Este documento presenta los métodos de control de proyectos, incluyendo gráficas de avance y rendimiento. Explica cómo crear cuadros de avance para monitorear el progreso de actividades y procesos. También describe procedimientos para evaluar retrasos y absorberlos a través de holguras o compresión de actividades, minimizando el impacto en el cronograma general. Finalmente, resume métodos como PERT y Gantt, así como el uso de software para la administración de proyectos.

1. Instituto Tecnológico Superior
de Villahermosa
Materia: Administración de Proyecto.
Unidad IV
Control del Proyecto
Docente: Guadalupe Guzmán Rejón
Integrantes:
Jeremy Peniel Bartolon Torres
Antonia Nayke Caraveo De La Torres
Luis Felipe Trinidad Trinidad
Sixto Pérez Sosa
Fecha: 22 DE MAYO DEL 2017

2. 2
Índice
Pág.
INTRODUCCIÓN 3
UNIDAD IV CONTROL DEL PROYECTO
4.1 MÉTODOS DE CONTROL
(GRÁFICA DE AVANCE Y GRÁFICA DE RENDIMIENTO). 4
GRAFICAS DE AVANCE 4
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN 7
ABSORCIÓN POR HOLGURA 8
ABSORCIÓN POR COMPRESIÓN 8
CUADRO DE EVALUACIÓN 8
GRAFICAS DE RENDIMIENTO 11
4.2 CIERRE DEL PROYECTO
(INFORME Y RETROALIMENTACIÓN) 13
EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DE PROYECTO 14
4.3 MÉTODOS PARA EL CONTROL DE PROYECTOS
Y USO DE SOFTWARE O PROGRAMAS DE CÓMPUTO
PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO. 17
EL MÉTODO PERT 17
LOS GRÁFICOS GANTT 19
USO DE SOFTWARE O PROGRAMAS DE
CÓMPUTO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO. 20
CREAR UN INFORME DE PROYECTO CONPROJECT 21
CONCLUSIÓN 22
BIBLIOGRAFÍA 23

3. 3
INTRODUCCIÓN:
En este trabajo se busca explicar muchas cuestiones que se aplican en la
realización de un proyecto como lo es el correcto control y monitoreo de los recursos
en obra, es parte importante de cualquier proyecto en construcción, debido a que
con este seguimiento de avance y rendimiento de las actividades, se tienen que ir
revisando y en su caso, reprogramando cada una de ellas para que se logren
alcanzar los objetivos.
El avance de obra según el programa, se tiene que ir cumpliendo según las metas
propuestas de entrega y desempeño. En el control del proyecto es necesario
determinar con precisión tanto el avance de cada una de las actividades como el
que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de
graficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y el efecto
se utilizaran dos clases como se mencionara en este trabajo. Las cuales son:
 Gráfica de Avance.
 Gráfica de Rendimiento.

4. 4
4.1. MÉTODOS DE CONTROL (GRÁFICA DE
AVANCE Y GRÁFICA DE RENDIMIENTO).
GRAFICAS DE AVANCE
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido
por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus
actividades a tiempo, es necesario que tengan su gráfica de control en donde
puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento.
Esta gráfica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto.
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las
actividades mostrando en dónde se encuentran las holguras totales, para que el
responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo.
Necesitamos también un cuadro de avance del proceso con los siguientes datos y
se llena de la siguiente manera:
A. Con la información original del supervisor:
1. Anotar el día de la información.
2. Indicar el número de la actividad informada.
3. Expresar, en tanto por uno, el avance de la misma.
B. A continuación se procesan los datos anteriores en las columnas siguientes:
4. Tomar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y anotarlo
en esta columna.
5. Hacer la conversión con el factor (fa) calculado previamente.
6. Anotar el total acumulado de las actividades terminadas.
7. Suma de las columnas 5 y 6 que representan respectivamente el avance de la
actividad en operacióny el total acumulado de actividades terminadas en el proceso.

5. 5
Esta columna indica, por tanto, el total de avance en el proceso en el día de la
información.
8. Calcular el avance diario programado, dividiendo la unidad entre el número total
de días de duración de las actividades componentes del proceso y acumular dicho
resultado.
9. Dividir el avance logrado entre el avance programado para medir el rendimiento
del proceso. Columna 7 entre columna 8.
Veamos, en el ejemplo base, cómo se realizan las actividades del proceso A.
Proceso A
Este proceso constar de cinco actividades que duran 15 días. Si recordamos que el
valor de la unidad de avance del proyecto (D-a) es igual
a=
1.00
66
= 0.01515,
Entonces este proceso representa el 15 x 0.01515 = 0.2272 (22.72%) de avance en
el proyecto. Como esta cantidad 0.2272 representa el 100% de avance del proceso,
entonces el factor de conversión del porcentaje de avance del proyecto a proceso
(fa) será:
0.2272: 1.00 : : n : fa
De esta manera, el porcentaje que aparece en la columna 9 del cuadro de avance
del proyecto y transferido a la columna 4 del cuadro de avance del proceso, puede
convertirse, con este factor, en el avance logrado en la actividad en función de este
proceso.
Este proceso A consta de cinco actividades con una duración de 15 días. Su unidad
de avance programada será, por tanto, a
Como sólo se trabaja una unidad de avance por día, este será el avance acumulado
diariamente que se programe en la columna 8 del cuadro de avance del proceso.
Proceso B
Este proceso consta de cinco actividades de duración total de 17 días, por lo que
su contribución al avance del proyecto es de 17 x 0.01515 = 0.2576.

6. 6
El factor de conversión (fa) del porcentaje de avance del proyecto al porcentaje de
avance del proceso es:
Que acumulado servirá para hacer las anotaciones de la columna 8 del cuadro de
avance del proceso.
Proceso C
El proceso C, se compone de seis actividades con una duración total de 17 días y,
por tanto, el factor de conversión (fa) y el factor de avance diario (D-a) programado
son los mismos que los del proceso B anterior.
La cuenta del avance programado se interrumpió al día 6 con 0.3533 hasta el día
11, en que continúa con la actividad 5.
Proceso D
Este proceso D, con las actividades 9, 10 y 11 tiene, igual que los dos procesos
anteriores, una duración de 17 días, por lo que los factores de conversión y de
avance son los mismos.
El cuadro de avance del proceso aparece en la tabla del cuadro de avance del
proceso D.

7. 7
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN
Cuando las actividades se adelantan en su ejecución a las fechas programadas,
generalmente no modifican sus costos directos y en cambio sí disminuyen los costos
indirectos. En términos generales podemos decir que benefician los resultados de
los presupuestos al terminar las actividades antes de la fecha programada. También
es sencilla la decisión para adelantar la actividad siguiente a aquella terminada con
anticipación y sólo debe investigarse la posibilidad de hacerlo en cuanto a tener en
ese momento los recursos humanos y materiales que se requieren.
Tratándose de retardos, la evaluación y la decisión no son tan sencillas porque, por
regla general, se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierde la
disponibilidad del tiempo, por lo que hay necesidad de tener un procedimiento de
evaluación que permita determinar todas las consecuencias de un retraso en una
actividad del proyecto
Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no existan
éstas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las actividades.

8. 8
ABSORCIÓN POR HOLGURA
Multiplicar el tiempo programado de ejecución e por el tanto por uno de la cantidad
de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para
terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo
disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la
holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como sigue:
ABSORCIÓN POR COMPRESIÓN
Se multiplica el tiempo óptimo o por lo tanto por uno del volumen del trabajo
pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para
terminar la actividad en condiciones óptimas es decir, con la máxima aceleración.
Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no se retrasará el
proyecto, pero si es mayor, la diferencia será la cantidad de tiempo que retrasará el
proyecto, excepto que se pueda comprimir una actividad posterior a la actividad
retrasada dentro del proceso.
CUADRO DE EVALUACIÓN
Todas las actividades que se retrasen o que se cambien en alguna forma los
tiempos de iniciación o terminación programados deben analizarse mediante un
cuadro de evaluación como el siguiente:
Las columnas de este cuadro se llenaran con los siguientes datos:
1.Anotar el día de la información.
2. Indicar los números de las actividades que sufren variaciones en el programa.
3. Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al día que se informa,
expresado en tanto por uno.
4. Porcentaje de trabajo pendiente de realizar, igual a la cantidad menos la
cantidad anotada en la columna e.
5. Tiempo de ejecución e programado por la actividad, de acuerdo con la red
aprobada.
6. Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciación.

9. 9
7. El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto de
multiplicar el tiempo de ejecución (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4).
8. El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferencia entre el tiempo
programado (5) y el tiempo transcurrido (6).
9. El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo disponible
(8).
10. Anotar los días de holgura total calculados para la actividad.
11. Determinar la cantidad de días de holgura que serán necesarios para cubrir el
faltante de tiempo de la columna 9. Se usarán siempre días completos para cubrir
fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modificación en la matriz de
información. La cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se aumentará
al tiempo disponible 8 en los días siguientes hasta la terminación de la actividad.
12. La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original (19) y la
holgura usada (11).
13. Anotar el tiempo óptimo o de la actividad en ejecución.
14. El tiempo óptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por uno
de trabajo faltante (4) por el tiempo óptimo (13).
15. Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la actividad
es menor que el tiempo disponible (8) se anotará un cero en esta columna; en
caso contrario se anotará la diferencia que representa el tiempo faltante para
terminar la actividad aún después de su compresión.
16. Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de información.
17. El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo
óptimo (13).
18. Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4.
19. El costo de la compresión de la actividad es igual al producto de multiplicar la
pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que falte
de realizar (18). Este costo se aumentará al costo normal para obtener el costo
total de la actividad.
20. Si existe faltante de tiempo (15) después de comprimir la actividad retrasada,
debe recurrirse a una actividad posterior en el mismo proceso. En este caso se
debe anotar el número de la actividad afectada en esta columna.
21. Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de
información.
22. Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de acuerdo con la
matriz de información.
23. Determinar la cantidad necesaria de comprensión de la actividad afectada para
absorber el faltante de tiempo de la columna 15. El máximo de compresión de la
actividad afectada debe obtenerse de la matriz de información. En el caso de que
este tiempo comprimido no fuera suficiente, debe comprimirse otra u otras
actividades del mismo proceso y si no hubiera disponibles, este faltante representa
la cantidad de tiempo que retrasará la terminación de todo el proyecto.
24. El costo de la compresión de la actividad afectada es igual al producto de

10. 10
multiplicar la pendiente (21) por el tiempo comprimido (23).
25. El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las
columnas 19 y 24.
26. Anotar en esta columna las modificaciones que deban hacerse al programa.
Se sugieren los siguientes símbolos:
a) HT-2 (14) Ocupar dos días de holgura total para terminar la actividad 14.
b) HT-1 (18) (23) (25) Ocupar un día de holgura total para terminar la actividad 18
y restar un día de holgura total, en la matriz de información, a las actividades 23 y
25.
c) Co-1 (5) Comprimir un día la actividad 5. En todo caso se realizará la actividad
en las condiciones óptimas para acelerar el trabajo faltante. El tiempo señalado
sólo sirve para la programación, pero es difícil señalar el grado de aceleración, por
lo que es preferible aplicar la máxima.
d) Co-2 (7) (15) Comprimir el trabajo faltante de la actividad 7 en dos días y la
misma cantidad para la actividad 15. En este caso la actividad 15 se iniciará dos
días después de la fecha programada para terminarse al día programado.
e) Co-1 (10) 3 (12) Comprimir la actividad 10 un día y tres días la actividad 12.

11. 11
GRAFICAS DE RENDIMIENTO
La grafica de rendimiento nos sirve para observar el ritmo de velocidad de trabajo
al mismo tiempo que las metas parciales se van logrando con el transcurso del
tiempo.
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y la abscisa los días de
duración del proyecto más la tolerancia calculada. En esta grafica se señala la meta
final que se encuentra sobre el renglón del 100% de eficiencia y las coordenadas
del tiempo final del proyecto.
Esta información se procesa en el cuadro de avance del proyecto que se muestra a
continuación.
a. En el momento de recibir información de avance real:
1. Se anota el día de la información.
2. Se expresan los números de las actividades realizadas.
3. Se anotan los porcentajes.
4. Se anota el total acumulado de las actividades terminadas con anterioridad.

12. 12
b. Después de hacer la anotación anterior, se calcula lo siguiente:
1. Indicar los días programados de ejecución para cada actividad informada.
2. Se determinan los recíprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen
del trabajo o carga correspondiente a cada día.
3. Se señalan los días transcurridos en cada actividad de acuerdo con el
programa, y no con los días transcurridos en el avance.
4. Se multiplican los valores para obtener el porcentaje del trabajo, que deben
cumplirse conforme el programa, para cada actividad.
5. Se calcula el factor del avance total por actividad multiplicado por el factor de la
unidad de avance por el número de días programados.
6. Se ajusta el porcentaje de avance en el proyecto con el porcentaje real de la
actividad. Esto se multiplica por el porcentaje de actividad de la columna por el
porcentaje del factor de avance total.

13. 13
4.2 Cierre del Proyecto (Informe y
Retroalimentación)
El cierre del proyecto es la culminación del proceso proyectual, y el momento de
hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte lo bien o mal que se ha
terminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos previstos. Cuando
finalizan las actividades que forman parte del alcance de un proyecto, dicho
proyecto termina, llega a su fin.
En ese momento se actualiza la información intermedia del mismo, técnica y
administrativa, y se procede al cierre contable del proyecto. Para poder cerrar un
proyecto, es necesario que realmente se haya finalizado el mismo, es decir: Desde
el punto de vista técnico, es preciso que todas las actividades se hayan finalizado
por completo.
No es posible cerrar (correctamente) un proyecto si, por ejemplo, queda pendiente
un periodo de garantía, o el Cliente no ha confirmado que es de su agrado y por
tanto puede solicitar modificaciones. Desde el punto de vista administrativo, es
preciso asegurarse de que no se va a incurrir en costes adicionales (facturas
pendiente, material a reponer, etc.), y de que se han facturado todas las cantidades
pertinentes al Cliente (aunque, desde el punto de vista contable, no se haya cobrado
todavía).
Una vez finalizado el proyecto, parece evidente la necesidad de analizar los
resultados y capitular el curso de los hechos para hacerse una idea clara de los
objetivos cumplidos, de los que no se han alcanzado, y de la utilidad futura, en otros
proyectos, del trabajo realizado.
Incluye:
 Informe Económico.
 Informe de situación final.
Informe Económico: Resume los datos contables más significativos del proyecto
sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos).
Informe de Situación Final: Descripción general, en lenguaje no técnico, del ciclo
de vida del proyecto, desde la adjudicación hasta el cierre contable.
Debe contener:

14. 14
 Datos básicos del proyecto (nombre, responsable, du
 ración, presupuesto, etc.).
 Descripción general de los hechos más significativos del mismo
(modificaciones, dificultades, medidas para resolverlas, relaciones con
terceras partes, posibles acciones futuras).
 Cualquier otra información de interés.
Evaluación y retroalimentación de proyecto
La facturación de cualquier proyecto es obligatoria:
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura.
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos)
se factura. Por dos motivos; en primer lugar por el efecto de organización y
control, y en segundo lugar, por la detección de abusos (facturación interna
controlada).
Los conceptos utilizados con mayor frecuencia (por estos autores) es la Evaluación
de proyectos, se presentan a continuación:
 La evaluación de proyectos se entenderá como un instrumento o herramienta
que provee información a quien debe tomar decisiones de inversión.
 El proceso de evaluación consiste en emitir un juicio sobre la bondad o
conveniencia de una proposición, es necesario definir previamente el o los
objetivos perseguidos.
 La evaluación de proyectos es un instrumento que ayuda a medir
objetivamente ciertas magnitudes cuantitativas resultantes del estudio del
proyecto; para medir objetivamente las premisas y supuestos estas deben
nacer de la realidad misma en la que el proyecto estará inserto y en el que
deberá rendir sus beneficios.
 La evaluación busca cuantificar el impacto efectivo, positivo o negativo de un
proyecto, sirve para verificar la coincidencia de las labores ejecutadas con lo
programado, su objeto consiste en “explicar” al identificar los aspectos del
proyecto que fallaron o no, si estuvieron a la altura de las expectativas.
Analiza las causas que crearon esta situación, también indaga sobre los
aspectos exitosos. Con el fin de poder reproducirlos en proyectos futuros, ya
sean de reposición o de complementos.
 La evaluación de proyectos es un proceso que procura determinar, de la
manera más significativa y objetiva posible, la pertinencia, eficacia, eficiencia
e impacto de actividades a la luz de objetivos específicos.

15. 15
 la evaluación de proyectos surge de la necesidad de valerse de un método
racional, que permite cuantificar las ventajas y desventajas que implica
asignar recursos escasos, y de uso optativo a una determinada iniciativa, la
cual necesariamente, deberá estar al servicio de la sociedad y del hombre
que en ella vive.
En conclusión, la evaluación de proyectos es un proceso que permite emitir un
juicio sobre la conveniencia del proyecto. Este criterio esta presente en cada
etapa del ciclo de proyecto.
Al igual que en las etapas, en cada fase se realiza una evaluación de acuerdo a
sus características.
La etapa de Pre-inversión consta de las siguientes fases.
En la etapa de inversión también se realiza el proceso de evaluar en cada una de
sus fases. La etapa de inversión consta de las siguientes fases:

16. 16
Como se puede apreciar, el trabajo de evaluación se encuentra en todo momento,
cada etapa tiene su forma de evaluar. En la etapa de Pre-inversión, la evaluación
es realizada en las distintas fases, comenzando por la concepción de la idea y
terminando en la factibilidad del proyecto. En esta etapa la Evaluación suele ser
llamada “Evaluación Ex-ante”
En la etapa de inversión la evaluación se da tanto en el diseño definitivo como en
el Montaje y Operación del proyecto. En esta etapa la Evaluación suele ser
llamada “Evaluación Ex-Post”
El camino al éxito de nuestros proyectos, solo se conseguirá siendo imparciales a
los datos o resultados que otorgue la Evaluación correspondiente, adicionalmente
se necesita cambiar algunos paradigmas tradicionales y desarrollar un sistema de
control adecuado de este modo se conseguirá el éxito

17. 17
4.3 Métodos para el control de proyectos y uso de
software o programas de cómputo para la
administración de proyecto.
EL MÉTODO PERT
Representación mediante un grafo
Del conjunto de actividades de un proyecto
Respetando las relaciones de precedencia entre estas actividades
Las actividades se representan por flechas
Los círculos representan nodos o finales de etapas
Actividades o tareas
Etapas o nodos
Un grafo es una representación de un proceso por medio de arcos (si son orientados
podemos hablar de flechas) y círculos: nodos.
Hay varios tipos de PERT, el probabilístico es especialmente útil.
El PERT se utiliza por 1ª vez para programar la construcción de los proyectiles
Polaris en EEUU, en los 50, en la que participaban más de 400 empresas
subcontratadas, y suponía un sinfín de tareas y RRHH.
Se consiguió un ahorro de tiempo importante.
Hay un solo nodo de inicio del proyecto y uno de final
2 actividades no pueden compartir los mismos nodos de origen y destino
El caso anterior se soluciona con una flecha ficticia
Hay sólo otra razón para una ficticia: distinguir precedencias

18. 18
Los nodos se numeran de izquierda a derecha y de arriba abajo teniendo en cuenta:
No puede numerarse un nodo si le llegan actividades de nodos aún no numerados

19. 19
LOS GRÁFICOS GANTT
En unos ejes de coordenadas se representan las actividades de un proyecto en
forma de barras con la extensión de su duración.
En las ordenadas se representan las actividades. Teniendo en cuenta precedencias.
En las abscisas el tiempo.
Sirve para calcular la duración del proyecto y para el control del mismo.

20. 20
Uso de software o programas de cómputo para la
administración de proyecto.

21. 21
Crear un informe de proyecto con Project
Con Project 2013, podrá crear y personalizar informas gráficos muy llamativos
utilizando los datos de cualquier proyecto y sin necesidad de recurrir a ningún otro
software. A medida que trabaje en el proyecto. Los informes cambiaran para reflejar
la información más reciente, sin necesidad de actualizar mensualmente. Consulte
una lista de todos los informes y como puede usarlos.
1. Haga clic en la pestaña informe.
2. En el grupo Ver informe, haga clic en el tipo de informe que clase y elija un
informe concreto.
Por ejemplo. Para abrir el informe información general del proyecto, haga clic en
informe > Paneles de información > Información general del proyecto.
El informe información general del proyecto combina gráficos y tabla para mostrar
en qué punto se encuentra cada fase del proyecto, los próximos hitos y las tareas
cuya fecha de vencimiento ya se ha cumplido.
Project proporciona docenas de informes que pueden usar directamente, pero no
por eso debe sentir que tiene opciones limitadas. Puede personalizar el contenido
y el aspecto de cualquier informe, o bien crear uno nuevo desde cero.

22. 22
Conclusión
En este trabajo final de la materia se busca saber cómo utilizar o como saber qué
es lo que se lleva a cabo en la realización de un proyecto, el avance del proyecto
ya que es muy importante; como quedó demostrado anteriormente en esta
información recapitulada, el correcto uso de la información para obtener datos
precisos debe ser lo más claro posible, para que haya un mejor entendimiento entre
todos los miembros del equipo, para cumplir con las metas establecidas en tiempo,
costo y calidad; ya que el monitoreo simplemente va a ayudar a que se cumpla
dichas metas establecidas en un proyecto que se esté realizando.

23. 23
Bibliografía
 https://administracion0de0proyectos.wordpress.com/unidad-iv/
 http://industrialopusnova.blogspot.mx/2016/10/cierre-del-proyecto-informe-y.html
 Adams, John R. et al., Principles of Project Management, Project Management
Institute, 1997.
 Ambler, S. y R. Jeffries, Agile Modeling, Wiley, 2002.
 Arreola Rubalcava, Eduardo y Agustín Zambrano Brambila, Manual del usuario.
Método 52 de formulación y evaluación de proyectos, 2007.
 Beck, K. et al., “Manifesto for Agile Software Development”, 2001,
http://www.agilemanifesto.org Booch, G., Object Oriented Analysis and D
 https://www.google.com.mx/search?espv=210&es_sm=122&sclient=psy-
ab&q=4.1+metodos+de+control+grafica+de+avance+y+grafica+de+rendimiento&o
q=4.1+MET&gs_l=serp.1.0.0l2j0i22i30l8.1598760.1609774.1.1614579.53.17.1.0.0.
5.1077.6537.2-
6j0j1j4j0j2.13.0....0...1c.1.32.serp..44.9.3167.AKesudHu4uQ&psj=1&biw=1241&bih
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 Pressman, R., Ingeniería del software. Un enfoque práctico, 6a. ed., McGraw-Hill,
2006.