dio Nacional sobre el Nivel de “operativización” de la Experiencia de Cliente. Deloitte Digital

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Transformando el negocio a través de la Voz de Cliente
2016 Estudio Nacional sobre el Nivel de “operativización” de la Experiencia de Cliente
Asociación para el
Desarrollo de la
Experiencia de Cliente

Contenidos
Introducción 5
Madurez de la Operativización de la Experiencia
de Cliente en el mercado español
Conclusiones generales 10
Presentación del Índice de Madurez de la
Operativización Experiencia de Cliente 24
Identificación de segmentos 26
Analisis sectorial 40
Agenda para el cambio. El decálogo de la
Experiencia de Cliente operativa 63
El futuro de la Operativización de la Experiencia
de Cliente 67
Metodología y equipo 79

De la estrategia a la operativa | Introducción
5
La Experiencia de Cliente está reconocida
como un pilar indispensable de la estrategia
de las compañías. Los beneficios de
invertir en esta disciplina están más que
demostrados, como se pone de manifiesto
en el informe sobre la madurez de la
Experiencia de Cliente desarrollado por DEC
en 2014 en colaboración con BCG.
Ante una estrategia definida de Experiencia
de Cliente, el siguiente gran paso es ponerla
en marcha y la gran pregunta es ¿cómo?
La operativización es un reto para muchas
compañías. Ya en el informe de DEC y BCG
de 2015 se analizaron a nivel estratégico las
rutas seguidas por algunas de las empresas
líderes en Experiencia de Cliente, pero se
hacía necesario profundizar en el detalle del
día de día las empresas más avanzadas. Con
esta misión, Deloitte Digital ha abordado
el presente estudio, en el que se lleva
a cabo un análisis exhaustivo de cómo
realiza la gestión diaria, táctica y operativa
de la Experiencia de Cliente una muestra
significativa de empresas españolas
de diferentes sectores. Dentro de las
conclusiones podemos encontrar respuesta
a dudas frecuentes que nos asaltan a la
hora de aterrizar la estrategia al mundo
operativo.
En el informe aparecen datos tan
significativos como que el 71% de las
empresas encuestadas trabajan sin
conocer el retorno de las iniciativas
puestas en marcha. A la hora de recabar
la información, por ejemplo, tan solo un
30% de las empresas recogen el feedback
de más del 25% de sus clientes y solo
el 26% de las compañías lanzan una
encuesta transaccional justo después de
la interacción con el cliente. Esto ilustra
el enorme recorrido de desarrollo de las
empresas españolas y al mismo tiempo
establece una dirección hacia la que
dirigirse.
Pero el presente estudio va mucho más
allá, definiendo los pasos a seguir para una
correcta Operativización de la Experiencia
de Cliente con comparativas sectoriales.
Incluso podemos encontrar pinceladas
sobre lo que esperar en el futuro.
En conclusión, un exhaustivo estudio que
sin duda se convertirá en una referencia
para muchas compañías que se hallan en la
búsqueda de la excelencia en la Experiencia
de Cliente.
Mario Taguas
Vicepresidente de DEC, Responsable de
Clientes, Comercial y Marketing de Mutua
Madrileña
Introducción

6
Objetivo del estudio
El presente estudio busca analizar el nivel
de madurez en la gestión operativa de
la Experiencia del Cliente en el mercado
español. Este nivel de Operativización del
Customer Experience (OCX) se establece
analizando distintos conceptos, entre ellos:
•• ¿Cuál es la importancia que las empresas
otorgan a su capacidad para medir sus
niveles de CX?
•• ¿Qué esfuerzos están realizando
las empresas para poder medir
correctamente los niveles de CX de forma
sistemática?
•• ¿Tienen las empresas la capacidad y la
voluntad de incorporar la opinión de sus
clientes sobre su experiencia en la gestión
del día a día del negocio?¿cómo lo están
haciendo?
•• ¿Están todas las empresas igual de
preparadas para poder mejorar la
experiencia de sus clientes?
En este estudio damos respuesta a estas
y otras preguntas entorno a la gestión
y medición del pulso de la Experiencia
del Cliente día a día. Tratándose de una
disciplina de muy reciente nacimiento, el
camino por recorrer en su operativización
es aún muy largo. Sin embargo, ya empiezan
a apreciarse claramente diferencias entre
los que ponen al cliente en el centro de la
gestión diaria de aquellos que aún luchan
por convencer de la necesidad de la
empresa de centrarse en el cliente, medir
y analizar su opinión respecto el servicio
recibido.
En este estudio damos respuesta
a diferentes preguntas entorno
a la gestión y medición del pulso
de la Experiencia del Cliente día a
día.
La capacidad de llevar la estrategia a la práctica con procesos
que permitan de una forma sistemática conocer, analizar y actuar
sobre la experiencia de nuestros clientes es lo que diferencia a
los líderes de Customer Experience.

7
¿Qué es la Operativización de la
Experiencia de Cliente?
Son una mayoría las empresas que
llevan años fijando dentro de sus planes
estratégicos la necesidad de centrarse
en el cliente, de ponerle en el centro de
la actividad, de volcarse en entenderle y
escucharle. Solo en este contexto podría
la disciplina de la gestión del CX haberse
hecho un hueco en los comités de dirección
con la velocidad que lo ha hecho. En apenas
una década, hemos pasado de no tener
prácticamente ningún director de marketing
o clientes en los comités de dirección a
tenerlo en la práctica totalidad de los casos.
Las empresas más pioneras han llevado
o están llevando a cabo proyectos
estratégicos que permiten sentar las bases
y una hoja de ruta clara sobre la dirección a
tomar para lograr mejoras en la experiencia
de sus clientes.
Sin embargo la experiencia nos dice que
más allá de la estrategia, fundamental
como punto de partida, está la gestión
diaria, táctica y operativa de la
Experiencia del Cliente. Solo cuando
tenemos los procesos, personas y
tecnología en marcha podremos hacer que
la gestión de la Experiencia del Cliente pase
al día a día de la organización, a su operativa
y por lo tanto deje de estar en los comités
de dirección para pasar a estar en manos de
cada uno de nuestros empleados.
Solo cuando la voz de lo que nos dicen
nuestros clientes es incorporada de
forma diaria en nuestros sistemas
y somos capaces de reaccionar con
rapidez ante lo que nos dicen nuestros
clientes podremos decir que tenemos
una empresa que está centrada en la
gestión de la Experiencia del Cliente.
¿Cómo se estructura este estudio?
El contenido y desarrollo del estudio se
estructura en tres bloques fundamentales,
que van ahondando de forma progresiva en
los diferentes temas a analizar.
El primer bloque se centra en un análisis de
los resultados obtenidos. Dividiéndose a su
vez en cuatro partes
•• Conclusiones generales. Se presentan
los resultados de las respuestas con
carácter general, poniendo foco en los
datos más representativos, para una
mejor comprensión del alcance de los
mismos.
•• Índice de Madurez de OCX. Se trata de
la métrica principal del estudio, sirve como
instrumento para categorizar cada una de
las empresas.
•• Segmentos identificados. Con el índice
se definen una serie de segmentos
con características comunes y nivel de
madurez similar, para hacer diagnósticos
más particularizados.
•• Conclusiones sectoriales. Debido a
las fuertes diferencias existentes entre
sectores se ha particularizado un análisis
de este tipo por industrias.
En el segundo bloque se definen los puntos
clave para alcanzar la madurez en OCX,
explicando cada uno de ellos con ejemplos
de las mejores prácticas.
El tercer bloque es una recopilación de
las tendencias presentes y futuras en
Operativización de la Experiencia de Cliente,
desarrollando casos de éxito de cada tema
en otros países y mercados.
Es importante remarcar que los resultados
del estudio son fruto de las respuestas
proporcionadas por las empresas
participantes, que en su mayoría son
organizaciones con un fuerte compromiso e
interés en la Experiencia de Cliente. Por este
motivo, se debe contextualizar por parte
del lector la visión optimista y avanzada de
algunos de los resultados recogidos en este
estudio, y consecuentemente entender que
éste es un reflejo de la situación de un perfil
alto de las compañías del mercado español
y no una media del mismo.

9
Madurez de la
Operativización de
la Experiencia de
Cliente en el mercado
español

De la estrategia a la operativa | Madurez de la Operativización de la Experiencia de Cliente en el mercado español
10
Conclusiones generales
En España la Experiencia de Cliente está reconocida
como una parte indispensable de la estrategia, aunque
su operativización sigue siendo un reto para muchas
compañías
La gestión operativa de la Experiencia de
Cliente implica conocer de forma constante
la experiencia de nuestros clientes y utilizar
esta información para, de forma sistemática,
tomar decisiones y poner en marcha
acciones para mejorar los niveles de la
experiencia.
Por ello, la Operativización de la Experiencia
de Cliente se construye en torno al proceso
de escucha, análisis y acción sobre la Voz
del Cliente; esta escucha permite adaptar
los productos, servicios y experiencias a las
necesidades de los clientes, y optimizar
los cambios estructurales que tendrán
un impacto directo en los indicadores
de negocio.
Las empresas entrevistadas muestran
su total acuerdo respecto a la creciente
importancia de la Voz del Cliente: para un
45% actualmente es uno de los pilares de
la estrategia de la compañía, sin embargo,
surgen dudas a la hora de expresar la
seguridad de que toda la organización
trabaja con objetivos globales claros en lo
que se refiere a CX (32% de “Totalmente de
acuerdo”).
¿La Voz del Cliente es un pilar de la
estrategia de la compañía?
¿Existe una estrategia de CX definida
con objetivos claros?
15%
16%
45%
32%
36%
45%
4%
7%
Totalmente de
acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Parcialmente en
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo

11
Según los primeros resultados del estudio,
observamos la creciente importancia
de prestar cada vez más atención a la
Experiencia del Cliente. Además de los
procesos que podamos tener definidos
que puedan garantizar la entrega de una
experiencia deseada, es clave que toda la
organización, tanto back office como front
line, estén cumpliendo con las rutinas
definidas.
Como muestran los resultados, los
empleados perciben la falta de una
estrategia definida y acciones continuas.
Un 46% de los encuestados lo perciben
en forma de pequeñas acciones puntuales
para “sorprender al cliente”. Sin embargo,
estas acciones pierden valor e impacto si no
forman parte de un plan global mayor, en la
que se trabaje en conjunto desde distintas
áreas para centrar la estrategia en torno al
cliente.
Tan sólo el 14% de los encuestados
consideran que sus empresas trabajan de
manera activa y sistemática en gestionar
la Experiencia de Cliente, y que además
relacionan su impacto en los indicadores y
KPIs de negocio de la compañía, incentivos
de remuneración, etc.
A pesar de los esfuerzos
de las compañías, los
empleados perciben tan
solo pequeñas acciones
inconexas en torno a la
gestión de la experiencia
por parte de sus empresas
¿La Voz del Cliente es un pilar de la estrategia de la compañía?
14% 30% 46% 10%
Mi empresa trabaja activamente
en la Operativización de la
Experiencia de Cliente, y además
relaciona su impacto en los
indicadores económicos y de
negocio de la compañía
Mi empresa tiene unos objetivos
claros y trabaja activamente en la
Operativización de la Experiencia
de Cliente
Mi empresa entiende la
importancia y realiza pequeñas
acciones en la Operativización de
la Experiencia de Cliente
Mi empresa no tiene una visión
o entendimiento claro de la
de Cliente

12
El programa de Voz del Cliente es el punto
de partida de todos los aspectos formales
y funcionales de la operativización
Experiencia de Cliente, aunque para
que ésta sea completa es necesario una
auténtica transformación empresarial. Más
del 75% de las empresas españolas
tienen o están implantándolo; sin
embargo, la presencia o no de un programa
de Voz de Cliente no garantiza una auténtica
operativización, y la escasa inversión en
la tecnología que apoye estos esfuerzos
refleja la pequeña escala de trabajo en estos
Programas de Voz del Cliente.
En su evolución, los Programas de Voz
de Cliente exigen una actualización
constante de sus capacidades de captura,
análisis y distribución de la información;
es por ello que se recurre a herramientas
especializadas, capaces de recoger el
feedback multicanal, generar cuadros
de mando segmentados y permitir una
gestión integral de la experiencia de manera
sistemática.
El 51% de las empresas no utilizan
ninguna solución tecnológica. Al no
automatizar los procesos, los tiempos de
respuesta se dilatan excesivamente y se
repercute en la eficacia de las acciones a
llevar a cabo sobre el feedback. El uso de
tecnología específica es lo que permite
llevar la gestión de la voz a nivel masivo en la
compañía.
¿Existe un programa de Voz del Cliente?
16%
Sí, con
herramientas
del mercado
51%
No
33%
Sí, con
herramientas
desarrolladas
internamente
¿Utilizan alguna herramienta tecnológica para gestionar el programa?
Sí, lo tienen
implantado desde
hace más de un año
Sí, lo están
implantando en la
actualidad
No, están
diseñándolo
No, no están
trabajando en esa
línea aún
51%
25%
13% 11%

13
Es muy importante abrir nuevos canales
de escucha para dar opción al cliente y
también para captar mejoras en los canales
donde pueden estar interactuando otros
segmentos.
Más del 50% de las empresas utiliza entre
2 y 4 canales de recogida de feedback, que
suelen ser email, atención telefónica, la
propia web y las redes sociales. Tras realizar
el estudio observamos lo siguiente: no
siempre la multicanalidad garantiza una
recopilación de la información en un único
repositorio, y por otra parte, abrir nuevos
canales de escucha como redes sociales no
siempre va acompañado de una estrategia
de seguimiento y análisis del feedback de
forma sistematizada.
La multicanalidad es clave para recoger
feedback dado que ayuda al cliente y
también a la compañía para identificar
puntos de más interacción con el cliente.
El email se utiliza en un 77% de los casos
para medir las experiencias, principalmente
porque se trata de uno de los canales más
económicos, seguido por las encuestas
telefónicas a través de agentes y la escucha
en redes sociales (a pesar de que la escucha
en éstas últimas es más reactiva que
proactiva).
Por el contrario, canales como el SMS o
Whatsapp no son comunes en el mercado
español a pesar de encontrarnos inmersos
en la era de smartphones. La penetración
de los dispositivos móviles en España es
del 81%, y continúa creciendo; el 60% de
la población duerme con su móvil, y sin
embargo, tan sólo el 6% de las compañías
adoptan sus estrategias a este dispositivo.
El mercado español se
caracteriza por un uso
limitado y tradicional de
los canales de escucha. A
pesar de estar en la era de
smartphones, las nuevas
aplicaciones no destacan
1 Canal
De 2 a 4 canales
Más de 5 canales
55%
12% 33%
Número de canales activos
Número de canales activos
Correo postal
19%
Web
43%
App
14%
SMS
12%
En punto de venta
23%
Análisis de redes sociales
52%
Focus groups con clientes
28%
IVR
35%
Telefónica a través de agente
63%
Email
77%

14
En un contexto donde cada cliente quiere
sentirse único y exige ser escuchado, las
empresas deben esforzarse por pasar de
muestras estadísticas o representativas
para dar la oportunidad de hablar al 100%
de sus clientes. En el panorama español, el
70% de las empresas españolas solicitan
feedback a una muestra del 25% de sus
clientes, a pesar de poseer una calidad
de base de datos media-alta, con datos
de contacto del cliente como el móvil o el
email.
Es importante dar la voz a los clientes de
más valor para nosotros. Destacamos la
necesidad de cualificar las bases de datos
para poder hacer esta escucha sistemática y
personalizada.
Nuestros encuestados declaran realizar
encuestas transaccionales pero casi siempre
refiriéndose al contexto de preguntar
sobre la interacción final, y no en todos los
momentos del pasillo de la experiencia.
Las experiencias deben medirse en el
momento en el que se producen; por lo
tanto, es importante trabajar la escucha
del feedback a tiempo real, reduciendo el
espacio que pasa entre que el cliente vive la
experiencia con la empresa y es impactado.
Las principales barreras para ello son la falta
de datos de contacto del cliente, así como la
falta de capacidad y recursos para llevar a
cabo esta escucha a gran escala.
Es útil para las empresas que coexistan
en un mismo programa de Voz de Cliente
tanto encuestas transaccionales como
relacionales; sin embargo, esto exige
aumentar el número de transacciones que
se monitorizan.
El 70% de las empresas
españolas solicitan
feedback a una muestra
del 25% de sus clientes
En la era donde cada cliente quiere
sentirse único, las empresas siguen
escuchando a una muestra muy pequeña.
Es clave tener representatividad de cada
segmento

15
El tiempo que se tarda en preguntar tras
un contacto del cliente con la compañía
impacta en la capacidad que tiene el cliente
en recordar la experiencia. El reto de las
empresas está en la gestión de escucha a
tiempo real, sólo el 16% de las empresas
es capaz de solicitar feedback en las 24 h
después de la transacción. En total, 52% de
las empresas intentan obtener la valoración
en la primera semana. En cualquier negocio
donde los KPIs de ventas y rentabilidad se
analizan a diario, no podemos postponer
analizar los insights una semana o un mes
más tarde.
Todos los estudios advierten de la fatiga de
los consumidores ante largas encuestas,
que se asemejan más a un estudio de
mercado que una consulta sobre la
satisfacción con la experiencia concreta.
En algunos casos los ratios de respuesta
pueden aumentar hasta más de 50 puntos
al reducir el número de preguntas.
A pesar de que el 61% de las empresas
españolas afirma realizar encuestas
transaccionales, en un 46% de los casos son
encuestas de más de 10 preguntas.
La captura de feedback tiene como objetivo
entender el nivel de satisfacción del cliente
con una experiencia concreta. Deloitte
Digital recomienda realizar encuestas de
1 - 4 preguntas concretas, combinando
feedback cuantitativo y cualitativo, para no
impactar de manera negativa en los ratios
de respuesta.
Tras analizar los tipos de encuesta y sus
preguntas, observamos muchas preguntas
cuyas respuestas están ya en las bases de
datos o CRMs de la compañía, como por
ejemplo fecha de viaje, edad del cliente o
producto consumido.
Son muchos los que
analizan la experiencia
a nivel transaccional
(61%), pero no siempre se
pregunta al instante de
la transacción. Un 48%
pregunta al cliente tras una
semana de la interacción, y
un 26% pasado un mes
Tiempo transcurrido entre la transacción y el envío de la encuesta
Menos de 24h
16%
36%
22%
26%
1 - 7 días
7 - 30 días
Más de 30 días

16
Para garantizar una buena interpretación
de los datos de los niveles de satisfacción,
es importante contextualizar los datos
cuantitativos. No es lo mismo analizar
buenos indicadores que cruzarlos aparte
con los comentarios abiertos y además
analizar la tendencia de opiniones por
perfiles de clientes.
Es alentador ver cómo en el panorama
español, más del 50% de las empresas
relacionan los indicadores numéricos
que se obtienen de las encuestas con
valores cualitativos o datos externos a las
encuestas. Aún así, queda mucho camino
por recorrer para llegar a calcular el ROI del
impacto de la Experiencia en las empresas,
cruzando los resultados de satisfacción con
otros indicadores cuantificables y externos
de negocio.
Los verdaderos líderes en CX comparten
los resultados del feedback con todos
los niveles de la organización de forma
sistemática. Sólo de esta forma la Voz del
Cliente empieza a formar parte de la cultura.
En este estudio identificamos que muchas
de las empresas comparten la información
de satisfacción únicamente con mandos
directivos (46%). Esto hace que las iniciativas
y cambios creados por el análisis de estos
datos sean más generales y corporativos
que operativos y eficientes en el día a día.
Observamos que para el 43% de los
encuestados la información llega a toda
la organización, sin embargo, recordamos
que sólo el 14% de los empleados veían
resultados reales de la operativizacion
de CX. Esto se traduce en la falta de políticas
que generen rutina no solo en la entrega
de la experiencia sino en el seguimiento
continuo de los indicadores.
8% No se realiza un análisis del feedback del cliente
37% Datos numéricos o KPIs del feedback cliente
41% Datos numéricos o KPIs del feedback que se cruzan
con la información cualitativa aportada por el cliente
14% Datos numéricos o KPIs del feedback que se cruzan con fuentes externas
(datos económicos, variables de segmentación, información RRSS, etc)
15%
36%
45%
4%
¿Quién hace el análisis?
Tipo de análisis realizado
Toda la compañía
Sólo el departamento de Experiencia de
Cliente
No se analiza la información obtenida
Sólo el departamento de Experiencia de
Cliente y los mandos intermedios

17
Text-Analytics
En los tiempos de la economía de
personalización, es clave ir más allá de los
indicadores numéricos. Las compañías
transformadoras de las experiencias
cada vez ponen más foco en interpretar
las opiniones abiertas de los clientes,
ya que son una fuente de mejoras y/o
propuestas de innovación para su
negocio. Denominamos Text Analytics el
análisis sistemático y automatizado de los
comentarios cualitativos de los clientes
mediante herramientas especializadas para
ello. Éste proporciona una forma rápida y
precisa de analizar los principales motivos
de satisfacción o insatisfacción del cliente,
y enriquece la información cuantitativa
aportando una dirección a los objetivos de
mejora.
El 90% de las empresas recogen y analizan
el feedback cualitativo y desestructurado del
cliente; sin embargo, el 55% de ellas realizan
el análisis de forma completamente manual.
El análisis manual de texto ha dejado de ser
una solución eficaz debido a los crecientes
volúmenes de respuestas, la necesidad de
inmediatez en los resultados y la mejora de
las tecnologías de análisis y comprensión
textual. Estas herramientas tecnológicas
permiten conseguir una información veraz
e instantánea y a tiempo real, utilizando una
mínima cantidad de recursos.
Un paso más allá del Text Analytics se
encuentra el denominado “Sentiment
Analysis”, que consiste en identificar y
categorizar de manera sistemática el
feedback del cliente para determinar si
su actitud frente a un producto, servicio,
experiencia o marca es positiva, negativa o
neutral. Crece el porcentaje de las empresas
que profundizan en descubrir el sentimiento
detrás del feedback, sin embargo las
entrevistas personales con los encuestados
nos ayudan a entender que este análisis
está en una fase muy incipiente y los clientes
necesitan de soluciones tecnológicas más
avanzadas.Sólo el 35% de las empresas han dado el paso a
realizar análisis de los comentarios abiertos de
forma sistemática y contextualizando el feedback.
Este paso está relacionado con el hecho de contar
con las soluciones tecnológicas adecuadas
20%
Sistemática y además
análisis de sentimiento
10%
No se analiza el feedback
desestructurado del cliente
15%
Sistemática: Se extraen
palabras clave, se asocian
los comentarios a los
resultados numéricos, etc.
55%
Manual: Los comentarios
se leen de forma manual y
el resumen se incorpora en
los informes de análisis

18
¿Cuándo se analizan los resultados?
La generación de insights de valor a tiempo
real en base al feedback recopilado permite
a las organizaciones realizar una acción
más efectiva sobre el mismo. Las empresas,
en general, tienden a centrar sus esfuerzos
en una escucha en real time, pero si no
se analiza dicha información y se actúa
sobre ella de la misma manera se limita
enormemente el impacto positivo en el
cliente.
El 88% de las empresas encuestadas
analizan los resultados del feedback
mensualmente o con menor frecuencia,
lo cual queda lejos de los estándares
aconsejables y erosiona la capacidad de las
compañías de ser flexibles y adaptarse a las
necesidades de los clientes. ¿Qué significa
esto? Significa que si uno de nuestros
Existe la necesidad de dotar a las organizaciones de una
mayor capacidad de reacción. Es importante escuchar a
tiempo, pero también ser capaces de actuar
Anual
Semestral
Trimestral
Mensual
Semanal
Tiemporeal
38%14%8%19% 10% 11%
clientes tiene un problema, la empresa
tendrá constancia de ello 30 días después,
cuando probablemente la posibilidad de
solucionarlo haya pasado o ya no tiene
relevancia para el cliente. Las experiencias
ocurren constantemente, día tras día, y las
organizaciones han de ser ágiles a la hora de
analizar y entender qué está pasando, para
poder actuar en consecuencia.

19
El front-line, o empleados que están en
contacto directo con el cliente, son el
principio de la entrega de una buena
experiencia. Además de ser la imagen
de la compañía, sus acciones repercuten
de manera directa en la experiencia que
viven los clientes. Si la información no llega
a estos niveles, se limita la capacidad de
mejora y por tanto se pierde la efectividad
de los sistemas de escucha. Es importante
el acceso a la información, pero la palanca
del cambio está en proporcionar la
información adecuada, adaptada al
perfil, área de impacto del empleado.
El acceso a la información
por parte del front-line y
la definición de procesos
específicos sobre la acción
son la clave del éxito para
que la organización “respire
cliente”
La distribución horizontal está menos
extendida en el mercado en comparación
con la vertical debido a la fuerte
presencia de silos departamentales en las
empresas españolas. Los resultados de
los programas de Voz de Cliente y, en
general, de la gestión de la Experiencia
de Cliente, han de trascender a todos
los departamentos que directa o
indirectamente generan la experiencia.
Distribución vertical Distribución horizontal
48%
20%
36%
35%
32%
11%
9% 9%
Totalmente de acuerdo Parcialmente en desacuerdo Parcialmente de acuerdoTotalmente en desacuerdo

20
El “Close the Loop” es el proceso mediante
el cual las empresas se ponen en contacto
con los clientes para conocer y/o resolver
sus motivos de insatisfacción. Supone la
principal palanca de acción frente al
feedback.
Muchas veces el hecho de ponerse en
contacto con el cliente demuestra que la
empresa valora su opinión y tiene
intención de mejorar los procesos para
evitar incidencias a futuro o adaptarse
mejor a la demanda.
La acción sobre el feedback del cliente
recibido se ha de realizar a dos niveles:
•• Individualmente a nivel cliente, en un
momento y contacto específico tras la
interacción.
•• Iniciativas de mejora definidas en base al
análisis más exhaustivo de las causas raíz,
y su agregación para proponer planes de
mejora en los procesos ya existentes.
¿Hacen el Close the Loop las empresas
españolas?
43%
19%
38%
No, pero se está trabajando en ello
No
Si
El reto consiste en obtener los procesos,
sistemas y recursos necesarios para su
desarrollo. En la actualidad, hay muy pocas
empresas españolas que tienden a llevar a
cabo este proceso porque generalmente no
son capaces de hacer llegar la información
a tiempo real y dotar al front-line de la
formación y las herramientas necesarias
para gestionarlo.
Aún son pocas las empresas españolas que
ponen en marcha el proceso de “Close the
Loop” (38%), un 19 % está trabajando para
implementar este proceso. El Close the Loop
es un paso básico en la operativización,
aunque el principal reto de las empresas
es conseguir que el mayor número de
empleados sea capaz de llevarlo a cabo.
Debido a la falta de recursos y gran
volumen de clientes a atender, el esfuerzo
se concentra en pequeños equipos y se
atiende a los clientes más insatisfechos
¿Qué es el Close the Loop?

21
¿Tienen un sistema de alertas?
¿Sobre qué tipo de clientes se actúa?
No, pero se está trabajando en ello
No
Si
Gestión de clientes insatisfechos pero que no
han puesto ninguna reclamación
Gestión exclusiva de incidencias y
reclamaciones que el cliente ha puesto de
manera proactiva
Gestión de clientes tanto insatisfechos como
satisfechos
El sistema de alertas
El sistema de alertas constituye la mejor
forma para asignar los diferentes casos que
requieren la realización del Close the Loop.
De esta forma, se consigue que todas las
incidencias sean resueltas eficientemente.
Un 46% de los encuestados afirma
disponer de un sistema de alarmas en base
a la valoración del cliente y un 25% está
desarrollando procesos para gestionar y
priorizar el feedback. Esta capacidad se ve
reforzada si contamos con una herramienta
que nos permita sistematizarlo
El 66% de las empresas que realizan el
Close the Loop, lo hacen sobre los clientes
insatisfechos, independientemente de si
se hayan quejado de manera proactiva a
partir de una reclamación o de si se haya
capturado su feedback a través de una
encuesta. Algunas compañías, 34%, en la
gestión de la experiencia van un paso más
allá, intentan agradecer a aquellos clientes
satisfechos lo que siempre genera el efecto
“WOW”
El sistema de alertas no aportaría valor si no
se garantiza que existe una actuación real
sobre los casos más prioritarios, el front-
line está formado, capacitado y motivado
para actuar, y se monitoriza de manera
sistemática y constante la resolución de las
incidencias, dudas o sugerencias.

22
La realización del proceso de Close the Loop
requiere un equipo responsable, que puede
estar formado por distintos miembros de
la organización (agentes en el Call Center,
empleados del front-line, equipos especiales
de gestión de clientes, managers, etc.).
Son los denominados “Cloopers”: ninguno
es más indicado que otro, ya que éste
equipo puede variar en función de las
características de la compañía y el sector
en el que opere. El objetivo principal de
las organizaciones a largo plazo ha de ser
el conseguir que cualquier miembro de la
plantilla sea capaz de realizar este Close
the Loop; sin embargo, al tratarse de un
proceso largo, es normal que existan en
las empresas grupos especializados que
permitan un aprendizaje controlado.
En el mercado español, el 42% de las
empresas considera que actualmente
los empleados no reciben la formación
adecuada para realizar el Close the
Loop, aunque el 20% están trabajando
en ello.
La formación de los empleados es crucial;
según una encuesta realizada por SDL
a consumidores, las principales razones
de fracaso para los clientes en la gestión
de la experiencia son los largos tiempos
de respuesta (35%), que los empleados
no tuviesen poder (31%) o estuviesen
capacitados/ entrenados para solucionar el
problema (30%), y que la información que
proporcionasen fuera imprecisa o errónea
(29%).
38%¿Quién hace el
Close the Loop?
36%
26%
Un equipo
especializado
para ello,
generalmente
fuera del
Call Center
Un equipo especializado para
ello, generalmente dentro del
Call Center
Los propios
empleados
como parte de
su trabajo diario
38%
Sí
42%
No
20%
No, pero se está
trabajando en ello
¿Reciben formación los cloopers?

23
Principales retos
El impacto económico es uno de los
principales retos que se presentan en
las empresas a la hora de apostar por
la Experiencia de Cliente. La naturaleza
cualitativa de sus resultados hace que sea
complicado cuantificar la repercusión de
estas iniciativas. Por lo tanto, es cada vez
más necesario tener una buena base de
medir el ROI de la experiencia para poder
defender internamente los cambios en los
procesos, personas y tecnología que supone
las trasformación hacia la Experiencia de
Cliente.
Es decir, se necesita poner en marcha en las
empresas procesos de medición sistemática
del CX y realizar análisis en los que medir de
manera constante el impacto económico
de la misma. Solo de esta manera tendrá
el director de Experiencia de Cliente los
argumentos necesarios para obtener
presupuestos para llevar a cabo iniciativas
de mejora.
En el panorama español, cada vez más
empresas son conscientes del enorme
impacto que genera el hecho de situar al
cliente como centro de la toma de todas
las decisiones de la compañía, pero llegar
a saber cuánto nos aportan o nos cuestan
cada uno de nuestros clientes en función de
su satisfacción, cómo se traduce en ventas
o beneficios las distintas iniciativas y planes
de mejora puestos en marcha, aún está al
alcance de muy pocos. De hecho, el 53%
de las empresas del mercado español no
conocen o realizan estimaciones fiables del
impacto de la Experiencia de Cliente en los
indicadores económicos del negocio.
Medición y alcance del impacto económico
35%
El impacto económico de
la Experiencia de Cliente se
conoce en todos los niveles de la
compañía y se utiliza para tomar
tanto decisiones estratégicas
como operativas
23%
El impacto económico de la
Experiencia de Cliente se conoce
en los niveles más altos de la
compañía y se utiliza en la toma
de alguna de las decisiones
estratégicas
18%
Se realizan algunos análisis
para estimar el impacto
económico de la Experiencia de
Cliente pero con conclusiones
inconsistentes
53%
No hay estimaciones
fiables del impacto de la
Experiencia de Cliente en
los indicadores económicos
del negocio
Es necesario ahondar en
el análisis del impacto
económico de las mejoras
en CX. El 71% de los
encuestados trabaja sin
conocer el retorno

24
•• Estrategia trasformadora
•• Cultura organizacional
•• Comunicación y formación empleados
•• Sistema de incentivos
•• Multicanalidad
•• Captura en real-time
•• Transaccionalidad de las encuestas
•• Diseño y longitud
•• Análisis cuantitativo y cualitativo
•• Optimización de KPIs
•• Distribución de la información
•• Respuesta al feedback del cliente
•• Equipo específico
•• Planes de mejora
•• Innovación
Inputs para Índice de Madurez
* Ver el detalle de la Metodología de la elaboración del Índice de Madurez de OCX en la página 80
Deloitte digital ha definido un Índice de Madurez
con el fin de ayudar a identificar la posición
que ocupa cada empresa en función de su
operativización
Presentación del Índice
de Madurez de la
Operativización de la
En la creación del Índice de Madurez de
Operativización, Deloitte Digital ha evaluado
las capacidades, los esfuerzos y el potencial de
crecimiento de cada una de las empresas en base a
las respuestas proporcionadas. La investigación ha
evaluado los siguientes aspectos: estrategia y cultura
de CX, procesos de recogida del feedback, generación
de análisis y los procesos puestos en marcha para
actuar sobre el feedback recogido.

25
Los segmentos ayudan a posicionar y describir cada
empresa, e identificar próximos pasos para su desarrollo
Criterios
de ponderación
Segmentos definidos
Principiantes
Recolectores
Transformadores
Colaboradores
Analizadores
Índice de Madurez
de operativización
de Experiencia de
Cliente

26
Identificamos cinco segmentos en base a la capacidad de
las empresas de ejecutar y sistematizar los programas de
Voz del Cliente
Los segmentos definidos son el reflejo de la
situación actual de las empresas españolas que
siguen centrando sus esfuerzos en la recolección
frente al análisis o la acción.
Es importante destacar que esta progresión es un
desarrollo gradual, por lo que no es posible pasar
de un estado a otro sin transición o sin dedicarle
el suficiente tiempo, aunque tener los procesos y
sistemas adecuados ayudan a acelerarlo. Principiantes
Empresas que comienzan a dar
pequeños pasos en la gestión
de la Experiencia de Cliente.
Realizan pequeñas acciones
de escucha de la Voz del
Cliente, sin que ésta llegue a
formar parte de una estrategia
o plan global
Identificación de
segmentos

27
Recolectores
Empresas que dedican la
mayor parte de sus esfuerzos
en capturar la Voz del Cliente,
sin llegar a automatizar o
sistematizar el proceso. Aún
así, el impacto de este
feedback en el resto de la
organización es moderado
Analizadores
Empresas capaces de realizar
análisis y generar insights de
valor a partir del feedback
capturado. Esta información se
distribuye a lo largo de toda la
empresa, aunque
generalmente de manera
agregada
Colaboradores
Empresas que tras capturar y
analizar la Voz del Cliente,
consiguen dar respuesta al
feedback mediante acciones
concretas, ya sea poniéndose
en contacto con los clientes o
implantando planes
de mejora
Transformadores
Empresas en las
que la Voz del Cliente alimenta
las actividades del día a día de
forma sistemática y en las
existe una cultura en la que el
cliente se encuentra en el
centro de la organización

28
Comparación de los
segmentos identificados
El mapa de calor representa el “Índice de Madurez de OCX”
medio de cada uno de los segmentos en cada uno de los bloques
que componen y evalúan la Operativización de la Experiencia de
Cliente. Se observa una evolución creciente de las puntuaciones
desde las empresas menos maduras hasta en aquellas que han
logrado una verdadera transformación organizacional a través de
la Voz del Cliente.
Evolución del Índice de Madurez de OCX en
cada uno de los segmentos

29
Los resultados del estudio muestran que
existe una necesidad creciente en las
empresas de desarrollar la importancia
de recoger, medir y actuar sobre la Voz del
Cliente. Como muestra de ello, el porcentaje
de “Principiantes” es bajo, 10%, sin
embargo se triplica la representatividad
de “Recolectores” es decir empresas
que han puesto en marcha procesos
de escucha multicanal del cliente.
Estrategia
y cultura
Captura
de Feedback
Generación
de Insights
Transformación a
través de la acción
Índice de
Madurez de OCX
Representatividad
de las empresas
Principiantes 45 36 37 32 37 10%
Recolectores 47 67 42 32 47 33%
Analizadores 70 67 71 48 64 27%
Colaboradores 82 78 80 90 82 24%
Transformadores 94 90 91 96 93 6%
Existe una cuota similar de empresas
“Analizadores” – 27% y “Colaboradores” –
24% cuyos esfuerzos se están centrado en
desarrollar la capacidad de análisis y acción.
Los “Transformadores” – 6%, verdaderos
pioneros, son los que llevan tiempo
poniendo en marcha procesos de acción
sobre la voz y también inculcan la cultura
de la experiencia en la organización.

30
Principiantes
Los “Principiantes” son un segmento de empresas que
entienden la importancia de trabajar la Experiencia de Cliente
en sus organizaciones. Son empresas donde aparece la figura
de Responsable de CX, que comienza a movilizar los esfuerzos
para definir el marco de objetivos de estrategia de CX y por otra
parte definir los procesos de escucha del cliente.
Los Responsables de CX en este segmento son unos valientes,
ya que su reto es transmitir y convencer al resto de los
directivos de la necesidad de apostar en inversión y personas por
la sistematización de CX.
Captura AcciónAnálisis y distribución Estrategia y cultura
Madurez de la operativización
Fuerte Débil

31
Representatividad del segmento
Los Responsables de CX en este segmento
son unos valientes, ya que su reto es
transmitir y convencer al resto de los
directivos de la necesidad de apostar en
inversión y personas por la sistematización
de CX.
Las características principales de este
segmento son:
•• Están en proceso de consideración de
implementar un programa de Voz del
Cliente.
•• La Experiencia del Cliente está más
enfocada a lanzar pequeñas ideas más
que redefinir los procesos debido a
una fuerte orientación de la compañía al
producto y no al cliente.
•• Forman parte del 21% las empresas que
no tienen el programa de Voz del Cliente o
están en el proceso de diseño.
•• Su preocupación está en poder
identificar los datos del cliente
necesarios para medir correctamente la
experiencia.
•• Forman parte del 70% de los encuestados
que preguntan a una pequeña muestra,
sin tener en cuenta las diferencias por
segmento.
•• Los “Principiantes” de momento no
cuentan con la capacidad de enviar
encuestas en un periodo de tiempo de
menos de 1 semana, como lo hace ya el
52% de los encuestados.
•• Su preocupación actual es cómo poder
agregar todo el feedback del cliente de
forma unificada ya que el tratamiento
manual de los ficheros de datos empieza
a ser insostenible y poco eficiente.
•• Las previsiones de inversión van
dirigidas a buscar herramientas sencillas
que permitan lanzar encuestas lo mas
cerca de la transacción y posibilidad de
agregar distintos tipos de informes en una
única herramienta.
Definir
los cimientos
de CX
1
Evangelización
del resto de la
organización sobre
la importancia
de CX
2
Escucha
a lo largo
de diferentes
momentos del
Pasillo del
Cliente
3
Incorporar
a los informes
de negocio
los KPI´s
de CX
4
Capacidades a desarrollar

32
Recolectores
Los “Recolectores” son empresas que han entendido la necesidad
de escuchar al cliente y de esta forma han activado distintos
canales de escucha. Sin embargo, todavía cuentan con muchos
retos en la sistematización y análisis de la información para poder
incorporarla a los cuadros de mando de negocio.
Fuerte Débil

33
segmento son:
•• La Experiencia de Cliente es una parte
importante de la estrategia de la
compañía. Sin embargo, la gestión de la
Voz del Cliente no constituye un pilar
fundamental dentro de ella.
•• Están presentes en diferentes canales,
como email, call center, RRSS, etc. Sin
embargo, el formato de las encuestas
sigue siendo extenso, lo que les lleva
a acumular mucha información sin
realmente luego ser utilizada para
mejorar los procesos.
•• Normalmente han desarrollado el sistema
de escucha del cliente internamente en
el departamento de CX y les gustaría
empujar todos los resultados hacia otros
departamentos.
•• El análisis que se realiza de la información
obtenida suele quedarse a alto nivel,
con una distribución limitada del mismo
al resto de la compañía. Esta poca
profundidad en el análisis hace que sea
difícil plantear un plan de acción sobre él.
•• Comparten la necesidad con los
“Principiantes” de contar con una
herramienta interna o externa que
les permita manejo más rápido de la
información.
•• Los responsable de CX comunican
proactivamente al resto de los
departamentos los procesos que más
dificultan la experiencia. Sin embargo el
verdadero cambio requiere más equipo,
apoyos e implicación por parte de toda
la organización.
1
Trascender
el mensaje de
la importancia
de la escucha del
cliente a toda la
organización
2
Activar la
escucha en tiempo
real para medir
el pulso de la
experiencia
3
Dotar
a la organización
de las
herramientas
4
Definir los
comportamientos
asociados a la
Experiencia de
Cliente deseada

34
Los “Analizadores” saben que la Voz del Cliente es una fuente
de información tanto para prevenir la fuga de clientes como
para implementar las mejoras en los procesos. Cuentan con
un equipo de personas dedicadas a seguir de cerca los
indicadores de CX, entender las necesidades y solicitudes de
mejora de diferentes tipos de clientes.
Fuerte Débil
Analizadores

35
segmento son:
•• Los “Analizadores” entienden que para
mejorar el negocio, hay que tomar
el pulso a la opinión del cliente. Sus
encuestas son cortas, no llegan a agobiar
al cliente y dan el feedback necesario para
mejorar.
•• La empresa trabaja en torno a una
estrategia de Experiencia de Cliente más
o menos definida, y se comienza a ver
la importancia y el valor añadido de
la escucha de la Voz del Cliente en los
indicadores de negocio.
•• Los empleados perciben el impacto de
entrega de una buena experiencia, ya
que su remuneración también va ligada a
los indicadores personalizados de CX. La
información llega a toda la organización.
•• Debido a la complejidad de sus productos
o tipologías de clientes y cantidad
de información, han desarrollado
internamente herramientas de análisis
ad-hoc. Disponen de más de una
herramienta y sus futuras inversiones
están orientadas a diseñar soluciones
“todo-en-uno”.
•• Los “Analizadores” dan la importancia a
“ponerle cara a los números”y, para ello,
analizan el feedback cualitativo para poder
agrupar y entender causas raíz.
•• Este segmento siente la necesidad de
poder distribuir información a todos
niveles de manera más simplificada, que
genere impacto y derive en acción. Para
ello organizan sesiones de formación para
concienciar al front-line de la importancia
de entrega de una buena experiencia.
1
Definir un
equipo de
responsables
de la gestión
del feedback
2
Priorizar
y gestionar
las respuestas
al cliente
3
Establecer
planes de mejora
continua en base
al feedback
4
Generar
capacidad de
compartir la
información clave
a cada uno de los
decisores

36
Los “Colaboradores” son empresas que tras capturar y analizar la
Voz del Cliente, consiguen dar respuesta al feedback mediante
acciones concretas, ya sea poniéndose en contacto con sus
clientes o implantando planes de mejora.
Fuerte Débil
Colaboradores

37
segmento son:
•• Forman parte del segmento que tiene
implantado el Programa de Voz del
Cliente desde hace más de un año (51% lo
declaran).
•• Su estrategia ha sido desarrollar una
herramienta de escucha internamente. Sin
embargo para ganar capacidad crece su
interés en las soluciones de mercado.
•• La estrategia de gestión de la Experiencia
de Cliente se encuentra completamente
operativizada y el proceso fluye de
manera sistemática. La escucha de la Voz
del Cliente es un pilar fundamental dentro
de la misma.
•• Los Colaboradores son consientes de
la importancia de dar respuesta a los
clientes, al menos a los más insatisfechos.
Algunos establecen protocolos para
agradecer a los promotores de forma más
automatizada.
•• La labor más importante para los
“Colaboradores” es trabajar en
compartir la información. Este segmento
trabaja en dos líneas: generar los análisis
más actualizados y cercanos al periodo
de tiempo cuando se produce la
interacción y también hacerla llegar a los
responsables interdepartamentales.
•• Como el propio nombre del segmento
indica, es importante generar ambiente
de compartir la información relevante
con cada uno de los miembros
que impactan en la experiencia e
involucrarles en las rutinas de la
experiencia.
•• Son muchas las empresas que han
desarrollado previamente modelos
económicos de relación entre una buena
experiencia y su impacto monetario en
el negocio.
1
Planes
de mejora
específicos en base
a las necesidades
de cada
segmento
2
Incorporación
de tecnología de
gestión integral:
desde recopilación
hasta Close the
Loop
3
Satisfacción
como un
componente más
las acciones
comerciales
4
Gestión de la
Experiencia en el
ADN de toda la
organización

38
El segmento de “Transformadores” son empresas en las que la Voz del
Cliente alimenta las actividades del día a día de forma automática, y
en las existe una cultura de “Respirar cliente” día a día.
Fuerte Débil
Transformadores

39
segmento son:
•• Este segmento es consciente de que la
verdadera palanca del negocio se sostiene
en el entendimiento de todos los puntos
del pasillo del cliente, medición continua
del pulso de la experiencia en cada uno de
ellos y puesta en marcha de los procesos
de mejora.
•• La visión del cliente como centro de la
organización está muy arraigada en la
compañía y los empleados conocen bien
su papel y responsabilidad dentro de la
misma. Son el 14% de los encuestados que
cree que toda la compañía trabaja hacia
una meta común y tiene muy claros los
objetivos.
•• Los “Transformadores” necesitan estar
acompañados en sus decisiones de
los análisis de negocio cruzados con
los indicadores de CX (sólo los lideres
incorporan este tipo de análisis, 14%).
Además éstos se enriquecen con datos de
fuentes externas como RRSS.
•• El feedback cualitativo cobra más
importancia que el cuantitativo. Los
“Transformadores analizan también el
sentimiento de los clientes a la hora de
expresar su opinión y lo contextualizan
•• Generación de cultura de acción es lo
que marca la diferencia de una verdadera
transformación. Además de dar una
respuesta rápida y personal para
gestionar a los clientes más insatisfechos,
el feedback del cliente constituye un
pilar fundamental en la elaboración
de planes estratégicos o de mejora,
utilizándose como fuente de desarrollo,
innovación y crecimiento.
1
Rutinas
de experiencias
diferenciadoras
2
Ganar capacidad
en la gestión
de información
recopilada
3
Voz del Cliente
como fuente
de innovación
en producto
y servicio
4
Iniciativas
de involucración
de los empleados
a todos los
niveles

De la estrategia a la operativa | Análisis sectorial
40
A continuación se presenta una comparativa entre
6 sectores en relación a su estado de madurez en el
desarrollo de los 4 aspectos que presenta nuestra
investigación: Estrategia y Cultura, Escucha del cliente,
Generación de Insights y Transformación a través de la
Acción. Tras analizar las respuestas de los participantes en el
estudio, observamos que unos sectores van un paso más
allá en la transformación a través de la Operativización de
la Experiencia que otros. Asimismo, recogemos diferentes
prácticas puestas en marcha dependiendo del sector
Análisis sectorial

41
Banca
Seguros
TMT y Utilities
Turismo
Ratail y Distribución
Automoción

42
Gestión emocional de la experiencia
para fidelizar al cliente
Retos
•• Modelos diferenciales de escucha y
gestión emocional del cliente de cara
a las nuevas generaciones como los
millennials adaptados al entorno digital.
•• Medición del pulso del cliente y definición
de cuándo y dónde impactar, en base
al tipo del cliente, canal de contacto y
producto contratado.
•• Conseguir realizar un contacto con
clientes insatisfechos, especialmente con
aquellos de mayor valor.
¿Cómo potenciar la
de Cliente?
•• Dotar a las empresas con herramientas
que permitan la captura en real-
time para aprovechar las encuestas
transaccionales realizadas.
•• Potenciar la acción sobre el feedback
recibido. Activar procesos de Close the
Loop en todos los canales de contacto
con el cliente (sucursal, banca telefónica,
banca online, call center, etc.) sobre una
base mayor de clientes.
•• Utilizar el feedback del cliente como fuente
de información sobre sus expectativas
de inversión o gasto para ofrecer los
productos financieros más adecuados.
Banca

43
Correo postal
A pesar de que el Email se considere el canal de captura con mayor
penetración, el sector Bancario es el único en el que destaca aún
el uso del correo postal tradicional.
72% Encuestas transaccionales
El sector bancario posee un Customer Journey Map largo y definido,
con puntos de contacto muy concretos. Esto favorece que el sistema
de captura de feedback sea transaccional, ya que la experiencia difiere
mucho entre puntos de contacto.
44% Tardan más de 30 días
A pesar de realizar una captura de feedback transaccional, es decir,
midiendo la experiencia en un punto de contacto especifico, ésta se
lleva a cabo distendida en el tiempo, lo que hace que pierda efectividad
y respuesta.
50% de encuestas de más de 10 preguntas
La mitad de las empresas del sector bancario realizan encuestas de más
de 10 preguntas, lo que pone en peligro la atención del cliente, reduce
las tasas de respuesta y da un feedback menos preciso, ya que cuando
el cliente se aburre tiende hacia puntuaciones medias y poco precisas.
46% comparte la información con el front-line
El sector bancario tiende a distribuir los resultados de satisfacción a lo
largo de toda la organización; el 54% de las empresas lo hace desde el
departamento de CX hacia niveles corporativos, y un 46% lo hace
llegando incluso a nivel sucursal o front-line.
50% Fomenta el Close the Loop
A pesar de no tener una cultura de Close the Loop muy extendida, son
los propios empleados o supervisores, en general en las sucursales, los
encargados de realizarlo, pues son aquellos que han tenido un contacto
personal con el cliente.

44
Índice de Madurez
Canales más utilizados
Tipos de análisis
Close the Loop
Programa de Voz de Cliente
65
Análisis y Distribución
Estrategia y Cultura
Acción
Captura 71%
63%
53%
71%
Gestión emocional de la experiencia para fidelizar al cliente
Lo tienen
implantado
desde hace más
de un año
58%
Están
implantándolo
en la
actualidad
20%
Están
diseñándolo
en la
actualidad
15%
No están
trabajando
en esta línea
todavía
7%
Email 60% 1 - 4 14%
5 - 10 36%
10 - 20 29%
Más de 20 21%
Redes sociales 45%
Telefónica a través de agente 40%
Correo Postal 30%
Tipo de encuesta Número de preguntas
28%Relacional
38% No
72%Transaccional
31% Si
31% En Proceso
27%
46%
27%
Datos agregados del feedback, seguimiento KPIs
numéricos
Datos numéricos o KPIs se cruzan con la información
cualitativa de la encuesta (opiniones de los clientes)
Datos de la encuesta se cruzan con fuentes externas
(datos económicos, variables de segmentación, etc.)
Distribución de la información
0%
54%
46%
Sólo departamentos relacionados
con Experiencia de Cliente
Nivel corporativo y los departamentos
relacionados con Experiencia de Cliente
Todos los niveles de la organización
(desde frontline hasta los mandos directivos)
0-10%
37%
13%
25% 25%
0%
10-20% 20-50% 50-75% 75%
Clientes a los que se realiza el CLose the Loop
Captura
Análisis
Acción

45
Text Analitics
Responsables del Close Loop
Tiempo transcurrido entre la transacción y la captura
Capacidad de medición de impacto económico
Ratio de respuesta
Área de mayor esfuerzo Incentivos por resultados de CX
27% Análisis y Distribución
27% Monitorización y seguimiento del programa
9% Acción y Close the Loop
Económicos
No económicos
En fase de diseño
No
37% Captura de información
24h
5%
8%
15% 15% 15%
47%
5-10% 10-20% 20-30% 30%
1 - 7 días
7 - 30 días
30 días
11%
11%
39%
42%
0%
34%
8%
44%
31%
50%
No se analiza
el feedback
cualitativo
9%
Empleados como
parte del trabajo
diario
50%
El feedback
cualitativo se
analiza
manualmente
33%
Se analiza
sistemáticamente
e incluye análisis
de sentimiento
33%
El feedback
cualitativo se
analiza
sistemáticamente
25%
15%Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Parcialmente en des acuerdo
Totalmente en des acuerdo
15%
Equipo
especializado fuera
del Call Center
37%
Equipo especializado
dentro del Call
Center
13%
25%
13%
62%
Gestión exclusiva de quejas
y reclamaciones proactivas
Gestión de clientes insatisfechos
en las encuestas
Gestión de clientes tanto satisfechos
como insatisfechos en las encuestas

46
Transformar lo cotidiano en una
experiencia memorable
Retos
•• Medición compleja de la Experiencia
debido a la gran variedad de los
momentos de contacto.
•• En el sector de las Utilities, la
comunicación entre empresa y
consumidor tiende a ser unidireccional y
dificulta la gestión de la Experiencia.
•• Controlar que los sistemas de incentivos
a los agentes no produzcan un efecto
contrario y sesguen los resultados de
satisfacción.
de Cliente?
•• Potenciar el análisis del feedback
cualitativo de manera sistemática, no sólo
con herramientas de Text-analytics sino
también de Speech-analytics, debido a la
penetración de canales de captura como
el IVR.
•• Mejorar la acción y realizar un Close
the Loop sobre una muestra mayor
de clientes, tanto detractores como
promotores..
TMT y UTILITIES

47
40% captura en menos de 24 horas
El 40% de las empresas del sector son capaces de realizar la captura en menos
de 24 horas desde que se produce la transacción. Este hecho refleja las
capacidades tecnológicas e integradoras de las empresas de esta industria.
50% de las empresas
Poseen incentivos económicos ligados a la Experiencia de Cliente. Cada
vez más empresas comprenden la necesidad de poner el foco en el
cliente y en la experiencia como forma de mejorar.
51% emplean Call Center
Más de la mitad de las empresas realizan el Close the Loop a través del
Call Center. El sector habitualmente forma grupos de “Cloopers”
específicos dotándoles de las capacidades comerciales para poder
mejorar la satisfacción del cliente.
Grandes volúmenes de respuestas
Esta industria se caracteriza por proveer de servicios esenciales a sus
clientes (agua, gas, electricidad, telefonía…) lo que hace que el número
de clientes sea mayor a otros sectores.
55% Close the Loop
El 55% de las empresas de este sector realizan el Close the Loop. Esto se
debe a que dichas empresas poseen una mayor información de los
clientes y el detalle de la incidencia en comparación a otras industrias,
lo que facilita la realización de la acción.
IVR
Destaca la importancia del IVR dentro de los principales canales de
recogida del feedback de cliente, ya que este tipo tecnología está muy
extendida en las empresas de telecomunicaciones.

48
Índice de Madurez
Tipos de análisis
Close the Loop
67
Acción
Captura 73%
68%
58%
70%
Transformar lo cotidiano en una experiencia memorable
Lo tienen
implantado
desde hace más
de un año
57%
Están
implantándolo
en la
actualidad
12%
Están
diseñándolo
en la
actualidad
12%
No están
trabajando
en esta línea
todavía
19%
1 - 4 25%
5 - 10 42%
10 - 20 8%
Más de 20 25%
50%Relacional
37% No
50%Transaccional
55% Si
18% En Proceso
31%
38%
31%
numéricos
0-10%
33% 33%
17%
0%
17%
10-20% 20-50% 50-75% 75%
Captura
Análisis
Acción
50%
50%
Email 60%
Redes sociales 42%
Telefónica a través
de agente 60%
Focus Groups con
clientes 39%

49
Text Analitics
Ratio de respuesta
Económicos
No económicos
En fase de diseño
No
24h
5%
0%
25%
8%
50%
17%
5-10% 10-20% 20-30% 30%
1 - 7 días
7 - 30 días
30 días
40%
40%
43%
50%
17%
0%
8%
20%
17%
25%
No se analiza
el feedback
cualitativo
8%
Empleados como
parte del trabajo
diario
25%
El feedback
cualitativo se
analiza
manualmente
46%
Se analiza
sistemáticamente
e incluye análisis
de sentimiento
38%
El feedback
cualitativo se
analiza
sistemáticamente
8%
33%Totalmente de acuerdo
17%
Equipo
especializado fuera
del Call Center
25%
dentro del Call
Center
50%
29%
42%
29%
en las encuestas

50
La satisfacción del cliente como
indicador de negocio
Retos
•• Cambiar y modernizar la imagen
del sector.
•• Conseguir “enamorar a los clientes”
satisfechos y llevarles más allá del buen
servicio.
•• Gestionar el cambio cultural hacia una
compañía centrada en el cliente, pues el
sector posee estructuras organizativas
ancladas en el pasado, con foco en el
precio, producto y proceso.
•• La gestión de la experiencia con los
proveedores (grúas, técnicos, etc.) se
escapa del control de las empresas de
seguros.
de Cliente?
•• Utilizar herramientas flexibles que
permitan medir de forma unificada la
experiencia en los distintos puntos de
contacto del pasillo de cliente.
•• Establecer grupos de riesgo en función
de la puntuación de satisfacción y aplicar
acciones en momentos clave como la
renovación.
•• Utilizar los KPIs de Satisfacción en el
modelo comercial para hacer crecer el
valor del cliente.
Seguros

51
Escuchar al cliente
Las empresas de seguros han cambiado su forma de relacionarse con el
cliente. Se ha pasado de un modelo conservador de mínima interacción,
a una creciente preocupación por entender y mejorar los servicios a través
de la escucha.
Contactos transaccionales
El 81% de las encuestas en el sector de los seguros son de tipo transaccional.
Especialmente importante es el momento de la renovación, que resulta
crucial a nivel de negocio y por tanto debe ser estudiado de forma particular.
68% tienen menos de 10 preguntas
En el sector son conscientes de que no se puede saturar a los clientes
con encuestas largas y tediosas, por lo que se tiende a reducir y personalizar
las preguntas en la captura.
Poca involucración del front-tline
La escasa involucración del front-line en la distribución de la información
de la Voz del Cliente en la compañía es uno de los retos a conseguir por parte
de las empresas de seguros, siendo una parte crucial de su éxito a futuro.
63% análisis de texto manual
El análisis de información desestructurada de forma manual lastra
las capacidades operacionales de las empresas de seguros, al consumir
tiempo y recursos de forma poco eficiente.
Close the Loop
Cada vez está más extendido el uso del Close the Loop. Existen procesos
distintos para cada uno de los tipos de cliente y su causa raíz. Sin embargo,
de momento se realiza sobre un pequeño porcentaje de los clientes.

52
Índice de Madurez
Tipos de análisis
Close the Loop
65
Acción
Captura 71%
61%
59%
69%
La satisfacción del cliente como indicador de negocio
Lo tienen
implantado
desde hace más
de un año
47%
Están
implantándolo
en la
actualidad
25%
Están
diseñándolo
en la
actualidad
28%
No están
trabajando
en esta línea
todavía
0%
Email 60% 1 - 4 24%
5 - 10 44%
10 - 20 20%
Más de 20 12%
Redes sociales 42%
Telefónica a través
de agente 60%
Focus Groups con clientes 39%
19%Relacional
37% No 42% Si
21% En Proceso
30%
55%
15%
numéricos
13%
52%
35%
0-10%
38%
15%
8%
15%
24%
10-20% 20-50% 50-75% 75%
Clientes a los que se realiza el Close the Loop
72%Transaccional
81%Transaccional
Captura
Análisis
Acción

53
Text Analitics
Ratio de respuesta
Económicos
No económicos
En fase de diseño
No
24h
5%
0%
18%
24%
29% 29%
5-10% 10-20% 20-30% 30%
1 - 7 días
7 - 30 días
30 días
17%
11%
36%
28%
0%
27%
33%
23%
36%
36%
No se analiza
el feedback
cualitativo
12%
Empleados como
parte del trabajo
diario
29%
El feedback
cualitativo se
analiza
manualmente
63%
Se analiza
sistemáticamente
e incluye análisis
de sentimiento
5%
El feedback
cualitativo se
analiza
sistemáticamente
20%
16%
16%
Totalmente de acuerdo
32%
Equipo
especializado fuera
del Call Center
14%
dentro del Call
Center
57%
21%
50%
29%
en las encuestas

54
Optimización de la escucha
multicanal
Retos
•• Gestionar encuestas más cortas que
obtengan información útil, teniendo en
cuenta que “existe mucho sobre lo que
preguntar”.
•• Integración de todas las herramientas
de escucha y análisis que se utilizan
a lo largo del proceso en los distintos
canales, de manera que no existan
varias fuentes de origen de datos.
•• Incorporación de las capacidades de
generación de insights de la escucha del
cliente en el ámbito de las redes sociales.
de Cliente?
•• Potenciar el real-time en la escucha de
la Voz del Cliente de manera que los
problemas que existan puedan ser
resueltos mientras el cliente recibe el
servicio (durante el viaje, estancia en el
hotel, etc.).
•• Dar poder al front-line de manera
que se puedan resolver los motivos de
insatisfacción de la manera más rápida y
flexible posible.
•• Poner en marcha planes de mejora
continua y equipos de trabajo en
todos los departamentos para generar
cambios en procesos y procedimientos.
Turismo y hostelería

55
64% son los propios empleados
En general en los hoteles, los encargados de hacer el Close the Loop son los
empleados, ya que están a disposición del cliente y cada vez más la tendencia
es solucionar cualquier incidencia mientas el cliente está en el hotel.
89% de las empresas
Tienen implantado o están implantando un programa de Voz de Cliente. Este
sector es uno de los pioneros en la escucha de su feedback, ya que en
definitiva, “tienen al cliente en casa”.
Redes sociales
La escucha en las redes sociales es vital en el sector, especialmente aquellas
como TripAdvisor o Booking, puesto que influyen en gran medida en la
decisión de compra de futuros clientes, que tienden a comparar y buscar
referencias.
64% tardan más de 7 días
Las empresas de este sector, por el tipo de servicio que ofrecen, tienden a
tener los datos de contacto del cliente lo que facilita el real time en la captura
de feedback del mismo.
Altos ratios de respuesta
El ratio de respuesta en el sector turístico y hotelero tiende a ser alto debido al
valor que da el cliente a la transacción que mantiene con la empresa. Es decir,
el cliente busca una experiencia en concreto y exige que ésta sea satisfecha.
45% de las empresas
De las empresas de este sector hacen llegar la información de satisfacción a su
personal de front-line. Los empleados tienen un trato cercano con el cliente,
de manera que conocer estos resultados les puede ayudar a influir
directamente en su experiencia.

56
Índice de Madurez
Tipos de análisis
Close the Loop
67
Acción
Captura 73%
65%
55%
73%
Optimización de la escucha multicanal
Lo tienen
implantado
desde hace más
de un año
61%
Están
implantándolo
en la
actualidad
27%
Están
diseñándolo
en la
actualidad
4%
No están
trabajando
en esta línea
todavía
8%
Email 73% 1 - 4 9%
5 - 10 43%
10 - 20 39%
Más de 20 9%
Redes sociales 58%
Telefonía a través
de agente 54%
Web 31%
52%Relacional
38% No 43% Si
19% En Proceso
52%
29%
19%
numéricos
55%
45%
0-10%
30% 30%
10% 10%
20%
10-20% 20-50% 50-75% 75%
48%Transaccional
Captura
Análisis
Acción

57
Text Analitics
Ratio de respuesta
Económicos
No económicos
En fase de diseño
No
24h
5%
0%
14%
24%
29%
33%
5-10% 10-20% 20-30% 30%
1 - 7 días
7 - 30 días
30 días
11%
52%
43%
9%
9%
9%
55%
27%
35%
13%
No se analiza
el feedback
cualitativo
9%
Empleados como
parte del trabajo
diario
66%
El feedback
cualitativo se
analiza
manualmente
50%
Se analiza
sistemáticamente
e incluye análisis
de sentimiento
36%
El feedback
cualitativo se
analiza
sistemáticamente
5%
5%
13%
30%
Equipo
especializado fuera
del Call Center
17%
dentro del Call
Center
17%
20%
30%
50%
en las encuestas

58
Escuchando al cliente para innovar
en el producto
Retos
•• La Experiencia del Cliente no siempre
es una prioridad estratégica de la
compañía.
•• Acceso a los datos del cliente para
medir su satisfacción con el producto.
•• Bajas tasas medias de respuesta, ya
que el cliente considera muchas acciones
como “cotidianas”.
•• Dificultad de hacer una acción o
seguimiento del feedback obtenido.
de Cliente?
•• Aumentar el flujo de información
entre la empresa y el distribuidor para
beneficiarse mutuamente del feedback
proporcionado por el cliente.
•• Activar canales de escucha a través de
dispositivos innovadores.
•• Gestión de la Voz del Cliente como
fuente de innovación y predicción de las
futuras tendencias
•• Gestión de la opinión en las redes
sociales.
Retail y distribución

59
51,7% Índice de Madurez
Este sector es el más atrasado en el Índice de Madurez. Esto ocurre
principalmente porque la gestión de la Experiencia no se considera un pilar
fundamental en la estrategia de las compañías, especialmente si se utilizan
distribuidores en su modelo de negocio, pues esta se escapa del control
de las mismas. Por ello, es importante re-inventar la experiencia en este tipo
de empresas.
21% Programa Voz de Cliente desde hace más de un año
No existe una cultura de escucha de la Voz del Cliente; al ofrecer productos
en lugar de servicios, la Experiencia de Cliente tiende a considerarse de menos
importancia.
Muchas de las empresas de este sector centran sus esfuerzos en la captura
del feedback del cliente, sin considerar necesarios en muchas ocasiones
los pasos siguientes de operativización.
58% de las empresas de este sector
Tratan el feedback cualitativo del cliente de forma manual, lo que impide en
muchas ocasiones la generación de planes de mejora de valor o la detección
de tendencias.
70% no realiza Close the Loop
El Close the Loop se considera una parte del proceso de operativización de
poca importancia, ya que el cliente considera la transacción con la empresa
rutinaria. Por lo tanto, se realizan esfuerzos de captura de feedback sin un fin
claro y sin una acción posterior.
El email es el canal más utilizado
En el sector, el 96% de las empresas lo usan debido a su bajo coste y la
dificultad de obtener otros datos de clientes. Sin embargo, el uso del e-mail
para captura de información de satisfacción se mezcla en numerosas
ocasiones con el de campañas de marketing segmentado y publicidad.

60
Índice de Madurez
Tipos de análisis
Close the Loop
52
Acción
Captura 59%
52%
39%
56%
Escuchando al cliente para innovar en el producto
Lo tienen
implantado
desde hace más
de un año
29%
Están
implantándolo
en la
actualidad
32%
Están
diseñándolo
en la
actualidad
13%
No están
trabajando
en esta línea
todavía
26%
Email 96% 1 - 4 20%
5 - 10 20%
10 - 20 55%
Más de 20 5%
Redes sociales 48%
de agente 68%
Web 60%
53%Relacional
70% No 15% Si
15% En Proceso
47%
42%
11%
numéricos
0-10%
58%
0%
14% 14% 14%
10-20% 20-50% 50-75% 75%
47%Transaccional
14%
48%
38%
Captura
Análisis
Acción

61
Text Analitics
Ratio de respuesta
Económicos
No económicos
En fase de diseño
No
24h
5%
6%
11% 17%
22%
44%
5-10% 10-20% 20-30% 30%
1 - 7 días
7 - 30 días
30 días
11%
42%
23%
0%
17%
17%
33%
54%
23%
No se analiza
el feedback
cualitativo
23%
Empleados como
parte del trabajo
diario
29%
El feedback
cualitativo se
analiza
manualmente
58%
Se analiza
sistemáticamente
e incluye análisis
de sentimiento
11%
El feedback
cualitativo se
analiza
sistemáticamente
8%
4%
25%
29%
Equipo
especializado fuera
del Call Center
29%
dentro del Call
Center
42%
63%
25%
12%
en las encuestas
33%

62
Experiencia emocional como
una palanca más de la venta
Retos
•• Poca flexibilidad en las acciones e
iniciativas de experiencia concreta si
vienen impuestas desde modelos
corporativos.
•• Aplicar medidas para un sistema
de incentivos justo, en el que las
puntuaciones de satisfacción no se vean
alteradas por el front-line.
de Cliente?
•• Coordinar a todas las áreas de la
compañía en un programa de Voz de
Cliente común (venta, post-venta).
•• Potenciar la distribución de la
información al front-line, de manera
que todos los empleados en contacto
directo con el cliente tengan información
sobre su desempeño.
Automoción

63
90% encuestas transaccionales
El sector automovilístico tiende a tener un Customer Journey Map
muy definido, con dos principales fases de contacto muy concretas:
venta y post-venta. Esto aumenta el número de encuestas transaccionales,
ya que la experiencia es muy distinta en cada fase.
El 64%, ratio de respuesta superior al 30%
El sector se caracteriza por altos ratios de respuesta, que suelen ser fruto
del uso del canal telefónico como canal de encuestación, y la importancia
que le da el cliente a la transacción realizada.
71% Índice de Madurez y estrategia
Existe una creciente tendencia en el sector a introducir mejoras y palancas
de diferenciación a través de la Experiencia de Cliente, consiguiendo
enamorar y sorprender a los mismos más allá del producto.
Canal telefónico
Con un 81% de empresas utilizando este canal, las encuestas telefónicas
a través de un agente son las más extendidas en este sector, lo que eleva los
ratios de respuesta, da personalización al servicio, y facilita el posterior
Close the Loop.
72% de las empresas analizan el feedback cualitativo
De manera manual; en el caso de este sector, esta actividad es más viable que
en otros puesto que el número de clientes que poseen los concesionarios/
talleres es mucho menor.
80% de las empresas realiza Close the Loop
O están en proceso de implantarlo, pues se considera un sector preocupado
por el trato personal y la calidad de servicio, ya que el cliente realiza una gran
inversión en el producto que adquiere.

64
Índice de Madurez
Tipos de análisis
Close the Loop
67
Captura
Análisis
Acción
Acción
Captura 72%
65%
64%
71%
Experiencia emocional como una palanca más de la venta
Lo tienen
implantado
desde hace más
de un año
64%
Están
implantándolo
en la
actualidad
27%
Están
diseñándolo
en la
actualidad
9%
No están
trabajando
en esta línea
todavía
0%
Email 54% 1 - 4 12%
5 - 10 38%
10 - 20 38%
Más de 20 12%
IVR 54%
de agente 81%
Web 27%
10%Relacional
20% No 70% Si
10% En Proceso
36%
64%
numéricos
0-10%
66%
0% 0%
16% 16%
10-20% 20-50% 50-75% 75%
90%Transaccional
70%
30%

65
Text Analitics
Ratio de respuesta
Económicos
No económicos
En fase de diseño
No
24h
5%
0%
18%
9%9%
64%
5-10% 10-20% 20-30% 30%
1 - 7 días
7 - 30 días
30 días
11%
38%
0%
25%
25%
38%
45%
45%
10%
No se analiza
el feedback
cualitativo
0%
Empleados como
parte del trabajo
diario
29%
El feedback
cualitativo se
analiza
manualmente
72%
Se analiza
sistemáticamente
e incluye análisis
de sentimiento
10%
El feedback
cualitativo se
analiza
sistemáticamente
18%
4%
18%
27%
Equipo
especializado fuera
del Call Center
29%
dentro del Call
Center
42%
37%
37%
26%
en las encuestas
12%

67
Chapter titleAgenda para el cambio
El decálogo de la
operativa

De la estrategia a la operativa | Agenda para el cambio. El decálogo de la Experiencia de Cliente operativa
68
Facilita el feedback del cliente
o “pónselo fácil”
Encuentra dónde interactúa tu cliente y escúchale ahí. Adapta
los canales en función de sus características y las necesidades
y capacidades de la empresa para optimizar la captura de
información.
Best-Western era consciente de la interacción multicanal de sus
clientes y contrató a la tecnología líder del mercado para gestionar
en una única plataforma la interacción con sus clientes a través
del canal que éste escogiese (email, web, mobile y social). Esto
impactó directamente en las tasas de respuesta, que aumentaron
hasta llegar a un 30% y multiplicaron por 2 el número de opiniones
en TripAdvisor.
1
Combina transacción y relación
Adapta y descubre el Customer Journey Map en función de los
distintos segmentos de clientes, y pregunta por una experiencia
concreta en un punto de contacto específico. Recuerda, se trata
de medir la satisfacción, no de realizar un estudio de mercado.
Mazda posee un Pasillo de Cliente muy definido y, tras determinar
los momentos críticos para el consumidor en el mismo (venta
en concesionario y revisión/reparación en el taller), adapta el
contenido y el canal utilizado en sus encuestas para obtener
información y medir la experiencia vivida en un punto de
contacto concreto.
2
Muéstrale que le conoces
Las encuestas, cuanto más breves, mejor. No preguntes
aquello que no puedas controlar, adapta la encuesta
en función del tipo de cliente y utiliza nombres propios.
Los clientes a veces dejan de contestar porque están
acostumbrados a no ser escuchados por las empresas.
Mutua Madrileña realiza una captura de feedback en la que incluye
exclusivamente tres preguntas clave: NPS, satisfacción, y una
pregunta de comentario abierto. De esta manera, se asegura que el
cliente no abandone antes de tiempo y que los ratios de respuesta
sean más elevados.3
Real-time
El feedback pierde precisión a medida que pasa el tiempo
entre el momento en el que ocurre la experiencia y la encuesta.
Dótate de herramientas que permitan capturar, analizar
y actuar sobre la información a tiempo real.
Avis ha conseguido ser capaz de enviar encuestas de satisfacción
tan solo unos minutos después de la devolución del coche de
alquiler, adaptándola a los dispositivos móviles. De esta forma, los
ratios de respuesta se triplicaron, pasando de 6 - 7% a un 18%.
4
Distribuye la información
por toda la organización
No permitas que se quede en los departamentos
de Experiencia de Cliente o Calidad. Desde los mandos
corporativos hasta el front-line, todos los empleados
han de tener acceso a los resultados y conocer el impacto
que producen sus acciones.
La cadena de tiendas norteamericana Nordstrom ha desarrollado
un programa de Voz de Cliente que involucra a más de 67.000
empleados. De esta forma, la información de Experiencia de Cliente
fluye a través de toda la organización (desde el consejo
de administración hasta el personal de cada tienda).5
¿Cómo hacen los mejores?

De la estrategia a la operativa | Agenda para el cambio. El decálogo de la Experiencia de Cliente operativa
69
Mide KPIs cuantitativos,
pero enriquece con cualitativos
Analiza de manera sistemática el feedback desestructurado
o abierto proporcionado por el cliente. Utiliza herramientas
de text-analytics para añadir mayor valor a los resultados
numéricos de satisfacción.
Gracias al feedback cualitativo que enriquecía las encuestas, Jet
Blue identificó por qué las puntuaciones de satisfacción de sus
clientes eran mucho más bajas a primera hora en comparación con
el resto de los vuelos. La razón era el horario de las cafeterías de
los aeropuertos; regalando cafés y zumos a los clientes de dichos
vuelos, consiguieron aumentar su NPS con la mínima inversión.
6
Equipo de cloopers
Forma un equipo potente dentro de la compañía
para contactar a aquellos clientes que hayan mostrado
insatisfacción en las encuestas. Consigue así transformar
a tus detractores en pasivos o incluso promotores.
El Grupo Generali posee un equipo a nivel global encargado de
contactar con aquellos clientes cuyas puntuaciones han sido
negativas en la captura de feedback. Gracias a la tecnología
adecuada, más de 31.000 clientes detractores han sido
contactados por empleados para solucionar sus motivos de
insatisfacción y aumentar la fidelización de los mismos.
7
Utiliza el feedback
El feedback proporcionado por los clientes ha de ser tu
principal arma comercial; obtén de él planes de mejoras
estructurales, y utilízalo como criterio de segmentación para
campañas de marketing y otras acciones.
Mapfre utiliza las puntuaciones de satisfacción como criterio
de segmentación de clientes en la realización de acciones
comerciales; los clientes promotores y pasivos son considerados
para campañas de marketing y cross-selling, mientras que sobre
los detractores se realizan acciones de retención en momento
críticos del Pasillo de Cliente.
8
Involucra a los empleados
Planes de comunicación interna, sistemas de incentivos y
premios en función de la experiencia proporcionada, formación
específica a todos los niveles para crear un clima empresarial
en el que se “respire cliente” a todos los niveles
de la organización.
Mercedes-Benz USA defendía que el orgullo de los empleados
hacia la marca era esencial para crear una Experiencia de Cliente
excepcional. Con esto en mente, se puso en marcha el programa
DASH (Drive a Star Home), en el que daban a los empleados de
los concesionarios la oportunidad de experimentar la emoción de
conducir un Mercedes !-- Generator: Adobe Illustrator 19.2.1, SVG
Export Plug-In
9
Mide el impacto económico
Conocer, no sólo el impacto de las iniciativas de Experiencia de
Cliente en los indicadores de negocio, sino también el valor o el
coste de cada uno de los clientes en función de su satisfacción,
ya sean promotores, pasivos o detractores
Hilton Worldwide quería comprender mejor el impacto financiero
de sus inversiones en Experiencia de Cliente. Con las herramientas
adecuadas, descubrieron que sus promotores gastaban un 58%
más que los detractores, alojándose en sus hoteles más de 4,6
noches de media10
¿Cómo hacen los mejores?

71
Chapter titleEl futuro de la
Operativización de la

De la estrategia a la operativa | El futuro de la Operativización de la Experiencia de Cliente
72
1 Social Listening
Escuchar, escuchar, escuchar
A medida que avanza y se desarrolla el
panorama de la tecnología social, las
plataformas de escucha social demuestran
su valor más allá de la simple monitorización
de la marca, mediante el análisis y la
producción de insights que pueden ser
utilizados en toda la empresa.
Los profesionales de marketing en todo
el mercado global han aumentado la
sofisticación de sus estrategias sociales,
y por lo tanto, la complejidad de su uso.
Los proveedores de plataformas de social
listening siguen el ritmo vivamente a través
de mejoras en sus productos en algunas
áreas y consolidación de otras.
A día de hoy, y de cara al futuro, las
empresas buscan todo tipo de insights
sociales para entender mejor a sus clientes,
y utilizan la escucha de las redes para:
•• Proporcionar experiencia y servicio al
cliente
•• Medir la reputación y la “salud” de la marca
•• Realizar y empujar campañas multicanal
•• Fomentar la innovación de producto

73
•• La compañía multinacional
estadounidense Dell, ha incorporado la
tecnología necesaria para escuchar a sus
clientes en redes sociales.
•• De esta forma combinan diferentes
redes sociales en una misma plataforma,
pudiendo gestionar desde allí comentarios
de grandes empresas a pequeños
consumidores de todas las partes del
mundo.
Las redes sociales como aliado...
•• Las principales ventajas de este tipo
de herramientas son: la capacidad de
respuesta y gestión de comentarios a
tiempo real, la visualización y control de
contenidos de todo lo publicado, además
de las posibilidades de análisis y creación
de iniciativas.

74
2 Sentiment Analysis
Un paso más al Text Analysis
Las herramientas de Text-Analytics
(aquellas capaces de analizar la información
cualitativa y desestructurada del cliente y
obtener insights de comentarios y verbatim
de manera sistemática) ya no se consideran
una novedad en el campo de la escucha de
la Voz del Cliente. Este tipo de tecnologías
están siendo utilizadas en todo tipo de
sectores y proporcionan insights a partir de
fuentes digitales, sociales y de negocio.
El mercado va un paso más allá y evoluciona
hacia plataformas y softwares capaces
de analizar, no sólo el contenido de los
comentarios, sino también el sentimiento
con el qué ha sido escrito, y relacionar
dicho sentimiento con futuros patrones de
comportamiento.
En definitiva, se trata de identificar y
categorizar de manera sistemática las
opiniones expresadas para determinar si la
actitud del cliente hacia un tema, producto
o idea en particular es positiva, negativa o
neutral.

75
•• La compañía estadounidense de medios
de comunicación de masas NBCUniversal,
utiliza Sentiment Analysis como sistema
de entendimiento del público, para la
creación de contenidos audiovisuales.
•• A través de análisis masivos de datos
provenientes de diferentes fuentes (redes
sociales, webs, blogs, etc) se analiza el
interés y opinión de grupos poblacionales
respecto a temas concretos.
Priorizar entendiendo al cliente
•• De esta forma, se puede adaptar los
diferentes desarrollos a las necesidades
e intereses del público, garantizando
un mayor éxito de las producciones
presentes y futuras.

76
3 Employee Engagement
La experiencia comienza en casa
Proporcionar a lo largo del tiempo una
Experiencia de Cliente excelente depende
de que todos los empleados a lo largo de
la organización cumplan correctamente
su papel, lo que ocurre solo cuando están
comprometidos con el mismo.
Para sentirse comprometidos, los
empleados necesitan un propósito y la
autonomía necesaria para sentir que su
trabajo se alinea con un propósito superior,
que están aprendiendo y aplicando nuevos
conocimientos, y que tienen la facultad
de elegir la mejor manera de realizar los
mismos.
•• Los empleados conocen de primera
mano el impacto de los procesos en la
experiencia de los clientes.
Los empleados son el nexo de unión
entre la empresa y el cliente. Conocen
sus motivaciones, expectativas, y son
capaces de trasladar esa información a la
empresa. Además, conocen el impacto de
las acciones y procesos de la empresa en
la relación con los clientes.
•• Las empresas son las responsables
de crear empleados comprometidos
centradas en el cliente.
Los equipos de Experiencia del Cliente
deben asegurarse de que los empleados
tengan la formación, herramientas y
autonomía necesarias para tomar el
control de la Experiencia del Cliente.

77
•• La compañía de seguros Swiss Re ha
creado un programa de Employee
Engagement líder.
•• Debido al gran tamaño de la compañía,
la variedad de procedimientos y la
cantidad de herramientas utilizadas,
la aseguradora decidió transformar
la manera de tratar a sus clientes
escuchando a sus empleados.
Entender la compañía a través
de los empleados
•• A través de un estudio de sistema de
recogida del feedback de los empleados,
se ha creado una metodología de mejora
de procesos operativos con el que se han
recudido costes, se ha incrementado el
control, la eficiencia y la productividad.
•• En el año 2015, el programa contó con el
85% del personal y se analizaron más de
20.000 comentarios escritos

78
4 Gestión emocional
Controlar lo racional y lo emocional
•• Lo que verdaderamente distingue a la
Experiencia de Cliente de otras áreas de
negocio, planteamientos y metodologías
de gestión, no es su foco en las emociones,
sino su capacidad de integrar de manera
sistemática y cuantificable los componentes
racionales, emocionales y sociales de la
propuesta de valor de una marca.
•• Hasta ahora las empresas han trabajado
en potenciar aquellos elementos del
negocio cuyo control estaba en sus
manos, o elementos racionales (portfolio
de productos, precio, conveniencia,
recomendaciones).
•• Ahora más que nunca, la gestión
emocional busca tomar control sobre
aquellos otros atributos que interfieren en
las decisiones de compra (experiencias,
gustos, trato, subconsciente) de
forma más indirecta, potenciando la
diferenciación en un mercado donde la
competitividad es cada vez mayor.
Portfolio de productos
Sorpresa
Precios
Facilidad
Recomensaciones
Gustos y aspiraciones
Trato y amabilidad
Conveniencia
Afinidad
Subconsciente
EmocionalRacional

dio Nacional sobre el Nivel de “operativización” de la Experiencia de Cliente. Deloitte Digital

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