La complejidad inherente al desarrollo de las Pymes y su gestion es la clave del rol del que conduce. Ninguna empresa crece mas alla de la capacidad de su numero 1

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Empresas
aescala
humana
El manejo de la
complejidad
En Entre Ríos, Rubén Berardo ma-
neja unas 40.000 hectáreas con un
esquema de siembras compartidas.
Agrega actividades y se reinventa
tras cada crisis. Hace 25 años, jun-
to a varios miembros de su familia,
creó una empresa agropecuaria en
Urdinarrain, Entre Ríos, y comenzó
a producir en 300 hectáreas. Hoy,
la misma empresa tiene casi 80
empleados, un avanzado sistema
de asociaciones a través del cual
siembra cultivos en varias regiones
de la provincia, y le agrega valor a
sus productos con innovación y efi-
ciencia. “Se busca que el inversor
aporte lo que hace de manera más
eficiente: insumos, maquinaria,
campo. Si cada uno brinda lo que
sabe hacer, el costo es menor y la
rentabilidad es mayor”
El caso, que salió hace unos años
en Clarín Rural, mantiene su vi-
gencia y nos muestra con clari-
dad lo explosivo que puede ser el
crecimiento. Cuando una empre-
sa crece por el empuje de las ini-
ciativas de sus dueños se desen-
cadena un fenómeno que no
tiene igual. Es precisamente el
crecimiento lo que pone al des-
cubierto nuestras verdaderas
fortalezas y debilidades. No hay
crecimiento ordenado, es un mi-
to pensar que se puede crecer
ordenadamente. En todo caso se
crece primero y se ordena des-
pués. Cuando vamos rápido lo
que falta es tiempo, aquel que te-
níamos cuando no crecíamos a
este ritmo o cuando podíamos
pensar dos veces antes de tomar
decisiones. Otra de las cosas
que empieza a faltar es caja,
porque las exigencias de crecer
en diferentes ámbitos se comen
la caja, nos va bien económica-
mente pero paradojalmente no
tenemos plata en el bolsillo….
Lo más interesante de todo es un
fenómeno que se da siempre
que atravesamos estas situacio-
nes: crecer aumenta notable-
mente la complejidad. Como so-
lemos decir “se abren muchos
frentes a la vez”, lo que por un
nada será como antes y nuestra
gente también debe saber asu-
mirlo. Las reglas de juego que
antes no estaban escritas ahora
lo están. Es el momento en que
todos, absolutamente todos, las
deben reconocer y cumplir.
Las excepciones que vayamos
haciendo, la “flexibilidad” de
gauchos o de “buen patrón”,
pueden jugarnos una mala pasa-
da. La manera más rápida de
atar un proceso de profesionali-
zación es justamente dejarnos
reservadas ciertas “licencias”
para administrar a voluntad.
Las empresas que abren el ne-
gocio y buscan inversores nece-
sitan imperiosamente dar una
imagen profesional que sustente
la confianza de sus socios.
“Hoy, con la información que tene-
mos, sabemos que hay campos que
no podemos arrendar porque rin-
den muy poco. Vamos a ofrecer por
esos campos una opción de rendi-
miento. Esta era una zona ganade-
ra, y cuando se tornó agrícola nos
encontró a nosotros con bastante
experiencia en la actividad; enton-
ces pensamos en crecer. Pero para
eso necesitábamos más capital, y
fue por eso que invitamos a nues-
tros proveedores de insumos a par-
ticipar de las siembras”, comenta
el empresario en la nota.
Las dimensiones de la profesio-
nalización son cuatro: la estrate-
gia, los números, los procesos y
la gente. Es en estos cuatro fren-
tes que mostramos avances al
gestionar de otra manera.
La estrategia que no estaba es-
en equipo.
profesionali-
zar una
empresa es
crear procesos
de gestion.
negocio. Es ser capaces de man-
tener este raro equilibrio entre
algo que gira, que se mueve, que
da sentido a lo que hacemos, y la
necesidad de mantenerlo en pie
sin que se rompa en mil peda-
zos. Un buen gestor, como el ca-
so de los Berardo deberá mante-
ner diferentes actividades a la
vez, con diferentes exigencias y
circunstancias en equilibrio sin
que se contrapongan o agoten
su negocio.
En otras palabras, a los gerentes
los vemos en la cancha a través
de estas capacidades que no se
estudian, que se tienen en parte
y en parte se adquieren a fuerza
del ejercicio de la toma de deci-
siones, la corrección del rumbo.
“Pasamos del cuaderno donde
anotábamos todo a mano al siste-
ma actual que permite que cuando
un camión entra a la planta de si-
los, automáticamente se pese y
quede en el sistema todo lo que
pertenece a cada socio. Un mes
después de la cosecha tenemos
que tener todos los números”,
cuenta Berardo.
Profesionalizar una empresa es,
justamente, ir incorporando de a
poco y en su justa medida, pro-
cesos de gestión que hagan que
lo que antes hacíamos por intui-
ción hoy lo podamos hacer con
actitud y método profesional.
Ser capaces así de obtener da-
tos, generar información y, final-
mente, conocer cada vez mejor
nuestro negocio.
Sin embargo al profesionalizar
debemos ser conscientes de que
oliver kornblihtt
lado es auspicioso porque se
aprovechan oportunidades, y por
otro se genera la sensación de
vértigo de que vamos demasiado
rápido.
En otras palabras, hay más varia-
bles sobre la mesa que debemos
manejar al mismo tiempo.
Gerenciar es administrar y ges-
tionar la complejidad
La complejidad de la gestión en
tiempos de crecimiento se refle-
ja en la mirada de un equilibrista
que mantiene varios platos gi-
rando sobre varillas y que no de-
ben caerse a riesgo de estallar
contra el piso.
Justamente, gerenciar es gestio-
nar la complejidad de nuestro
mantener el
equilibrio
Un buen gestor
debe seguir de
cerca varias activi-
dades diferentes.
incorporar
procesos
Profesionalizar la
empresa implica
cambiar la intuición
por el método.
el capital
humano
El gestor y los pro-
cesos deben lograr
sacar lo mejor de
cada persona.
claves de
gestion
Fernando Preumayr
Profesor de Comportamiento Humano
en el Programa de Agronegocios de la
Universidad Austral.
esunmitopensar
quesepuedecrecer
ordenadamente,
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crita, solo en nuestra cabeza,
ahora deberá comunicarse y pa-
ra ello hacerse bien explícita. De
una idea a un plan de trabajo
concreto, de mis monólogos a un
diálogo con mi equipo de traba-
jo. Reuniones y horas de trabajo
en pensar lo que antes se hacía
solo en la camioneta…
Los números que se llevaban co-
mo se podía a un sistema conta-
ble, a una manera de saber a ca-
da paso donde estamos parados.
Una inversión importante en un
equipo que nos ayude a mirar el
negocio de otra forma.
Los procesos, que es lo que
siempre supimos hacer para ser
buenos en lo productivo y eco-
nómico, a una serie de rutinas
que aseguren resultados. Certifi-
cación, protocolos, normas que
permitan mostrar solidez en la
manera de trabajar, en las activi-
dades clave de nuestro negocio.
Finalmente, y muy importante, la
profesionalización llega a cómo
gestionamos el capital humano.
Cómo sacamos lo mejor de la
gente con una cuota de orden y
procedimientos que serían las
“buenas prácticas de gestión de
personas”.
Transitar este camino no es sen-
cillo y las piedras más frecuentes
con las que se tropieza son las
marchas y contramarchas. Con-
siste en la dificultad de pasar del
deseo a la convicción de que hay
que hacer las cosas diferentes, y
hacerlas.
Las contramarchas producen
desgaste, desorientan a nuestra
gente y terminan por debilitar el
clima de confianza que se nece-
sita para introducir cambios. El
“si, pero no” marca la distancia
entre lo que pensamos que de-
beríamos hacer, lo que comuni-
camos y lo que finalmente deci-
dimos.
En estas transiciones se pagan
muchos de los errores, y lo que
finalmente vale es la actitud, el
comportamiento del número 1.
A él es a quien toda la empresa
observa y de él se desprende el
comportamiento de su equipo.
El proceso de delegación efecti-
va, entonces, marca el antes y el
después. La capacidad de abrir
el juego, de informar, consultar
para después delegar, es el ca-
mino. Cuando inevitablemente
crecemos, movidos por la nece-
sidad de que nuestro emprendi-
miento se expanda, nos sumer-
gimos en un mundo diferente,
exigente, apasionante, que nos
lleva a aprender a gestionar la
complejidad. En el campo. ruben berardo, adelante, junto a parte de su equipo en un lote de soja en urdinarrain.
oliver kornblihtt
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