Este resumen describe los seis pasos del liderazgo y las tres dimensiones clave que deben desarrollarse en cada paso según el libro "Pipeline Leadership" de Edgardo Donato. Los seis pasos incluyen liderar a uno mismo, liderar a otros, liderar líderes, liderar funciones, liderar unidades de negocio y liderar un grupo. Las tres dimensiones son valores, liderazgo del tiempo y competencias. El documento explica las competencias y habilidades de tiempo que se deben desarrollar o mejorar para cada paso del l

1. RESUMEN DEL LIBRO
PIPELINE LEADERSHIP
(LÍNEA DE LIDERAZGO)
Autor: Edgardo Donato
1

2. RAM CHARAM
Experto en Estrategia e Innovación
MBA y Doctor de Harvard
Catedrático en Harvard, Keellog y
Universidad de Boston.
Ha entrenado a algunos de los CEOs
más exitosos del mundo.
Consultor de Bank of America, DuPont,
Novartis, EMC, Home Depot, 3M y
Verizon (entre otras)
12 Libros.
2

3. EL TALENTO es un ACTIVO CORPORATIVO
CAPITAL puede conseguirse
ESTRATEGIAS pueden ser reproducidas
ATRAER y RETENER TALENTO
CAPACIDAD PARA FORMAR NUEVOS LÍDERES
HABILIDAD DISTINTIVA
¿DESARROLLAR o “COMPRAR HECHO”?
PIPELINE LEADERSHIP (LÍNEA DE LIDERAZGO)
3

4. IMPORTANTE Identificar los
REQUISITOS de los PUESTOS CLAVES de
liderazgo y lo QUÉ SE NECESITA para hacer
una TRANSICIÓN EXITOSA de un nivel a
otro.
4

5. TRES
DIMENSIONES
A
DESARROLLAR
SEIS PASOS DEL
LIDERAZGO
5

6. LÍDERES
¿DE QUIÉN ES LA
RESPONSABILIDAD?
6

7. DESARROLLAR
TALENTOS
para
CADA PASO
SEIS PASOS DEL LIDERAZGO
LIDERÁNDOME
A MI MISMO
NÚMERO 1
DE LA EMPRESA
LIDERANDO
A OTROS
LIDERANDO
A LÍDERES
LÍDER
FUNCIONAL
LÍDER
UNID. NEGOCIO
LÍDER
GRUPO
de UN
1Paso
2Paso
3Paso
4Paso
5Paso
6Paso
7

8. VALORES
(Querer)
LIDERAZGO
del
TIEMPO
(Hacer)
COMPETENCIAS
(Saber)
¿QUÉ HAGO?
¿CÓMO LO HAGO?
¿POR QUÉ o
PARA QUÉ
LO HAGO?
TRES DIMENSIONES DEL PIPELINE
8

9. IDENTIFICAR PUESTOS CLAVES
IDENTIFICAR A LOS NUEVOS LÍDERES
EVALUAR SUS COMPETENCIAS y PUNTOS DÉBILES
PLANEAR SUCESIONES, DESARROLLO Y EVOLUCIÓN
EJECUTAR
MEDIR RESULTADOS
ETAPAS DEL PROCESO
9

10. Desarrollar una Línea de
Liderazgo no sólo ayuda a
estructurar un proceso de
desarrollo de líderes en cada
nivel, sino que también garantiza
que trabajen en los niveles
adecuados
10

11. CREAR una CULTURA
que nos prepare para AFRONTAR
cualquier tipo de TRANSFORMACION
en el ambiente de NEGOCIOS.
11

12. La CULTURA se COME a la
ESTRATEGIA en el DESAYUNO
Peter Druker
12

13. La construcción de una línea de
liderazgo sólo es posible cuando
los ejecutivos entienden los retos
y cambios que se deben realizar
en cada uno de los pasos
13

14. RELATO DE SU ÚLTIMO MES DE TRABAJO. TIEMPO.
RUTINA, OPORTUNIDADES, DESARROLLO, ACTIVACION Y
RELACIONAMIENTO.
¿CUALES SON LAS COMPETENCIAS NECESARIAS PARA SUS
RESPONSABILIDADES?
¿QUÉ PRIORIZA? ¿FOCO DE ENERGÍA? ¿INTERESES?. VALORES
14

15. En liderazgo, la “rendición de cuentas” es
el reconocimiento y la asunción de
responsabilidad por las decisiones y
acciones en el ámbito de la posición y
que abarca la obligación de informar,
explicar y responder por las
consecuencias de las mismas.
15

16. PIPELINE DEL LIDERAZGO
PASO A PASO
16

17. PRIMEROS AÑOS EN LAS DISTINTAS ÁREAS
RESPONSABILIDAD DE HACER EL TRABAJO CON
EFECTIVIDAD (EFICACIA + EFICIENCIA)
RESULTADOS POR SU PROPIO ESFUERZO O EN
COLABORACIÓN CON PARES
FOCO COMPETENCIAS PROFESIONALES O TÉCNICAS
PASO INICIAL. LÍDER DE UNO MISMO
17

18. ES EN GENERAL EL PRIMER ASCENSO JERÁRQUICO
NECESITA APRENDER
Valorizar el trabajo de supervisión o mando medio.
Realizar a través de otros.
Dedicar Tiempo a los otros. Pasar foco de si mismo a
foco en equipo.
COMPETENCIAS SUPERVISIÓN
PASO 1. LÍDER DE OTROS
18

19. RECONOCER QUE GRAN PARTE DEL TRABAJO SERÁ
REALIZADO POR OTRAS PERSONAS
COLOCAR LAS PERSONAS CORRECTAS EN LAS
TAREAS CORRECTAS
DEJAR DE HACER LO QUE ANTES HACÍA Y LO LLEVÓ
A SER SUPERVISOR
LAS QUE MAS HACEN SON LAS QUE MAS TROPIEZAN
PASO 1. LÍDER DE OTROS (continuación)
19

20. Aquí se construye la
base de una gestión. Los
gerentes de este nivel seleccionen
y desarrollan a las personas
que eventualmente se convertirán
en los futuros líderes de la empresa.
PASO 2. LÍDER DE LÍDERES
20

21. GESTIONAR Y DESHACERSE DE TAREAS INDIVIDUALES.
TRABAJAR con los PARES PARA PRODUCIR FLUJO LATERAL y
SINÉRGICO de TRABAJO
NECESITAN APRENDER
Apalancar y Desarrollar a sus liderados
Generar mejores resultados con los mismos recursos.
COMPETENCIAS: CONSOLIDAR LAS DE SUPERVISION del
LIDER DE OTROS
PASO 2. LÍDER DE LÍDERES (continuación)
21

22. RENUNCIAR A LAS TAREAS INDIVIDUALES Y
DEDICARSE CASI 100% A GESTIÓN.
COACHING. TAREA PARA LA QUE PUEDE NO
ESTAR PREPARADO. REQUIERE TIEMPO.
MUCHAS VECES NO ESTÁ RECOMPENSADO NI
PENALIZADO. ¿PEDIR AYUDA?
PASO 3. LÍDER DE LÍDERES
22

23. DEBEN CONTRIBUIR A LOS OBJETIVOS GENERALES DEL
NEGOCIO.
TENER UNA VISIÓN CLARA DE HACIA DONDE VA EL NEGOCIO
Y LAS ÁREAS CLAVES QUE LO COMPONEN
COMPETENCIAS TACTICAS Y ESTRATÉGICAS
COMPETENCIAS DE COMUNICACIÓN OBLIGATORIAS.
PASO 3. LÍDER FUNCIONAL
23

24. COMUNICARSE EFECTIVAMENTE CON GRUPOS
DE DISTINTOS NIVELES JERÁRQUICOS
DEDICAR TIEMPO A LA ESTRATEGIA FUNCIONAL
ADMINISTRAR FUNCIONES EN LAS CUALES
TIENE POCA O NINGUNA EXPERIENCIA
SABER ESCUCHAR
PASO 3. LÍDER FUNCIONAL (continuación)
24

25. Los LÍDERES ACTÚAN en un NIVEL
JERÁRQUICO MÁS ABAJO.
Producen resultados que deberían ser
generados por sus liderados
Investigación de Steve Drotter
PASO 3. LÍDER FUNCIONAL (continuación)
25

26. MOVIMIENTO RADICAL. SUELE SER MUY GRATIFICANTE Y
DESAFIANTE EN LA CARRERA GERENCIAL
SON RESPONSABLES DE LOS RESULTADOS GENERALES DEL
NEGOCIO.
DEFINIR UNA VISIÓN CLARA DE HACIA DONDE VA EL NEGOCIO Y
LAS ÁREAS CLAVES QUE LO COMPONEN
AUTONOMIA SIGNIFICATIVA QUE SUELE VERSE COMO LIBERADORA
CLARA RELACIÓN ENTRE SU ESFUERZO Y RESULTADOS FINALES.
PASO 4. LÍDER DE UNIDAD DE NEGOCIO
26

27. DESARROLLO DEL
TALENTO
S/PIPELINE DEL
LIDERAZGO
27

28. VALORES
(Querer)
LIDERAZGO
del
TIEMPO
(Hacer)
COMPETENCIAS
(Saber)
APRENDER CAMBIAR
TRES DIMENSIONES DEL PIPELINE
ELEMENTOS A DESARROLLAR PARA CADA PASO
28

29. LIDERAZGO
del
TIEMPO
(Hacer)
¿QUÉ HAGO?
NUEVA FORMA DE USAR
EL TIEMPO QUE
DEMUESTRA
NUEVAS MIRADAS,
PRIORIDADES
Y COMPROMISOS
A DESARROLLAR
EN LIDERAZGO DEL TIEMPO
29

30. PASOS A DESARROLLAR
LIDER de SI
MISMO
PLANIFICACION DEL TIEMPO PARA TERMINAR EL
TRABAJO CON EFECTIVIDAD. PUNTUALIDAD.
1. LIDER DE
OTROS
REASIGNAR TIEMPO PARA PLANIFICAR SUS PROPIAS
TAREAS Y AYUDAR A QUE OTROS TRABAJEN CON
EFECTIVIDAD.
2. LIDER DE
LÍDERES
TIEMPO CASI 100% A LA GESTIÓN Y AL EQUIPO. ESTO
EN MUCHOS CASOS LOS TORNA INCOMPETENTES.
A DESARROLLAR
EN LIDERAZGO DEL TIEMPO
30

31. PASOS A DESARROLLAR
3. LIDER
FUNCIONAL
RESERVAR TIEMPO PARA REUNIONES CON OTROS
GERENTES FUNCIONALES. TIEMPO PARA INNOVAR y
GENERAR PERSPECTIVA DE LARGO PLAZO. TIEMPO
PARA BENCHMARKING.
A DESARROLLAR
EN LIDERAZGO DEL TIEMPO
31

32. PASOS A DESARROLLAR
4. LIDER DE UNA
UNIDAD DE
NEGOCIOS
TIEMPO PARA COMBINAR CORTO Y LARGO PLAZO.
TIEMPO PARA PENSAR. PLANIFICAR. REUNIONES CON
EQUIPO GERENCIAL Y GERENTES FUNCIONALES. PARA
COMUNICARSE CON PERSONAS DIVERSAS Y CON
CONOCIMIENTOS QUE EL NO TIENE. DEJAR DE HACER
PARA TENER TIEMPO PARA REFLEXION Y ANALISIS.
A DESARROLLAR
EN LIDERAZGO DEL TIEMPO
32

33. Un desafío el equilibrio
entre los objetivos de futuro y las
necesidades del presente.
Hacer concesiones mutuas
entre los dos.
33

34. PASOS A DESARROLLAR
5. LIDER DE UN
GRUPO DE UNs
TIEMPO PARA DESARROLLAR A SUS GERENTES DE UN.
NEGOCIAR ASIGNACIONES DE TIEMPO ENTRE CADA UN.
6. LIDER DEL
HOLDING
TIEMPO PARA ACTIVIDADES EXTRA EMPRESARIALES.
RELACION PROACTIVA CON OTROS GRUPOS DE PODER.
34
A DESARROLLAR
EN LIDERAZGO DEL TIEMPO
34

35. ¿CÓMO LO HAGO?
NUEVAS COMPETENCIAS
PARA NUEVAS
RESPONSABILIDADES
APRENDER
COMPETENCIAS
(Saber)
A DESARROLLAR
EN COMPETENCIAS
35

36. PASOS A DESARROLLAR
LIDER de SI
MISMO
CONOCIMIENTO TÉCNICO ESPECIFICO, AUTOGESTIÓN,
COOPERACIÓN, RELACIONAMIENTO.
1. LIDER DE
OTROS
PLANEAMIENTO, DELEGACION, MOTIVACION, FEEDBACK,
EVAUACION DESEMPEÑO, DAR RECOMPENSAS.
2. LIDER DE
LÍDERES
CONSOLIDAR LAS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO (punto anterior)
SELECCION PERSONAS DEL PRIMER PASO. DARLES TRABAJO DE
GESTION Y DE LIDERAZGO. MEDIR DESEMPEÑO DE GESTION Y
LIDERAZGO. PROVEERLES CAPACITACION Y COACHING
A DESARROLLAR
EN COMPETENCIAS
36

37. PASOS A DESARROLLAR
3. LIDER
FUNCIONAL
1. LIDERAZGO y COMUNICACION EN LA DIVERSIDAD DE
FUNCIONES Y PERSONA.
2. DELEGACION DE SUPERVISIÓN FUNCIONAL.
3. INFLUENCIA ESTRATÉGICA. HABILIDAD POLÍTICA.
4. GESTION EFECTIVA (EFICACIA+EFICIENCIA).
5. PENSAMIENTO MULTIFUNCIONAL.
6. APOYO EN LA INNOVACION.
A DESARROLLAR
EN COMPETENCIAS
37

38. PASOS A DESARROLLAR
3. LIDER
FUNCIONAL
(continuación)
7. TRABAJO EN EQUIPO CON OTROS LIDERES FUNCIONALES.
8. COMPETENCIA POR LOS RECURSOS BASADA EN LAS
NECESIDADES DEL NEGOCIO.
9. COMBINAR SU ESTRATEGIA CON LA ESTRATEGIA GENERAL.
10. INICIAR HABILIDADES PARA PERSPECTIVA AMPLIA Y DE
LARGO PLAZO EN TEMAS NEGOCIO, PRODUCTOS Y CLIENTES.
A DESARROLLAR
EN COMPETENCIAS
38

39. PASOS A DESARROLLAR
4. LIDER DE
UNA UNIDAD
DE NEGOCIOS
1. RESPONSABILIDADES NUEVAS Y DESCONOCIDAS
2. NO SOLO PENSAR ESTRATEGICAMENTE SINO EXAMINAR LOS
BENEFICIOS DE CORTO Y LARGO PLAZO.
3. TRABAJAR CON UNA VARIEDAD DE PERSONAS MAS AMPLIA.
4. CONTROL DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL NEGOCIO
(MARKET SHARE, RENTABILIDAD, ETC.).
5. PLANIFICACION PLURIANUAL.
A DESARROLLAR
EN COMPETENCIAS
39

40. Para los que han estado en una
misma función en
toda su carrera, la posición
de gerente de negocios representa
un territorio inexplorado
40

41. PASOS A DESARROLLAR
5. LIDER DE UN
GRUPO DE UNs
1. PERSPECTIVA GLOBAL. COMPLEJIDAD DE NEGOCIOS
MULTIPLES
2. EVALUAR LA ESTRATEGIA A FIN DE ASIGNAR CAPITAL A LAS
UN
3. DESARROLLAR A GERENTES FUNCIONALES Y DE UNIDADES
DE NEGOCIO. CAPACITACION Y COACHING
4. ESTRATEGIA DE PORTFOLIO
5. EVALUAR SI TIENE LAS CAPACIDADES PARA TRIUNFAR.
SABER PEDIR AYUDA.
6. ACTIVIDADES RSE, GUBERNAMENTALES Y CEREMONIALES.
A DESARROLLAR
EN COMPETENCIAS
41

42. Decisiones más grandes, mayores
riesgos e incertidumbre.
Intervalos de tiempo más largos
inherentes a este nivel.
Conscientes de lo que “Wall
Street” quiere
42

43. PASOS A DESARROLLAR
6. LIDER DEL
HOLDING
1. POTENCIAR LAS DEL NIVEL ANTERIOR.
2. REINVENTARSE A SI MISMOS.
3. DAR FORMA A LA PARTE “SOFT” HUMANA DE LA EMPRESA
4. ESTRATEGIA Y CONTROL PERIÓDICO DE LA PERFORMANCE
CORPORATIVA.
5. HABILIDADES POLÍTICAS.
6. RELACION PROACTIVA CON GRUPOS EXTERNOS: LIDERES DE
OTRAS EMPRESAS, CÁMARAS Y GOBIERNO
A DESARROLLAR
EN COMPETENCIAS
43

44. Hay una sutil pero
fundamental transición de
responsabilidad del
pensamiento estratégico
al pensamiento visionario.
A una perspectiva global.
44

45. Debe reunir un equipo de
subordinados directos
ambiciosos y con alto
desempeño, teniendo en
cuenta que algunos de ellos
quieren su posición
45

46. VALORES
(Querer)
¿POR QUÉ o
PARA QUÉ
LO HAGO?
CAMBIO EN LO QUE
CONSIDERO
IMPORTANTE Y POR
ENDE EL FOCO DE LA
ENERGIA
A DESARROLLAR
EN VALORES
46

47. Los CAMBIOS en VALORES
son los más DIFÍCILES DE
EVALUAR
47

48. PASOS A DESARROLLAR
LIDER de SI
MISMO
1. CONOCER Y ACEPTAR LA CULTURA Y VALORES DE LA
EMPRESA.
2. ADOPCIÓN DE NORMAS RELATIVAS A SU TRABAJO
(CALIDAD, SEGURIDAD, RRHH, ETC.)
1. LIDER DE
OTROS
1. PASAR DE VALORAR EL PROPIO TRABAJO A VALORAR EL
TRABAJO DE LOS OTROS, LA DELEGACIÓN Y LA GESTIÓN.
2. ENTENDER QUE ES UNA TAREA DE SU RESPONSABILIDAD E
IMPRESCINDIBLE PARA EL EXITO DE SU MISIÓN.
A DESARROLLAR
EN VALORES
48

49. PASOS A DESARROLLAR
2. LIDER DE
LÍDERES
1. PROFUNDIZAR LOS VALORES DEL PASO UNO.
2. LA GESTION Y LA ORIENTACION y COACHING DE PERSONAS
CASI 100%.
3. VALORAR FUNCIONES QUE NO CONOCE.
4. VALORAR CUESTIONES ESTRATEGICAS DEL NEGOCIO.
3. LIDER
FUNCIONAL
1. ENTENDER Y VALORAR EL TRABAJO DESCONOCIDO.
2. LA COMUNICACION, ESCUCHA Y FEEDBACK CON PERSONAS
DIVERSAS.
A DESARROLLAR
EN VALORES
49

50. La CULTURA se COME a la
ESTRATEGIA en el DESAYUNO
Peter Druker
50

51. PASOS A DESARROLLAR
4. LIDER DE
UNA UNIDAD
DE NEGOCIOS
VALOR DEL LARGO PLAZO Y LA COMBINACION EQUILIBRADA
CON EL PRESENTE.
5. LIDER DE
UN GRUPO DE
UNs
PASAR DE VALORAR EL EXITO DE SU NEGOCIO AL EXITO
SINERGICO DE UN GRUPO DE NEGOCIOS CUYOS LÍDERES
SON OTRAS PERSONA. VALORAR LA CAPACIDAD Y EL EXITO
DE LOS DEMÁS.
A DESARROLLAR
EN VALORES
51

52. La transición en el Paso Seis
está mucho más
CENTRADA en VALORES
que en habilidades.
52

53. PASOS A DESARROLLAR
6. LIDER DEL
HOLDING
TRANSICION CENTRADA EN VALORES.
VALORAR MÁS QUE NUNCA EL DESARROLLO y EL EXITO DE
SUS GERENTES
A DESARROLLAR
EN VALORES
53

54. www.mundose.org
edonato@mundose.org
+54 9 351 2441366
mundos E
@mundos_e
mundos E
Edgardo Donato
@edonato
Edgardo Donato
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55. GRACIAS!
55