestro mejor
esfuerzo para satisfacer totalmente los requisitos del cliente e impulsar el desarrollo de
nuestra empresa, comprometiéndonos a mejorar continuamente la eficacia de nuestro
Sistema de Gestión de la Calidad, mediante:
• El cumplimiento y mejora de los requisitos de calidad,

18.
• La búsqueda permanente sobre la reducción de costos y
• de los tiempos de entrega de nuestros productos y/o servicios.
La DPT asegura que la Política de Calidad anterior es adecuada al propósito de la
empresa e incluye el compromiso de cumplir los requisitos del cliente y la mejora
continua de la eficacia del SGC, proporcionando un marco de referencia para
establecer y revisar los Objetivos de la Calidad. Así mismo, asegura que dicha
Política de Calidad es comunicada y entendida dentro de la empresa y se revisa para
su continua adecuación.

19.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.2.1 MARCO TEORICO
El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una
de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios
simples:
Seiri (整理): Organización. Separar innecesarios

20.
Seiton (整頓): Orden. Situar necesarios
Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad
Seiketsu (清潔): Estandarizar. Señalizar anomalías
Shitsuke (躾): Disciplina. Seguir mejorando
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo
particular:
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
Fomentar los esfuerzos en este sentido
Por otra parte, el total del sistema permite:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más agradable trabajar en
un sitio limpio y ordenado)
Reducir los gastos de tiempo y energía
Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios
Mejorar la calidad de la producción.
Seguridad en el Trabajo
Seiri (整理): Organización. Separar innecesarios
Es la primera de la 5 fases, consiste en identificar y separar los materiales necesarios de
los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos. Algunas normas ayudan a tomar
buenas decisiones:
Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez

21.
al año.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se
aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica)
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no
muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en
la fábrica)
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de
trabajo
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de
trabajo, al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
Esta jerarquización del material de trabajo conduce lógicamente a Seiton
Esto nos permite aprovechar lugares despejados.
Seiton (整頓): Orden. Situar necesarios
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se
pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, pero a menudo, el más
simple leitmotiv de Seiton es: Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta
etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas

22.
de tiempo como de energía. Las normas de Seiton:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos
pesados fáciles de coger o sobre un soporte:
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocación de los objetos
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilización
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer el 'FIFO'
Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad
Una vez el espacio de trabajo está despejado (seiri) y ordenado (seiton), es mucho más
fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo.
El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando
incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas para Seisō:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspección
Eliminar la anomalía en origen
Seiketsu (清潔): Mantener la limpieza, estandarización o señalizar anomalías
Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas
sencillas y visibles para todos.
A menudo el sistema de las 5S se aplica sólo puntualmente. Seiketsu recuerda que el
orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para lograrlo es importante crear

23.
estandares. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas, identificación de las
zonas
Favorecer una gestión visual ortodoxa
Estandarizar los métodos operatorios
Formar al personal en los estándares
Shitsuke (躾): Disciplina o seguir mejorando
Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del sistema 5S. Si se aplica sin el rigor
necesario, éste pierde toda su eficacia.
Es también una etapa de control riguroso de la aplicación del sistema: los motores de
esta etapa son una comprobación continua y fiable de la aplicación del sistema 5S (las 4
primeras 'S' en este caso) y el apoyo del personal implicado.
Consecuencias
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal
respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La
aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la

24.
implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean
Manufacturing es necesario que en la organización exista una alto grado
de disciplina. La implantación de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio
hacia mejora continua.
Aunado a lo anterior, las 5´s tienen una aplicación sumamente eficaz en el ámbito
educativo, ya que permite la formación de hábitos de limpieza y orden entre alumnos,
docentes y directivos de los centros escolares. Al utilizar la técnica de las 5´s en la
escuela, nos estamos refiriendo a la implementación de las mismas para mantener los
salones de clase y áreas de trabajos limpios, ordenados y solamente con lo necesario.
Además, se estandariza lo que se hace con los alumnos, docentes, directivos y padres
de familia y se promueve la disciplina y nuevos métodos de trabajo que permiten mejorar
los resultados de aprendizaje. El fundamento psicopedagógico de esta técnica está
referido al paradigma de la mejora continua para promover un cambio de cultura en las
instituciones escolares a partir de los rituales implementados por todos los integrantes
de una comunidad escolar

25.
CAPITULO III
INVESTIGACIÓN DE CAMPO
3.1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

27.
ORGANIGRAMA DEL ÁREA
Erika Sanchez
Pimentel.
INGENIERO
Lilia García Camacho. Guillermo Vega Uribe.
SUPERVISOR AUXILIAR
Ricardo Benjamin J. Clemente J. Roberto Luis Alfredo
Barron Luna de la Barron Borja Ortiz Manuel Santana
Martínez Cruz. Romero. Zarraga Arellano
Ramírez
AYUDANTES GENERALES

28.
LAU-OUT

29.
ACTIVIDADES QUE SE HAN REALIZADO DENTRO DEL
ALMACEN DE OBSOLETOS
1.-2/02/09 Inducción a las diferentes aéreas DE LA PLANTA MIITSUBISHI( Recorrido
físicamente)
2.- 3-4/02/09 BARRER ALMACENES DE GRANALLA
3.- 4/02/09 DELIMITAR ARES DEL ALMACEN DE GRANALLA
4.- 9-18/02/09 CAPTURAR LOS PENDIENTES POR DIA
5.- 23/02 A 16/03/09 BAJAR LOS MATERIALES DE LOS ESTANTES PONERLOS EN
BOLSAS Y CAJAS
6.- 17/03/09 BAJAR LOS MATERIALES Y TRASLADAR LOS CAJONES VACIOS A UN
LUGAR DETERMINADO DEL ALMACEN

30.
7.- 18/03/09 RETIRAR LA BASURA DE LOS ESTANTES
8. 18/03/09 DESPEGAR ETIQUETAS DE LOS ESTANTES

31.
9.- 18/03/09 BARRER ALMACEN Y TIRAR BASURA

32.
10.- 23 A 25/03/09 BAJAR ENRROLLAR Y ACOMODAR PLANOS EN CAJAS DE
CARTON
11.-30/03 A 1/04/09 SACAR PLANOS DE LIBREROS Y ACOMODARLOS EN CAJAS

33.
12- 1/04/09 ACOMODAR LIBREROS Y ESTIBARLOS

34.
13.- 6 A 8 /04/09 TRASLADAR MATERIALES NO PESADOS A LA ENTRADA DEL
ALMACEN Y ACOMODARLOS

35.
14.- 13 A 22/04/09 BAJAR CAJAS DE CARTON NO PESADAS UBICADAS ARRIBA DE
LOS ESTANTES Y TRASLADARLOS A LA ENTRADA

36.
15.- 27-28/04/09 BAJAR CAJAS DE PLASTICO PESADAS DE LOS ESTANTES CON
AYUDA DEL PATIN Y ACOMODARLOS

37.
16.- 29/04/09 VACIAR DOS ESTANTES Y RECORRER A LA ORILLA Y ACOMODAR
LOS CAJONES VACIOS

38.
17.- 4-5 /05/09 LIMPIAR ESTANTES
18.- 5 A 12/05/09 PINTAR ESTANTES
19.- 13/05/09 RECORRER LOS ESTANTES A UN SOLO LADO
20.- 18-19/05/09 RECORRE LOS MATEIALES DE LA ORILLA A UN LUGAR
DETERMINADO
21.- 20 Y 25 /05/09 PINTAR EL PISO DONDE SE ENCUENTRA VACIO
22.- 26/05/09 Colocar nuevamente LOS ESTANTES DEL LADO PINTADO
23.- 27 /05 Y 1/06/09 PINTAR EL OTRO LADO ver Lay aot de avance diario)
24.- 2 A 3/06/09 ACOMODAR ESTANTES
25 .8 A 10 /06/09 DELIMITAR AREAS DE LOS ESTANTES
26.- 15 /06/09 A 1 /07/09 CLASIFICAR POR FAMILIAS TODOS LOS MATERIALES
QUE SE ENCUENTRAN EN EL ALMACEN
27.- CONFORME SE CLASIFICAN IR ACOMODANDO EN LOS ESTANTES
28.- REIDENTIFICAR LOS MATERIALES CON KARDEX
29.- IDENTIFICACION DE RACKS (MATERIAL)
30.- HACER UNA MEJORA PARA LOS ESTANTES CONTRA EL POLVO (CORTINAS)
31.- LIMPIAR LOS LIBREROS EN EL LUGAR DONDE SE UBICAN
32.- ACOMODAR LOS PLANOS
33.- PINTAR EL PISO DONDE SE ENCONTRABAN TODOS LOS MATERIALES
(ENTRADA DEL ALMACEN
34.- DELIMITAR LAS AREAS
35.- LIMPIEZA GENERAL

39.
ACTIVIDADES QUE SE HAN REALIZADO
1.- 16/02/2009 asistimos a la entrevista realizada por el Ing. Armando Alvarez y Lic.
Griselda Rios y en la cual nos presentaron a los supervisores de las áreas en las que
estaríamos desarrollando nuestro proyecto.
2.- 20/02/2009 Un auxiliar nos dio un breve recorrido de todos los almacenes de los
que esta a cargo la supervisora Lilia García, los cuales son Almacén de Elevadores,
Reactores, Fundición.
3.- 20/02/09 Sacamos fotos del estado en que encontramos el almacén de reactores.
3.- 23/02/09 Realizamos un listado de todos los materiales que se encuentran en el
almacén de reactores, para colocarles su identificación y su kárdex en el rack.