El documento describe el proceso de mentoring. Explica que el mentoring es un proceso de aprendizaje personal mediante el cual una persona asume la responsabilidad de su propio desarrollo profesional a través de una relación personalizada con un mentor. El mentor comparte su conocimiento y experiencia para ayudar al mentorado a desarrollar nuevas perspectivas y todo su potencial. El documento también describe las diferentes fases para implementar un programa de mentoring en una organización y los roles de los mentores y mentorados.

1. MENTORING
Equipo 1:
Bernal Sánchez Abraham
López Hernández Jorge
Rojas Arce Gustavo
Perdomo Bonilla Alfonso

2. ¿Qué es el Mentoring?
• El Mentoring es un proceso de aprendizaje
personal por el que una persona asume la
propiedad y la responsabilidad de su propio
desarrollo personal y profesional.
• Para ello, se establece una relación
personalizada dirigida por el mentorizado a
través de la cual el mentor invierte su tiempo,
comparte su conocimiento y dedica su
esfuerzo para que el mentorizado disponga
de nuevas perspectivas, enriquezca su forma
de pensar y desarrolle todo su potencial
como persona y como profesional.

3. LO QUE SE PRETENDE CON EL
MENTORING:
• Con el mentoring, el profesional se desarrolla
por sí mismo.
• El mentor ejerce de inspirador, de estimulador.
• Se pasa de la formación en el conocimiento al
aprendizaje por los comportamientos.

4. ¿Por qué el mentoring es
diferente?
• Es una relación personalizada, uno a uno en el
sentido literal de la expresión.
• Está dirigida por el mentorizado, que se
responsabiliza y gestiona su proceso de
aprendizaje y va definiendo la evolución de sus
necesidades.
El mentor invierte su tiempo, comparte sus
conocimientos y dedica su esfuerzo. Se ocupa
y preocupa, es decir, se compromete
personalmente a que el profesional se
desarrolle.

5. Similitudes Mentoring - Coaching
• Entre otras cosas, tienen en común lo
siguiente:
• El “aprendiz” no recibe el conocimiento, lo
descubre
• El “maestro” no enseña, es un facilitador
• El “aprendiz” reconoce y respeta la
sapiencia del “maestro”
• El “maestro” sabe y acepta que “el
aprendiz” lo puede superar

6. Diferencias Mentoring - Coaching
Concepto Mentoring Coaching
Enfoque Individual Rendimiento
Papel
Facilitador sin
agenda Bajo metas y objetivos
Relación Auto Selección En función del trabajo
Fuente de
influencia Valor percibido Posición
Devuelve a la
persona
Afirmación /
aprendizaje
El trabajo en equipo y
rendimiento
Campo de
acción Vida
Tareas relacionadas con una
actividad laboral

8. DIFERENCIA ENTRE COACHING Y MENTORING

9. • Fase 0. Comunicación y marketing
interno.
• El objetivo de esta fase es implicar a todos los niveles
directivos de la empresa, y para ello hay que explicar
adecuadamente los objetivos del proyecto, a quién va
dirigido y cómo puede participarse en el programa, de
manera que resulte atractivo la participación de los
futuros mentores y mentorados, contando con el apoyo
de la estructura de mando de la organización, evitando
los posibles efectos negativos para los que no puedan
participar. Conviene explicitar la voluntariedad del
proceso para todos los participantes.

10. • La Fase 1 establece la hoja
de ruta del proyecto
• Mediante lo que denominamos el kit del mentor que incluye la
guía del mentor, el número y frecuencia de las sesiones, así
como los protocolos de funcionamiento a lo largo del
programa. También se le facilitan al mentor las herramientas
a emplear, si lo precisa, a lo largo de las sesiones del
mentoring

11. • La Fase 2 consiste en la identificación y
asignación entre mentores y
mentorados.
• Sobre el mentor recae el mayor peso de todo programa de
mentoring, por ello hay que definir con claridad, teniendo en
cuenta los roles que ha de desempeñar, el perfil del mentor,
es decir las habilidades y competencias que le son
requeridas para la buena marcha del programa. Algo
parecido hay que hacer con el perfil del mentorado.
• Por último, hay que asegurar una buena asignación entre
mentor y mentorado, de manera que si alguno de ellos
percibe que no hay “química”, puedan cambiar libremente, sin
trastorno para ambos ni para el programa.

12. • La Fase 3 es la fase de formación y
entrenamiento,
• En particular, para que los mentores puedan
desempeñar adecuadamente los roles esperados,
pues ya se ha dicho que sobre estos recae la
mayor parte del peso del proceso. No obstante, es
bueno que los mentorados tengan una sesión corta
de entrenamiento para entender el proceso de
mentoring y lo que pueden sacar de él y los
comportamientos esperados, sobre todo de
proactividad y aprovechamiento del programa.

13. • La Fase 4 es la de seguimiento del
proyecto.
• Gestionar un programa largo en el tiempo con una alta carga
de trabajo y responsabilidades es una tarea difícil, tanto para
los mentorados como sobre todo para los mentores. Por eso
hay que graduar muy bien la carga que va a recaer sobre los
mentores.
• Además, hay que tener en cuenta que el mentoring es una
herramienta muy eficaz de desarrollo pero que mal
implementada puede quedar invalidada para
futuras aplicaciones. Por esta razón, es necesario realizar
acciones de seguimiento y evaluación a lo largo del proceso,
que permitan detectar problemas e implantar las medidas
correctoras a tiempo. Unas sesiones de coaching a los
mentores, debidamente espaciadas a lo largo del programa
suelen ser una ayuda extremadamente valiosa.

14. • La última fase, la Fase 5, es la de
evaluación del programa.
• A este fin habrá que definir previamente los indicadores de éxito para
luego valorar los resultados tanto por parte de los mentores como de
los mentorados como de otros actores organizacionales, de los
distintos elementos que han integrado y participado en el proyecto.
• Este es el esqueleto para la implantación, pero también coexisten
una serie de herramientas que ayudan en el buen funcionamiento del
proceso: la existencia de foros para mentorados, información de
respaldo en la intranet para mentores, actividades paralelas que
facilitan y permiten dar visibilidad al trabajo de los mentores, etc.
• En definitiva, un buen programa de mentoring resulta de gran ayuda
para desarrollar el talento en la organización y permite además que los
directivos que ejercen como mentores puedan desplegar y mejorar sus
capacidades de desarrollo como líderes de sus equipos y de las
personas que los integran.

15. ¿Qué logra el Mentor de este
proceso?
• Supera un reto profesional
• Practica habilidades de escucha.
• Obtiene cierto reconocimiento.
• Amplía sus horizontes
• Logra incluso más que el Mentorizado.

16. HABILIDADES DEL MENTOR:
• SER UN BUEN CONSEJERO.
• CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN.
• SABER DE COMUNICAR.
• PROPORCIONAR ADECUADO
FEEDBACK.

17. PERFIL DEL MENTOR
Un mentor es una persona que:
 Ayuda
 Asesora
 Guía
a otra en su evolución profesional y personal para conseguir
alinear sus:
 Comportamientos
 Conocimientos
 Habilidades
con los valores corporativos de la organización.

18.  Dispone de una experiencia relevante y de prestigio en su propia carrera
profesional y mantiene intacta la pasión por aprender.
 Es un profesional que ha asumido diferentes funciones, con probados
éxitos en el trabajo en equipo y en la cuenta de resultados.
 Conoce las distintas carreras del grupo para orientar a sus mentorizadas.
 Desea compartir su experiencia profesional y enriquecer a la mentorizada
a través de la enseñanza de los valores corporativos, y en particular del
valor igualdad.

19. EFICACIA DEL MENTORING EN IGUALDAD
 Mejoras que se observan en las mentorados:
 Mejora el nivel de motivación del mentorado
 Mejora las habilidades y el conocimiento
 Desarrolla el talento para el liderazgo
 Facilita la transición a nuevos puestos
 Facilita el conocimiento de la organización
 Despierta el apetito por el éxito y la consecución de
resultados.
 El mentor al hacer hincapié en la aproximación como
persona al mentorado le ayuda a desarrollarse en su vida
personal.

20. Para poder desarrollar la 4 Visiones del mentor que engloba en
su perfil:
Asesoramiento
Entrenamiento
Tutorización
Consejo
HABILIDADES NECESARIAS EN UN
MENTOR

21.  ES FUNDAMENTAL PONER FOCO EN:
 Empatía
 Escucha Activa
 Feedback
 Confianza
 Inspirar y Desarrollar Carreras
 Suscitar Insight, toma de conciencia

22. ¿QUÉ COMPORTAMIENTOS HA DE TENER
UN BUEN MENTOR?
 La voluntad de mantener las conversaciones con el mentorado en
condiciones de la mas estricta confidencialidad.
 Escucha empática.
 Querer compartir las experiencias y el aprendizaje de buen grado,
de forma apropiada.
 Dispuesto a reflexionar y desarrollar insights en el mundo del
mentorado – y estar preparado para compartirlos

23.  Capaz de actuar como caja de resonancia en asuntos personales y
confidenciales.
 Capaz de retar con fuerza pero con tacto y comprensión al
mentorado.
 Capaz de dar un feedback abierto y constructivo, cuando sea
apropiado.
 Animar a la mentorado a tomar el control de su destino – a encontrar
el coraje a poner en práctica todo su potencial.
UN BUEN GRADO DE AUTO-CONCIENCIA POR PARTE
DEL MENTOR SIEMPRE FACILITA EL DESPLIEGUE DE
ESTOS COMPORTAMIENTOS.

24. ¿CÓMO SE PUEDE AYUDAR AL MENTOR EN SU
CAMINO?
 Apoyo de la Alta Dirección al programa
 Dando información sobre el programa explicando:
Los porqués del programa.
La finalidad del programa.
La confianza de la organización que deposita en los Mentores.
 Formándoles en algunas de las habilidades necesarias.

25.  Definiendo un proceso/protocolo de actuación para
el programa que conste de:
Nº de sesiones a realizar según perfiles de las
mentorado.
Duración de las sesiones.
 Periodicidad de las sesiones.
 Facilitando un kit de herramientas que pueda servir
de apoyo:
Explicando que herramientas aplicar en cada
sesión.
Dar unas pequeñas guías para su interpretación.

26.  Ofreciéndole apoyo inter-sesiones:
 Para comentar posibles estancamientos y
avanzar en el camino correcto.
 Para analizar el enfoque del proceso
 Para analizar las expectativas del mentorado
 Para analizar las barreras que han salido
 Para analizar las ambiciones que tenga el
mentorado

27.  Realizar sesiones de control para comprobar
el avance del programa.
 Qué las asignaciones Mentores-mentorado se
hagan con cierto criterio.
 Recomendable que el mentorado no dependa
jerárquicamente del Mentor (lo llevan peor los
mentorado).
NO CAER EN EL ERROR DE PENSAR QUE AL SER
DIRECTORES/DIRECTORAS LO TIENEN QUE SABER HACER
CADA UNO A SU MANERA

28. ¿QUÉ DEBE HACER EL MENTOR PARA QUE EL MENTORING SEA UN ÉXITO?
 Explicar al mentorado cuáles han
de ser las bases de la relación.
 Ha de aclarar, antes de la primera
reunión, sus expectativas sobre el
programa.
 Hacer pensar al mentorado en su
desarrollo a largo plazo: ¿cuáles
son sus metas y aspiraciones
actuales? ¿incluyen llegar a ser
directora? ¿directora ejecutiva?
¿no ejecutiva?

29.  Que el mentorado intente clarificar qué
sería o a qué se parecería para ella el éxito
personal. ¿qué implicaría? ¿cuáles son los
parámetros? ¿cuáles son los pasos claves
a dar en esa dirección?
 Que el mentorado defina las barreras, que
le pueden dificultar el éxito que ella es
capaz de identificar ahora y a medio plazo
 Pensar en lo que le gustaría obtener del
mentoring: ¿de qué maneras el mentor
podría ayudarle mas? ¿dónde habría que
poner el foco para conseguir la mayor
ventaja?
 Decidir cómo va ella a evaluar lo que
consigue del proceso de mentoring

30. ¿QUÉ GANA EL MENTOR CON LA EXPERIENCIA?
 El mentoring es una carretera de dos
direcciones y aunque el balance de ganancias
se inclina fuertemente a favor del mentorado –
pues ese es el propósito de la relación – sin
embargo, hay ciertos beneficios para el
mentor, que pueden resumirse así:
 la satisfacción de saber que su sabiduría y
experiencia arduamente conseguidas, se
ponen al servicio de una nueva generación
de gente.
 Un desarrollo de nuevos insights por parte
del mentor, resultado frecuente y quizá
sorprendente, pero bien recibido,
 Participar en un programa corporativo .

31. Bibliografía
• Whetten, David. Desarrollo de Habilidades
Directivas. Editorial Pearson, Octava Edición.