PROPUESTA DE MEJORA PARA LOS INDICADORES DE CALIDAD DE SERVICIO EN EL CALL CENTER

1. CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1 Planteamiento y formulación del problema
En las campañas de MDY, al igual que en cualquier Call Center o Contact Center, es
habitual tener metas mensuales para cumplir con la tabla de comisiones e incentivos. No
obstante, estas comisiones e incentivos están sujetos a auditorías frecuentes (monitoreo
de llamadas) para evaluar el nivel mínimo de calidad exigido por el cliente final (Claro)
(Villodre et al., 2015).
En el área de Renovaciones de Claro, el personal de MDY se enfrenta diariamente a
situaciones particulares e individuales con personas externas, lo cual plantea un desafío
inicial debido a la falta de manuales o guías que contemplen todos los posibles escenarios
a los que el personal puede enfrentarse. Como resultado, el personal debe manejar las
llamadas según su mejor criterio, lo que lleva a una falta de uniformidad en la calidad del
servicio proporcionado al cliente (Adanaque, 2016).
Aunque se capacita al personal de manera constante, este está compuesto por individuos
de diferentes edades, con diversas experiencias previas o sin experiencia alguna, y con
diferentes niveles de tolerancia a la presión. Además, tienen que lidiar con clientes que
pueden reaccionar de forma positiva, negativa, furiosa o incluso agresiva, lo que genera
malestar y descontento en los empleados. Esto a menudo nos indica una depreciación de
la productividad y en renuncias sin previo aviso (Bernal Castrillon, 2018).
Formulación del problema general
 ¿De qué manera la comunicación interna está vinculada con el rendimiento laboral
de los empleados de MDY Contact Center en su sede de Magdalena durante el
año 2023?

2. Problema específico
 ¿Cómo se relacionan las actividades de comunicación con el desempeño laboral
de los empleados de MDY Contact Center en su sede de Magdalena durante el
año 2023?
 ¿En qué medida las relaciones organizacionales contribuyen a mejorar la
productividad laboral de los colaboradores de MDY Contact Center en su sede de
Magdalena durante el año 2023?
 ¿Cuáles son los desafíos en la comunicación de la cultura corporativa que
obstaculizan la mejora de la productividad laboral de los empleados de MDY
Contact Center en su sede de Magdalena durante el año 2023?
1.2 Objetivos
Objetivo general
 Identificar la correlación entre la comunicación interna y el nivel de productividad
de los trabajadores de la empresa MDY Contact Center en su sede de Magdalena
durante el año 2023.
Objetivos específicos
 Analizar la correlación entre las actividades de comunicación y la productividad
laboral de los empleados en la sede Magdalena de la empresa MDY Contact
Center durante el año 2023.
 Evaluar el nivel de las relaciones organizacionales que contribuyen a mejorar la
productividad laboral de los trabajadores en la sede Magdalena de la empresa
MDY Contact Center durante el año 2023.
 Identificar las dificultades en la comunicación que surgen al transmitir la cultura
corporativa, las cuales obstaculizan la mejora de la productividad laboral de los
trabajadores en la sede Magdalena de la empresa MDY Contact Center durante el
año 2023.

3. 1.3 Justificación
La calidad del servicio es fundamental para una empresa de servicios, ya que su objetivo
es proporcionar un servicio de calidad a sus clientes. MDY tiene como meta institucional
"transformar al mundo con cada llamada" y su negocio se basa en mantener a los clientes
satisfechos. En este caso, Claro Perú confía a MDY la retención (renovación) de sus
clientes, por lo que la satisfacción de estos clientes afectará directamente la satisfacción
que tengan con Claro. La contratación de una empresa de externalización se realiza con
el propósito de reducir costos y ampliar la cobertura de clientes, pero este concepto pierde
su valor si el servicio proporcionado no cumple con los patrones de calidad, ya que, en
lugar de retener clientes, podría perderlos. Según (Alveiro, 2009), "La atención al cliente
engloba todas las actividades llevadas a cabo por la empresa con el propósito de elevar el
nivel de satisfacción de sus clientes, por lo que no debe ser vista únicamente como una
herramienta estratégica de marketing", por lo tanto, debemos considerarla no sólo como
una herramienta, sino como una necesidad imperante para la empresa (Carro & Daniel,
2016).
En una empresa de servicios, el recurso más valioso es su personal y el conocimiento que
adquieren. Ambos son difíciles de mantener y, por lo tanto, deben considerarse como
prioridades de la empresa. La correlación entre la productividad de una empresa y el giro
de personal está estrechamente vinculada, como se ha mencionado en la tesis de (Moreno
Zegbe et al., 2018) titulada "Examinar las causas primordiales de la rotación de
empleados en Oiltrans SAS, ubicada en la ciudad de Bogotá, D.C., con el propósito de
identificar los factores que la provocan y ofrecer mejoras en los procesos.
Por lo tanto, el objetivo del presente proyecto es resaltar la importancia de retener al
personal, proporcionar capacitación constante y fomentar el crecimiento profesional, lo
cual permite alcanzar los objetivos institucionales y departamentales, y demuestra su
influencia en el nivel de productividad y calidad de los servicios brindados.
En este sentido, los resultados de esta investigación permitirán generar mejoras y
alternativas que ayuden a MDY a lograr sus objetivos de calidad y retención de personal.
Los beneficiarios de esta investigación son los empleados, la organización y los clientes
finales, ya que las propuestas ayudarán a la empresa a implementar medidas que mejoren
el entorno laboral de los empleados y, a su vez, aumenten la productividad laboral.

4. En última instancia, el propósito de esta investigación es ser un aporte para que los
directivos de MDY comprendan que la comodidad de su personal es un factor clave para
aumentar la productividad y calidad del servicio, para lograr la satisfacción de sus clientes
finales.
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes del problema (Estado de Arte)
Nava Bedolla, J. (2017), Se realizó un estudio en las localidades de Puno y Juliaca para
investigar la conexión entre la comunicación interna y el desempeño laboral en una
cooperativa de ahorro y crédito. La metodología empleada consistió en una encuesta
utilizando un cuestionario como instrumento, y se adoptó un enfoque cuantitativo con un
diseño no experimental de tipo transversal. Los resultados principales revelaron que el
36% de los encuestados consideró que la comunicación interna tiene un efecto en su
rendimiento laboral. En este sentido, la investigación resalta la importancia de utilizar
adecuadamente los medios de comunicación internos como un canal que no solo brinde
mejoras, sino que también fortalezca el sentido de pertenencia de los empleados hacia la
marca. Por lo tanto, se recomienda establecer de manera objetiva las responsabilidades y
roles dentro de la empresa, fomentar el desarrollo colectivo de los colaboradores,
mantener una apertura al diálogo e intercambio de ideas para obtener los mejores
resultados en las posiciones laborales. Estas recomendaciones deben ser implementadas
como parte de un plan de comunicación interna.
Orihuela, J., Palomino, A. (2018) llevó a cabo una investigación cuyo objetivo fue
determinar la relación entre la comunicación interna y el desempeño laboral en la empresa
Lucki Motors del Perú. La metodología empleada consistió en una encuesta donde se
recolectaron datos de 30 muestras utilizando un cuestionario por variable. El diseño
utilizado fue no experimental y correlacional. Después de analizar los resultados
obtenidos, se llegó a las siguientes conclusiones: en primer lugar, se observó que el nivel
de comunicación interna era aceptable. Sin embargo, por otro lado, se encontró que el
desempeño laboral de los empleados estaba en un nivel insatisfactorio. Se notó que los
empleados no estaban cumpliendo con sus funciones de acuerdo con los objetivos de la
empresa, lo que indicaba una falta de eficiencia en los resultados. Este estudio resalta la
importancia directa de la comunicación interna en el desempeño laboral de los empleados
de Lucki Motors del Perú.

5. .Bernal Castrillon, F. (2018), planteó el objetivo de identificar el impacto de la
comunicación interna en el desempeño laboral en la Gerencia de Infraestructura del
Banco de Crédito. Además de informar a la gerencia sobre los resultados, el estudio
también buscó llamar la atención sobre el clima laboral en el que interactúan los
colaboradores. Se aplicó un cuestionario 3 como instrumento de recopilación de datos,
utilizando la técnica de encuesta. Para validar la hipótesis planteada, se utilizó la
correlación de Spearman, que confirmó que el dialogo interna tiene un efecto positivo en
el desempeño laboral, que es la variable dependiente. Con base en los resultados, se
recomienda llevar a cabo comités mensuales entre la alta dirección y los colaboradores
para el intercambio de información sobre el progreso de sus respectivas áreas. Es
importante compartir con los colaboradores las conclusiones y acuerdos alcanzados en
estas reuniones. Además, se sugiere establecer un cronograma de retroalimentación
periódica y frecuente que fomente el crecimiento y el aprendizaje continuo. Para
garantizar el cambio, se propone realizar evaluaciones periódicas de amplio alcance.
Asimismo, se recomienda desarrollar un procedimiento de gestión de comunicación
interna que detalle claramente la cultura organizacional, y se sugiere la creación de un
boletín informativo y un sitio web interno con información en tiempo real, accesible desde
las subgerencias del banco. Estas recomendaciones buscan mejorar la comunicación
interna y fortalecer la organización en la Gerencia de Infraestructura del Banco de
Crédito, con el objetivo de impulsar el desempeño laboral y promover un ambiente de
trabajo más efectivo y colaborativo.
2.2. Marco Teórico
Teorías existentes
Con el fin de mejorar la productividad, es crucial centrarse en el mejoramiento de la
gestión de la comprensión de los asesores de servicio. Esta área clave desempeña un papel
fundamental en la eficiencia y calidad de los servicios brindados. Al aprovechar y
optimizar el conocimiento de los asesores, la organización puede obtener beneficios
significativos en términos de rendimiento y satisfacción del cliente (Gorriti Bontigui,
2004).

6. Diversas teorías y enfoques respaldan el desarrollo de los puntos mencionados y están
alineados con la problemática del proyecto. Por ejemplo, la teoría del aprendizaje
organizacional argumenta que mejorar el desempeño de la organización depende
crucialmente de la adquisición, transferencia y aplicación efectiva del conocimiento
dentro de la misma (Nagles G., 2007). Fomentar la gestión del conocimiento promueve
un ambiente en el cual los asesores de servicio tienen la oportunidad de aprender de las
mejores prácticas, compartir experiencias y conocimientos, y aplicarlos de manera
efectiva en sus labores diarias.
Gestión del conocimiento
En la actualidad, la gestión del conocimiento se reconoce ampliamente como el principal
activo que brinda una ventaja competitiva a las organizaciones, al aprovechar los recursos
del conocimiento humano, organizacional y relacional (Ruiz Moreno & Cruz Martín
Delgado, 2001). En un entorno empresarial en constante cambio, gestionar el
conocimiento se vuelve esencial para procesar información de manera eficiente y
promover una visión dinámica de su creación. Un aspecto relevante es la introducción del
concepto de conocimiento tácito, que interactúa con el conocimiento explícito para
comprender mejor su creación.
Este enfoque reconoce la importancia de compartir el conocimiento que reside en la
experiencia y las habilidades prácticas de las personas, además del conocimiento que se
puede documentar y transmitir de manera explícita.
No obstante, la gestión del conocimiento también enfrenta desafíos significativos (Nava
Bedolla, 2017). Uno de ellos es la subutilización del conocimiento, lo cual personifica un
costo oculto en la formación, independiente de su tamaño. La transferencia de
conocimiento tácito puede ser difícil y lenta, y los resultados de su aplicación pueden ser
inciertos. Por lo tanto, es fundamental abordar estos desafíos y gestionar adecuadamente
el conocimiento para aprovechar su potencial como fuente de ventaja competitiva.
La gestión del conocimiento se ha transformado en un componente esencial para las
organizaciones, ya que les permite tomar decisiones informadas y aprovechar sus activos
de conocimiento. Sin embargo, también enfrenta desafíos relacionados con la
transferencia de conocimiento tácito y la incertidumbre en los resultados. Por lo tanto, la

7. gestión efectiva del conocimiento se muestra como una fuente potencial de ventaja
competitiva y debe ser abordada de manera integral y estratégica (Carvajal, 2002).
Tipos de conocimiento
Hemos encontrado una perspectiva única en relación con la gestión del conocimiento,
según lo afirmado por Franek y Grublova (2011). Según ellos, el conocimiento se define
como la combinación de información, habilidades y experiencias, lo cual resulta en un
valioso activo que debe considerarse en la elección de decisiones. Desde la representación
empresarial, las personas desempeñan un papel fundamental como recursos humanos para
gestionar, crear y compartir este conocimiento.
Autores reconocidos como (Guzman, 2002) y numerosas referencias en el tema logran
identificar dos segmentos esenciales del conocimiento, conocidos como conocimiento
explícito y conocimiento tácito. Esta clasificación se basa en la idea de que la gestión del
conocimiento es un proceso público llevado a cabo por individuos, lo que le confiere una
naturaleza personal y emotiva, dando lugar a la generación de diversos tipos de
conocimiento en las personas.
En resumen, según (Orihuela & Palomino, 2018), el conocimiento se considera un valioso
activo que resulta de la combinación de información, habilidades y experiencias. Las
personas desempeñan un papel esencial en la gestión del conocimiento, tanto en su
creación como en su compartición. Además, se reconoce la existencia de dos segmentos
del conocimiento: el explícito y el tácito. Esta diferenciación se basa en la imagen de que
la gestión del conocimiento es un asunto personal y emocionalmente influenciado.
Conocimiento explícito
El conocimiento explícito se define como un tipo de conocimiento racional e impersonal
que se puede expresar mediante palabras y es independiente de cualquier contexto. Se
trata de un recurso tangible que se puede comunicar a través de un lenguaje formal y que
se encuentra registrado, clasificado, almacenado y disponible en forma de manuales de
procedimientos, libros o bases de datos, como menciona (Flórez & Mabel, 2007). En este
sentido, la dimensión explícita del conocimiento puede estar basada en objetos tangibles
o en reglas y normas establecidas, tal como lo señala (Moreno Zegbe et al., 2018)..

8. El conocimiento explícito se determina por ser fácilmente comunicable y transferible, ya
que puede ser compartido de manera clara y precisa utilizando medios como la escritura
y la tecnología. Este tipo de conocimiento se puede transmitir de forma más formal y
estructurada, lo que facilita su almacenamiento y acceso para su posterior uso (Torres
Briones & Rojas Davila, 2017). Al ser registrado y documentado, el conocimiento
explícito se vuelve más accesible y puede ser utilizado por múltiples individuos dentro de
una organización o comunidad.
Conocimiento tácito
A diferencia del conocimiento explícito, el conocimiento tácito se refiere a los
conocimientos, ideas e información que no pueden ser fácilmente expresados o
articulados. Se basa en la premisa de que gran parte del conocimiento que poseemos es
implícito y se adquiere a través de la experiencia y la aplicación en actividades
específicas. Este conocimiento tácito se utiliza cuando el contexto lo requiere y se
considera como una herramienta para comprender y analizar fenómenos, como menciona
(Antoran Ponce, 2017).
Según (Belleza, 2022), el conocimiento tácito está formado por nuestras experiencias y
conocimientos internos, que a menudo son difíciles de comunicar a los restante. Estos
conocimientos tácitos deben ser cambiados o convertidos en conocimientos explícitos
para poder compartir y transferir más fácilmente. El conocimiento tácito se determina por
ser subjetivo, personal y contextual. Es el conocimiento que se adquiere mediante la
práctica, la intuición y la perspicacia profunda de una situación o problema. A menudo
se encuentra arraigado en las habilidades, creencias y valores de las personas, y puede ser
difícil de articular en palabras o formalizar en documentos.
Evaluación de desempeño
En la actualidad, resulta fundamental para las organizaciones conocer si sus empleados
están realizando su labor de forma eficiente y efectiva. Por este motivo, se utiliza la
evaluación de desempeño para establecer criterios que permitan evaluar y alcanzar los
objetivos del servicio. De acuerdo con Flórez y Mabel (2007), la evaluación periódica y
continua del cumplimiento de competencias y resultados laborales de todos los

9. trabajadores permite determinar hasta qué punto es posible alcanzar los objetivos de la
empresa. Sin la evaluación de desempeño, el desarrollo individual se ve limitado.
(Aragon & Pacco, 2021) destacan que la evaluación de desempeño beneficia
principalmente al individuo, al gerente, a la organización y a la comunidad. Los gerentes
obtienen beneficios al evaluar el desempeño y comportamiento de los empleados, y al
implementar medidas para mejorar los estándares de rendimiento. Los colaboradores se
benefician al recibir retroalimentación sobre su comportamiento y rendimiento, y al
comprender las expectativas de sus líderes en relación con su desempeño (Rifkin, 2012).
Por otro lado, las organizaciones se benefician al evaluar el potencial de su personal y
determinar la contribución de cada empleado, así como identificar a aquellos que están
listos para asumir roles de mayor responsabilidad dentro de la empresa. La evaluación de
desempeño es crucial para las organizaciones, ya que les permite evaluar y mejorar el
rendimiento de los colaboradores. Proporciona beneficios tanto para los gerentes, que
pueden evaluar y mejorar los estándares de desempeño, como para los colaboradores, que
obtienen una retroalimentación sobre su comportamiento y desempeño. Además, la
organización se beneficia al evaluar el potencial de sus empleados y tomar decisiones
informadas sobre su desarrollo y crecimiento dentro de la empresa.
Productividad
La productividad se refiere a un indicador que evalúa la capacidad de uno o varios
procesos productivos para generar bienes específicos. Aumentar la productividad implica
lograr resultados más efectivos al considerar los recursos empleados en la producción. La
relevancia de la productividad radica en su uso como indicador para evaluar tanto la
situación económica general como la gestión empresarial, según lo señalado por (Miranda
y Toirac, 2010).
En línea con esto, la satisfacción intrínseca se refiere al sentimiento de cumplimiento al
realizar tareas y responsabilidades inherentes al contenido del cargo. Este sentimiento
genera un efecto satisfactorio duradero que, a su vez, contribuye al aumento de la
productividad. La productividad se relaciona con la capacidad de los procesos
productivos para generar bienes, y su mejora implica obtener mejores resultados
considerando los recursos utilizados. La satisfacción intrínseca desempeña un papel
importante en este contexto, ya que el cumplimiento de las tareas y responsabilidades del

10. cargo contribuye a un efecto satisfactorio duradero y, en última petición, al
acrecentamiento de la productividad.
CAPÍTULO III: HIPÓTESIS Y VARIABLES
3.1 Hipótesis
Hipótesis general
 Se ha evidenciado una correlación significativa entre la comunicación interna y el
rendimiento laboral de los trabajadores en la sede de MDY Contact Center en
Magdalena durante el año 2023.
Hipótesis específicas
 Se ha identificado una relación entre las actividades de comunicación y el
compromiso laboral de los colaboradores en la sede de MDY Contact Center en
Magdalena durante el año 2023.
 La implementación de actividades recreativas, culturales y de marketing interno
ha demostrado ser eficaz para incrementar la productividad laboral en la sede de
MDY Contact Center en Magdalena durante el año 2023.
 Las dificultades en la comunicación al transmitir la cultura corporativa
obstaculizan el progreso de la productividad laboral de los trabajadores en la sede
de MDY Contact Center en Magdalena durante el año 2023.

11. CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA
4.1 Métodos, y alcance de la investigación
Se lleva a cabo la investigación del proyecto utilizando el enfoque positivista, el cual se
centra en la recopilación de información verificable y comparable, que es cuantificable y
reproducible, respaldado por el estudio realizado mediante el método de observación.
4.2 Diseño de la investigación
El diseño de la investigación es cualitativo, ya que se centra principalmente en
comprender el seguimiento y el análisis de las acciones humanas dentro del proceso que
se lleva a cabo en el call center. Basándonos en lo expuesto anteriormente, el método
utilizado en la investigación es el estudio de caso descriptivo, el cual nos proporciona una
comprensión completa y detallada de la realidad establecida e identificada en el análisis
de la situación actual de la empresa.
4.2.1. Metodología para el primer objetivo específico.
Metodología para analizar la correlación entre las actividades de comunicación y la
productividad laboral de los empleados en la sede Magdalena de la empresa MDY
Contact Center durante el año 2023:
 Definición de variables:
Variable independiente: Actividades de comunicación (por ejemplo, reuniones, correos
electrónicos, herramientas de colaboración, comunicación interna).
Variable dependiente: Productividad laboral de los empleados (medida a través de
indicadores clave de desempeño, como cumplimiento de objetivos, eficiencia en tareas,
satisfacción del cliente, etc.).
 Revisión bibliográfica: Realizar una revisión exhaustiva de la literatura existente
sobre estudios previos relacionados con la comunicación interna y su impacto en
la productividad laboral. Esta revisión permitirá establecer un marco teórico
sólido y obtener información relevante sobre metodologías utilizadas en
investigaciones similares.

12.  Diseño de la encuesta: Elaborar un cuestionario que incluya preguntas
relacionadas con las actividades de comunicación en la empresa MDY Contact
Center y aspectos relevantes de la productividad laboral de los empleados.
Asegurarse de que las preguntas sean claras, objetivas y adecuadas para recopilar
datos cuantificables y cualitativos.
 Selección de la muestra: Definir el tamaño y criterios de selección de la muestra
de empleados que participarán en la encuesta. Seleccionar una muestra
representativa de empleados de diferentes áreas y niveles jerárquicos en la sede
Magdalena.
 Aplicación de la encuesta: Administrar el cuestionario a los empleados
seleccionados, garantizando la confidencialidad y anonimato de las respuestas.
Fomentar la participación activa de los empleados para obtener datos confiables
y representativos.
 Recopilación de datos: Recolectar y registrar los datos obtenidos de la encuesta
en una base de datos para su posterior análisis. Utilizar herramientas de software
apropiadas para facilitar el proceso de recopilación y organización de los datos.
 Análisis de datos: Realizar un análisis estadístico de los datos recopilados para
identificar patrones y relaciones entre las actividades de comunicación y la
productividad laboral. Emplear técnicas de análisis de correlación para determinar
si existe una relación significativa entre ambas variables.
 Interpretación de resultados: Interpretar los resultados obtenidos del análisis de
datos y extraer conclusiones sobre la correlación entre las actividades de
comunicación y la productividad laboral de los empleados en la sede Magdalena
de MDY Contact Center.
4.2.2. Metodología para el segundo objetivo específico.
Metodología para evaluar el nivel de las relaciones organizacionales que contribuyen a
mejorar la productividad laboral de los trabajadores en la sede Magdalena de la empresa
MDY Contact Center durante el año 2023:
 Definición de variables:
Variable independiente: Relaciones organizacionales (como comunicación entre
colegas y superiores, trabajo en equipo, liderazgo, apoyo emocional, etc.).

13. Variable dependiente: Productividad laboral de los trabajadores (medida a través de
indicadores de desempeño y eficiencia en el trabajo).
 Diseño del cuestionario: Elaborar un cuestionario que contenga preguntas
específicas relacionadas con las diferentes dimensiones de las relaciones
organizacionales y su impacto en la productividad laboral. Las preguntas deben
ser claras, objetivas y permitir recopilar datos cuantitativos y cualitativos.
 Selección de la muestra: Definir el tamaño y criterios de selección de la muestra
de trabajadores que participarán en la evaluación. Seleccionar una muestra
representativa de empleados de diferentes áreas y niveles jerárquicos en la sede
Magdalena.
 Aplicación del cuestionario: Administrar el cuestionario a los trabajadores
seleccionados, asegurando la confidencialidad y anonimato de las respuestas.
Motivar la participación activa para obtener datos confiables y representativos.
 Recopilación de datos: Recolectar y registrar los datos obtenidos de la evaluación
en una base de datos para su posterior análisis. Utilizar herramientas de software
adecuadas para facilitar el proceso de recopilación y organización de los datos.
 Análisis de datos: Realizar un análisis estadístico de los datos recopilados para
identificar la relación entre las relaciones organizacionales y la productividad
laboral de los trabajadores. Emplear técnicas de análisis de correlación y regresión
para determinar la fuerza de la relación.
 Interpretación de resultados: Interpretar los resultados obtenidos del análisis de
datos y extraer conclusiones sobre el nivel de influencia de las relaciones
organizacionales en la productividad laboral en la sede Magdalena de MDY
Contact Center.
4.2.3. Metodología para el tercer objetivo específico.
Metodología para identificar las dificultades en la comunicación que obstaculizan la
mejora de la productividad laboral de los trabajadores en la sede Magdalena de la empresa
MDY Contact Center durante el año 2023:
 Identificación de áreas de comunicación clave: Identificar las áreas de
comunicación clave en la empresa MDY Contact Center que están directamente
relacionadas con la transmisión de la cultura corporativa, como reuniones,
comunicación interna, sistemas de mensajería, entre otros.

14.  Diseño del cuestionario: Elaborar un cuestionario que contenga preguntas
específicas relacionadas con la comunicación y su impacto en la transmisión de la
cultura corporativa. Incluir preguntas que permitan identificar posibles obstáculos
en la comunicación que afecten la productividad laboral.
 Selección de la muestra: Definir el tamaño y criterios de selección de la muestra
de trabajadores que participarán en la investigación. Seleccionar una muestra
representativa de empleados de diferentes áreas y niveles jerárquicos en la sede
Magdalena.
 Aplicación del cuestionario: Administrar el cuestionario a los trabajadores
seleccionados, asegurando la confidencialidad y anonimato de las respuestas.
Fomentar la participación activa para obtener datos confiables y representativos.
 Entrevistas y observaciones: Realizar entrevistas individuales o grupales con
empleados y líderes para obtener información más detallada sobre las dificultades
en la comunicación y cómo afectan la transmisión de la cultura corporativa y la
productividad laboral. Además, realizar observaciones directas de las
interacciones y dinámicas de comunicación en el lugar de trabajo.
 Recopilación de datos: Recolectar y registrar los datos obtenidos de la encuesta,
entrevistas y observaciones en una base de datos para su posterior análisis. Utilizar
herramientas de software apropiadas para facilitar el proceso de recopilación y
organización de los datos.
 Análisis de datos: Realizar un análisis exhaustivo de los datos recopilados para
identificar las dificultades en la comunicación que afectan la transmisión de la
cultura corporativa y su relación con la productividad laboral. Identificar patrones
y tendencias significativas.
4.3. Población y muestra
La selección de la población y la muestra se realizará de acuerdo a los criterios
metodológicos. Tomaremos en cuenta el escenario de su propuesta. En ese entender la
muestra seria:
 Entrevista: Jefe de Operación, Supervisor de Productividad y Jefe de Servicio al
Cliente.
 Observación: La persona que labora en el call center a fin de tener una visual de
cómo es el proceso interno del call.

15. CAPITULO V. VALIDACION DE INSTRUMENTOS
5.1. Elaboración de Instrumentos
Los recursos a utilizar consisten en todas las bases de datos proporcionadas por la
empresa, que contienen información. Estas bases de datos contienen registros de
llamadas, tipología de llamadas y estadísticas del nivel de servicio que reflejan la
satisfacción del cliente. Además de esto, se utilizará investigación documental como
respaldo para la propuesta que se plantea con el objetivo de mejorar el desempeño de la
calidad del call center.
Técnicas a emplear:
Entrevista
La primera técnica propuesta es la entrevista, que implica establecer un diálogo abierto
entre dos o más personas sobre un tema específico. Estas entrevistas permitirán obtener
información relevante y perspectivas directas de los responsables de estas áreas en
relación al tema en cuestión.
Mediante la recopilación de información obtenida, se llevará a cabo un diagnóstico de la
situación interna del call center. Este análisis permitirá determinar la capacidad instalada
del call center, así como identificar cualquier deficiencia, limitación u oportunidad
existente. A partir de este diagnóstico, se podrán identificar las áreas específicas que
requieren cambios o modificaciones en los procesos para satisfacer la demanda de
servicios de manera efectiva. Este proceso de evaluación permitirá tomar decisiones
informadas y estratégicas para mejorar el desempeño y la eficiencia del call center.
Observación:
Para obtener una comprensión detallada de las operaciones internas del centro de
llamadas, es factible utilizar la técnica de observación participante, donde se involucra a
un empleado del propio call center. Esta aproximación posibilitará adquirir una visión
minuciosa del funcionamiento interno, examinando de cerca las actividades y procesos
involucrados en las operaciones diarias del centro de llamadas. Se procederá a registrar y
documentar cada uno de los procesos, procedimientos y tareas con el fin de medir su

16. duración, analizar el flujo de información y evaluar los recursos empleados en cada uno
de ellos, considerando tanto a nivel de proceso, como de procedimiento y tarea específica.
Recopilación Documental:
Esta técnica implica la búsqueda de investigación de información relevante relacionada
al tema de investigación, seguida de su revisión, clasificación, análisis y síntesis. Para
este proyecto, se recurrirá a diversas fuentes que contengan investigaciones sobre los
procesos en los call center, específicamente enfocadas en los modelos utilizados para el
pronóstico de la demanda en empresas de servicios similares.
También se buscarán modelos de atención al usuario, especialmente aquellos que se
apoyen en medios tecnológicos como internet, telefonía móvil y otros.
5.3. Cronograma
Actividad Trimestre/Meses
E F M A M J J A S O N D
Revisión bibliográfica x x x x
Presentación de la propuesta x x
Exposición del proyecto de tesis x
Revisión y conformidad del proyecto
de tesis
x
Ejecución del proyecto x x
Aplicación del instrumento planteado
en el proyecto
x
Realización del tratamiento
estadístico)
x x

17. Interpretación de datos x x
Realización de los resultados del
informe
x x
Presentación del informe de tesis x
Sustentación del informe de tesis x
5.4. Presupuesto
Descripción Unidad de
medida
Costo Unitario
(S/.)
Cantidad Costo total
(S/.)
Servicio de internet meses 100.00 6 600.00
Papel A4 millar 18.00 6 108.00
Fotocopias millar 0.20 1000 200.00
Impresiones millar 0.20 1000 200.00
Anillado unidad 1.50 100 150.00
Sobres manila unidad 0.50 20 10.00
Lapicero unidad 0.50 20 10.00
Lápiz unidad 0.50 20 10.00
USB unidad 40.00 4 160.00
Transporte (pasajes) unidad 15.00 120 1800.00
Alimentación unidad 10.00 120 1200.00
Otros gastos unidad 10.00 1 10.00
imprevistos 5% 600.00
total 5058.00

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