Este documento presenta el perfil profesional de Fernando Chaves como químico farmacéutico y experto en programación neurolingüística y coaching ontológico. Además, describe su experiencia gerencial en empresas farmacéuticas de Colombia, Costa Rica y Estados Unidos. El documento también resume una presentación sobre el desarrollo de competencias a nivel profesional, gerencial y técnico en las organizaciones.

1. FERNANDO CHAVES G.
Químico farmacéutico U.N.
Practicioner Programación Neurolinguistica. UIS
Mentoring&coaching
ontológico.E.Latinoamericana.
Representante profesional de ventas.MSD.
Gerente de producto Merck Sharp Dohme .Colombia.
Gerente Regional Mercadeo .MSD. Costa Rica.
.GerenteEntrenamiento.Merck Co.Inc.Estados Unidos.
Training Manager.Pharmaceutical Detailing Services. Puerto Rico.
Gerente Regional Sales & Marketing Development.Latin America.
Gerente Pharmaceutical New Learning
Gerente C & Entertraining. Closter pharma.

2. en LA
FercoachAVES
ORGANIZACION

3. Agenda
1. Competencias Niveles
Profesional y Gerencial
2. Competencias Niveles Técnicos
3. Conclusiones

4. Responsabilidad Organizacional
y Competencias
Rol social
Autoimagen
Rasgos
Motivos
 Habilidades
 Conocimientos
Técnico Profesional Gerencial
Responsabilidad Organizacional
Competencias

5. Competencias Niveles
Profesional y Gerencial

6. I. Introducción
II. Marco Conceptual del Desarrollo
Humano en la Organización
III. Cambio Cultural
IV. Ciclos de Desarrollo de Competencias
Temas

7.  El Modelo de Desarrollo basado en competencias es
nuestro objetivo en closter.
 El Modelo de Desarrollo basado en competencias define
paradigmas sobre el desarrollo en la Organización
 Objetivos,resultados,competencias,desarrollo
,comportamientos,capacitación,entrenamiento.
 Mostrar el impacto del Programa de Desarrollo Humano
basado en competencias en la cultura de la organización
Introducción

8. Perfil de Características
Individuales
Rol Social
Autoimagen
Rasgos
Motivos
Conocimientos
Habilidades
Información acumulada
en un área particular
Demostración conductual de
experticia
La imagen que uno
proyecta hacia afuera
Sentido de identidad y
valor de una persona
Hábitos
Lo disfruto o no.

9. Marco Conceptual
Se pueden obtener buenos
resultados a corto plazo sin
desarrollo. Pero no se
obtendrán buenos resultados
sin desarrollo en el mediano
y largo plazo. Esto es
aplicable tanto al individuo
como a la organización

10. Marco Conceptual
Desarrollo Humano Gesthor
integra los
conceptos de Auto-desarrollo
y Coaching
partiendo de 1 individuo
autónomo , responsable,
comprometido y profesional.

11. Marco TODO ES CAMBIO EN EL
UNIVERSO
Las Personas pueden
cambiar,
las empresas pueden cambiar,
si lo desean !!
closteres cambio e innovacion

12. Marco Conceptual
Desempeño
cumplimiento de metas y objetivos del cargo
dentro de las políticas, principios y valores
Organizacionales.
El seguimiento al desempeño del colaborador es
responsabilidad directa del gte y debe ser
medido con frecuencia / año.

13. Marco Conceptual
Desarrollo
Es el crecimiento personal del colaborador a
través del mejoramiento en sus competencias.
El colaborador es responsable de su
auto-desarrollo con apoyo de su gte.

14. Desempeño
gte Inmediato
 Objetivos
 Resultados/corp
 Balance Scorecard
 Clima
 Liderazgo
 Capacitación y
entrenamiento
 Seguimiento y facilitación
del desarrollo
 Planes de reconocimiento
Desarrollo Basado
en Competencias
Colaborador
• Modelos de los cargos
• Evaluación 360°
• Evaluación para el
desarrollo
• Plan de desarrollo
• Coaching
• Mentoring
• O.behavior
Competitividad
del
Talento Humano
DTC
•Cumplimiento de resultados
•Potencial de Desarrollo
•Compromiso con Autodesarrollo
•Plan de back up/Rotación
Planeación
Estratégica
Misión y Visión
Cultura Organizacional
Valores y Principios
Creación Cultura de Desarrollo fundamentada en Autodesarrollo

15. Un Cambio Cultural
La Organización debe pasar de:
 desarrollo únicamente como capacitación en conocimientos y
habilidades, a concebirlo too como cambio y adquisición de
comportamientos. BO.
 Comunicación jerárquica , autoritaria a R*s de liderazgo ,
empoderantes profesionales,responsables,comprometidas
empleado- cliente :interno/externo.
 Un modelo paternalista, a un modelo que señale con claridad la
responsabilidad del colaborador por su auto- desarrollo.
 Un modelo que responsabiliza a mercadeo y training por el
desarrollo, a un modelo que responsabiliza a los gtes por el
proceso de desarrollo y los resultados de equipos de ventas.

17. Un Cambio Cultural
La organización debe tener en cuenta
 Que en el desarrollo de habilidades y conocimientos, el
impacto en resultados es de corto plazo.
 Que en el desarrollo de competencias, el impacto en
resultados es a mediano y largo plazo.

18. Evaluaciones 360º
“La mayoría de la gente cree saber
que es idónea. Por lo común se
equivoca. Con más frecuencia cree
saber en qué no lo es, y aún allí son
más los errores que los aciertos.
Hay una sola manera de
averiguarlo: El análisis
retroalimentador”
Peter Drucker

19. Auto-eficacia
En la medida
en que me
conozco
puedo manejar
mis emociones
Y desarrollar
Auto-confianza
Sensibilidad
Interpersonal
Si manejo bien
mis emociones
puedo
relacionarme
efectivamente
con otros
Impacto e
Influencia
Si me
relaciono
bien con
otros puedo
persuadir
o influir
Competencias
Gerenciales
Y puedo
desarrollar las
competencias
Gerenciales de
Liderazgo,
Dirección y
Desarrollo de
otros
Evaluación
continua
de
resultados
Definición
pautas de
crecmto
Gesthor:
Ciclo de Desarrollo
Actividades
Resultados,logros a corto y ½ plazo

20. DIRECTOR MKT
TRAINING MGER
Presentación del
Modelo de
Competencias del
cargo
Competencias
Auto-Eficacia
METRICA
.I.GESTION
Coaching
Competencias
CPC.
O.BEHAVIOR.
COACHING.
IMPLEMENTACIO
N
PPROGRAMA.EVA
L DE
DESEMPENO
Coaching
Identificación INDICES
GESTION
DEF.CARGO,F()S
PARAMETROS
Diseño del Programa BSC
Fase 1.
Fase 2.
Fase 3.
Fase 4.
Taller Competencias
Gerenciales
Coaching
Fase 5.
ESTRUCTURACION
GHESTOR
PROGR.KAPACITA
EVALUACION
DESEMPENO.
Proceso de Desarrollo de Competencias

21. Objetivo
 Establecer una competencia crítica para su mejoramiento
 Experimentar nuevos comportamientos.
 Fomentar la práctica constante de los nuevos
comportamientos.
Proceso de Adquisición
 Trabajo campo continuo rep y gte.
 Metrica desempeno.
 Aplicación a resulta2.
Metodología
 Clinica visita.
 Practica diferenciadora.
 Reflexión del Grupo
 Empoderamiento
 Aportes taller
Ciclo IMPLEMENTACION
Desarrollo de Competencias

22. Competencia
que se va
a trabajar:
Dirección
Presentación
Metodología:
Simulación
Sesión
uno
coaching
Primer Nivel
de la
competencia:
Planeación
Sesión
dos
coaching
Segundo
Nivel
Retroalimentación
Sesión
tres
coaching
Tercer-Cuarto
Nivel
Seguimiento
Corrección
Sesión
cuatro
coaching
Actividades
Ciclo de implementacion:
PRAXIS
Victorias Tempranas: deteccion de nuevas prescripciones
Δrotacion.Habitos de visita innovadora.
Quinto
Nivel
Reconocimiento
Sesión
cinco
coaching

23. Objetivo
 A traves de visitas acompañadas aplicar aperturas y dialogo
novedoso generando relaciones de alta prescripción.
 Medir el impacto del Programa de Competencias en los resultados
Proceso de Adquisición
 Aplico
 Corrijo
 Aplico
Metodología
 PHVA
Ciclo de
Aplicación de Comportamientos
a situaciones de Venta

25. Primera Visita de Venta
Impacto -Iniciativa
Sesiones de Coaching
Segunda Visita
Objetivo de mejoramiento
Sesiones de Coaching
Verificar ajuste propuesto
Sesiones de Coaching
Instauracion de nva habilidad
Sesiones de Coaching
Fases de observacion venta
Demostraciones y presentaciones
VENDEDORAS
Sesiones de Coaching
Cierre de la Venta
Sesiones de Coaching
 KNOW
COACHING
 LIDERAR TEAM
 FOLLOW FIELD
Construcción visita saler
CPC
Sesiones de Coaching
PLANEACION NVOS OBJETIVOS DE MEJORAMIENTO
Sesiones de Coaching

26. Competencias
Niveles Técnicos

27. Etapas del Proceso:
1. Definición del por qué del desarrollo de habils de
vtas,coaching y plan de mejoramiento.
2. Definición Gte con c/rep tema de mejoramiento.
3. File con observaciones,objetivos ,planes y
resultados por visita.
4. Elaboración del programa de entrenamiento de
acuerdo con los resultados de la evaluación.
5. Ejecución del programa de entrenamiento.
6. Evaluación in situ..
7. El proceso se realiza hasta el logro de destrezas
de venta exigidas soportadas en prescripciones,
resultados,con plazos prudentes y decisiones
gerenciales. .

28. Conclusiones
1. Definir con la alta dirección la visión de impacto
de las competencias en el desarrollo humano.
2. Orientar al colaborador en el proceso de asumir
su propio desarrollo.
3. Capacitar a los Gtes en como apoyar el desarrollo
de sus colaboradores.O.Behavior,coaching,CPC.
4. Documentar permanentemente los avances del
proceso.
5. Informar permanentemente a la alta dirección de
los avances de proceso con el fin de mantener el
foco en la visión definida.